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MANUAL DE MATRIZ

PSICOMETRICA PARA EL



OBJETIVO

Los objetivos que se logran con la actualizacin de la matriz psicometra para
el PPP son los siguientes:


Identificar y dirigir el potencial humano de la organizacin.


Reclutar, seleccionar e integrar al personal.


Diagnosticar las necesidades de capacitacin y desarrollo.


Crear un sistema de planeacin de vida y carrera


Disear los perfiles de puestos tipo de la organizacin.


Monitorear y / o dar seguimiento al personal en sus programas de
desarrollo.

Reduccin de la rotacin de personal.

Contar con una base de datos confiable parta la toma de decisiones
(promocin, capacitacin, reconocimiento, salida, carrera de avance,
etc.)


INTRODUCCION

Un buen empleado no siempre es eficiente a lo largo de los aos, sus destrezas
pueden deteriorarse, la tecnologa hace obsoletos sus puestos, la empresa
puede abordar nuevas reas, cambiar el tipo de puestos y la pericia necesaria
para ocuparlos, pero debe tener la capacidad de detectar requerimientos de
manera adecuada en su personal.

Un perfil en particular ni es bueno ni es malo, ni es correcto ni es equivocado,
el perfil de cada persona solo representa el comportamiento, inters,
habilidades y preferencias de pensamiento en un momento dado.

La mayora de las empresas en Mxico no tienen un proceso formal de
seleccin de personal, se basan solamente en la entrevista de los candidatos.

Otras empresas aplican pruebas psicomtricas sin contar con perfiles ni
descripciones de puestos, por lo que no pueden comparar las evaluaciones de
los candidatos contra el perfil del puesto.

Las empresas que si tienen perfiles de puestos contra que comparar, sus
conclusiones siguen siendo poco objetivas, ya que no pueden obtener la
compatibilidad entre el perfil del candidato y el del puesto.

Otra premisa, es que el personal que esta en reclutamiento y seleccin de
personal no conoce a fondo la interpretacin de las pruebas psicomtricas y la
compatibilidad que hay entre ellas.

Adems de los puntos anteriores, se suma que el comportamiento se ve
afectado por factores externos como: situaciones emocionales, intereses,
habilidades, ambiente familiar , laboral, etc.

Lo que se pretende con la matriz psicomtrica es:

ELEGIR A LA PERSONA ADECUADA EN EL PUESTO ADECUADO

Porque un empleado bien ubicado en el puesto es: mas productivo, esta
motivado, satisfecho y realizado.

ESCALA DE COMPORTAMIENTO

La competitividad y productividad estn corrrelacionados con la satisfaccin
por la labor realizada.




A continuacin se presenta la perspectiva en la escala de comportamiento en
la vida y en el trabajo. Que nos llevo a plantear la metodologa del ppp.





COMPORTAMIENTO





ACTITUD





INTERES





NECESIDAD





INSTINTOS





De acuerdo a la escala anterior, el comportamiento es el acto final que se ve
en el individuo en todo momento, y es el reflejo de una serie de etapas
anteriores cubiertas previamente de manera completa o incompleta.

El reto es medir la herramienta adecuada y con un grado de compatibilidad
cada una de las etapas de la escala.


PROPUESTA

La formula propuesta puede y/o debe ser adecuada al tipo de personal que
cada empresa desea tener, la formula propuesta a continuacin ha sido
probada con xito en empresas como bancomer, ticketmaster y mvs
multivision.

PARA RECLUTAMIENTO Y SELECCIN


INTERESES
PROFESIONALES
VALORES

PREFERENCIA DE
+ PENSAMIENTO +

INTELIGENCIA
IQ

COMPORTAMIENTO

ENTREVISTA
+
PROCESO DE
SELECCION
= PPP



PARA PROMOCION, PLAN DE CARRERA, CAPACITACION,
RECONOCIMIENTO, SALIDA, ETC.


INTERESES
PROFESIONALES
VALORES
PREFERENCIA DE
+ PENSAMIENTO +
INTELIGENCIA
IQ
COMPORTAMIENTO ENTREVISTA
+
EVALUACION
+ DE
DESEMPEO


360 GRADOS
TECNICA DE
ASSESSMENT
+ CENTER +

INTELIGENCIA
=
EMOCIONAL
PROCESO DE
EVALUACION PPP

Para evaluar cada elemento existen distintas herramientas, aqu se
mencionaran las utilizadas por el autor de la matriz psicomtrica.




MODELO SISTMICO PARA EL XITO



INTERES
PROFESIONAL RESULTADOS


PERSONALES

PROCESO
PENSANTE
COMPORTAMIENTO




INTELIGENCIA
ESCOLARES
LABORALES
SOCIALES


CALIDAD DE VIDA







HABILIDAD EXPERIENCIA CONOCIMIENTO
SATISFACCION
ORGULLO
MOTIVACION
REALIZACION
PERTENENCIA





BASES DE
DISEO DEL
PUESTO
PERFIL
DEL
PUESTO

EVALUACION COMPATIBILIDAD
PERSONA - PUESTO

VALIDACION RETRO
INFORMACION



QUE DESEO
QUE TENGA EL
PUESTO

DEFINIR
BATERIA


PONDERAR
CARACTERISTI
CAS A
EVALUAR

DEFINIR NIVEL
DE LOGRO
DESCRIPCION DE
PUESTO


PERFIL
PSICOMETRICO


PERFIL GENERAL




INVENTARIO
EVALUACION DE
PERSONAL


PROSESAMIENTO
DE LA
INFORMACION
MATRIZ
PSICOMETRICA

RANKEO POR
RESULTADOS

CARRERA DE
AVANCE




CORRELACION
MATEMATICA
PRESENTA-
CION DE
RESULTA-
DOS

VALIDACION
DE LA
DIRECION
INDIVIDUAL



PROGRAMA
INDIVIDUAL DE
DESARROLLO

DISEO DE
MATRIZ


HERRAMIENTAS UTILIZADAS


HERRAMIENTAS PARMETRO CARACTERISTICAS


CLEAVER


COMPORTAMIENTO

D = EMPUJE I = INFLUENCIA
S = ESTABILIDAD C = APEGO


SPRANGER


INTERESES
PROFESIONALES

T = TOERICO E = ECONOMICO
A = ARTISITICO S = SOCIAL
P = POLITICO R = REGULATORIO
J=JUSTICIA


TERMAN


INTELIGENCIA IQ

CI = COEFICIENTE INTELECTUAL
CA = CAPACIDAD APRENDIZAJE


HERMAN

PROCESO
PENSANTE

A = ANALISIS P = PLANEACION
V = VISION E = EMOCIONAL

EVALUCION 1 A 1

DESEMPEO

CONTRA OBJETIVOS


360 GRADOS


DESEMPEO

CONTRA OBJETIVOS
COMPETENCIAS

INVENTARIO

DATOS GENERALES

EXPERIENCIA
EDAD
EDUCACION

Es de vital importancia que las herramientas a utilizar sean compatibles entre
si, de manera que respeten el modelo para el xito.

A continuacion se presentan algunos ejemplos a considerar para establecer una
compatibilidad lgica numrica.

CARACTERISTICAS CLEAVER SPRANGER HERMAN
RELACIONES
PERSONALES

I

S

I
RESPETO A
NORMAS
C R L
INICIATIVA D P V






TECNICA J.P. CLEAVER












ESTILO DE COMPORTAMIENTO


TEORIA DE WILLIAM MOULTON MARSTON

El Modelo de Conducta de Marston describe el comportamiento en trminos de
patrones consistentes en relacin al ambiente.

Marston asegura que en una situacin especial en la que nos encontramos
puede ser dividido en dos categoras:

1 Antagonista.
2 Favorable.

El ambiente ANTAGONISTA, puede ser definido para nuestros propsitos
como aquel en el que existe una cantidad de obstculos como: incertidumbre,
calculo de riesgo, resolucin de problemas, objeciones, etc.

En el ambiente FAVORABLE, la amistad, la seguridad y la predictibilidad son
las condiciones predominantes en este ambiente.

Ciertas respuestas caractersticas para cualquiera de los ambientes son
identificados por Marston por los signos.

AMBIENTE
ANTAGONISTA



DOMINIO INTERESES
EN LA GENTE





APEGO

SUMISION


AMBIENTE
FAVORABLE




Por lo tanto, lo importante para entender el comportamiento es la integracin
que una persona hace entre sus necesidades y sus valores.




Los indicadores de la conducta son:

Estilos de pensamiento.
Valores.
Manera de actuar.
Necesidades.


Si queremos conocer a las personas, debemos estudiar las reacciones de las
personas normales, dentro de su ambiente.


Cleaver para referir acerca del entorno del
ambiente se basa en las investigaciones de
william marston que dijo para entender a las
personas normales es necesario entender como
se sienten en su ambiente, marston estudio a
las personas normales y cleaver utilizo sus
investigaciones para conocer como estan mas
confortables y felices en sus puestos.

Explica que cuando una persona empieza su
desarrollo ve el mundo desde dos extremos.









ANTAGONICO FAVORABLE









Posteriormente respondemos al ambiente en un extremo; podemos responder
en una forma activa y en el otro en forma pasiva, y estas respuestas refieren
diferentes comportamientos.


La mayora de los puestos son una mezcla de situaciones antagnicas y
favorables.




ACTIVA

















DOMINAR EL
PROBLEMA SUPERAR
LA OPORTUNIDAD
BUSCAR LA
COOPERACIN
DE LOS DEMAS


EVITAR EL RIESGO
ESPERAR ANTES
DE TOMAR UNA
DECISIN.
SU MISION
CUMPLIMIENTO
LAS COSAS
SON BUENAS
COMO SON














PASIVA




EL SISTEMA CLEAVER EVALUA 4 FACTORES





D = DOMINIO Y EMPUJE

ES LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO, CON LA FINALIDAD DE LOGRAR
RESULTADOS, SUPERANDO RETOS Y TENIENDO INICIATIVA.






I = INFLUENCIA

ES LA HABILIDAD PARA RELACIONARSE FACILMENTE CON LA GENTE
Y OCASIONALMENTE PERSUADIRLA O MOTIVARLA PARA LOGRAR EL
TIPO DE ACTUACION QUE SE DESEA.






S = CONSTANCIA

ES LA CAPACIDAD PARA REALIZAR TRABAJOS DE MANERA
CONTINUA Y RUTINARIA SIN REQUERIR DE CAMBIOS.






C = APEGO

ES LA HABILIDAD PARA DESARROLLAR TRABAJOS RESPETANDO
NORMAS O PROCEDIMIENTOS YA ESTABLECIDOS.


Caractersticas sobresalientes


DOMINANCIA

Ama las situaciones que lo reten, Se les puede considerar a veces como
descuidado. Siempre listo para competir. Cuando algo se encuentra bajo
riesgo, hace relucir lo mejor de l. Tiene respeto para aquellos que ganan en
situaciones adversas. Acta mejor cuando tiene autoridad y responsabilidad. El
tiene altas miras y quiere que su autoridad sea aceptada. Si no se presenta un
reto, l se las arregla para causar problemas. Siempre trabaja muchas horas
hasta que llega al meollo del asunto.

Cuando trata personas es directo y positivo. El dice lo que piensa y es
sarcstico aunque no llega a sobrepasar estos lmites. Le gusta mantenerse al
frente y dirigir la luz que ilumina la conversacin. Si el no es el centro de
atraccin, se enoja. Puede herir los sentimientos de los dems sin darse
cuenta. Tiende a aceptar piropos, pues es bsicamente egocentrista. Es
usualmente bastante autosuficiente. Puede hablar de ms, y valerse de los
dems para obtener sus metas. Pisa el concepto de autoridad. Puede ser
excesivamente crtico cuando las personas no llenan sus propios requisitos.
Despus de que l dice lo que tiene que decir, lo olvida. Usualmente participa
en grupos sociales, no con el propsito de socializar sino de llegar a una meta
personal y propia.

Se interesa en cosas fuera de lo comn. Es muy curioso y esta dispuesto a
probar todo lo que tenga a la mano. Prefiere un medio ambiente cambiante.
Trata de aplicarse su propia personalidad con el propsito de presentar muchas
facetas. Siempre esta en busca de nuevos horizontes. Tiende a estar
insatisfecho e impaciente, pero puede hacer el trabajo detallado al obtener una
meta, siempre y cuando los detalles no sean constantes. Se puede adaptar
fcilmente a muchas situaciones.
Al principio de su carrera puede que cambie de empleo por su impaciencia. El
siempre desea ver una meta frente a l, y quiere que se le reconozcan sus
esfuerzos.


INFLUENCIA


Fcil de conocer y persuasivo. Usualmente es optimista ante una situacin que
el considera como buena. Se interesa principalmente en las personas, sus
problemas y sus actividades. Deseoso de ayudar a otros y promover sus
proyectos. Naturalmente, la gente tiende a responderle. Fcilmente se hace
amigo de las personas pues es muy agradable. Genera confianza desde la
primera vez que conoce a alguien. Hace notar a los dems que l conoce a un
nmero grande de personas. Tiende a veces a ser superficial. Puede cambiar
de un lado a otro su conversacin, sin hacer notar que se da cuenta l mismo
de su falta de constancia. Tiene tendencias a brindar conclusiones y puede
llegar a actuar basado en un impulso emocional. Puede tomar decisiones
basado en un anlisis superficial de los hechos. Por su confianza y rpida
aceptacin de las personas, a veces puede juzgar mal las habilidades de los
dems. El cree que puede persuadir a los dems a que acten de la manera
que l desea. Las relaciones pblicas son reas naturales para l. Como le
gusta ayudar a los dems, a veces puede tener problemas al disciplinar a sus
subordinados.


CONSTANCIA


Usualmente fcil de llevar y relajado. El es controlado y no demuestra signos
exteriores. No es explosivo, as que no denota nunca mal humor. Le gusta la
intimidad solo con grupos pequeos. La paciencia al deliberar es una de sus
ms comunes caractersticas. El es siempre un buen vecino.

Siempre trata de mantener su status, pues no le gusta cambiar
inesperadamente. Una vez sentido el gusto de algo y habiendo establecido el
patrn, l puede seguir su trabajo con una paciencia exagerada.

Generalmente es muy posesivo y desarrolla lazos fuertes con su grupo de
trabajo, su maquina, su unin, su club y especialmente su familia. No le gusta
estar separado de su familia por periodos largos de tiempo. Desarrolla muy
bien los hbitos de trabajo. Puede hacer trabajo rutinario. Esto no quiere decir
que sea un nivel bajo, pero se pueden incluir aqu a los contadores, ingenieros
civiles y algunos tipos de doctores. Esto es caracterstico de personas que
pueden permanecer en el empleo por largos perodos.


CUMPLIMIENTO

Usualmente es pacifico, se adapta fcilmente a situaciones con el
propsito de evitar antagonismos. Es especialmente sensitivo y puede
ser herido fcilmente por otros. El es bsicamente fiel y no agresivo,
siempre trata de hacer lo mejor posible lo que su habilidad le puede dar.


Como l es precavido y conservador por naturaleza, a veces es muy
lento para tomar decisiones, pues siempre sobre revisa la informacin.
Esto tal vez pueda desesperar a sus compaeros. Como es en ocasiones
muy diplomtico y lleno de tacto, suele ser elegido para una promocin
de puesto. Es capaz de moldearse a la imagen que los dems esperan de
l.


Tiende a llevar una vida ordenada tanto en lo personal como en lo
profesional. Generalmente se adhiere a mtodos que antes dieron
resultados satisfactorios. Trata de evadir situaciones que l no cree
favorables.






CUADRO DE DESCRIPCION GENERICA

D

I

S

C

BELICOSO

AGRESIVO
ENERGICO
EMPRENDEDOR
AFIRMATIVO
DECISIVO

EXTROVERTIDO

PARLACHIN
MAGNETICO
ENTUSISTA
PERSUASIVO
CONVINCENTE
OPTIMISTA

LETARGICO

FLEMATICO
TRANQUILO
PASIVO
PACIENTE
POSESIVO
PREDECIBLE

ESTRICTO

DEPENDIENTE
CONVENCIONAL
ORDENADO
SISTEMATICO
EXACTO
DIPLOMATICO


RESPONSABLE

CONSERVADOR
CALCULADOR
IRRESUELTO
CUATO
MODERADO
MODESTO
PACIFICO
AUTOSACRIFICIO


SOCIABLE

LITERAL
EXCEPTICO
LOGICO
DESCONFIADO
INCISIVO
PESIMISTA
ENIGMATICO
INTROVERTIDO


ESTABLE

ACTIVO
ALERTA
MOVIL
IMPACIENTE
DESEOSO
IMPULSIVO
IMPUESTO
INCONSISTENTE


MADURO

INDEPENDIENTE
TESTARUDO
OBSTINADO
PORFIADO
DOGMATICO
ARBITRARIO
RIGIDO REBELDE
D


VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS


(PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)



ALTA Decisivo
Acepta el desafo
Autoritario
Con iniciativa
Exigente
Directo
Beligerante
Agresivo
Atrevido
MEDIA Responsable
BAJA Conservador
Modesto
Pasivo
Servicial
Ausencia total del
99 En una escala del 1 al 99
espritu de lucha 1




EMPUJE = D
FACTOR HUMANO
Para obtener resultados, no obstante la oposicin o circunstancias
antagnicas.

