Processos organizacionais: divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade

ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS

APOSTILA 03
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

3 PERODO

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
O

Organizador: Prof. Adm. Mrio Jorge da Silva

Esta APOSTILA uma sntese de idias de vrios livros citados na bibliografia,
para uso restrito e exclusivo em sala de aulas. A sua utilizao apenas para
estimular o aluno a adquirir os exemplares dos autores mencionados.

NOME:

Sala:

Perodo:

Data:

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Prof. Adm. Mrio Jorge da Silva
2
PROCESSO DE ORGANIZAO

Objetvos
Terminando a leitura desta apostila, voc
dever estar preparado para:
Explicar os princpios e as etapas do
processo de organizar.
Definir responsabilidade e autoridade e
suas implicaes - especializao,
hierarquia, amplitude de controle e
centralizao e descentralizao.
Descrever um organograma e seus
componentes.

1. Processo de Organizao

O processo de organizar (ou processo de organizao) consiste em dividir o
trabalho e atribuir responsabidades e autoridade a pessoas. As principais etapas
(ou decises) no processo de organizar so (Figura 1):

I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a
realizao dos objetivos.
III. Definir as responsabidades pela realizao do trabalho.
IV. Definir os nveis de autoridade.
V. Desenhar a estrutura organizacional.

ANLISE DOS
OBJETIVOS
DIVISO DO
TRABALHO
DEFINIO DE
RESPONSABILIDADE
DEFINIO DA
AUTORIDADE
DESENHO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Figura 1 Principais etapas ou decises do processo de organizao.

A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar. No estudo
da estrutura organizacional, e nos tpicos que se seguem, todas essas etapas
sero examinadas.

2. Diviso do trabalho

Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em
partes, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas. A
diviso do trabalho permite s organizaes realizar objetivos complexos, como
montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade
e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades.
Em todas as organizaes existe diviso do trabalho. Em uma pequena
empresa, como um restaurante, os funcionrios se especializam em tarefas
distintas, Um prepara os alimentos, enquanto outro atende os clientes nas
Voc pode sonhar, criar, desenhar
e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... Mas
necessrio ter pessoas para
transformar seu sonho em
realidade.
Walt Disney (cineasta norte-
americano, 1901-1966)

3
mesas. Outro cuida das mercadorias e do caixa. Nas grandes organizaes, como
as cadeias de restaurantes, bancos ou companhias areas, h grande quantidade
de pessoas especializadas em realizar essas e muitas outras tarefas.

2.1. Identificao das unidades de trabalho

Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado dividido em unidades ou
blocos. Cada unidade ou bloco engloba as tarefas necessrias para realizar um
ou mais objetivos. Suponha, por exemplo, que voc faz parte de um grupo de
estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa sobre os modelos
de administrao usados em cinco empresas diferentes. Trs pessoas do grupo
fazem o trabalho de campo, uma faz o levantamento da bibliografia e a quinta
escreve o relatrio. Veja na Figura 2 como ficou a diviso do trabalho nesse
grupo.

OBJETIVO:
Pesquisar modelos de
administrao em cinco
empresas
Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica
Bloco de trabalho:
redao do relatrio
Bloco de trabalho:
pesquisa de campo
Figura 2 Exemplo de diviso do trabalho em um grupo de estudante.

2.2. Denominao das unidades de trabalho

Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada
departamento realiza uma parte do trabalho total, que necessria para a
realizao dos objetivos.

Departamento uma designao genrica. Os departamentos podem ser
chamados de unidades, setores, divises, gerncias, diretorias, sees ou
reas. Esses nomes so arbitrrios e cada organizao pode usar os
nomes que quiser.

Em certos casos, o departamento tem uma nica funo da organizao
(por exemplo, departamento de administrao de recursos humanos). Em
outros, um departamento concentra diversas funes (departamento de
administrao de recursos humanos e de servios gerais, por exemplo).

