Uma breve histria de tomada de deciso

Leigh Buchanan e Andrew O'Connell

O homem est sempre buscando novas ferramentas e novos modos de
pensar para ajud-lo a decidir. Da interpretao das vsceras de
animais inteligncia artificial, o caminho percorrido longo e
inusitado
Em meados do sculo passado, Chester Barnard, executivo aposentado do
setor de telefonia e autor de As Funes do Executivo, inseriu a expresso
"tomada de deciso", tpica do vocabulrio da gesto pblica, no mundo dos
negcios. Ali, ela passou a substituir descries mais limitadas omo
"alocao de recursos" e "definio de polticas".
A chegada desta expresso mudou o modo como o administrador via aquilo
que fazia e gerou uma nova firmeza no agir, um desejo de concluso, diz
William Starbuck, professor residente da Charles H. Lundquist College of
Business, da University of Oregon. "Definio de polticas pode ser algo
interminvel, e sempre vai haver recursos a alocar", explica. "J 'deciso'
implica o fim das deliberaes e o incio da ao."
Barnard e outros tericos depois dele, como J ames March, Herbert Simon
e Henry Mintzberg, lanaram as bases do estudo da tomada de deciso na
administrao. Mas o processo decisrio em empresas s uma pequena
onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que o homem,
diante da incerteza, buscava orientao nos astros. Saber quem toma
decises, e de que modo, o que deu forma a sistemas de governo, justia
e ordem social mundo afora. "A vida a soma de todas as suas escolhas",
dizia Albert Camus. Se extrapolarmos, a histria equivale soma das
escolhas de toda a humanidade.
O estudo da tomada de deciso , portanto, uma mescla de vrias
disciplinas do saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e
cincias polticas. A filosofia reflete sobre o que uma deciso revela sobre
nosso eu e nossos valores. A histria disseca a deciso tomada por lderes
em momentos crticos. J o estudo do risco e do comportamento
organizacional nasce de um desejo mais prtico: ajudar o administrador a
obter melhores resultados. E, embora uma boa deciso no garanta um
bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente
sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variaes do
comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula
processos cognitivos melhoraram, em muitas situaes, a tomada de
deciso.
Apesar disso, a histria da estratgia decisria no a de puro progresso
rumo a um perfeito racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos
inevitavelmente de aceitar limitaes - tanto contextuais como psicolgicas -
nossa capacidade de tomar a deciso ideal. Segundo Simon,
circunstncias complexas, tempo restrito e poder mental de computao
inadequado reduzem o tomador de deciso a um estado de "racionalidade
limitada". Embora Simon sugira que o homem tomaria decises
economicamente racionais se pudesse reunir informaes suficientes,
Daniel Kahneman e Amos Tversky identificam fatores capazes de levar
algum a decises contrrias a seu prprio interesse econmico mesmo
quando ciente disso. Antnio Damsio recorre ao estudo de indivduos com
leses cerebrais para demonstrar que na ausncia de emoo impossvel
tomar qualquer deciso. Formulao errada de questes, conhecimento
limitado, excesso de otimismo: a derrocada do homem racional de
Descartes ameaa a confiana em nossas escolhas. Como ltima fortaleza
emprica, teramos apenas o avano da tecnologia.
Diante da imperfeio do processo decisrio, a teoria sempre buscou um
jeito de atingir resultados que, se no ideais, fossem ao menos aceitveis.
Gerd Gigerenzer sugere que faamos da limitao de tempo e
conhecimento uma virtude e dominemos os princpios da heurstica,
abordagem que chama de raciocnio "rpido e frugal". Amitai Etzioni prope
a "tomada de deciso humilde", um conjunto de tticas nada hericas que
inclui tentativas, postergao e proteo. H quem decida, simplesmente,
voltar ao passado. Em abril do ano passado, um fabricante japons de
televisores entregou uma coleo de arte avaliada em US$ 20 milhes
casa de leiles Christie's, que bateu a arqui-rival Sotheby's numa disputada
rodada de pedra, papel e tesoura, jogo que para alguns remonta aos
tempos da dinastia Ming na China.