A L T A

Dando resultados, impaciente en la accin, acepta retos, aventuras, toma
decisiones con autoridad, da soluciones y resuelve problemas. Lo apasionan
los retos, competitivo, piensa en los problemas y asuntos grandes, busca
autoridad, resistente ante el trabajo, insistente en situaciones difciles, directo
con la gente, gusta de ser el primero, egocntrico, autosuficiente, poco corts,
crtico, riguroso, poco detallista, aventurero, curioso, tiene muchos intereses,
tiene iniciativa, prefiere los cambios, inquieto, impaciente ante la rutina.


Impulsivo, siempre est enojado, se proyecta como nio, busca lograr
resultados de personas, acta con la lgica, le apasionan los retos, est abierto
a la competencia, no le interesan los detalles.

B A J A

Mide riesgos, analiza, busca un ambiente predecible y de proteccin, requiere
direccin, cautela, busca hechos, piensa antes de actuar.

Apacible, busca la paz y la armona, modesto, discreto, prefiere trabajar con
grupos que independientemente, escucha bien, evala los pros y los contras en
situaciones difciles, indirecto, delibera antes de actuar, calcula riesgos, no
quiere problemas, seguidor, ser dirigido le da seguridad, moderado.
I


VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS

(PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA Con un valor social
dominante
Ayuda a las
personas
De personalidad
clida
Parlanchn
Confiado
Entusiasta
Amigable
Positivo
Inquieto
MEDIA Rapido
Sociable
Maneja Bien La
Tension
BAJA Exigente
Sensitivo
Interesado en los
hechos
Directo, sin rodeos
Lgico
99 En una escala del 1 al 99
Callado
1


Los altos I con la C alta, pueden ser groseros y con poco tacto.



INFLUIENCIA = I
En la gente para actuar positiva y favorablemente.
FACTOR HUMANO


A L T A.

Establece el contacto con la gente e impresiona favorablemente. Verstil,
proyecta seguridad, motiva a la gente para actuar, desea ayudar a otros,
entusiasta, escucha, participa y es optimista.

Abierto, persuasivo, sociable, optimista, interesado en la gente, dispuesto a
ayudar aunque pueda por ello perder de vista objetivos, superficial,
inconsistente con la gente y con los hechos, se maneja bien en ambientes
estables, dificultad para dirigir a sus subordinados.

Amistoso, interesado en la gente, persuasivo, siempre est a la vanguardia,
verstil, depende demasiado de la gente, le falta objetividad.

B A J A.

Concentrado, busca hechos, trabaja solo, reflexivo en nuevas ideas, prefiere
cosas, desconfiado, poca persuasin e investigacin.

Lgico y objetivo, no gusta de la gente, socialmente pasivo, analtico, resuelve
por s mismo sus problemas, prefiere trabajar solo, introspectivo, objetivo y
crtico de s mismo y de los dems, sensible, bajo stress se encierra en s
mismo hasta solucionar los problemas. Con la gente es directo y con baja
iniciativa social.
S


VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS

(PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA Relajado
Posesivo
Paciente
Repetitivo
Consistente
Confiable
Incapaz de enfren-
tarse al cambio
Leal
MEDIA Estable.
Algunas veces
puede ser de un
modo y algunas
veces de otro,
segn los factores
que le influyan.
BAJA Alerta al cambio
Rpido para
responder
Impaciente
Hiperactivo
99 En una escala del 1 al 99
Hipertenso 1



CONSTANCIA = S
FACTOR HUMANO
En la realizacin del trabajo. Para laborar consistentemente en forma
predecible.

A L T A.

La S alta es la medida del cambio, desarrolla un papel establecido, permanece
en un solo lugar, paciente, desarrolla habilidades especiales, leal, sabe
escuchar, tranquiliza a la gente descontrolada.


Amable, tranquilo, llevadero, poco demostrativo, puede ocultar sus
sentimientos, busca relaciones amistosas cercanas, dispuesto a ayudar, no
gusta del cambio, posesivo, buen miembro de equipo, coordina esfuerzos con
ritmo y facilidad, repetitivo, muy posesivo, incapaz de enfrentarse al cambio,
es un estilo de hacer una sola cosa poco a poco, no cumple con los plazos.

Resistente al cambio, sigue la costumbre y la tradicin, no es muy imaginativo,
no considera muchas formas de hacer las cosas, es posesivo y no le gusta
perder el control, predecible y consistente.

B A J A.

Indica tensin no requiere de rutinas, busca variedad, relaciona el cambio con
rapidez, hace varias actividades a la ves, poco satisfecho ante la rutina, aplica
presin y busca el cambio ante ambientes predecibles, flexible, variable activo
y cmodo con la variedad de actividades.
C


VALORES RELATIVOS DE LAS PALABRAS.

(PALABRAS QUE SE UTILIZAN PARA LA INTERPRETACION)

ALTA Agradable
Incapaz de actuar
sin reglas.
Diplomtico
Preciso, maneja
detalles y toma
notas
Controlado
Con tacto, muy
considerado
Cauteloso
Conservador
Sin errores
Estricto, ordenado y
disciplinado
MEDIA Maduro, usa el juicio
para interpretar
reglas, disciplinas y
polticas, maduro al
tomar riesgos.
BAJA Autoconfiado y
dependiente
Desordenado
No convencional
Arbitrario
99 En una escala del 1 al 99
Rgido y testarudo 1



APEGO = C
FACTOR HUMANO
Estndares estrictos evitando el error, problemas o riesgos con estndares de
exactitud.


A L T A.

Sigue direcciones, vigila la calidad, concentracin en detalles, opera bajo
situaciones controladas, diplomtico, checa con exactitud, condescendiente
con el jefe apegado a procedimientos, evita problemas.

Pacfico, se adapta con el fin de no tener problemas, sensible, humilde, leal,
trata de hacer las cosas lo mejor posible, sin error, cauteloso, conservador,
lento en la toma de decisiones, busca checar toda la informacin posible, toma
en cuenta las opiniones de otros antes de actuar, cauteloso, diplomtico, evita
el conflicto, lleva una vida estable, ordenado, tiene mente sistemtica, es
preciso y atento al detalle, depende de procedimientos probados.

Le interesa la calidad, el orden, el apego a las normas, no responde sin reglas,
conciencia sobre las implicaciones de sus acciones, dependiente de una
orientacin hacia la calidad, requiere recomendaciones.

Muy defensivo, toma decisiones en funcin de las reglas y polticas, es muy
diplomtico, se llena de detalles, es muy controlado y disciplinado, con tacto
para tratar a las personas.

B A J A.

Toma autoridad, reaccionar sin temor, acta independiente, enfrenta
problemas, toma decisiones firmes ante la oposicin, libre en su actuacin no
delega porque quiere hacerlo a su modo.

Independiente, desinhibido y aventurero, espritu libre, prefiere lo desconocido,
anhela libertad y hace todo por tenerla, individual, no acepta restricciones ni
reglamentos excepto por los propios prefiere ser evaluado por resultados,
prefiere delegar controles y detalles, no convencional, facilidad para la
improvisacin, ignora instrucciones y normas.


ALTO EMPUJE
Caractersticas principales

Le apasionan los retos. Puede ser considerado descontrolado por los dems.
Siempre listo a la competencia. Cuando algo est en juego, sale lo mejor de l.
Tiene respeto por aquellos que ganan contra todas las expectativas. Se
desempea mejor cuando tiene autoridad y responsabilidad. Piensa en grande y
quiere que su autoridad sea aceptada sin duda alguna. Si no existe algn reto,
puede crear una situacin en la que los haya Trabajar largas horas con
insistencia hasta vencer alguna situacin difcil.

En su trato con la gente, es generalmente directo, positivo e incisivo. Dice lo
que piensa, es seco y an sarcstico, aunque no rencoroso. Puede explotar y
tomarla con alguno de sus compaeros. Da por hecho que los dems piensan
bien de l. Gusta de ser el centro de atraccin y estar siempre al frente. Si no
est en el centro del escenario, se mostrar molesto. Podr herir a los dems
sin darse cuenta.

Siendo bsicamente egocntrico, tender a aceptar las alabanzas.
Generalmente es un individuo tempestuoso y autosuficiente. Puede ser poco
corts y pasar por encima de la gente en su inters por lograr resultados. Se
excede en el ejercicio de autoridad. Puede ser excesivamente crtico y riguroso
cuando las cosas o las personas no cumplen con sus estndares. Dice lo que
siente en un momento dado y despus lo olvida. En general pertenecer a
organizaciones que buscan el logro de algn objetivo ms que por el simple
hecho de convivir socialmente.

Est interesado en lo poco usual y aventurero. Es curioso y en general tender
a probar algo distinto. Tiene iniciativa. Debido a sus mltiples intereses,
prefiere un ambiente siempre cambiante.

Puede perder inters en un proyecto una vez que el reto haya desaparecido y
prefiere que otros terminen el trabajo que ya slo demanda conclusiones
obvias. Trata de subdividirse en muchas partes con el fin de tomar parte en
tantas situaciones como sea posible. Debido a su inquietud innata,
continuamente busca nuevos horizontes.

Tiende a estar poco satisfecho y a mostrarse impaciente, cuando el trabajo sea
repetitivo o de rutina. Puede sin embargo, desarrollar trabajo de detalle, si ste
es necesario para lograr sus objetivos. En general, tiene muchos recursos y
puede adaptarse rpidamente a muchas situaciones.


Al comenzar su carrera puede tener una fuerte rotacin debido a su
impaciencia y beligerancia, para realizar un trabajo o avanzar en su posicin,
tiende a olvidarse de lo establecido. Debe ver un objetivo delante de l y ser
reconocido por sus esfuerzos.

BAJO EN EMPUJE
Caractersticas principales

Son personas apacibles que buscan la paz y la armona. En donde existen
problemas ellos preferirn que sean otros los que inicien la accin, quiz hasta
sacrificando su propio inters para adaptarse a las soluciones impuestas.

La humildad es una virtud que permite a estas personas maniobrar
efectivamente a travs del laberinto de la politiquera organizacional.
Discretas y modestas, estas personas rara vez antagonizan con los dems.
Prefieren las situaciones de grupo y los comits, a la iniciativa individual, pues
encuentran seguridad entre un gran nmero de personas. Saben escuchar
mejor que las personas de estilo ms activo que se encuentran muy ocupadas
luchando por convencer de sus puntos de vista. Consecuentemente, al final,
terminan dentro del partido ganador en la mayora de los argumentos en
donde pueden evitar una temprana declaracin de su posicin y en donde
pueden evaluar los pros y los contras de situaciones conflictivas.

Tranquilos e indirectos en su enfoque en la mayora de las situaciones,
deliberan antes de actuar y calculan cuidadosamente los riesgos para evitar
problemas. Sin embargo, con frecuencia demuestran astucia para lograr que
los dems ataquen los problemas, los conflictos y los obstculos. Cuando la
batalla ha terminado, abandonan su puesto de mando detrs de bastidores
para aceptar humildemente la recompensa de la victoria, o bien, para explicar
cmo alguna tctica alternativa hubiera evitado el desastre o la derrota.

Prefieren seguir que dirigir. Las sanciones y las direcciones le proporcionan una
sensacin de seguridad y proteccin.

Puesto que responden pasivamente a las circunstancias antagnicas, son
considerados pacientes, calmados y reflexivos. Moderados y gentiles por
naturaleza, estas personas generalmente agradan a los dems. Las principales
religiones del mundo han sintetizado este estilo y sus representantes
indicando, que los humildes heredarn el Reino de Dios.


ALTO EN INFLUENCIA
Caractersticas principales

Abierto, persuasivo y sociable. Generalmente optimista, puede ver algo bueno
en cualquier situacin. Interesado principalmente en la gente, sus problemas y
actividades. Dispuesto a ayudar a otros a promover sus proyectos, as como
los suyos propios. Puede perder de vista los objetivos de la compaa en esta
actividad. La gente tiende a responderle de una forma natural. Forma parte de
organizaciones por el hecho de socializar.

Se relaciona fcilmente con la gente, mostrndose sereno. Demuestra la
cordialidad de una amistad prolongada desde el primer momento,
estableciendo relaciones ntimas al instante de ser presentado a otra persona.
Asegura el conocer a una gran variedad de gente aunque olvida sus nombres.

Tiende a ser superficial y de poco fondo. Puede cambiar de bando en una
discusin sin darse cuenta de su inconsistencia.

Tiende a saltar a conclusiones y puede actuar bajo impulsos emocionales.
Toma decisiones basadas en anlisis superficiales de los hechos. Debido a su
confianza y aceptacin indiscriminada de la gente, puede, mal juzgar las
habilidades de otras personas. Siente que puede persuadir y motivar a la gente
para lograr el tipo de comportamiento que desea de ellos.

En general, se desempea bien donde la estabilidad y naturalidad son factores
esenciales. Las relaciones pblicas y la promocin son en l, reas naturales de
desarrollo. Ya que trata de evitar el alterar una situacin favorable, puede
sentir dificultad en cerrar un trato o disciplina a sus subordinados.

BAJO EN INFLUENCIA
Caractersticas principales

Lgicas y objetivas en todo lo que hacen estas personas, con frecuencia se
les acusa de no gustar de la gente. El problema no es sentir atraccin o afecto,
sino lo que hacen al respecto. Socialmente pasivos, frecuentemente asumen el
rol de observador en el lugar de participante.

Estas personas sienten una natural afinidad por los objetos, la maquinaria y el
equipo, debido a que son elementos tangibles, especficos y que funcionan de
una manera predeterminada. Cuando el equipo se descompone no rompe el
llanto, simplemente se repara. Si es de inteligencia conceptual, la persona se


enfoca a las ideas, los conceptos y los enigmas. Como resultado de lo anterior
se da el ingenio y la innovacin.

Estas personas son analticas y requieren de poca persuasin pues ellos
resuelven por s mismos sus problemas. Una vez que han determinado los
hechos, los comunican de una manera directa. La suspicacia es un
componente importante del estilo de estas personas para escuchar y hacen un
mximo esfuerzo para penetrar en las cuestiones bsicas y fundamentales.

Prefieren trabajar solos y tienen capacidad para la sociedad. Son dados
frecuentemente a la introspeccin y al autoanlisis, siendo estas actividades
muy personales. Tienden a ser tan objetivos y crticos de ellos mismos como
de los dems. La compasin es consistente con este estilo, pero no la empata.

Estas personas tienden a ser ms sensibles socialmente que las personas
extrovertidas puesto que no confan de las apariencias. Siempre desean saber
el por qu y vigilan sigilosamente. En tiempos de stress, esas personas se
retraen en s mismos hasta llegar a una solucin. Las gracias sociales son
tcnicas que estas personas aprenden y que temporalmente dejan a un lado
cuando existen presiones o no parezcan naturales durante el proceso de
aprendizaje. Sin embargo, una vez que las dominan, estas personas pueden ser
encantadoras, positivas y persuasivas cuando la lgica les dicta estas tcticas.

Puesto que los componentes clave de este estilo son los objetos, los hechos y
las ideas, la expresin depender de otros parmetros, especialmente de la
inteligencia, los valores y las calificaciones.


ALTO EN CONSTANCIA
Caractersticas principales

Generalmente amable, tranquilo y llevadero. Es poco demostrativo y
controlado. Ya que no es de naturaleza explosiva y de pronta reaccin, puede
ocultar sus sentimientos y ser rencoroso.

Gusta de establecer relaciones amistosas cercanas con un grupo relativamente
limitado de sus asociados. Se muestra satisfecho y relajado. La paciencia y la
predeterminacin caracterizan su comportamiento usual. Es un buen vecino y
estar siempre dispuesto a ayudar a los que considera sus amigos.

Ya que no gusta del cambio, especialmente si ste es inesperado o brusco,
hace lo posible por mantener su nivel alcanzado. Una vez en el ritmo de un
patrn de trabajo establecido, puede continuarlo con paciencia inagotable.

Es generalmente muy posesivo y desarrolla fuertes lazos con su equipo de
trabajo, su mquina, su sindicado, su club y en particular, su familia. Se siente
muy unido a su familia y est incmodo cuando se le separa de ella por
perodos largos. Prefiere pasar las noches en su casa ms que viajar.

Funciona bien como miembro de un equipo y puede coordinar sus esfuerzos
con otros, mostrando ritmo y facilidad.

Desarrolla bien los hbitos de trabajo. Puede hacer trabajo de rutina, sin que
esto signifique de bajo nivel.