3. Definio de Responsabilidades

Responsabilidades so as obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao
de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa
responsvel chama-se cargo. Normalmente, um departamento um agregado de

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cargos. No entanto, como acontece em organizaes de pequeno porte, um
departamento pode corresponder a um nico cargo.

Um cargo a menor unidade de trabalho de uma organizao. Um cargo
consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa
(ocupante do cargo) deve desempenhar. H cargos que tm um nico
ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um nmero pequeno
de ocupantes (secretrias e analistas), bem como cargos com grande
nmero de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e
montadores). Os cargos que tm mais de um ocupante so chamados de
posies.

Os cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou profisso) do
ocupante: montador, secretria, professor, assistente do gerente geral,
diretor de recursos humanos. O contedo do cargo especifica as tarefas ou
responsabilidades (tambm chamadas funes do cargo) que o ocupante
deve desempenhar. Veja agora como ficou a diviso do trabalho no grupo
de cinco alunos, na Figura 3.

Projeto de
pesquisa
Pesquisadora de
bibliografia
Redator
Pesquisadores de
campo
Figura 3 Definio de responsabilidades no grupo de estudantes.

A relao das responsabilidades de um cargo chama-se descrio de cargo.
A Figura 4 apresenta uma descrio de cargo resumida. O cargo chama-se
analista de administrao de pessoal.

Cargo: Analista de administrao de
pessoal
Tarefas especficas:

Responsvel pelas atividades de anlise e
execuo relacionadas a movimentao e o
registro de funcionrios, folha de
pagamento, resciso, clculos de
recolhimentos, visando contribuir para o
cumprimento da legislao previdenciria,
trabalhista e procedimentos internos da
empresa.
Contribuir para a correta manuteno do
sistema de folha de pagamento,
possibilitando os clculos para conferncia
e depsitos, atravs da apurao e
controle dos dados de admisso,
recolhimentos, frias, rescises e das
informaes recebidas da rea de
benefcios.

5
Contribuir para os clculos de rescises de
contrato de trabalho, atravs da anlise
dos dados e extratos de FGTS, e para a
homologao conforme o tempo de servio
do ex-funcionrio.
Contribuir para o cumprimento da
legislao trabalhista e organizao da
rea, mediante manuteno do banco de
dados, fichas de registros, controle de
alteraes de transportes, carteiras de
trabalho, emisso e arquivo da
documentao dos empregados e na
distribuio dos benefcios de vale-refeio
e vale-transporte.

Figura 4 Exemplo de uma descrio de cargo resumida

4. Autoridade

Alm de dividir o trabalho, o processo de organizar envolve atribuir
autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade
formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar os
integrantes de sua equipe. A autoridade envolve tambm o poder de utilizar ou
comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuda a
pessoas, unidades de trabalho de uma organizao ou a organizaes, como o
departamento de auditoria das empresas, uma comisso de sindicncia, a polcia
ou o poder judicirio. A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Como
os gerentes tm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as
organizaes do-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas.
A atribuio de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo
de organizao: hierarquia e amplitude de controle (Figura 5).

Projeto de
pesquisa
Pesquisadora de
bibliografia
Redator
Pesquisadores de
campo
Figura 5 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuio de autoridade.
Hierarquia
Amplitude de controle


6
4.1. Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em
determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior.
Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam
contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa
disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando.
A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos.
Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis
hierrquicos principais: executivos, gerentes intermedirios e supervisores ou
equipes autogeridas (Figura 6).

Presidente
Figura 6 A hierarquia dos gerentes de muitas organizaes divide-se em trs nveis principais.
Diretores
Gerentes
Supervisores de
primeira linha
Equipes autogeridas
Executivos

Alta administrao. No alto da hierarquia, no primeiro escalo,
encontram-se os executivos, que ocupam cargos com ttulos como diretor,
superintendente e presidente. Os executivos tm autoridade sobre todos
os demais gerentes. Acima dos executivos, encontram-se em algumas
organizaes rgos colegiados ou conselhos, que representam acionistas
ou membros de uma sociedade. As tarefas mais importantes da alta
administrao so a coordenao de todos os departamentos, o
planejamento estratgico, a avaliao do desempenho global da
organizao, a indicao de gerentes para os demais nveis e as decises
sobre investimentos, entre outras.