Nesta edio especial sobre a tomada de deciso, nosso foco, como
sempre, desbravar um novo cho. Veja a seguir uma amostra das bases
desse vasto terreno.

Qual a chance?
O risco parte INDISSOLVEL de qualquer deciso. Na maioria das
escolhas que algum faz diariamente, esse risco pequeno. J numa
empresa, as implicaes (tanto positivas como negativas) podem ser
enormes. At a banalizada situao "em que todos ganham" (coisa rara,
alis) traz custos de oportunidade, na forma de caminhos no tomados.
Para tomar uma boa deciso a empresa deve calcular e administrar o risco
que acompanha a deciso. Hoje, h um sem-fim de ferramentas
sofisticadas para ajud-la. Se voltarmos alguns sculos, porm, veremos
que o instrumental para a gesto de risco consistia apenas de f, esperana
e palpite. que o risco um jogo matemtico, e at o sculo 17 a tarimba
do homem na rea deixava a desejar.
Os primeiros sistemas numricos eram, em sua maioria, difceis de usar
(quem j tentou multiplicar XXIII por VI sabe disso). O sistema indo-arbico
(que, radical, inclua o zero) simplificou o clculo e levou filsofos a
investigar a natureza dos nmeros. A evoluo a partir dessas primeiras
experincias com a base 10 magistralmente narrada por Peter Bernstein
em Desafio aos Deuses: a Fascinante Histria do Risco.
O relato de Bernstein comea nos dias sombrios nos quais o homem
julgava no ter controle nenhum sobre os fatos e buscava sacerdotes e
orculos para auscultar o que as foras superiores lhe haviam reservado.
Dali, avana rapidamente para o novo interesse na matemtica e na
medio, motivado em parte pelo crescimento do comrcio. Na
Renascena, cientistas e matemticos como Girolamo Cardano refletiram
sobre a questo da probabilidade e criaram problemas a partir de jogos de
azar.
Em 1494, o monge franciscano peripattico Luca Pacioli props o "problema
dos pontos" - como dividir o prmio num jogo encerrado antes do fim?
Cerca de 150 anos depois, os matemticos franceses Blaise Pascal e Pierre
de Fermat acharam uma sada para determinar a probabilidade de cada
resultado possvel de um jogo simples (o balla, que j fascinara Pacioli).
Mas foi s no sculo seguinte, quando o acadmico suo Daniel Bernoulli
passou a estudar eventos aleatrios, que a base cientfica para a gesto de
risco tomou forma. Bernoulli (autor tambm do amplo conceito de capital
humano) no se concentrou nos eventos em si, mas nos seres humanos
que desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau. Sua
meta, escreveu, era criar instrumentos matemticos que permitissem a
qualquer um "estimar suas chances em qualquer empreitada de risco luz
de [suas] circunstncias financeiras especficas". Ou seja, dada a
probabilidade de um determinado desfecho, quanto a pessoa estaria
disposta a apostar?
No sculo 19 outras disciplinas cientficas atraram a ateno de estudiosos
do risco. Carl Friedrich Gauss aplicou seus estudos geodsicos e
astronmicos curva em sino da distribuio normal. De uma curiosidade
insacivel, Francis Galton formulou o conceito de regresso mdia ao
estudar vrias geraes de ervilhas (mais tarde aplican- do o princpio ao
homem e observando que poucos filhos - e muito menos ne- tos - de figuras
eminentes tambm adquiriram eminncia).
Mas foi s depois da 1a Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na
anlise econmica. Em 1921 Frank Knight fez a distino entre o risco
(quando a probabilidade de um dado resultado pode ser calculada [ou
conhecida]) e a incerteza (quando a probabilidade no pode ser
determinada [ou desconhecida] ). Tal tese tornava o ramo dos seguros
atraente, e o esprito empreendedor, nas palavras de Knight, "trgico".
Cerca de duas dcadas depois, J ohn von Neumann e Oskar Morgens- tern
lanaram as bases da teoria dos jogos, que aborda situaes nas quais a
deciso de algum influenciada por decises desconhecidas de "variveis
vivas" (ou seja, outras pessoas).