BAJO EN CONSTANCIA
Caractersticas principales

Flexibles, variables y activos, estas personas ponen las cosas en movimiento.
La variedad es el condimento de la vida, adems, es difcil pegarle a un blanco
en constante movimiento.
Estas personas se sienten cmodas con un alto ritmo de cambios de actividad
y disfrutan manejar muchas situaciones a la vez. Con frecuencia consideran
agradables los viajes o los lugares nuevos, aunque tienen la capacidad para
permanecer en un mismo lugar siempre y cuando existan mltiples actividades
a la misma vez (para determinar cules sern dichas actividades es necesario
referirse a la D, a la I y a la C, problemas, personas o procedimientos o la
autoridad).


La capacidad para manejar muchas cosas a la vez, los conduce a abarcar ms
y ms. Expansivos por naturaleza, buscan lo nuevo y lo diferente. Por su deseo
de accin, las actividades ms rutinarias tienden a ser poco atractivas para
ellos.

La flexibilidad del estilo crea excitacin debido a que su enfoque es
frecuentemente diferente por lo que rara vez existe en ellos el estancamiento.
Si bien, sus mltiples actividades pueden perturbar a colegas menos activos,
su vida nunca es montona.

Sus largas horas de actividad, tanto dentro como fuera del trabajo, les permite
cubrir ms campo. Defensores del da de 30 horas y la semana de 8 das;
estas personas con frecuencia tienen ms cosas que hacer que tiempo para
hacerlas. Entre ms cosas hacen, ms desean hacer. El principio del acelerador
es el que predomina en estas personas. Se exceden a su propia capacidad
fsica, como a la de sus asociados.

Variables en su pensamiento y en su accin, gustan de salir adelante. Sus
carreras tienden a reflejar su desdn nato por hacer las mismas cosas durante
mucho tiempo. El desorden aparente en sus vidas simplemente refleja su
afinidad por la variedad de etapas de terminacin. Estas personas son
generalistas, no especialistas y con gusto aceptan situaciones no
estructuradas.


ALTO EN CUMPLIMIENTO
Caractersticas principales

Es generalmente pacfico y se adapta a las situaciones con el fin de evitar
antagonismos. Siendo sensible, busca apreciacin y es fcilmente herido por
otros. Es humilde, leal y dcil, trata siempre de hacer las cosas lo mejor
posible.

Al ser bsicamente cauteloso y conservador, es lento en la toma de
decisiones, hacindolo hasta haber checado toda la informacin disponible.
Esto puede frustrar a las personas que esperan de l una reaccin rpida.

Debido a su renuencia para tomar decisiones, puede esperar a observar hacia
dnde se inclinan las opiniones de otros antes de actuar, Muchas veces
demuestra sentido de oportunidad y astucia al seleccionar la decisin correcta
en el momento adecuado.

Ya que acta casi siempre de una forma cautelosa y muy diplomtica en
general es un buen candidato a promociones. Es capaz de moldearse a la
imagen que otros esperan de l. Har lo imposible para evitar un conflicto y en
general nunca pasar por encima de alguien.

Procura llevar una vida estable, ordenada. tiende a seguir procedimientos tanto
en su vida personal como de trabajo. Tiene una mente sistemtica, desarrolla
su trabajo de la misma forma. Procede en forma ordenada y premeditada, es
preciso y atento al detalle. Algunas veces depende de los procedimientos y
puede verse demasiado envuelto en los detalles. En general se limitar a
utilizar mtodos que le dieron resultado en el pasado. Trata de evitar lo
antagnico. Puede no demostrar inclinacin alguna si no se le coloca en
situaciones desfavorables.

BAJO EN CUMPLIMIENTO
Caractersticas principales

Independientes, desinhibidos y aventureros, estos espritus libres disfrutan de
la vida. Cualquier cosa nueva y diferente les emociona.

Debido a que prefieren campos nuevos y mares desconocidos, con frecuencia
estas personas preocupan a las ms conservadoras que no comprenden su
gusto por lo excepcional. Anhelan la libertad y hacen todo lo posible por
obtenerla.


Estos individualistas se resisten a las restricciones, reglamentos y direcciones
(excepto las propias) y prefieren ser evaluados por los resultados que
producen. Prefieren delegar controles, detalles y documentaciones. Estas
personas son la excepcin de la regla y lo disfrutan en todo momento. Su
comodidad con lo no convencional les permite generar nuevos y originales
enfoques mediante golpes atrevidos, desafo a lo ya aprobado, o
simplemente por prueba y error.

Tienen una gran capacidad para la improvisacin y se sienten felices cuando
pueden desenvolverse por cuenta propia. Intrpidos defensores del
individualismo, estas personas explorarn cualquier camino, considerarn tanto
lo ridculo como lo absurdo, o se mezclarn con prncipes y con pordioseros.

Debido a que tienen la inclinacin a entregarse a actividades con un temerario
abandono, los otros parmetros son especialmente importantes. La
inteligencia es lo que distingue el atrevimiento del desastre. Los valores
definen significativamente la direccin de sus movimientos aparentemente
errticos. Las calificaciones (conocimientos, habilidades, tcnicas, prctica y
logros) son esenciales, pero con frecuencia ignoradas por estas personas que a
nada temen.

Libres de pensamiento, palabra y obra, estas personas son amigos
interesantes, pero enemigos peligrosos. Estn listos para intentar cualquier
cosa y probablemente lo harn mientras que nadie les diga que deben hacerlo
o cmo hacerlo.

Su lema es: La vida es maravillosa si mostramos debilidad de vez en cuando.


FACTORES HUMANOS EN LA PLANEACION
DE LA ORGANIZACIN

En este caso Cleaver proporciona informacin til para la interpretacin de
acuerdo a los resultados de las grficas y da un listado de conceptos e ideas
segn el resultado. Alto o bajo obtenido en relacin a la medida establecida.

De esta manera el evaluador se sita en posibilidad de interpretar cada factor
D,I,S y C, de manera aislada en un principio, para ubicar a la persona en el
puesto, o al puesto en s en funcin de lo ms predominante.

Con el fin de que este documento contenga de ser posible toda la informacin
que ayude a conocer el manejo, uso y tipo de lenguaje clsico utilizado por
Cleaver, se proporcionarn algunas ideas y conceptos que se manejan en la
interpretacin de resultados.


FACTORES HUMANOS DE LAPERCEPCION
DE LA POSICION

EMPUJE: Para obtener resultados, no obstante la oposicin o circunstancias
antagonistas.

A L T A B A J A
Da resultados Sopesa pros y contras
Apresura la accin Calcula riesgos cautelosamente
Acepta retos Opera en un ambiente protegido
Se aventura en lo desconocido Requiere sanciones y direccin
Toma decisiones Ejerce cautela
Cuestiona el status Conserva logros
Toma autoridad Trabaja en ambiente predecible
Da soluciones Busca hechos
Reduce costos Delibera antes de actuar
Resuelve problemas Llega al autosacrificio por otros

INFLUENCIA: En la gente, para actuar positiva y favorablemente.

A L T A B A J A
Estableciendo contratos Concentrndose en su trabajo
Impresionando favorablemente Buscando hechos
Hablando con soltura Hablando llanamente
Motivando a la gente Trabajando solo
Deseando ayudar a otros Reflexionando en nuevas ideas
Generando entusiasmo Prefiriendo cosas a gentes
Atendiendo a la gente Pensando lgicamente
Participando en la comunidad La sospecha es importante
Radiando optimismo Es necesaria la poca persuasin.

CONSTANCIA: En la realizacin del trabajo, para laborar consistentemente y
de forma predecible.

A L T A B A J A
Desempeando un patrn
establecido
Buscando variedad
Sentado o permaneciendo en un Reaccionando rpido al cambio


lugar
Siendo paciente Estando poco satisfecho
Desarrollando habilidades
especiales
Cubriendo varias actividades
Concentrndose en el trabajo Siendo demostrativo
Satisfecho con el nivel de su
puesto
Abusando de la capacidad fsica
Demostrando lealtad Realizando varios proyectos
Reflejando composturas Siendo optimista Siendo
buen escucha Aplicando presin
Tranquilizando gente descontrolada Ambiente impredecible.

CUMPLIMIENTO: Con estndares de exactitud, para evitar el error, problemas
o peligro.

A L T A B A J A
Sigue direcciones o estndares Tomando autoridad
Vigilando la calidad Reaccionando sin temor
Concentrndose en detalles Actuando independientemente
Operando controladamente Encarando problemas
Siendo diplomtico Tomando decisiones
Checando exactitud Siendo firme ante la oposicin
Condescendiendo con el jefe Actuando sin precedentes
Apegndose a procedimientos Manteniendo posiciones
impopulares
Evitando problemas Libertad de actuacin
Criticando el desempeo


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO
GRADO DE EMPUJE

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominante alto en EMPUJE, entonces los factores que a
continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de
cada caso especifico.

La persona con un ALTO grado de EMPUJE, desea:

1. Poder, autoridad.
2. Posicin y prestigio.
3. Dinero y cosas materiales
4. Retos.
5. Oportunidad de avance.
6. Logros, resultados.
7. El saber por que
8. Amplio margen para operar.
9. Respuestas directas.
10. Libertad de controles, supervisin y detalle.
11. Eficiencia en la operacin.
12. Actividades variadas.
Necesita:
1. Compromisos negociados de igual a igual.
2. Identificacin con la compaa.
3. Desarrollar valores intrnsecos.
4. Aprender a tomar su paso y relajarse.
5. Tareas difciles.
6. Saber los resultados esperados.
7. Entender a las personas. Enfoque lgico.
8. Empata
9. Tcnicas basadas en experiencias prcticas.
10. Conciencia de que las sanciones existen.
11. Sacudidas ocasionales.


CLAVES PARA LA MOTIVACION
DE PERSONAS CON BAJO GRADO DE EMPUJE

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente bajo en EMPUJE, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su
motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en hechos de cada
caso especfico.

La persona con un BAJO grado de EMPUJE, desea:

1. Paz.
2. Proteccin.
3. Direccin
4. Ambiente predecible.
5. Un lder a quin seguir.
6. Un plan a seguir y que el comprenda.
7. Mtodos.
8. Verse libre de conflictos.
9. Tiempo para pensar.
10. Un futuro seguro.
Necesita:
1. Tareas claras.
2. Sanciones por parte de su jefe o del manual.
3. Ayuda en tareas nuevas o difciles.
4. Una forma de decir que no.
5. Mtodos alternativos.
6. Apoyo en situaciones difciles
7. Tcnicas y herramientas para manejar conflictos.
8. Un clima participativo (grupos o comits).
9. Reconocimiento por el precio pagado por desempearse.
10. Mtodos para traducir ideas en acciones.


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO
GRADO DE INFLUENCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente alto en INFLUENCIA, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser clave para el xito de su
motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de
cada caso especifico.

La persona con un ALTO grado de INFLUENCIA, desea:

1. Popularidad y reconocimiento social.
2. Recompensas monetarias para mantener su ritmo de vida.
3. Reconocimiento pblico que indique su habilidad
4. Libertad de palabra y personas con las cuales hablar.
5. Condiciones favorables de trabajo.
6. Actividades con gente fuera del trabajo.
7. Relaciones democrticas.
8. Libertad de control y detalles.
9. Ingreso psicolgico.
10. Identificacin con la compaa.
Necesita:
1. Control de su tiempo.
2. Objetividad.
3. nfasis en la utilidad de la empresa.
4. Ser menos idealista.
5. Un supervisor democrtico con quien pueda asociarse.
6. Presentarlo con gente influyente.
7. Control emocional.
8. Sentido de urgencia.
9. Control de su desempeo por proyectos.
10. Confianza en el producto.
11. Datos analizados.
12. Administracin financiera personal.
13. Supervisin ms estricta


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO
GRADO DE INFLUENCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente bajo en INFLUENCIA, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su
motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de
cada caso especfico.

La persona con un BAJO grado de INFLUENCIA, desea:

1. Que se le deje solo.
2. Un formato lgico.
3. Hechos.
4. Actividades sociales restringidas.
5. Respeto.
6. Conversacin directa.
7. Enigmas por resolver.
8. Equipo para operar.
9. Experiencias emotivas limitadas.
10. Objetividad.
Necesita:
1. Habilidades sociales.
2. Contactos con la gente.
3. Reconocimiento de los sentimientos de los dems.
4. Un jefe objetivo.
5. Respuestas lgicas.
6. La oportunidad para hacer preguntas.
7. Sinceridad, ninguna sofisticacin.
8. Suavizar las asperezas.
9. Tiempo para pensar.
10. Retroalimentacin de los dems.


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO
GRADO DE CONSTANCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente alto en CONSTANCIA, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su
motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndose en los
hechos de cada especfico.

La persona con un ALTO grado de CONSTANCIA, desea:

1. Status.
2. Situacin segura.
3. Referencias.
4. Vida hogarea.
5. Procedimientos usuales.
6. Sinceridad.
7. Territorio limitado.
8. Largo tiempo para ajustarse.
9. Apreciacin constante.
10. Identificacin constante.
11. Reconocimiento por servicios continuos.
12. Productos especiales.
Necesita:
1. Condicionamiento anterior al cambio.
2. Recompensas en trminos de cosas.
3. Beneficios adicionales.
4. Presentacin de nuevos grupos.
5. Esposa que lo respalde.
6. Mtodos que le ahorren trabajo.
7. Enfoques profundos.
8. Presentaciones comprimidas.
9. Reafirmacin.
10. Sentimiento de importancia.
11. Productos de calidad que lo satisfagan.
12. Mercados especiales.
13. Asociados capaces.


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO
GRADO DE CONSTANCIA

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente bajo en CONSTANCIA, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su
motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de
cada caso especfico.

La persona con un BAJO grado de CONSTANCIA, desea:

1. Variedad.
2. Viajes.
3. Trabajo generalizado.
4. Nuevos ambientes para trabajar y divertirse.
5. Un alcance amplio.
6. Verse libre de la rutina
7. Enfoques generales.
8. Personas que le apoyen para concluir su trabajo.
9. Ms tiempo durante el da.
10. Actividades externas.
Necesita:
1. Organizarse.
2. Vacaciones.
3. Exmenes mdicos anuales.
4. Reconocer a las personas ms lentas.
5. Respetar la propiedad y las prerrogativas personales.
6. Plazos que cumplir.
7. Presupuestos.
8. Consistencia.
9. Hacer las cosas una segunda vez.
10. Sistemas.


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON ALTO
GRADO DE CUMPLIMIENTO

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente alto en CUMPLIMIENTO, entonces los
factores que a continuacin se anotan pueden ser claves para el xito de su
motivacin. Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los
hechos de cada caso especifico.

La persona con un ALTO grado de CUMPLIMIENTO, desea:

1. Procedimientos estandarizados de operacin.
2. Limite en el grado de exposicin a otros ambientes.
3. Seguridad, proteccin.
4. Referencias.
5. Reafirmacin.
6. Cambios poco rpidos o abruptos.
7. Ser parte de un grupo.
8. Atencin personal.
9. Poca responsabilidad.
10. Personas a su servicio.
Necesita:
1. Trabajo de precisin.
2. Planeacin.
3. Ms confianza.
4. Mayor perspectiva en sus enfoques.
5. Refutar argumentos .
6. Soporte en las situaciones difciles,
7. Explicaciones y ms explicaciones.
8. Participacin de equipo.
9. Recompensas en trminos de cosas finas.
10. Descripcin exacta del trabajo.
11. Presentacin de personas.
12. Ayuda para ser ms independiente.
13. Menos atencin a los detalles.
14. Respeto a s mismo.


CLAVES PARA LA MOTIVACIN DE PERSONAS CON BAJO
GRADO DE CUMPLIMIENTO

Para comprender y motivar a la gente, es importante que conozcamos su
comportamiento, deseos y necesidades para triunfar. Una vez que hemos
estudiado a la persona y hemos determinado que su estilo bsico de
comportamiento es predominantemente bajo en CUMPLIMIENTO, entonces los
factores que a continuacin se anotan, pueden ser claves para el xito de su
motivacin.
Debemos utilizar las listas en forma selectiva y basndonos en los hechos de
cada caso especifico.

La persona con un BAJO grado de CUMPLIMIENTO, desea:

1. Libertad.
2. Tareas excepcionales.
3. Independencia.
4. Cero restricciones.
5. Cero supervisin.
6. Ser evaluado por resultados.
7. La oportunidad para divertirse.
8. Experiencias nuevas.
9. Ventilacin al trabajar.
10. Emociones fuertes.
Necesita:
1. Un jefe tolerante.
2. Plizas de seguros de vida, de enfermedades y accidentes.
3. Reconocer que existen lmites y el por qu de ellos.
4. Ser evaluado por resultados.
5. Oportunidad para probar lo nunca antes intentado.
6. Ayuda con los detalles.
7. Documentacin.
8. Proyectos independientes.
9. Autoridad.
10. Restricciones.


POSIBLES LIMITACIONES

EMPUJE

Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones.
Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito
en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser
factores limitantes en una situacin de presin o de stress.

Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe
comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas
puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms
perjudiciales.