Gerentes intermedirios. No segundo nvel, abaixo dos executivos,
encontram-se os gerentes intermedirios. Eles so responsveis pela
coordenao das unidades de trabalho chamadas departamentos, divises
ou gerncias. So eles que transformam os grandes objetivos da alta
administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos e
controlam a realizao das atividades. Os gerentes intermedirios cuidam
de partes especializadas ou funes da organizao: produo, finanas,

7
marketing, recursos humanos. Abaixo dos gerentes intermedirios, ficam
os supervisores e as equipes autogeridas.

Supervisores e equipes autogeridas. No ltimo nvel, na base da
hierarquia, encontram-se os supervisores e, em alguns casos, os lderes
de equips autogeridas. Lder e supervisor so designaes normalmente
utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionrios
operacionais, responsveis pela realizao de tarefas que fornecem
produtos e servios aos clientes. Em algumas organizaes, no h
supervisores, mas equipes autogeridas. Nesse caso, as equipes esto
ligadas diretamente a um gerente, sem supervisores intermedirios. As
equipes autogeridas tm responsabilidade e autoridade para tomar e
implementar a maioria das decises que cabiam aos supervisores. A
liderana dos grupos autogeridos de trabalho um papel que todos os
integrantes podem desempenhar em regime de revezamento.

4.2. Amplitude de controle

Amplitude de controle o nmero de pessoas que integram a equipe de um
gerente, sobre as quais ele tem autoridade, ou que ele supervisiona. A amplitude
de controle varia de uma situao para outra. H duas situaes principais:

I. Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e
um pequeno nmero de chefes (Figura 7).

Figura 7 Estrutura achatada - muitos subordinados e poucos chefes.

II. Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de
subordinados por chefe (Figura 8).

Na primeira alternativa, a amplitude de controle grande e o nmero de
escales pequeno. No segundo caso, ocorre a situao inversa. Para identificar
a amplitude de controle de uma organizao, conta-se o nmero de gerentes que
se subordinam a outros gerentes e calcula-se a mdia.


8
Figura 8 Estrutura aguda - muitos chefes e poucos subordinados por chefe.

Para definir a amplitude ideal, necessrio usar critrios. Por exemplo, se
todas as pessoas supervisionadas desempenham as mesmas tarefas, a amplitude
de controle pode ser maior. Se so novatas e precisam de muita orientao, a
amplitude deve ser menor. Esses e outros critrios so usados da seguinte
forma:

CRITRIOS

AMPLITUDE MENOR (4 a 5
pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR
(8 a 11 pessoas
supervisionadas)
Similaridade das tarefas

Os membros da equipe tm
tarefas distintas uns dos outros
As tarefas dos membros da
equipe so idnticas
Proximidade geogrfica Equipe dispersa Todos juntos
Complexidade das tarefas
supervisionadas
Tarefas altamente complexas e
variadas
Tarefas simples e repetitivas
Necessidade de controle sobre a
equipe
Equipe precisa de controle e
direo
Equipe capaz de trabalhar
sozinha
Relaes com outras equipes
Muitas relaes, exigindo
esforo de coordenao
Relaes mnimas com outras
equipes
Necessidade de planejamento
Grande necessidade de anlise e
resoluo de problemas
Tarefas mecnicas, sem
necessidade de planejamento

5. Centralizao e Descentralizao de Autoridade

Outra deciso no processo de organizao o grau de centralizao ou
descentralizao de autoridade. Uma organizao em que a autoridade est
concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao
centralizada.Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso
est distribudo, descentralizada. A autoridade descentralizada quando os
ocupantes de determinados cargos transferem ou delegam parte de suas
atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. Delegar
transferir problemas para outra pessoa, para que ela os resolva. A delegao
pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.