Hoje, naturalmente, toda empresa tenta saber o mximo que seja humana e
tecnologicamente possvel. Para isso, usa tcnicas modernas como
derivativos, planejamento de cenrios, projeo de negcios, opes reais.
Mas, numa era na qual o caos tantas vezes triunfa sobre o controle, nem
sculos de descobertas matemticas do conta do recado. A vida " uma
cilada para a lgica", declarou o escritor G.K. Chesterton. "Sua
imprevisibilidade est sempre espreita."


Um encontro de mentes
No sculo 5 a.C. Atenas fundou a primeira, ainda que limitada, democracia
da histria. No sculo 17 os Quakers criaram um processo decisrio que at
hoje sinnimo de eficincia, abertura e respeito. Desde 1945 a ONU tenta
chegar paz duradoura com a promoo da cooperao entre povos livres.
H algo de nobre na idia de indivduos reunindo sua sabedoria e refreando
os respectivos egos para tomar decises aceitveis e justas para todos. No
sculo passado, psiclogos, socilogos, antroplogos e at bilogos (em
estudos cujo alvo ia de mandris a abelhas) se empenharam para desvendar
os segredos da eficaz atuao em grupo. A popularidade de equipes de alto
desempenho, junto com novas tecnologias colaborativas que tornaram
"virtualmente" impossvel para qualquer homem ser uma ilha, veio reforar
esse ideal coletivo.
O estudo cientfico de grupos nasceu por volta de 1890, no campo ento
florescente da psicologia social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu
com ardor o valor do conflito na busca de solues integradas na obra The
New State: Group Organization - The Solution of Popular Government. Logo
depois da 2a Guerra Mundial houve uma virada na compreenso da
dinmica de grupo - gerada, curiosamente, pela campanha do governo
americano para promover o consumo de midos de animais. Convocado a
ajudar, o psiclogo Kurt Lewin descobriu que era maior a probabilidade de
que algum alterasse os hbitos alimentares se discutisse o tema com
outros do que se ouvisse palestras sobre nutrio. Sua influente teoria do
campo rezava que os atos do indivduo so fruto, em parte, do contexto
social, e que at mesmo membros de um grupo com perspectivas altamente
distintas agiro em conjunto para atingir um objetivo comum.
Nas dcadas seguintes o conhecimento sobre a dinmica de grupo e sobre
o cultivo de equipes evoluiu rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton
estabeleceram as circunstncias nas quais a tomada de deciso em grupo
apropriada. R.Meredith Belbin definiu os componentes exigidos para uma
equipe de sucesso. Ho- ward Raiffa explicou como o grupo explora a "ajuda
externa" na forma de mediadores e facilitadores. E Peter Drucker sugeriu
que a deciso mais importante talvez no seja aquela tomada pela equipe
em si, mas pela diretoria ao resolver que tipo de equipe adotar.
Enquanto isso, estudos e acontecimentos revelavam o lado negativo da
tomada de deciso coletiva. Uma deciso ruim - que um conselho, um
grupo de desenvolvimento de produto ou uma equipe gestora po- dem
tomar - muitas vezes nasce da falta da combinao adequada de elementos
e de questionamento.
Consenso algo bom, exceto se atingido com muita facilidade. Nesse caso,
torna-se suspeito. Em 1972 Irving J anis cunhou o termo "groupthink", ou
pensamento grupal, para descrever "um modo de raciocnio adotado por
indivduos profundamente envolvidos num grupo coeso, quando o desejo de
unanimidade supera a motivao a avaliar de modo realista rotas
alternativas de ao". Em suas memrias, A Thousand Days, o ex-assessor
de Kennedy Arthur Schlesinger faz uma autocrtica por no ter objetado
durante o planejamento da invaso da Baa dos Porcos: "Minha nica
explicao para no ter feito mais do que lanar umas poucas perguntas
tmidas que o impulso de soar um alerta sobre aquele absurdo
simplesmente evaporava diante das circunstncias da discusso."