Bajo presin, la persona con un ALTO grado de EMPUJE tiende a:

Excederse en sus prerrogativas.
Actuar intrpidamente.
Inspirar temor en los dems.
Imponerse a la gente.
Ser cortante sarcstico con los dems.
Malhumorarse cuando no tiene el primer lugar.
Ser crtico y buscar errores.
Descuidar los detalles.
Mostrarse impaciente y descontento con el trabajo de rutina.
Resistirse a participar como parte de un grupo. Bajo
presin, la persona con un BAJO grado de EMPUJE:
Renunciar a su posicin para evitar controversias.
Dudar para actuar en problemas.
Autodespreciarse.
Evitar responsabilidades.
Retraerse cuando se le confronta.
Ser defensivo.
Permitir que se aprovechen de l indebidamente.
Ser dependiente.
Ser demasiado conservador.
Ser evasivo.


INFLUENCIA

Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones.
Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito
en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser
factores limitantes en una situacin de presin o de stress.
Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe
comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas
puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms
perjudiciales.

Bajo presin, la persona con un ALTO grado de INFLUENCIA tiende a:

Preocuparse ms de su popularidad que de los resultados tangibles.
Ser exageradamente persuasivo.
Actuar impulsivamente, siguiendo su corazn en lugar de su inteligencia.
Ser inconsistente en sus conclusiones.
Tomar decisiones basado en anlisis superficiales.
Ser poco realista al evaluar a las personas.
Ser descuidado con los detalles.
Confiar en las personas indiscriminadamente.
Tener dificultad para planear y controlar su tiempo.
Ser superficial.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de INFLUENCIA:

Ser distante.
Ser cortante y crtico.
Ser suspicaz.
Carecer de empata.
Lastimar los sentimientos de los dems.
Ser retrado, ecunime y fro.
Preferir los objetos a la gente.
Carecer de confianza social.


CONSTANCIA

Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en todas las situaciones.
Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito
en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser
factores limitantes en una situacin de presin o de stress.
Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe
comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas
puesto que tiende a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms
perjudiciales.

Bajo presin, la persona con un ALTO grado de CONSTANCIA tiende a:

Hacer un esfuerzo para mantener el status quo.
Requerir mucho tiempo para ajustarse al cambio.
Tener dificultades para cumplir con compromisos.
Necesitar ayuda para iniciar nuevos proyectos.
Carecer de imaginacin.
Sentirse contento y cmodo con las cosas tal y como son.
Continuar haciendo las cosas en la forma en que siempre se han hecho.
Conservar resentimientos.
Esperar rdenes antes de actuar.
Tener dificultad para establecer prioridades.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de CONSTANCIA:

Ser inconsistente.
Dejar inconcluso lo que empieza.
Dedicarse a demasiadas actividades al mismo tiempo.
Tratar de abarcar demasiado.
Hacer cambios drsticos frecuentemente, especialmente al inicio de su
carrera.
Ser perturbador y difcil de localizar.
Tener problemas de familia y/o salud.
Viajar extensa y constantemente.
Faltar al respeto de la propiedad o territorio de los dems.


CUMPLIMIENTO

Debemos recordar que ninguna persona es perfecta en toda las situaciones.
Las caractersticas sobresalientes de comportamiento que resulten en el xito
en un clima compatible, son las mismas caractersticas que pueden llegar a ser
factores limitantes en una situacin de presin o de stress.
Todas las personas tenemos limitaciones, por eso, el ejecutivo debe
comprender estas posibles limitaciones y estar preparado para manejarlas
puesto que tienden a surgir en las ocasiones en que pueden ser ms
perjudiciales.

Bajo presin, la persona con un ALTO grado de CUMPLIMIENTO tiende a:

Depender de la supervisin.
Dudar antes de actuar sin precedentes.
Estar atado a procedimientos y mtodos.
Dejarse abrumar por los detalles.
Resistirse a aceptar responsabilidad plena.
Desear explicaciones completas antes de hacer un cambio.
Pasar la responsabilidad a otra persona.
Renunciar a su posicin para evitar controversia.
Ponerse a la defensiva al verse amenazado.
Ser sugestionable y fcilmente dirigido.

Bajo presin, la persona con un BAJO grado de CUMPLIMIENTO:

Ser poco convencional.
Ignorar las instrucciones y direcciones.
Ser descuidado con los detalles.
Desafiar el peligro.
No documentarse.
Ser propenso a los accidentes.
Ignorar las polticas.
Provocar lceras en los dems.
Ser temerario.
Ser distrado.
D alta y C alta
D baja y C baja






COMBINACIONES BASICAS


CREATIVIDAD D/I


EMPUJE D/S


INDIVIDUALIDAD D/C


BUENA VOLUNTAD I/D


HABILIDAD DE CONTACTO I/S


CONFIANZA EN SI MISMO I/C


PACIENCIA S/D


REFLEXION (CONCENTRACION) S/I


PERSISTENCIA S/C


ADAPTABILIDIDAD C/D



PERFECCIONISMO C/I



SENSIBILIDAD C/S



AMBIVALENCIA D=C




BANDERA ROJA


COMBINACIONES BASICAS DE COMPORTAMIENTO

Al evaluar la formula hombre-puesto, tanto los requisitos funcionales como sus
implicaciones en el comportamiento, deben ser claramente definidos.

En las descripciones siguientes, el prrafo F.H. (Factor Humano) est escrito
en trminos de los requisitos funcionales del puesto. El prrafo A.D.
(autodescripcin) indica los aspectos de comportamiento del puesto, as como
la conducta que se espera del individuo que posee estas caractersticas.

1. CREATIVIDAD D/I

F.H. Situaciones retadoras que requieren exploracin hacia lo desconocido o
nuevo y que demandan soluciones imaginativas y nicas a los problemas. Est
orientado en general hacia reas tcnicas, abstractas o conceptuales.
Soluciones originales que deben ser obtenidas en el campo de las ideas o
cosas.

A.D. Tiende a ser lgico, crtico e incisivo en sus enfoques hacia la obtencin
de metas. Se sentir retado por problemas que requieren esfuerzos de anlisis
y originalidad. Ser llano y crtico con la gente.

2. EMPUJE D/S

F.H. An en situaciones antagonistas o de resistencia, existe la necesidad de
obtener resultados medibles y tangibles. Existe presin para enfrentarse y
solucionar problemas en un ambiente plagado de variedad de situaciones.

A.D. Responde rpidamente a los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en
sus enfoques, tiende a ser iniciador verstil respondiendo rpidamente a la
competencia.

3. INDIVIDUALIDAD D/C

F.H. Las situaciones antagonistas requieren de la actuacin directa y positiva
en campos donde exista poco o ningn precedente por el cual guiarse. El
trabajo lleva implcita una gran libertad de actuacin y la autoridad para tomar
decisiones an cuando sean impopulares.

A.D. Acta de una manera directa y positiva ante la oposicin. Es una
persona fuerte que toma una posicin y lucha por mantenerla. Est dispuesto a
tomar riesgos y puede an ignorar niveles jerrquicos.




4. BUENA VOLUNTAD I/D

F.H. Las situaciones que caracterizan al puesto, requieren del poder crear y
mantener la buena voluntad, as como una impresin adecuada tanto personal
como de la compaa. Este trabajo es caracterizado por una venta suave y
resultados que se obtienen a largo plazo siendo de naturaleza hasta cierto
punto intangible. El cultivar relaciones es generalmente requerido.

A.D. Tiende a comportarse en una forma equilibrada y cordial, desplegando
agresividad social en situaciones que percibe como favorables y sin
amenazas. Tiende a mostrarse simptico y lucha por establecer relaciones
armoniosas con la gente desde el primer contacto con ellos.

5. HABILIDAD DE CONTACTOS I/S

F.H. El ambiente de trabajo requiere influenciar y motivar de una manera
positiva a una variedad de gente en situaciones cambiantes. La generacin
activa de muchos contactos con la gente generalmente demanda. La venta de
un producto o concepto deber ser llevada a cabo a travs de la obtencin de
una aceptacin voluntaria por parte del comprador.

A.D. Tiende a buscar a la gente con entusiasmo y chispa. Es un persona
abierta que despliega un optimismo contagioso y trata de ganarse a la gente a
travs de la persuasin y de un acercamiento emotivo.

6. CONFIANZA EN SI MISMO I/C

F.H. En los contactos con la gente se requiere de la motivacin y la influencia
en situaciones en las que existe poco protocolo y precedentes que sirvan como
gua. Debe ser capaz de manejar por s mismo cualquier situacin en la que
exista contacto con la gente. Puede ser requisito el que se comprometa a
mantener posiciones controvertidas (reforzando en combinacin con una D
alta).

A.D. Despliega confianza en s mismo en la mayora de sus tratos con otras
personas. Aunque siempre lucha por ganarse a la gente, se muestra reacio a
ceder su propio punto de vista. Esta persona siente que no importa qu
situacin se presente, el ser capaz de actuar en forma exitosa.

7. PACIENCIA S/D


F.H. El ambiente en el que se desarrolla este puesto, requiere de laborar en
un clima predecible y de gran estructura. Tiene muy poca variacin en su
desempeo da a da. La actividad o ciclo de actividades es corto siendo
igualmente corto el perodo de entrenamiento necesario.

A.D. Tiende a ser constante y consistente, prefiriendo tratar un proyecto o
tarea a la vez. En general, esta persona dirigir sus habilidades y experiencias
hacia reas que requieren profundidad y especializacin. Ecunime bajo las
presiones, buscar estabilizar su ambiente y reacciona negativamente a los
cambios en el mismo.

8. REFLEXION (CONCENTRACION) S/I

F.H. La situacin de trabajo requiere de la concentracin sobre cosas, ideas,
conceptos o equipo en un ambiente familiar. Si se combina con una D alta
refleja en general, reflexin y solucin de problemas que requieren profundizar
en campos especializados. Si se combina con un D baja, implica en general, la
operacin de equipos, recopilacin de hechos o el desempeo de labores de
oficina u operaciones.

A.D. Tiende a ser un individuo controlado y paciente. Se mueve con
moderacin y premeditacin en la mayora de las situaciones con cuidado y
concentracin.

9. PERSISTENCIA S/C

F.H. Las funciones de este puesto requieren de una actividad independiente
en reas especializadas. El ocupante de este puesto tiene autoridad para
actuar, sin embargo, su autoridad est limitada a las reas en las que se
supone es un experto. En casos especiales, puede indicar un trabajo repetitivo
con muy pocas posibilidades de error. (Este sera en combinacin con una D
baja y una I baja).

A.D. Tiende a ser un individuo persistente y perseverante que una vez que
decide algo, no fcilmente se desva de su objetivo. Tender a tomar un ritmo
de trabajo y apegarse a l. Puede ser rgido e independiente cuando se aplica la
fuerza para hacerle cambiar; exasperando a otros que requieran de su
adaptacin.

10. ADAPTABILIDAD C/D


F.H. El evitar problemas es la clave de este trabajo. Debe actuarse con
cautela y de conformidad con reglas, sistemas, jerarquas, etc. En combinacin
con una I baja, el evitar problemas con cosas, la precisin, la exactitud y la
atencin al detalle, son caractersticas de este trabajo.

A.D. Tiende a actuar de una forma cuidadosa y conservadora, en general est
dispuesto a modificar o transigir en su posicin con el objeto de lograr sus
objetivos. Siendo un estricto observador de las polticas, puede parecer
arbitrario y poco flexible al seguir una regla o frmula establecida. Prefiere una
atmsfera libre de antagonismo y desea la armona.

11. PERFECCIONISMO C/I

F.H. El trabajo requiere el evitar situaciones problemticas con cosas. La
atencin al detalle y la precisin son necesarios para asegurar que los
estndares se cumplan precisamente y sin error. El uso de frmulas, la
recopilacin de informacin y la inspeccin de acuerdo a especificaciones, son
funciones propias de este tipo de trabajo.

A.D. Esta persona tiende a ser seguidor apegado del orden y los sistemas.
Toma decisiones basadas en hechos o procedimientos conocidos. En todas sus
actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estndares establecidos,
ya sea por s mismo o por los dems.

12. SENSIBILIDAD C/S

F.H. La preocupacin por las consecuencias de una accin y el estado de
alerta hacia la calidad de resultados, son elementos clave en este puesto. El
puesto puede involucrar una serie de actividades en las que exista nfasis en la
correcta medicin de situaciones o el tener conciencia de jerarquas o reglas.
Sin embargo, existe urgencia de hacer algo.

A.D. Esta persona estar muy consciente de evitar riesgos o problemas.
Tiende a buscar significados ocultos. La tensin puede ser evidente,
particularmente si est bajo presin por obtener resultados. En general, se
sentir intranquilo mientras que no tenga una confirmacin absoluta de que su
decisin ha sido la correcta.

13. AMBIVALENCIA D igual a C

Cuando un empuje activo y un apego a reglas igualmente activo
desencadenados por un mismo estmulo, aparecen al mismo tiempo, tienden a


cancelarse entre si, o al menos modificarse a s mismos. (Citado de
Emociones de las personas Normales escrito por William Moulton Marston).
D alta y C alta
F.H. Este trabajo implica el hacer proposiciones de solucin a problemas,
analizando los pro y los contras de cualquier situacin. Puede requerir el checar
y rechecar la accin final. Elaborando un balance en el que aparezcan las
ventajas y desventajas. El trabajo no tiene autoridad para implementar las
acciones.

BANDERA ROJA: Muchas veces esta combinacin indica responsabilidad por
resultados, sin la autoridad necesaria para llevarlos a cabo con efectividad.

A.D. Ya que este individuo busca igualdad entre la fuerza para obtener
resultados y la calidad de los mismos, es visto con frecuencia como un
perfeccionista. No busca una respuesta a los problemas si no desea alcanzar
la mejor respuesta. Podra sin embargo indicar, que el individuo tiene
dificultad en tomar la mayora de sus decisiones. Los signos externos de esta
situacin son la tensin y la vacilacin.

D baja y C baja

F.H. Esto ocurre con muy poca frecuencia en un trabajo. Cuando est
presente, indica en general, que no existe la actividad de solucin de
problemas y una posibilidad pequea de error donde la calidad de resultados no
es de particular importancia.

A.D. Esta persona tiende a resistirse a las peticiones de adaptabilidad hechas
por los dems. Prefiere operar solo, pero no luchar por su independencia. Se
mostrar en repetidas ocasiones, reacio a seguir sugerencias de otros, aunque
pueda no tener ninguna otra idea que proponer.


No. 1 SEGMENTO FUNCIONAL: DESARROLLADOR
Caracterstica central: desarrollo de ideas practicas e innovadoras.
Contenido Funcional:
Este puesto requiere del desempeo en situaciones nicas e inexploradas,
donde, mediante un anlisis lgico y objetivo de hechos, se obtengan
soluciones originales. Lleva implcita la autoridad para actuar
independientemente para llevar a cabo una variedad amplia de funciones
siempre cambiantes. Los resultados se obtienen en forma individual, ms que
trabajando con o a travs de la gente. Existe una presin considerable por
obtener resultados, sin embargo, el ocupante del puesto tiene libertad para
actuar hasta el lmite que fijen los lineamientos generales de poltica. La
resolucin de problemas de naturaleza cientfica o tcnica es comn en
campos donde existe poco o ningn precedente que sirva como gua.

Contenido de Comportamiento:

Este puesto requiere empuje y agresividad hacia la obtencin de resultados
frente a la oposicin o al reto de lo desconocido. El estar poco satisfecho con
el estado actual de las cosas y el cuestionamiento del orden establecido son
caractersticas importantes para el xito. El ser persuasivo es de relativa
importancia. El trabajo requiere de un individuo que reaccione rpido al cambio
y que se impaciente por la obtencin resultados.
No. 2 EGMENTO FUNCIONAL: ADMINISTRADOR
Caracterstica central: administracion del trabajo y de la gente hacia
la obtencion de un objetivo.

Contenido Funcional:

El logro de resultados tangibles que deben ser obtenidos a travs de la gente
caracterizan a este puesto. El ocupante de este trabajo se encuentra bajo
presin para cumplir con sus funciones y frecuentemente deber aplicar esta
presin a otros. La planeacin solucin de problemas y organizacin, son las
responsabilidades claves del trabajo. La autoridad para tomar decisiones y la
independencia para actuar, estn implcitos en el puesto, existiendo tambin, la
necesidad de delegar a otros. El ambiente de trabajo es relativamente
impredecible y en general, se llevan a cabo varios proyectos simultneamente.


An cuando existen polticas de operacin, el ocupante del puesto debe actuar
frecuentemente sin precedentes..

Contenido de Comportamiento:

Este trabajo requiere de una mente orientada hacia metas, empuje e iniciativa
hacia la obtencin de resultados. El reaccionar con rapidez al cambio en
situaciones que pueden demandar gran esfuerzo fsico es requerido. El
ocupante del puesto debe ser positivo y directo aunque a veces debe motivar a
otros, para actuar a travs de la persuasin y la generacin de entusiasmo.
Debe actuar independientemente en situaciones de oposicin.