Delegao entre pessoas. A delegao pode ser feita de uma pessoa para
outra, com a transferncia de poder de deciso para a execuo de tarefas
especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso forem transferidos

9
para uma pessoa, mais autonomia ela tem. A delegao permite que um
administrador supervisione mais pessoas.

Descentralizao. Em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de
autoridade feita entre cargos e departamentos, e no de uma pessoa
para outra. Por exemplo: uma grande empresa elimina seus gerentes
intermedirios e transfere suas atribuies e sua autoridade para grupos
autogeridos. A descentralizao entre departamentos altera a diviso do
trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, mais
duradoura e tem mais alcance que a delegao entre pessoas.

A descentralizao da autoridade no deve ser confundida com a
descentralizao de atividades, ou disperso geogrfica das operaes (que pode
ser ou no ser acompanhada de descentralizao de autoridade). As grandes
organizaes, que tm operaes em muitas localidades, costumam ter
atividades descentralizadas. Por exemplo, muitas multinacionais que operam no
Brasil, assim como em outros pases, tm atividades de produo, vendas e
finanas descentralizadas geograficamente. Com frequncia, as subsidirias
locais tm o poder para tomar decises sobre produtos, preos, promoes e
assim por diante.

6. Estrutura Organizacional e Organograma

A estrutura organizacional o resultado das decises sobre a diviso do
trabalho e sobre a atribuio de autoridade e de responsabilidades a pessoas e
unidades de trabalho. tambm o mecanismo de coordenao das pessoas e
unidades de trabalho. A estrutura organizacional representada pelo grfico
chamado organograma.

6.1. Desenho do organograma

A Figura 9 mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as
seguintes informaes:

Figura 9 Modelo bsico de organograma e seu significado.
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
A
u
t
o
r
i
d
a
d
e

e

h
i
e
r
a
r
q
u
i
a

(

c
a
d
e
i
a

d
e

c
o
m
a
n
d
o

)
Linhas de comunicao


10
Diviso do trabalho e definio de responsabilidades. Os retngulos
indicam como foi feita a diviso do trabalho. Cada retngulo representa
um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as
responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execuo de
atividades.

Autoridade e hierarquia. No organograma, o nmero de nveis em que os
retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est graduada, do
gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem
menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia sinnimo de cadeia
de comando - o poder de dirigir desce de cada nvel para o imediatamente
inferior, que tem a obrigao de obedecer.

Comunicao e coordenao. As linhas que ligam os retngulos mostram
sua interdependncia. O sistema de comunicaes de uma estrutura
organizacional permite a ao coordenada dos blocos de trabalho.

6.2. Linha e assessoria

Na organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel
hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria,
h unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria
prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel hierrquico
imediatamente superior.
Uma unidade de trabalho que em muitas organizaes tem papel de
assessoria a comunicao social. Essa assessoria realiza atividades como:
auxiliar os grentes da organizao nas atividades de comunicao com o pblico
externo (por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e
fornecer informaes para os rgos de comunicao social. A rea jurdica
tambm uma unidade de trabalho que em muitas organizaes desempenha
um papel de assessoria.
Na Figura 10, os dois tipos de estrutura organizacional - linha e linha e
assessoria - esto representados.