Tudo indica que decises surgidas da dinmica de grupo exigem, antes de
tudo, um grupo dinmico. como colocou sucintamente Clarence Darrow:
"Pensar divergir."



Mquinas pensantes
PROFISSIONAIS DA COMPUTAO CELEBRAM O Xerox Parc da dcada
de 1970 como um den tecnolgico do qual brotaram alguns dos
instrumentos indispensveis da atualidade. Mas vitalidade e progresso
comparveis j eram evidentes duas dcadas antes no Carnegie Institute of
Technology (CIT), em Pittsburgh. Ali, um grupo de notveis pesquisadores
criou a base conceitual - e, em certos casos, a programao - para a
tomada de deciso auxiliada pelo computador.
Herbert Simon, futuro Nobel, as- sim como Allen Newell, Harold Guetzkow,
Richard M. Cyert e J ames March estavam entre os cientistas do CIT
fascinados pelo comportamento organizacional e pelo funcionamento do
crebro humano. A pedra filosofal que promoveu a fuso alqumica das
idias desse grupo foi a computao eletrnica. Em meados da dcada de
1950 o transistor tinha menos de dez anos de idade - e a IBM s lanaria o
revolucionrio mainframe 360 em 1965. Mas cientistas j indagavam de que
modo as novas ferramentas melhorariam a tomada de deciso pelo homem.
O trabalho desses e de outros especialistas de Carnegie, junto com
pesquisas de Marvin Minsky no MIT e de J ohn Mc- Carthy em Stanford,
produziu os primeiros modelos informatizados da cognio humana - o
embrio da inteligncia artificial.
A inteligncia artificial tinha como meta tanto ajudar a cincia a entender de
que modo o crebro toma decises quanto melhorar o processo decisrio
de indivduos na vida real. Sistemas de apoio deciso, que comearam a
surgir nas grandes empresas no final da dcada de 1960, serviam a esse
ltimo objetivo, visando especificamente s necessidades prticas de
executivos. Numa das primeiras experincias com a tecnologia,
administradores usaram o computador para coordenar o planejamento da
produo de equipamentos para lavanderias, relata Daniel Power, editor do
site
DSSResources.com. Nas dcadas seguintes, gestores de diversos setores
aplicaram a tecnologia a decises sobre investimentos, preos, publicidade
e logstica, entre outras. Mas, embora melhorasse as decises
operacionais, a tecnologia seguia sendo mais burro de carga do que corcel
de batalha. At que em 1979 J ohn Rockart publicou na HBR o artigo "Chief
Executives Define Their Own Data Needs", propondo que os sistemas
usados por dirigentes empresariais deveriam muni-los de dados sobre as
principais coisas que a empresa deve fazer bem para triunfar. O artigo
contribuiu para o surgimento de sistemas de informao especialmente
voltados a aprimorar a tomada de deciso estratgica na cpula da
empresa. Em fins da dcada de 1980 um consultor do Gartner Group
cunhou o termo "business intelligence" para descrever sistemas que ajudam
tomadores de deciso organizao afora a entender o universo da empresa.
Ao mesmo tempo, uma preocupao crescente com riscos levou mais
empresas a usar instrumentos complexos de simulao para avaliar
vulnerabilidades e oportunidades.
Na dcada de 1990, a tomada de deciso com auxlio da tecnologia achou
um novo cliente: o prprio consumidor. A internet, que no sonho de toda
empresa traria um maior poder de venda, acabou dando ao consumidor
mais poder para decidir de quem comprar. Segundo o portal de consumo
BizRate, em fevereiro de 2005, 59% dos consumidores online visitaram
sites de compilao de dados para comparar preos e caractersticas de
distintos produtos antes da compra; 87% usaram a internet para avaliar os
mritos de varejistas online, de operadores de catlogo e de lojas
tradicionais.