No .3 SEGMENTO FUNCIONAL: VENTAS
Caracterstica central: venta de ideas y cosas a la gente.
Contenido Funcional:
La demanda por la obtencin de resultados tangibles en este puesto, realiza a
travs de la motivacin de la gente para actuar voluntariamente, ms que a
travs de la autoridad o el mandato. Se deben iniciar contactos con una
variedad grande de personas. El trabajo est relativamente libre de anlisis
detallado de datos, de elaboracin de reportes o de mantenimiento de
estadsticas. La presin por resultados es considerable. El viajar puede ser una
funcin usual. Existe una gran libertad para actuar independientemente en una
amplia variedad de situaciones cambiantes.

Contenido de Comportamiento:

El ocupante de este puesto debe ser individuo abierto, entusiasta y persuasivo
que proyecta seguridad en s mismo y se desenvuelve con tranquilidad. Es una
persona sociable que demuestra gran inters por la obtencin de sus
resultados al mismo tiempo que mantiene relaciones amigables. Tiene inters
por la gente y gana su respeto y su confianza. El ocupante debe reaccionar
rpidamente al cambio siendo impaciente por la obtencin de resultados.

No.4 SEGMENTO FUNCIONAL: PROMOCION
Caracterstica central: promover ideas productos al publico
Contenido Funcional:




Este puesto requiere de hacer contactos con la gente para crear y/o mantener
una relacin favorable y amistosa. Puede implicar el atender a la gente o
participar en labores de la comunidad. Enfatiza el establecimiento de la armona
y la concordancia a largo plazo, ms que resultados inmediatos y tangibles. El
puesto no lleva consigo autoridad, aunque existe la necesidad de trabajar con
detalles. El ocupante de este puesto deber tratar con una gama muy amplia
de individuos.

Contenido de comportamiento:

El ocupante de este puesto debe ser abierto y muy sociable, una persona que
se sienta tranquilo y en confianza con extraos. Debe comportarse con
ecuanimidad y diplomacia, de manera que no antagonice con otros. Debe
externar gran optimismo y en entusiasmo hacia el logro con xito de sus
objetivos y proyectar este sentimiento a los dems.
No. 5 SEGMENTO FUNCIONAL: INVESTIGACION
Caracterstica central: investigacin del contexto de trabajo para
obtener hechos.

Contenido Funcional:

La responsabilidad por la obtencin de resultados tangibles y la autoridad para
tomar decisiones independientes caracterizan a este puesto. Puede requerir un
estudio intensivo y comprensivo de los antecedentes de una situacin, una
compaa o la aplicacin prctica de una idea o producto. El trabajo se
relaciona ms con el manejo de situaciones y cosas, que con personas. En
general, requiere de habilidades especiales y su ritmo de actividad puede
describirse como de un proyecto a la vez. Existe necesidad considerable de
anlisis objetivo de hechos y datos, as como de solucin de problemas.

Contenido de Comportamiento:

El ocupante de este puesto debe ser independiente, cuestionador y directo en
su enfoque de las cosas. Aunque de naturaleza calmada y estable, bajo presin
debe luchar por sus objetivos y estar dispuesto a sostener su posicin
impopular o difcil en situaciones de oposicin. Ser hasta cierto punto,
indiferente con la gente. El individuo tendr entereza y seguimiento en su
desempeo. La persistencia y constancia bajo presin son importantes.


No.6 SEGMENTO FUNCIONAL: OPERACIN Y SERVICIO

Caracterstica Central: operacin y/o servicio a maquinas o
personas consistentemente.

Contenido Funcional:

Este trabajo requiere del desempeo de un patrn de trabajo estable. Es
necesario el desarrollo de habilidades especiales para la realizacin de
operaciones que se repiten consistentemente. El contacto con la gente se
logra, con base en la participacin en equipos de trabajo o al momento de
prestar un servicio. El ocupante de este puesto, debe actuar con exactitud. Las
reas del trabajo estn bien definidas y la persona no tiene autoridad para
actuar, excepto en casos muy especficos. El trabajo est supervisado y puede
desempearse en un solo lugar. Es repetitivo o cclico en su naturaleza.

Contenido de Comportamiento:

El trabajo requiere de una conducta controlada y paciente, siendo consistente
da con da. El ocupante de este puesto debe ser una persona tranquila y
calmada que est dispuesto a complacer las demandas y requerimientos de los
dems. Debe levarse bien con sus compaeros en una relacin de moderada
amistad.
No. 7 SEGMENTO FUNCIONAL: PRECISION Caracterstica
central: desempeo con precision de acuerdo a
estandares establecidos.

Contenido funcional:

El ocupante del puesto debe apegarse a las direcciones o estndares
establecidos, con el fin de desempearse en una forma precisa y exacta. Debe
concentrarse en los detalles operando bajo circunstancias controladas. Ya que
el puesto no tiene autoridad, el ocupante debe apegarse estrictamente a su
superior o adherirse con exactitud a los procedimientos establecidos. Las
acciones son respaldadas mediante precedentes de manera que se conserven
los activos o se controle la cantidad de las funciones. Las actividades de este
puesto requieren con frecuencia trabajo meticuloso y esmerado mediante un
examen cuidadoso de hechos.


Contenido de Comportamiento:

Este trabajo requiere de un examen cuidadoso y minucioso de los riesgos antes
de tomar cualquier curso de accin. El ocupante de este puesto debe estar
dispuesto a adaptarse a otros con tacto y de una manera diplomtica. Debe ser
un individuo sistemtico y ordenado, actuando siempre en forma
predeterminada. Callado y modesto con la gente, debe moldearse al
comportamiento que su superior espera de l.

No.8 SEGMENTO FUNCIONAL: CREATIVIDAD
Caracterstica central: creacion de ideas abstractas y de inovacion.
Contenido funcional:
Aun cuando este trabajo lleva la responsabilidad de crear ideas nuevas y
originales, no tiene la autoridad para actuar o llevar estos conceptos a la
prctica. Se espera del ocupante de este puesto, que recomiende soluciones a
problemas especficos, solo despus de un estudio exhaustivo de todas las
posibles alternativas. Hay presin para obtener resultados sin la autoridad
equivalente. La persona debe ser un iniciador de empuje y un detallista preciso.
Estos requerimientos conflictivos resultan en un trabajo hasta cierto punto
contradictorio que podra causas confusin y tensin en el ocupante del
puesto. Debe tratar con gran variedad de asuntos. No tiene responsabilidad de
motivar a la gente.

Contenido de Comportamiento:

El ocupante de este puesto no debe estar nunca completamente satisfecho con
un resultado y continuamente buscar un mejor mtodo o una mejor solucin.
En una palabra, deber ser un perfeccionista. Ser necesaria una disposicin a
cuestionar el status as como el ocupante de este puesto ser sensible y con
visin e el enfoque de los proyectos. Se requiere de un anlisis objetivo, lgico
y basado en hechos.


No. 1 SEGMENTO FUNCIONAL: DESARROLLO
PERSONALIDAD: DESARROLLISTA FORMA DE
VENTA: DOMINANTE

Caractersticas Sobresalientes:

Fuerte y directo, este tipo de persona tiende a ser un gran individualista. Tiene
sus objetivos siempre en progresista y pelea por obtener sus metas. Es curioso
y tiene un gran rango de intereses; es lgico incisivo y crtico en su actividad
de solucin de problemas. Debido a su inquietud innata, busca continuamente
nuevos intereses. Ya que es capaz de ver ms all de lo convencional, se le
ocurrirn soluciones originales y poco usuales.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

Dificultades con la gente, fro, seco e imperioso, tiende a ser egocntrico y
falto de empata. Puede ser muy crtico y censurador cuando sus estndares
no son alcanzados. Puede no tomar en cuenta niveles organizacionales.
Impaciente y poco satisfecho con trabajo de rutina, tiene problemas de
identificacin con la compaa y se resiste a participar como miembro de un
equipo.

Motivacin Interna:

Quiere libertad de controles, supervisin y detalle. Prefiere un ambiente de
continuo cambio, lo poco usual y la aventura. Quiere encontrar soluciones por
s mismo. Quiere autoridad y trabajos importantes. La oportunidad de avance y
los retos son importantes para l.

Motivacin Externa:

Necesita encender su impacto sobre las otras personas. Necesita tareas
nuevas y estimulantes que lo reten y lo desarrollen. Debe estar consciente de
que las sanciones. Una zarandeada ocasional puede ser necesaria. Responde
a tareas nicas en su naturaleza. Debe identificarse con la
compaa.


No.2 SEGMENTO FUNCIONAL: ADMINISTRACION
PERSONALIDAD: ADMINISTRADOR
FORMA DE VENTA: ADMINISTRATIVA

Caractersticas Sobresalientes:

Es una persona agresiva que puede tomar una idea creativa y hacerla funcionar
para un propsito prctico. Usa un mtodo directo pero considera a la gente;
puede utilizar la persuasin cuando sea necesario. Es agresivo y confiado,
orientado hacia metas y maneja a la gente para ayudarlo a lograr sus objetivos.
Esta persona es verstil y siempre un animado iniciador, acta positivamente
tanto en un ambiente competitivo como social.

Posibles Limitaciones Bajo presin:

Puede aparecer como impaciente e irritable cuando las cosas no pasan lo
suficientemente rpido. Tiene poco tiempo para observar los detalles. Puede
molestarse y causar problemas cuando no se encuentra a la luz de todo el
mundo. Tiende a no respetar niveles. Experimenta una rotacin de trabajos alta
al comenzar su carrera. Pierde inters en un proyecto una vez el reto
desaparece. Puede fallar el delegar a otros.

Motivacin Interna:

Quiere prestigio, autoridad y posicin. Quiere estar a cargo de operaciones
donde puedan obtenerse resultados medibles y tangibles.

Busca ganarse el respeto de sus compaeros. Quiere variedad y cambio. Lucha
por su independencia y un amplio margen de operacin. Quiere tareas que
representen reto y que le darn oportunidad para ascender en la escala
administrativa.

Motivacin Externa:

Necesita compromisos negociados de igual a igual. Oportunidad para
expresarse y canalizar su empuje. Necesita libertad para manejarse a s mismo.
Necesita aprender a relajarse y a tomar su paso ya que puede intentar abarcar
demasiadas actividades. Necesita tcnicas basadas en experiencias prcticas.


No.3 SEGMENTO FUNCIONAL: VENTAS
PERSONALIDAD: VENDEDOR
FORMA DE VENTA: PERSUASIVO

Caractersticas Sobresalientes:

Es un lder integrador que trabaja con y a travs de la gente. Esta persona
tiene un gran inters dirigido hacia la gente y habilidad para ganarse el respeto
y la confianza de varios tipos de individuos. Hace lo posible por llevar sus
funciones en un ambiente amigable y al mismo tiempo luchando por lograr sus
objetivos y vender ideas. En general, es un buen coordinador que est
dispuesto a delegar. Demuestra estabilidad y confianza en casi todas las
situaciones,

Posibles limitaciones Bajo Presin:

Tiende a prestar poca atencin a alas pequeeces. Puede actuar
impulsivamente. Puede ser demasiado entusiasta y sobreactuar. Tiende a
sobreestimar su habilidad para motivar a la gente o cambiar su
comportamiento. Puede ser demasiado optimista en cuanto a los posibles
resultados de sus proyectos o al potencial de la gente.

Motivacin Interna:

Quiere tareas retadoras que involucren el contracto con la gente. Busca
libertad de la rutina y reglamentacin. Prefiere muchas veces el trabajo que
implique viajes. Quiere autoridad y el prestigio que va con ella. El
reconocimiento pblico y los smbolos de status son importantes para l.

Motivacin Externa:

Necesita una gran variedad de actividades y oportunidad de trabajar con la
gente. Necesita que le proporcionen datos analticos. Necesita un supervisor
democrtico con el cual asociarse. Necesita tareas que representen reto y
oportunidades para dar resultados. Necesita tareas que requieran movilidad y
oportunidad de viajar.


No. 4 SEGMENTO FUNCIONAL: PROMOCION
PERSONALIDAD: PROMOTOR
FORMA DE VENTA: PROMOCIONAL

Caractersticas Sobresalientes:

Esta persona es abierta y amigable, se siente en confianza con extraos. Su
estabilidad y capacidad social le generan amistades con facilidad; es capaz de
tener control sobres s mismo hasta el grado de que muy raras veces
antagoniza con otros intencionalmente. Puede generar entusiasmo en otros
hacia sus propios proyectos. Su extenso nmero de contactos siempre activos,
le proporcionan una excelente base para realizar sus negocios. Es en general,
optimista y puede ver siempre algo bueno en cualquier situacin. Siempre est
dispuesto a ayudar a otros a promover sus proyectos y al mismo tiempo
promueve los suyos propios.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

Hace todo lo posible por mantener las buenas relaciones an a costa de la
obtencin de resultados tangibles. Con frecuencia salta a conclusiones
favorables sin considerar todos los aspectos de una situacin. Puede juzgar
mal las habilidades de otras personas. Tiende a tener dificultad para planear y
controlar su tiempo. Puede ser inconsistente en sus conclusiones.

Motivacin Interna:

Quiere libertad de control y detalle. Busca la popularidad y el reconocimiento
social. Quiere que se le reconozcan pblicamente sus habilidades. Quiere tratar
con la gente en un ambiente social favorable. El ingreso psicolgico basado
en la identificacin con la compaa es importante.

Motivacin Externa:

Necesita desarrollar ms objetividad y nfasis en los resultados. Necesita
supervisin ms cercana y un anlisis ms preciso de datos. Necesita tareas
que requieran de motivar a grupos y del establecimiento de una amplia gama
de contactos. Necesita control de su desempeo con base en proyectos
definidos. Necesita un supervisor democrtico con el cual puede asociarse.


No. 5 SEGMENTO FUNCIONAL: INVESTIGACION
PERSONALIDAD: INVESTIGADOR
FORMA DE VENTA: PERSISTENTE

Caractersticas Sobresalientes:

Este individuo determinado y persistente, brinda un enfoque intenso y
comprensivo al anlisis de un problema o a la evaluacin del valor prctico de
una idea. Es objetivo y analtico, viendo las cosas tal y como son; muy realista.
Es calmado, constante y perseverante, tiene xito en muchas actividades, no
debido a su versatilidad, sino debido a su carcter tenaz y obstinado. Firme y
porfiado al iniciar un proyecto, lucha con fuerza por obtener sus objetivos.
Siendo independiente y crtico, es consistente en sus anlisis y posee un buen
seguimiento de sus proyectos.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

Su principal inters no es precisamente la gente, puede comportarse de forma
obstinada y terca. Puede requerir fuerza, de parte de su supervisor para
hacerlo seguir instrucciones o cambiar sus puntos de vista. Tiende a ser fro y
demostrar poco tacto en su trato con la gente. En general, ser poco
demostrativo, tiene dificultad al vender sus ideas o al intentar generar
entusiasmo en otros.

Motivacin Interna:

Quiere operar solo y fijar su propio ritmo de trabajo. Quiere tareas retadoras
que pueden ser realizadas en su totalidad de una manera independiente. Quiere
libertad de una supervisin muy cercan. Prefiere un trabajo de naturaleza
tcnica ms que basado en el trato con la gente.

Motivacin Externa:

Debe ser motivado por medio de la lgica ms que por el aspecto emotivo.
Debe aprender a entender a la gente a travs de un enfoque sistemtico.
Necesita de tareas difciles que requieran anlisis profundos; que se realicen
independientemente. Necesita estar ms dispuesto a cambiar su ritmo de
trabajo o su forma de trabajo para adecuarse a otros.


No. 6 SEGMENTO FUNCIONAL: SERVICIO
PERSONALIDAD: ESPECIALISTA FORMA
DE VENTA: SERVICIO

Caractersticas Sobresalientes:

La paciencia, el control y la premeditacin caracterizan el comportamiento
usual de esta persona amable y llevadera. Planea su trabajo cuidadosamente
con el objeto de trabajar consistentemente en canales bien establecidos. Es
considerado y modesto. Se lleva bien con la mayora de la gente. Una vez
que se encamina en un patrn de trabajo establecido, puede mantener su ritmo
con consistencia. Siendo constante en la realizacin de su trabajo, se mueve
con moderacin calculada. Es una persona adaptable que est siempre
dispuesta a ayudar a los que considera sus amigos.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

Puede callar y ocultar sus resentimientos y ser rencoroso. Es lento para tomar
la iniciativa y no se adapta con rapidez al cambio. Hace lo posible por
mantener su status. Puede tener problemas para cumplir con los plazos fijados.
Tiende a sentirse satisfecho con las cosas como estn. Espera las rdenes
antes de actuar.

Motivacin Interna:

Gusta de mantener relaciones estrechas con un grupo relativamente pequeo
de sus compaeros. Tiene lazos familiares fuertes y prefiere pasar las noches
en su caso ms que viajando. Quiere reas de especializacin en su desarrollo.
Quiere un ambiente de trabajo familiar y predecible. Quiere mucho tiempo para
ajustarse al cambio.