Figura 10 Dois tipos de estrutura organizacional.
ORGANIZAO DE LINHA:
No h interferncia entre chefe e
subordinados.
ORGANIZAO DE LINHA E
ASSESSORIA: o chefe auxiliado por
uma funo de apoio, ao lado da linha
de comando


11
Estudo de Caso: A Comisso de Estudos

A Empresa de Produo de Equipamentos
(Epaq) tradicional fabricante de mquinas de
grande porte para empresas industriais. A Epaq
tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos,
subordinado Diretoria de Engenharia, onde
trabalham trs engenheiros, dez tcnicos de
nvel mdio e outros funcionrios de apoio,
totalizando 18 pessoas. O Gerente do Centro de
Tecnologia chama-se Joaquim Cohen.
H pouco tempo, Joaquim recebeu a
solicitao de comear a pensar no
desenvolvimento de uma nova mquina.
Numa reunio da Diretoria, Joaquim foi
convidado para debater preliminarmente a ideia
e props a formao de uma comisso para facilitar o andamento do projeto. Ele
tinha estudado e lido a respeito de trabalho de grupo e decidiu que esta era a
oportunidade para aplicar essa ideia.

E como seria essa comisso? - perguntou um dos diretores.
Joaquim respondeu:
O projeto vai interferir em toda a empresa. No vai ficar confinado no Centro
de Tecnologia e Novos Produtos, embora deva ser desenvolvido l dentro. Vai
ser preciso obter informaes e empregar recursos de vrias reas,
subordinadas a outras diretorias. Alm da minha, naturalmente. E importante
lembrar que o projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa.
Assim, penso que seria desejvel contar com uma comisso de estudos para
acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa
comisso, estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia,
da Engenharia de Produo, do Departamento de Marketing e da Assistncia
aos Clientes.
Duas perguntas, Joaquim, disse um dos diretores. Primeira: por que essa
composio? Segunda: o representante da tecnologia seria voc mesmo,
exercendo a liderana da comisso?
Bem, primeira pergunta. A rea de marketing tem muito interesse no projeto.
Eles vo comercializar o produto e tm informaes sobre o mercado. A
engenharia de produo vai detalhar o projeto para entrar em linha de
fabricao. A assistncia tcnica conhece os problemas de funcionamento de
nossas mquinas no mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos
projetos. Segunda pergunta... vejam, j estou muito ocupado com outros
projetos e essa comisso vai-me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de
indicar Maurcio Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da
tecnologia. Alm disso, se vocs concordarem, eu sugiro que o Marcos
Carneiro seja o representante da rea de marketing. Ele muito objetivo,
comunica-se com facilidade, tem capacidade de sntese e acesso a vocs.
Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se algum deve liderar a
comisso, ele a pessoa indicada.
A diretoria continuou debatendo o papel da comisso e terminou por aprov-
la. Ficou decidido que o trabalho da comisso seria estudar alternativas
tcnicas e apresent-las diretoria para aprovao, com Joaquim presente.
Estudar alternativas exigiria trabalhos tericos e prticos. Por exemplo,
escolhida uma opo de pea da mquina, ela seria, em seguida, posta

12
prova nos laboratrios do Centro de Tecnologia. As informaes assim obtidas
seriam ento debatidas na diretoria.
Uma primeira reunio foi marcada e os diretores assumiram o compromisso
de convocar e enviar seus representantes. Voltando a seu escritrio, Joaquim
chamou Maurcio Zimmer, seu principal engenheiro.
Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comisso. Depois de amanh vai
ser realizada a primeira reunio e voc vai representar nosso centro. Como
voc se lembra, essa comisso dever estudar e propor solues para o
projeto, conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas.
Fico satisfeito com a aprovao de sua ideia e com essa responsabilidade que
voc me entregou. Acho que a oportunidade excelente para integrar
diversas reas da empresa num projeto nosso. Isso chamar ateno sobre
nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa.