Ao contrrio de executivos s voltas com decises estratgicas, o
consumidor no precisa fazer aquilo que Herbert Simon chamou de "zilhes
de clculos" para decidir. Mesmo assim, esse novo poder de tomar a melhor
deciso possvel talvez seja o impacto mais significativo j exercido pela
tecnologia sobre o sucesso - ou fracasso - empresarial.


Liderana visceral
"A primeira definio da palavra "gut" em qualquer dicionrio da lngua
inglesa "intestino", "tripa". Mas quando diz que seu estilo de liderana
"straight from the gut", J ack Welch no est pensando no aparelho
digestivo. Welch trata a palavra como o amlgama de duas grias da lngua:
"gut" (resposta emocional) e "guts" (firmeza, coragem).
Essa migrao semntica das tripas do homem para um corao de leo
ajuda a explicar o atual fascnio pela tomada de deciso visceral, intuitiva. O
instinto parece em alta num pas como os Estados Unidos - algo visvel pela
admirao do americano por empresrios e bombeiros, pela popularidade
de autores como Malcolm Gladwell e Gary Klein, pelo resultado das ltimas
duas eleies presidenciais. Pragmticos se fiam em fatos. Heris, no
instinto. Como disse Alden Hayashi em "When to Trust Your Gut" (HBR
February 2001): "A intuio um dos muitos fatores que distinguem o
homem do menino."
Quem usa o instinto para decidir admirado mais pela mostra de coragem
do que pela qualidade da deciso tomada. Uma deciso intuitiva prova da
confiana de quem a toma - caracterstica impagvel num lder. Decises
viscerais so tomadas em momentos de crise, quando no h tempo para
pesar argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. So
tomadas em situaes sem precedente e, portanto, carentes de dados
objetivos. Chegam, at, a desafiar esses dados concretos, como ocorreu
quando Howard Schultz, da Starbucks, contrariou o consenso e apostou
que o americano pagaria US$ 3 por um caf. Ou quando Robert Lutz deixou
que a emoo ditasse o investimento de US$ 80 milhes da Chrysler num
veculo robusto de US$ 50 mil. Segundo George Soros, a dor nas costas j
o alertou para oscilaes no mercado acionrio que renderam fortunas ao
financista. So decises que j nascem lendrias.
Um tomador de deciso tem bons motivos para preferir o instinto. Numa
pesquisa com executivos feita por J agdish Parikh quando aluno da Harvard
Busi- ness School, os entrevistados disseram que usavam a intuio tanto
quanto sua capacidade analtica, embora atribussem 80% dos sucessos ao
instinto. Henry Mintzberg explica que o raciocnio estratgico pede
criatividade e sntese - da casar melhor com a intuio do que a anlise.
Alm disso, o instinto algo pessoal e intransfervel, o que aumenta seu
valor se for certeiro. Um leitor pode estudar cada palavra j escrita por
Welch, Lutz ou Rudolph Giuliani. Mas no pode reproduzir as experincias,
o padro de raciocnio e os traos de personalidade na base das decises
mais notveis desses lderes.
Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, no faltam
ressalvas. Economistas comportamentais como Daniel Kahneman, Robert
Shiller e Richard Thaler expuseram os mil erros naturais que nosso crebro
comete. Nos negcios, h exemplos igualmente convincentes. Michael
Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (ttulos russos) esto
entre os vrios empresrios de destaque que j tiveram palpites errados,
como aponta Eric Bonabeau no artigo "No confie na sua intuio" (HBR
Maio 2003).
lgico que a dicotomia instinto e crebro em grande medida falsa.
Poucos tomadores de deciso vo ignorar os fatos se tiverem acesso a
eles. A maioria sabe que em certos momentos vai faltar informao, e que
ter de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a intuio
quanto a anlise, e estudos mostram que a intuio em geral bastante
boa. E pode at ser treinada, como sugerem J ohn Hammond, Ralph
Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros.
Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegncia a abordagem
holstica: "Indivduos com alto nvel de domnio pessoal (...) evitam escolher
entre a razo e a intuio, ou entre a cabe- a e o corao, assim como no
preferem caminhar com uma perna s ou ver com um olho s." Afinal, piscar
fica mais fcil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante,
tambm.