Motivacin Externa:

Necesita inspiracin constante y ser apreciado con sinceridad. Necesita
condicionamiento antes de cualquier cambio. Mtodos rpidos y ayuda al
iniciar nuevos proyectos le sern de utilidad para cumplir con sus plazos de
entrega. Necesita sentirse parte integral de su grupo de trabajo. Necesita de
naturaleza especializada.


No. 7 SEGMENTO FUNCIONAL: PRECISION
PERSONALIDAD: PERFECCIONISTA FORMA
DE VENTA: DIPLOMACIA


Caractersticas Sobresalientes:

Es una persona que sigue un sistema y busca precisin en su forma de pensar.
Tiende a seguir un mtodo tanto en su vida personal, como en el trabajo.
Comportndose de una forma ordenada y predeterminada, es preciso y est
siempre atento al detalle. Ya que acta siempre con tacto y de una manera
altamente diplomtica, raras veces antagoniza con sus compaeros
intencionalmente. Muchas veces demuestra un buen sentido de la oportunidad
y astucia para tomar la decisin correcta en el momento adecuado. Siendo una
persona extremadamente consciente, se autosacrifica en la realizacin exacta
y siempre en base a estndares de sus funciones.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

Tiende a verse demasiado envuelto en detalles, particularmente cuando existe
la necesidad de tomar una decisin. Puede llegar a depender demasiado en
procedimientos y supervisin ya que tiene problemas para actuar sin
precedentes. Puede ceder en su posicin para evitar controversias. Tiende a
ser defensivo cuando se siente atacado.

Motivacin Interna:

Quiere procedimientos estandarizados de operacin y no apartarse sbitamente
de los estndares. Quiere la proteccin y la seguridad de aun ambiente
protegido de la misma naturaleza que se puede obtener al ser miembro de un
grupo. Quiere reafirmaciones y atencin personal. Prefiere compartir la
responsabilidad.

Motivacin Externa:

La motivacin debe ser manejada para evitar el reto. Necesita tareas de
naturaleza precisa y planeada. Necesita desarrollar ms su confianza y ser
apoyado para actuar con ms independencia. Necesita ayuda en las
situaciones comprometidas. En tiempos de cambio, se hace necesaria la
explicacin detallada. Necesita una descripcin detallada del trabajo de forma
que no sienta imposicin.


No. 8 SEGMENTO FUNCIONAL: CREATIVO
PERSONALIDAD: CREATIVO
FORMA DE VENTA: CREATIVA

Caractersticas Sobresalientes:

Es sensible y reacciona con rapidez. Con frecuencia tiene habilidad creativa si
se combina con una alta inteligencia. Siendo un investigador exhaustivo de
datos, tratar de analizar todas las posibles alternativas de solucin a un
problema. Este proceso resulta en una corriente de ideas diferentes y con
frecuencias. Da a sus enfoques sensibilidad y visin al futuro que resultan
muchas veces en anlisis penetrantes. Ya que su empuje por obtener
resultados tangibles tiene como contrapeso una lucha activa por encontrar el
mximo grado de acierto posible, se le cataloga con frecuencia como un
perfeccionista.

Posibles Limitaciones Bajo Presin:

En situaciones que involucren el tomar una decisin puede vacilar y mostrarse
indeciso, lo cual resulta en una visible tensin. Su falta de estabilidad social,
puede hacerlo aparecer como fro y poco involucrado. Tiene dificultad en
mantener una accin sostenida y positiva. Tiende a trabajar por impulsos y
puede parecer errtico en su desempeo.

Motivacin Interna:

Prefiere trabajar solo, en general se desarrolla en reas orientadas hacia la
tcnica y hacia las cosas ms que hacia las personas. Quiere mucho tiempo y
oportunidad para la perfeccin en todos sus logros. Quiere libertad para
explorar y autoridad para reexaminar y volver a comprobar sus deducciones.

Motivacin Externa:

Necesita de alguien que aproveche su creatividad, alguien que lo ayude a llevar
a un buen trmino sus proyectos. Ya que tiende a resentir las restricciones,
necesita un supervisor que tome en cuenta que esta persona no cesa de
pensar en sus funciones al salir del trabajo.


No. 9 SEGMENTO FUNCIONAL: CONSEJERO

Caractersticas Sobresalientes:

Esta persona impresiona a la mayora de la gente por su cordialidad,
benevolencia y enfoque comprensivo. Posee una estabilidad y ecuanimidad
natural en la mayora de las situaciones sociales en que se desenvuelve.
Mucha gente le llevar sus problemas ya que se encuentran en l disposicin a
escucharlos. En forma moderada y discreta, esta persona har sugerencias
pero en general, no intentar forzar sus ideas a nadie. Operar como un
miembro estable y confiable de un equipo de trabajo. Esta persona es
merecedor de una aceptacin positiva de un amplio rango de conocidos.

Posibles Limitaciones Bajo presin:

Puede ser demasiado indirecto al dar rdenes o requerir servicios de otros.
Tiende a tomar las crticas de otros sobre su trabajo como personales. Puede
ser demasiado tolerante y paciente con los improductivos. Puede tener
resentimientos hacia las personas que intentan presionarlo hacia el cambio.
Puede ser rencoroso con la gente que lo critica.

Motivacin Interna:

Prefiere tratar con las personas en una forma personal e ntima en situaciones
de poca presin. Gusta de tratar con la gente con la que ha establecido
relaciones constantes y duraderas. Prefiere las tareas que impliquen el ofrecer
sus servicios a otros ms que le solicitar servicios de otros. Prefiere el servicio
a clientes viejos ms que establecer nuevos contactos.

Motivacin Externa:

Su supervisor debe tener conciencia de que esta persona puede tomar mucho
tiempo en ayudar y guiar a otras personas. Puede necesitar ayuda de su
supervisor para fijarse y cumplir con programas realistas. Esta persona
necesita atencin personal de su jefe y palabras de aprobacin por cada
trabajo bien realizado. Se le deben asignar responsabilidades en reas que
requieren de paciencia con otros dentro de un marco establecido de trabajo.

REFINAMIENTO DE J. P. CLEAVER

La compaa J.P. Cleaver ha diseado varias tcnicas que utilizan estas cuatro
dimensiones y miden su amplitud en trminos de probabilidad. De este modo


ellos han producido cuatro medidas que pueden ser utilizadas para describir los
factores humanos que se refieren a la actuacin en el trabajo y las
caractersticas de comportamiento de los individuos.


Personas con variantes en grados de inteligencia, pasado anterior y
motivacin interna, tienden a aplicar sus aptitudes naturales en
diferentes formas. Y por todo esto es imposible describir exactamente a
una persona determinada, o cmo es que reaccionar bajo un
circunstancias concretas.


Esto se complica ms por el hecho de que dos personas de diferentes
caractersticas se unifican de tal manera que su actuacin por separado
es bastante diferente. De este modo al utilizar esta tcnica uno debe
tener cuidado de no categorizar a la gente superficialmente en cualquiera
de las cuatro dimensiones de comportamiento.


De cualquier manera, cuando los requerimientos de trabajo en trminos
de comportamiento humano estn opuestos al temperamento normal de
las obligaciones de trabajo, estas se someten a un esfuerzo ms grande
que si fuera un trabajo ms compatible.


El hecho de reconocer limitaciones tanto como las mencionadas
anteriormente, como experimentar al grado de dificultad normal que
hemos encontrado en la industria, como escoger a la gente apropiada en
trminos de trabajo, el estudio realizado aqu, fue solo con el nico
propsito de estudiarlo.


Capacitar al equipo de gerencia para que se discuta acerca de las
cualidades de la gente en un lenguaje comn, que tendra en ese
entonces un valor comunal para todos.


Determinar si las descripciones de temperamento encajan segn la
tcnica
Cleaver en los individuos descritos.


Posibilidad de explorar trabajos en los mismos trminos.


Determinar si los mejoramientos en el grupo de trabajo, podran ser
mejorados por la aplicacin de la teora de Cleaver, mediante un


concepto de asignar trabajo en relacin con la compatibilidad por medio
de la representacin grfica de los patrones de conducta.








UTILIZACION DE LA TECNICA J.P. CLEAVER










SELECCIN DE PERSONAL CON
FINES DE REUBICACION
PLANEACION ORGANIZACIONAL
PROMOCION
ANALIASIS Y DESCRPCION DE PUESTOS
MOTIVACION PERSONAL
FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
PLANEACION DE CARRERA
CAPACITACION Y DESARROLLO


FACTOR HUMANO
(HUMANO FACTOR)

Es la parte del instrumento CLEAVER que nos refiere a lo que el puesto
requiere y nos dice cmo debera desempearse la persona en ste.


El formato deber ser entregado a resolver por el experto que domine la
materia en el puesto.


PRIMERA FASE: P L A N E A C I O N
Entrevista inicial con el rea usuaria.
Planteamiento de la necesidad.
Conocimiento Estructural.
Conocimiento Funcional.
Tipos de puestos.
Nmeros de puestos.
Planeacin de las etapas de aplicacin:
paralelas
secuenciales
intersecuenciadas

Recursos Humanos y Materiales:
Del rea de servicio y / o apoyo
Del rea de usuario y/o consultora.
Aviso al personal involucrado:
Establecimiento del lugar
Fecha y Hora

SEGUNDA FASE: A P L I C A C I O N
ENTREVISTA (Rapport)
Desarrollo:
Datos generales


Instrucciones
Llenado

Validacin por Tcnica de Jueces:
Revisin y ajuste por FACTOR.
Presentacin de conclusiones.

Recoleccin de Informacin.


CRITERIOS Y FORMAS DE APLICACIN

Es recomendable que para la aplicacin del cuestionario se tome en cuenta:

1. Que el cuestionario se conteste en un lugar adecuado dentro de las
instalaciones de la empresa.

2. Observar el comportamiento de la persona que se est evaluando, as
como el tiempo que tarda en responder el cuestionario.

3. El tiempo promedio para contestar el cuestionario es de 15 a 20 minutos,
no se debe presionar a las personas acerca de lmite de tiempo pues
generalmente la mayora de la personas lo resuelven entre los 12 y
15 minutos.

4. Pueden aplicarse los cuestionarios a personar con un nivel de
preparatoria o similar.

5. El retest debe ser por lo menos cada ao.

6. En casos de Seleccin de personal de ingreso, se puede aplicar la
tcnica a los 6 meses de que la persona ha ocupado el puesto para
conocer su percepcin despus de haber adquirido su experiencia en el
trabajo.


CALIFICACION DEL FACTOR HUMANO



PASO No. UNO

Califique la forma de descripcin de Puesto utilizado la plantilla, de tal forma
que coincida con el cuadro inferior donde se anotan las calificaciones.

PASO No. DOS

Sume los seis nmeros que aparecen en seguida de las 6 Ds. Anote este total
en la forma en seguida de la D, bajo la columna R. Repita este procedimiento
de puntuacin para la I, la S u la C.

PASO No. TRES

Sume los cuatro nmeros en la columna r. Anote el total en el cuadro que
aparece debajo de la columna R.

PASO No. CUATRO

Divida el total entre cuatro para determinar la A (Average=promedio+? Si el
residuo del promedio es:

.25 se redondea a .00 (al nmero inferior)
.50 se conserva como .50
.75 se redondea a 1.00 ( al nmero superior)
Anote el promedio bajo la columna A en cada uno de los 4 cuadros.
PASO No. CINCO
Determine La diferencia (D) entre cada puntuacin R (D,I,S y C) y el promedio
A. Si R es mayor que A, el signo para D es positivo. Si R es menor que A, el
signo para D es un negativo.

Anote la puntuacin D bajo la columna D para D, I, S y c. Conserve los signos
positivos o negativos.
Verificacin: Los Ds positivos deben ser iguales a los Ds negativos, excepto
cuando el promedio haya sido redondeado. Cuando se ha redondeado el
promedio, el resultado comnmente tiene una diferencia de uno.




PASO No. SEIS

La siguiente tabla aparece al frente de la tarjeta de puntuacin.

Determine D %
Cuando el promedio es : Multiplique D por:

12 hasta 13 8
13.5 hasta 15 7
15.5 hasta 17.5 6
18 hasta 18.5 5.5
19 hasta 21.5 5
22 hasta 23 4.5
23 hasta 26.5 4
27 hasta 28 3.5

Anote D % bajo la columna D % para D, I, S y C. Conserve el signo positivo o
negativo.

PASO No. SIETE

Verifique las puntuaciones en una grfica siguiendo el orden D, I, S y C. Para
graficar las puntuaciones D % positivas se les agrega 50 y para graficar las
puntuaciones D % negativas se restan de 50.



ASPECTOS IMPORTANTES A
CONSIDERAR EN LA
INTERPRETACIN









1. FACTOR HUMANO DE LA
PERCEPCION DE LA POSICION.











2. TIPOS DE PUESTOS











3. COMBINACIONES BASICAS
(HUMAN FACTOR)


PARA EFECTOS DE INTERPRETACION
AUTODESCRIPCION
(SELFDESCRIPTION)




Cuadro de Descripcin Genrica.
Estilos Personales
Combinaciones Bsicas A. D.
Grfica T:
Combinaciones Bsicas.
Caractersticas Principales.

Grfica M:
Claves para la motivacin

Grfica L:
A) Posibles Limitaciones.











FACTOR HUMANO (FH O HF)








PARA EFECTOS DE INTERPRETACION






ENTRE 40 Y 60 ES UN PERFIL APLANADO



CUANDO HF ESTA APLANADO:

No se comprendi la prueba.
No hubo atencin al contestarla.
No hay comprensin clara del puesto.
No est bien definido el puesto o es confuso.
La persona o el puesto estn en periodo de cambio.


PUNTOS IMPORTANTES PARA LA INTERPRETACION

Se consideran perfiles aplanados los que se encuentran entre los percentiles
40 y 60 por:

No corresponden a la situacin real.
No es buena la riqueza de inflacin.
No entiendo la, prueba o sus conceptos.
No hay informacin suficiente para poder interpretar.

Cuando est aplanada en T vamos a interpretar:
M y L por separado.

Cuando L est aplanada puede ser por:
Confusin por la forma de ser.
La persona est en etapa de cambio.

Cuando M,T y L estn aplanadas:
Se dio una confusin o ambivalencia.
Confusin de conceptos en cada una de la palabras.
No sabe cul va a elegir.

Cuando M se encuentra aplanada:

No sabe cmo quisiera o cmo debe ser.

Cuando las escalas estn arriba del percentil 50 (M,T y L):
No hable de angustia.

Cuando se encuentra abajo del percentil 50 (M,T, y L):
La persona se sinti presionada.

Se dice que T refleja con ms exactitud las caractersticas del comportamiento
de una persona (Comportamiento Diario.)

M es la medida ms clara de cmo quiere proyectarse y es la escala que ms
fcilmente puede cambiarse (Motivacin).

La L es la menos modificable y sta nos da la personalidad bsica del individuo
(comportamiento Base).






















TECNICA DE NED
HERMAN











PROCESO PENSANTE


I. ADMINISTRACION DE LA GENTE Y SUS PERFILES DE
PENSAMIENTO

A. INTRODUCCION

Se ha aprendido y escrito ms sobre el cerebro humano desde 1960 que lo
que se haba conocido o escrito en todos los tiempos anteriores. Conforme la
gente aprende ms con respecto al cerebro y su impacto en sus vidas, quiere
saber an ms. Quieren entenderse mejor a s mismas y tambin a sus
compaeros de trabajo o sus relaciones profesionales.

Este esfuerzo por comprender, es un deseo insaciable de comparar el meollo
mismo de la existencia humana.

Como lo seala el doctor Richard Restak, M.D., destacada autoridad en la
materia sobre la base de lo que ahora se sabe, los neurocientficos
empiezan a sospechar que nuestra misma humanidad ser definida algn da
por las actividades qumicas y elctricas que se llevan a cabo dentro del
cerebro. Existe evidencia slida de que partes del cerebro estn en su mejor
estado cuando estn ocupadas con ciertas actividades.

Por ejemplo, el hemisferio izquierdo est relacionado con el lenguaje y el
razonamiento verbal, mientras que el hemisferio derecho est ms involucrado
con las percepciones espaciales y las emociones. Pero ninguna de stas reglas
est grabada en granito. De hecho las excepciones estn impulsando a los
neurocientficos a reevaluar sus ideas preconcebidas de lo que pasa dentro del
cerebro.

La corteza cerebral controla la percepcin sensorial, los movimientos
voluntarios, el aprendizaje, el recuerdo, el pensamiento, las emociones, la
conciencia y la integracin de la personalidad.

El pensamiento es la derivacin mental de elementos inteligentes, a partir de
las percepciones, la combinacin y manipulacin de stos.