Logo de incio, a comisso desenvolveu grande senso de responsabilidade e
entusiasmo pelos destinos do projeto. Para todos ali, o trabalho era uma
completa novidade. Por consenso, a comisso passou a tornar decises por conta
prpria, superando o papel previsto por Joaquim, de atividade meramente
consultiva.
As decises criavam tarefas que eram divididas entre os membros da
equipe. Ao sair das reunies, cada um ia cuidar dos compromissos que tinha
assumido ou que lhe tinham sido atribudos pelo grupo. Na reunio seguinte,
cada um fazia um relatrio verbal do cumprimento dessas tarefas. A funo de
liderana diluiu-se entre todos, e Marcos Carneiro, o homem de marketing, ficou
fazendo o papel de "pino de ligao" com a diretoria executiva. A comisso, por
meio de Marcos Carneiro, passou a relacionar-se diretamente com a diretoria.
Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o
qual estabeleceu a data de trmino. Todas as decises eram imediatamente
implementadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no centro de
tecnologia.
A certa altura, Joaquim comeou a pensar que havia perdido a autoridade
sobre seu prprio projeto. Ficou certo disso quando props a Zimmer uma
soluo tcnica para uma etapa do projeto e ele respondeu:
Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho que consultar
os outros colegas da comisso. Alis, a comisso poder at mesmo recusar
sua ideia.

De fato, a comisso desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim
pediu que a comisso fizesse atas de suas reunies, mas eles recusaram tambm
isso, com o argumento de que seria improdutivo "burocratizar" o projeto. Com
muito custo, acabaram concordando em fazer resumos das decises e
encaminhar cpias a Joaquim. Depois de outros sintomas como esses, Joaquim
foi falar com seu chefe, o diretor de engenharia.
Chefe, eles se apossaram de poderes de deciso que sempre julguei serem
meus. Acho que, dessa maneira, estou perdendo a autoridade, e no quero
ser visto como gerente fraco.
Joaquim, voc est preocupado sem motivo. O mais importante o seguinte:
a comisso est funcionando, no est? Quanto a isso, a diretoria est muito
satisfeita. O projeto vai muito bem, graas a eles. Veja que isso tem reflexos
sobre minha prpria autoridade, e eu no estou preocupado. Quando voc
apresentou a ideia, no podamos prever como o grupo iria se comportar,
mas acho que deveramos ter-nos preparado. Em todo caso, no h conflitos,
o que muito positivo. Alm do mais, tudo isso gera uma experincia que
ser muito benfica no futuro.

13
Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo colega
de escola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedido de uma opinio, disse
o amigo:
Parece que seu diretor tem razo, camarada. Criando a comisso, voc e a
empresa delegaram-lhe funes gerenciais. Ou seja, vocs criaram um ncleo
de autoridade que, sabendo ou no disso, assumiu plenamente suas
responsabilidades, o que me parece muito favorvel. Ultimamente tenho
ouvido falar de autogesto. Eu acho que se trata de competncia gerencial
sinrgica dessa comisso. Veja bem, no sei se essa expresso correta.
Estou apenas tirando minhas concluses do que voc me contou.

Questes

1. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia?
2. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?
3. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comisso?
4. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comisso?
5. A criao da comisso um exemplo de descentralizao?
6. Que tipo de comunicao a comisso passou a ter com a diretoria
depois de criada?
7. Como se explica o comportamento da comisso, que provocou as
dvidas de Joaquim?
8. Quais as razes das dvidas de Joaquim?
9. Coloque-se no lugar de Joaquim. Como voc teria agido?
10.Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que
voc teria dito a ele?


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BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA. Djalma de Pinho Rebouas de. Fundamento da administrao. So Paulo:
Atlas 2009.
DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, Sistemas e Mtodos So Paulo: Atlas,
2001.
OLIVEIRA. Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos. So Paulo:
Atlas 1998.
ARAJO, Luiz Csar G. de OSM e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional.
So Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2008.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA. Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao. So Paulo: Atlas,
2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Fundamentos de administrao. So Paulo: Atlas,
2009.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro:
Elsevier,2007.
GUIMARES, Geraldo. Nova estrutura: reinventando sua empresa. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2004.
MANGANOTE, Edmilson Jos Tonelli. Organizao, sistemas e mtodos. Campinas SP:
Editora Alnea, 2001.

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