Las percepciones se obtienen por medio de los sentidos y se dan ante la
presencia del objeto. Las ideas existen despus de que el objeto ha dejado de
estar presente. Las ideas constituyen imgenes mentales con las cuales la
mente forma otras ideas que ya no representan en su totalidad a los objetos
que existen realmente. Cuando la mente abstrae las caractersticas o atributos
de criterios comunes a varias imgenes se forman los conceptos. As el
pensamiento es principalmente un proceso de formacin de conceptos.




La inteligencia es funcin del intelecto o entendimiento. Es la facultad
especfica humana, que se manifiesta en el pensamiento.

Los antiguos llamaban intelectus a la facultad de pensar, e inteligencia al
acto efectivo de su ejercicio. Actualmente, el trmino se ha identificado ms
con el uso de la misma facultad y luego con las funciones mentales superiores.

La Teora Tridica de la inteligencia de Robert Stenberg es una propuesta que
presenta una base ms amplia para la comprensin de la inteligencia. Consta
de tres partes o dimensiones a las que se les llama subteoras que forman un
todo integral conocido como "Conducta Inteligente.

La subteora componencial es la unidad bsica de la inteligencia, pues
considera los componentes cognoscitivos que actan sobre los otros
componentes de las dems subteoras.

Esta subteora relaciona la inteligencia con el mundo interior del individuo e
identifica los mecanismos que articulan la conducta inteligente:

Los metacomponentes, que determinan la manera como se planifica.

Los componentes de ejecucin, que se refieren a los procesos mentales de
las acciones previamente planificadas.

Los componentes de adquisicin de conocimientos, integrados por procesos
dirigidos a optimizar el aprendizaje con base en la informacin que proporciona
el contexto.

Esta teora especifica los mecanismos mentales de la conducta inteligente y
parte del principio de que, an cuando los individuos difieren en la ejecucin al
resolver problemas, desde el punto de vista conceptual, dichos mecanismos
son los mismos en todos y para todos los individuos, independientes de su
condicin social y cultural. Esto es, todo los individuos cuentan con el
potencial necesario para desarrollar habilidades de pensamiento.

La subteora componencial especifica los mecanismos mentales de la conducta
inteligente y parte del principio de que, an cuando los individuos difieren en la
ejecucin al resolver problemas, desde el punto de vista conceptual, dichos
mecanismos son, en general los mismos en todos y para todos los individuos,
independientemente de su condicin social y cultural. Esto es, todos los


individuos cuentan con el potencial necesario para desarrollar habilidades del
pensamiento.

La subteora experiencial involucra la inteligencia con el mundo interior del
individuo. Especifica el momento de la vida y experiencia del individuo en el
cual la inteligencia est ms plena y activamente relacionada con la realizacin
de un determinado tipo de tareas y relacionada con la realizacin de un
determinado tipo de soluciones a los problemas. Se refiere especialmente a la
accin inteligente y plantea dos tipos de problemas referidos al tratamiento de
situaciones novedosas y a la automatizacin de los procesos mentales.

La subteora contextual relaciona la inteligencia con el mundo exterior del
individuo, especifica las tres actividades que caracterizan la conducta
inteligente: la adaptacin al ambiente, la seleccin y transformacin de ste.

Esta concentracin tirnica de la inteligencia comprende el anlisis de los
procesos del pensamiento que conforman el comportamiento inteligente.



B. EL CEREBRO HUMANO.

En 1976 un eminente estudioso de la administracin, Henry Mintzberg, seal,
el creciente inters en los dos hemisferios del cerebro con este reto:
...deberamos estar buscando las llaves perdidas para la administracin. Era
seguro que se encontrarn reconociendo que la efectividad organizacional...
se encuentra en una mezcla de lgica claridad de pensamiento y una poderosa
intuicin.

Desde entonces, los educadores de la administracin al igual que los gerentes
estn orientados a los procesos del cerebro completo o de balance mental
incluidos en este manual.

Lo Que Es:

El cerebro humano es una entidad fsica formada por billones de clulas
nerviosas y millones de fibras nerviosas de conexin. Se podra comparar con
un edificio enorme para oficinas con puertas que se conectan (sinopsis),
corredores (fibras nerviosas llamadas comisuras) y oficinas (neuronas). Las
oficinas estn agrupadas por funciones especializadas, (contabilidad,
ingeniera, mercadotecnia, ventas recursos humanos).


Los dos grandes hemisferios forman el cerebro que controla la conducta
caractersticamente humana.

Los hemisferios cerebrales son simtricos. Una profunda cisura que va del
frente hacia atrs, los divide en derecho e izquierdo. Las funciones del lado
derecho del cuerpo estn controladas por el hemisferio izquierdo y viceversa.
Cada hemisferio est dividido en seis lbulos: el frontal, el parietal, el occipital,
el temporal, el lbulo de la nsula y el lmbico. Los lbulos frontales estn
separados de los parietales por la cisura central o cisura de Rolando, que corre
ms o menos desde la parte superior del cerebro, hacia los lados.

Cmo Trabaja:

Hasta muy recientemente, se saba relativamente poco del cerebro y sus
funciones. Desde el ao 400 A.C. Hipcrates haba identificado una dualidad
en el cerebro, pero no fue sino hasta el ao de 1268 cuando Roger Bacon
descubri dos modos o estilos de aprender, en 1684, Browne descubri que
los hemisferios del cerebro afectan el comportamiento y 200 aos ms tarde
(1874) Jackson concluy que una mitad del cerebro domina a la otra al
determinar el estilo de aprendizaje y la conducta.

Congruente con este descubrimiento exista la creencia de que las dos mitades
del cerebro eran duplicados; si una mitad se consideraba inservible, haba otra
de repuesto, un sistema de soporte igual a la mitad inservible.

En 1951 el Dr. Roger Sperry, al experimentar con animales, encontr una
conexin entre las dos mitades que podra ser quirrgicamente cortada sin
alterar materialmente el comportamiento del animal, diez aos ms tarde el Dr.
Sperry comenz la investigacin de cerebro dividido en los humanos. Se
descubri que la gente con epilepsia grave poda ser curada cortndoles el
cuerpo calloso, es decir, el lazo de conexin entre las dos mitades. Otras
pruebas diseadas para determinar los efectos adicionales de la ciruga en
estos pacientes indicaban una marcada especializacin hemisfrica
observable. El habla se formaba en el hemisferio izquierdo; el hemisferio
derecho reconoca las formas.

Otros han llevado a cabo investigaciones adicionales usando la exploracin de
las ondas cerebrales de EEG (Electro Encfalo Grama), los sensores infrarrojos,
las mediciones de la pupila del ojo con el fin de poder entender mejor al
cerebro y sus funciones especializadas. La investigacin del cerebro est
ampliando nuestro conocimiento de este asiento de carcter, de nuestra
personalidad, a una velocidad exponencial.




Un Vistazo a su Potencial:

Aunque el cerebro es relativamente lento, es maravillosamente complejo. Una
computadora, con la que se le compara recientemente, opera a la velocidad de
la luz (300,000 kms. Por segundo). El cerebro opera como a unos 6 kms. Por
segundo, pero aunque la computadora puede ganarle en clculos al cerebro por
mucho, hay algunos tipos de pensamiento que la computadora no es capaz de
realizar.




LADO IZQUIERDO LADO DERECHO






LGICO
ANALTICO
LINEAL
SECUENCIAL
EXPLICITO
CONTROLADO
LIMITADO
INTUITIVO
RELACIONAL
GESTALTICO
SIMULTANEO
IMPLCITO
DESCONTROLADO
ILIMITADO



Una computadora no puede manipular informacin de manera que le permitiera
cachar una pelota o andar en bicicleta, por ejemplo. Para duplicar las
intercomunicaciones del cerebro humano se requera una computadora del
tamao de Texas, pero de 10 pisos!

Cada persona tiende a preferir pensar de cierta manera. A algunos les gusta
pensar en formas ordenadas y estructuradas, a otros les gusta que sus
pensamientos ocurran ms al azar o incluso les gusta divagar.


As por ejemplo, segn Edward de Bono existen dos tipos de patrones de
pensamiento: los lineales y los no lineales. Los patrones no lineales tienen
ramificaciones que permiten a la persona abrir su mente para considerar otras
posibilidades y contienen ideas intercambiables. En cambio, los patrones
lineales estn encadenados y son unidimensionales.

Por consiguiente, la medicin de los patrones de dichas preferencias de
pensamiento se hace posible. Estas mediciones resultan tiles para manejar el
potencial completo de las personas y para mejorar habilidades especficas
como resolucin de problemas, creatividad y comunicaciones.

Los instrumentos de medicin ms predominantes en psicologa son los tests
de inteligencia. Estos tests (Stanford-Binet, Escala de Inteligencia Weschsler
para Adultos) son medidas de expresin verbal y desempeo, las cuales se
reflejan en una cifra de edad mental usualmente referida como IQ Para
cociente intelectual.

Estos tests son apropiados, si son administrados e interpretados correcta y
profesionalmente y adicionan valor a otras mediciones, tales como la Escala
de preferencias de pensamiento.

Para usarla en desarrollo gerencial, en el foco de atencin de este Sistema, la
construccin de los estilos de Inteligencia de Wechsler, es muy til. A
continuacin se establece una matriz para explicar el concepto de Wechsler de
Estilo de Pensamiento. La pregunta obligada entonces, es: Cul estilo es
apropiado para el trabajo?".



ESTILOS DE INTELIGENCIA WESCHLER



ESTILO USO FOCO/PREFERENCIA

Abstracto

Conceptos / Ideas
Problemas Complejos
Planeacin Estratgica
Desarrollo Macro de
productos mentales


Funcional/Abstracto

Transacciones
complejas
Accin Innovadora o
soluciones para el futuro
inmediato

Funcional

Transacciones
Desarrollo de ideas de
uso diario o presente


Funcional/Concreto
Tareas especificas
que requieren de
imaginacin

Trabajo rutinario
usualmente asignado

Concreto

Especifico / Rutinario
Desarrollando tareas
especializadas de rutina



Rutina
Realizando trabajo que es
altamente repetitivo y
operativo

Fuente: Braun, J. Jay and Darwin E. Linder, Psychology Today: An
Introduction Random House,New York, 1979.

DOMINIO CEREBRAL

Dominio cerebral es un trmino que significa la preferencia en el uso de una
regin del cerebro. El conocimiento de la (s) regin (es) preferidas de la gente
nos dice mucho acerca de su estilo de proceso mental, cmo piensa, resuelve
problemas, se comunica y qu tipo de carreras ser ms probable que
escojan, la forma en que hablan, escuchan y se comunican, los tipos de
amigos que prefieren y las clases de relaciones que fomentan, todo esto y ms
puede aprenderse leyendo el dominio cerebral.

Se obtienen nuevas visiones de los valores y fuerzas de los individuos nicos.
Utilizando efectivamente los estilos de pensamiento preferidos de estas
personas (dominio cerebral), se mejora su confianza, autoestima y
competencia.


La teora de dominio cerebral sugiere dos dimensiones en las preferencias
mentales:

Un estilo o mtodo preferido para procesar informacin; y una forma preferida
para comunicar esa informacin. El dominio cerebral, sin embargo, no es una
forma para determinar la competencia, el hecho de que una persona tenga un
dominio cerebral. Derecho Especfico y que una de sus formas preferidas de
pensar sea visionaria no quiere decir que la persona sea un planeador
estratgico competente. La preferencia derivada del dominio no es igual a
competencia.

No todos los estudios concuerdan en cuanto a la funcin especializada del
cerebro. El biopsiclogo de Chicago, Jerry levy ha dicho. El mito de los
cerebros se fundaba en una premisa errnea: de que puesto que cada
hemisferio era especializado, cada uno deba funcionar como un cerebro
independiente.

Sin embargo, es precisamente lo opuesto, lo que de hecho es verdad. En la
medida en que las regiones se diferencian en el cerebro, debern integrar sus
actividades. De hecho, es precisamente esta integracin la que hace surgir el
comportamiento y los procesos mentales mayores y diferentes de la
contribucin especial de cada regin El Dr, Levy hace hincapi en que hay
tanto todava por aprender y demasiada tendencia a sobreestimar los hallazgos
ms nuevos. El cerebro es una red interdependiente de neuronas, no una masa
de clulas independientes o reas especializadas autosuficientes.

Como concluye: En suma, los mitos populares son malas interpretaciones y
meros deseos, no las observaciones de cientficos, la gente normal no tiene
medio cerebro, ni dos cerebros, sino un cerebro gloriosamente diferenciado,
en el que cada hemisferio contribuye sus habilidades especializadas.
Descartes tena razn cuando dijo: tenemos un solo cerebro que genera a un
solo ser mental.

As en este manual., El reto es comprender cmo tiende a funcionar el cerebro
nico y a afectar el, comportamiento. La esencia es la tendencia, la tendencia
de la especializacin, le tendencia de la preferencia, la tendencia a ser lgico o
intuitivo o a ser conceptual o especifico.










I
Z
Q
ANALITICO

U
I
E
LOGICO

R
D
O
CONCEPTUAL
FUNCIONAL












FUNCIONAL
ESPECIFICO




D

VISIONARIO
E
R
E
INTUITIVO C
H
O














I
Z
Q
HECHOS/

U
CIFRAS

I
E
FORMAS/

R
MARCO

D
O
CONCEPTUAL
FUNCIONAL












FUNCIONAL
ESPECIFICO




D
FUTURO/
E
FANTASIAS
R

E
SENTIMIENTOS/ C
FERVOR H
O



RASGOS DE PREFERENCIAS DE PENSAMIENTO


BALANCEADO


DOMINIO IZQUIERDO DOMINIO DERECHO

Lgico
Analtico
Verbal
Sistemtico
Lineal
Objetivo
Sigue un
procedimiento
Matemtico
Controlado
Enfocado
Intuitivo
Visual
Espacial
General
Musical
Pictrico
Simultneo
Imaginativo
Abierto


FUNCIONAL

PREFERENCIA
ESPECIFICA
Siente por
sentimientos
Emotivo
Intuitivo
Emptico
Impresionable
Concreto
Inductivo
Especializado
Organizado
Por patrones
PREFERENCIA
CONCEPTUAL

Siente
cognoscitivamente
Racional
Creativo
Intelectual Abstracto
deductivo
Generalizado
Visionario
Analtico
Experimental


A. LAS CUATRO REGIONES.

Una breve Descripcin.

El cerebro Derecho, que controla el lado izquierdo del cuerpo,
simultneamente procesa conceptos enteros. Este lado es intuitivo y
experimental, utiliza el razonamiento holstico o gestalt. El estilo no verbal
(visual) deductivo de razonamiento de hemisferio derecho, es ms difcil de
articular que el estilo del cerebro izquierdo.

La expresin va acompaada de gesticulaciones y una mstica de imgenes
panormicas, mientras que la percepcin se caracteriza por la impaciencia
ante detalles o el deseo de una perspectiva ms amplia.

El cerebro izquierdo, que controla el lado derecho del cuerpo, procesa la
informacin de forma secuencial. Este lado est orientado a los datos y se vale
del razonamiento inductivo (examinando los elementos y detalles para llegar a
una conclusin integral). El centro de la palabra se localiza en el hemisferio
izquierdo, lo que nos facilita la tarea de describir el estilo de este hemisferio:
verbal.

Cada uno de los hemisferios se subdivide en dos regiones de pensamiento y
procesamiento de informacin: Los sistemas conceptuales y especficos. El
conceptual es el centro pensante y cognoscitivo del cerebro. Tiende a
relacionar con facilidad los problemas o temas que aparentemente no se
relacionan.
El especfico es el sistema cerebral afectivo que siente y percibe. Tiende a
enfocarse ms y a ser ms personal en su recepcin o emisin de informacin
y sentimientos.

Considerado junto, existe en todo cerebro cuatro cuadrantes de preferencias:
Conceptual Izquierdo, Especfico Izquierdo, Conceptual Derecho, y Especfico
Derecho. Los cuadrantes se han etiquetado: Analtico, Lgico, Intuitivo, y
Visionario, lo que nos da las siglas A L I V.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTOS DEL PUESTO.

Propsito y usos.

La Preferencia de Pensamientos del Puesto es una herramienta para medir el
estilo de pensamiento, de aprendizaje y de procedimiento de informacin
requerido para un puesto en particular. Est herramienta est diseada para


enriquecer el proceso de definicin y descripcin de puestos .Las Preferencias
de Pensamiento ayudarn a comprender el tipo de pensamiento que se desea
en el puesto, por una parte, y por la otra, descubrir reas de confusin o
conflicto.

Sntesis de la preferencia del pensamiento.

Por favor remtase a la Hoja de Gua de Preferencia de Pensamiento, tambin
ver usted dos Cajones en la parte inferior de los crculos de Puesto y la
Persona. Se deben de llenar e interpretar.

Primero, habiendo calificado la Preferencia de Pensamiento del Puesto, sume
los puntos (70.90) de A + L para obtener el total L del lado izquierdo (160).
Luego sume V + I (60,90) para obtener el total del lado derecho R(150).

Anote las calificaciones en los espacios L y R correspondientes del cajn.
Luego, sume los puntos de A + V para obtener la calificacin conceptual C
(130). Entonces sume L + I para obtener el empuje especfico S (180).
Anote los puntajes en los espacios C y S correspondientes del cajn Repita el
proceso con la Preferencia de Pensamiento Personal.

Ahora utilice las siguientes secciones de texto y las lista de palabras que
aparecen en la seccin anterior para obtener una interpretacin significativa.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTO EN EL PUESTO
INTERPRETACION
CONCEPTUAL IZQUIERDO

En este trabajo se requiere un pensamiento lgico. Objetivo, no emocional, en
que el se utiliza a menudo evaluacin matemtica, validacin estadstica o un
mtodo cientfico para tomar las decisiones Pensar racionalmente, poner
atencin a los hechos y revisar con sentido crtico los detalles, son requisitos
de este trabajo. La persona debe captar datos e informacin, e investigar ideas
y principios tericos a la vez que reporte datos cuantificables. Al empleado se
le pide que evale probabilidades de resultados razonables y mida riesgos.
Areas tpicas de este trabajo son: tcnica, matemtica y numrica.



IZQUIERDO DOBLE


El enfoque principal de este trabajo radica en la lnea inferior. Requiere tareas
de organizacin y administracin combinadas con el anlisis de reportes,
habilidad para tomar decisiones lgicas y seguir procedimientos. Al empleado
se le exige una buena preparacin en las matemticas, estadsticas estados
financieros, programas de computacin anlisis de datos y traduccin de la
informacin de acuerdo a los requerimientos internos de la organizacin.
Deber planear, integrar e implementar sus tareas, supervisando a la gente y
los sistemas para asegurar resultados consistentes. El ocupante puede tener
una forma de sentir por la manera de realizar los programas de trabajo y la
forma misma de realizarlos para que las cosas funcionen, pero deber ser
capaz de explicar la lgica de esta forma de proceder.

ESPECIFICO IZQUIERDO

Este trabajo demanda planear, organizar y administrar sistemas de control o
grupos de manera disciplinada y conservadora, que lleve a la seguridad. El
trabajo puede coleccionar datos, clasificarlos y procesarlos, lo que deber ser
desempeado en forma secuencial: se espera que rena y articule claramente
planes, plizas, procedimientos, programas y prcticas. El trabajo se hace bajo
un patrn y las decisiones estn tomadas y reforzadas por un manual. Puede
demandarse atencin hacia los protocolos. El empleado deber ser confiable,
preciso y debe evitar riesgos.

ESPECIFICO DOBLE

Este empleo implica la interaccin frecuente con la gente en un ambiente
predecible y conservador. Conseguir datos y reportes; realiza trabajos
respectivos y corregirlos, as como los asuntos relacionados con la gente y sus
sentimientos, son elementos importantes de este trabajo. Al empleo se le pide
que sirva o conduzca gentilmente a otros a travs de procesos que sean
familiares a la gente. Determinarn el ritmo de trabajo y lo adecuado del mismo
de manera instintiva.

ESPECIFICO DERECHO

Este trabajo requiere trabajar con y/o para la gente de manera interpersonal,
sensible emocional e intuitiva. Las decisiones deber, tomarse a luz de las
necesidades y de los sentimientos de personas, ms que sobre hechos
cuantitativos. El ocupante deber ser emptico y sensible hacia las seales de
armona. A causa del nfasis hacia la gente, el ocupante deber ser un
comunicador diestro, tanto en el lenguaje como en la escritura. Se le demanda
que ensee con paciencia y sea capaz de entretener a la gente.




DERECHO DOBLE

Se presentan lineamientos generales como guas para este trabajo, pero
ninguna norma estricta o difcil. El trabajo implica mayor libertad en el
pensamiento, y la expresin, que la requerida por el cerebro izquierdo. La
creatividad, la sntesis, el percibir en forma simultnea, la intencin, la empata
y un sentido espiritual son algunos de los requisitos de este trabajo. Se espera
que el ocupante aporte la penetracin y la perspicacia en su entrenamiento
formal. El trabajo requiere que el ocupante conozca lo que dar resultado,
aunque no logre explicar como lo sabe.

CONCEPTUAL DERECHO

Las actividades de este trabajo son el conceptualizar ideas, planear
estratgicamente, sintetizar hechos e informacin as como buscar soluciones
creativas e innovadoras. Se demanda que el ocupante mida los problemas
con rapidez, capte los enteros, ya que debe ser gestltico para visionar las
cosas en su totalidad y considerar al mismo tiempo, las mltiples implicaciones
de sus decisiones. El Trabajo demanda que se tenga una visin de futuro y que
se arriesgue. Tambin puede requerir talento artstico o potico, pero aunque el
talento no se demande, s es necesario un sentido de lo apropiado y la
comprensin de metforas y analogas, as como su importancia para
identificar un problema y una solucin.

CONCEPTUAL DOBLE

El trabajo est orientado hacia lo terico, demandando creatividad, innovacin,
visualizar la imagen grande y total bajo un examen racional, lgico y crtico.
Se espera que el ocupante evale la informacin de una manera objetiva, no
emotiva o intelectual. Inventar o crear nuevos mtodos, procedimientos y
teoras, as como mejorar los anteriores con ingenio e innovacin, son
funciones bsicas de este trabajo.

CEREBRO ENTERO

El trabajo es global en su alcance y requiere que el ocupante demuestre pericia
en todas las reas del funcionamiento del cerebro. Planear estratgicamente,
crear y analizar, capacidad para procesar informacin tcnica, empata,
habilidad interpersonal, sentido de estructura adecuada y control, son los
elementos claves de este trabajo.


El trabajo que requiere de cerebro completo pone como prioridad sobre la
versatilidad, el ser capaz de pensar, comprender, resolver problemas, tomar
decisiones, comunicarse hablando, escuchando, leyendo y escribiendo, como
lo hacen los dems en su nivel. Este requerimiento es muy exigente y difcil de
lograr para la mayora de la gente.

Por lo tanto, es probable que en la mayora de los puestos, si estn bien
diseados, se requiera de cierta preferencia en el estilo de pensar y procesar
la informacin.

PREFERENCIA DE PENSAMIENTO PERSONAL

PROPOSITO Y USOS.

La PREFERENCIA DE PENSAMIENTO PERSONAL es una herramienta para
medir el estilo de pensamiento personal de un individuo, as como su forma de
aprender y de procesar informacin. No mide qu tan competente es. Esa
herramienta puede ser utilizada junto con la PREFERENCIA DE PENSAMIENTO
DEL PUESTO para determinar la compatibilidad de una persona con el puesto.

Recordemos que esta preferencia de pensamiento es slo una dimensin de
la Funcin cerebral. No es un test de inteligencia, ni tampoco indica qu tan
competente se es.

INTERPRETACION

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante ESPECIFICO

Con un nfasis dominante en la regin afectiva y visceral del cerebro, estas
personas exhiben una distinta preferencia por el orden, la seguridad y los
sistemas as como tambin lo interpersonal. Expresa vulnerabilidad emocional.
La toma de decisiones se basa en el instinto y/o intuicin que ocupa a la lgica
y la razn, o a una integracin e innovacin de mente ms abierta. Los
procesos de pensamiento que estas personas evitan son la gestalt, el holismo,
la creatividad, el anlisis y el examen crtico. Se ocupan mucho de los asuntos
terrenos, es decir, las estructuras y sentimientos, los planes y la gente.



Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante CONCEPTUAL


Estas personas tienen una marcada preferencia por el pensamiento
cognoscitivo terico, e intelectual y evitan el estilo de procesamiento visceral,
afectivo y emocional. Dependiendo de la situacin, estas tendrn una
preferencia igual por la informacin que involucre posibilidades, hechos, datos,
lgica, conceptos, sntesis, holismo e intuicin. Tienen un gran respeto a las
teoras, las ideas y la lgica pero poco respeto a lo estructurado, controlado,
planeado al detalle, legislativo e interpersonal. En ello es caracterstico un
procesamiento mental emocional-experiencial.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante IZQUIERDO

Una marcada preferencia por el pensamiento del cerebro izquierdo los
conduce a concentrarse en los datos hechos y tareas, Los procesos de
pensamiento fluyen lgicamente de punto a punto, en contraste con las
personas de cerebro derecho cuyos pensamientos brincan de una idea a
otra. La confianza en las polticas y los procedimientos se combina con el
anlisis, la cuantificacin, la programacin y la toma lgica de decisiones.
Estas personas pueden evitar o hacer caso omiso de la informacin no
respaldada y los procesos de pensamiento basados en las emociones,
sentimientos y la sntesis. Son pensadores bien organizados y disciplinados,
efectivos en la administracin de sistemas y en las disciplinas tcnicas o
cientficas.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante LOGICA

Dar forma, conservar los recursos, organizar y administrar recursos de manera
conservadora, Los pensadores legislativos traen orden a su ambiente. Los
problemas son abordados a la manera de recetario de cocina, las soluciones
con frecuencia se basan en su instinto y se apoyan en la lgica. Los hechos,
las cifras y el detalle. Son gente que piensa como capataz exacto y preciso,
recolectando datos, prescribiendo mtodos, ayudando a llevar la cuenta. Estas
personas tienen un sexto sentido de lo correcto. Su habla es articulada y se
centra en los datos, procesos, procedimientos y tareas ms que en los
sentimientos y la gente. Esta gente de tipo legisladora con frecuencia destaca
en el desarrollo e implementacin de planes de operacin. Establecen reglas
firmes, duras, sostienen las polticas y las estructuras de tipo legislativo.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante INTUITIVO


Los pensadores interpersonales son intuitivos, emotivos y centrados en los
sentimientos. Para ellos los sentimientos son hechos: los sentimientos son ms
importantes que la llamada prueba cientfica. Estas personas saben, instintiva e
intuitivamente, sin lgica o razonamiento. Tienen un radar social que les
ayuda a juzgar el temor de las relaciones sociales o interpersonales. Debido a
esta elevada conciencia o responsabilidad emptica, estas personas con
frecuencia emigran hacia puestos que tienen mucho involucramiento con la
gente. Sus conversaciones estn orientadas emocionalmente y son
perceptivas. Tiene un sentido intuitivo de la armona y evitan los conflictos que
puedan afectar la retroalimentacin que necesitan de los dems. Estos
pensadores aprenden por observacin y no tienden a destacar o reacomodar la
informacin. La informacin se acepta como se presenta as como es el
mundo Estas personas se sintonizan con su ambiente.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante DERECHO

La gente que tiene una preferencia marcada hacia el cerebro derecho tiende
a depender de los procesos de pensamiento visuales, espaciales, intuitivos,
conceptuales y sensibles. Son creativos, de mente abierta, experimentales y
holsticos lo que los ayuda en la planeacin de largo plazo y a ver los asuntos
de la imagen panormica. Disfrutan de las experiencias interpersonales.
Emocionales, espirituales y musicales. Las funciones analticas de pensamiento
lgico requeridas por las funciones de investigacin o contabilidad sern
percibidas por ellos como limitantes de su abordaje preferido de tipo
exploratorio y experimental. Estas personas tienden a soar las ideas y dejar su
implementacin o el anlisis de costo / beneficio a las personas de cerebro
izquierdo.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante ANALITICO

Lgico, analtico, objetivo. Este estilo de pensamiento se alimenta de la
informacin tcnica y los hechos. La toma de decisiones se basa en una razn
sin emotividad y en los hechos relevantes. Las personas que exhiben
pensamiento analtico tienden a sospechar de las personas y sistemas que
carecen de validacin cientfica. Aprender mediante la diseccin de los
conceptos y la informacin, examinando crticamente a cada componente. Su
habla se mueve ordenadamente de punto a punto, los dems con frecuencia
etiquetan a estas personas de intelectuales. La cuantificacin, las pruebas, la
lgica matemtica, etc., son cosas sumamente valorizadas por estas personas.
Tienden a alegar, como medio para extraer informacin de los dems Prefieren


que la informacin se les presente verbalmente, ms que en forma visual.
Frecuentemente reacomodan las secuencias para satisfacer sus propias
necesidades. No se sienten obligados por los procedimientos aceptados
cuando su investigacin indica un mtodo diferente o preferido.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante VISIONARIA

Estas personas son soadores de mente abierta en el sentido positivo de la
palabra. Posiblemente son pensadores que usan la Gestalt para visualizar la
imagen panormica. Tienden a sintetizar la informacin que les llega de
diversas fuentes para crear nuevos conceptos. Estas personas estn
dispuestas a arriesgarse, experimentando con ideas y relaciones hasta
descubrir la combinacin correcta. Se llega al estado de lo correcto
intuitivamente y con frecuencia es un estado que no se puede explicar. El
aprendizaje es de tipo visual y experimental, generalmente sin anlisis y por lo
tanto, captan una comprensin superficial del asunto aunque le falte detalle.
Su habla puede carecer de sintaxis y brincar de un pensamiento a otro o de
inspiracin a inspiracin.

Preferencia de Pensamiento Personal
Dominante CEREBRO TOTAL

Estas personas usan los cuatro cuadrantes del cerebro con la misma facilidad.
Su preferencia se acomoda a la situacin que tienen frente de ellos, de manera
que pueden analizar los conceptos con la misma facilidad con que pueden
organizar y sintonizar con los sentimientos de las personas involucradas. Estas
personas pueden soar una visin y llevarla a rendir frutos. Son percibidos
por la mayora de la gente como verdaderamente ingeniosos y creativos. Con
frecuencia se dice de ellos: si tiene un problema, llvaselo a..



Implementador
Organizado


Consejero
Emotivo


Soador
Futurista


Pensador



Amigo
Sensible


Visionario
Arriesgado


Analista
Impasible


Procesador
Ordenado



Panormico
con estilo
libre


Especialista
Abstracto


Profesional
Disciplinado


Servidor
Sensible





MATRIZ DE COMBINACIONES

ALTA
A L I V



A




L




I




V
BAJA


MOTIVACION DE LA PREFENCIA DE PENSAMIENTO

Aprender acerca del dominio del cerebro de la gente con frecuencia puede dar
una perspicacia de cmo alentarlos exitosamente para que desarrollen una
versatilidad mental que a su vez pueda servir para mejorar su competencia.
Esta perspicacia puede ser de valor incalculable para los gerentes que son
responsables de la productividad de sus subordinados. Esta informacin
tambin es valiosa para cualquiera de nosotros que desee mejorar su habilidad
para resolver problemas, comunicarse y trabajar efectivamente con diferentes
tipos de personas.

Cada preferencia de pensamiento demuestra una tendencia hacia ciertas clases
de actividades y relaciones. Si reconocemos lo que desea la tendencia de la
persona, estaremos mejor capacitados para darle lo que la persona necesita
para desempearse con mayor efectividad.

Las siguientes pginas describen los deseos y necesidades de las cuatro
reas del cerebro: Analtica, Lgica, Intuitiva y Visionaria. La seleccin de los
deseos y las necesidades Debe ajustarse con base en las tendencias
Conceptual, Funcional y Especfica.


CLAVES DE LA MOTIVACION ANALITICO

DESEA:
Los puntos ms importantes
Saber las razones y porqu
Tiempo para pensar y dirigir las cosas.
Informacin tcnica
Problemas que resolver
Criticar los estilos de pensamiento de los dems.

NECESITA:
Datos Pertinentes
Problemas que resolver
Tiempo para investigar y analizar
Desarrollar una tolerancia a los puntos de vista de los dems.
Grandes cantidades de informacin relativa a los
Problemas

CLAVES DE LA MOTIVACION LOGICO

DESEA:
Controlar, preservar, conserva
Llevar la cuenta
Evitar riesgos
Prescribir prcticas, datos, procedimientos, sistemas.

NECESITA:
Arriesgarse ms
Razones detalladas para cambiar
Polticas prescritas
Mtodos definidos
Que se le reconozca como preciso, articulado y correcto

CLAVES DE LA MOTIVACION INTUITIVO

DESEA:
Interaccin con la gente
Que se confe en su intuicin
Armona
Experimentar la vida, no leer acerca de ella
Oportunidades para expresar sus sentimientos
Libertad de la responsabilidad del anlisis


NECESITA:
Desarrollar confianza en el anlisis
Ser ms controlado
Asociaciones de gente
Saber cmo se sienten los dems

CLAVES DE LA MOTIVACION VISIONARIO

DESEA:
Libertad de las restricciones de pensamiento o
Comportamiento
Conocer la Imagen Panormica
Conceptos, no anlisis
Tiempo para probar nuevas ideas
Tiempo para soar despierto
Responsabilidad de crear
Arriesgarse
Una amplia variedad de experiencias.

NECESITA:
Que se le definan los lmites hasta dnde puede arriesgarse
Libertad para hacer lo suyo
Estructura
Abordaje prctico
Amplia exposicin a experiencias variadas
Conocer los costos de llevar sus visiones a la realidad
Apoyo tcnico y analtico.





















TECNICA
DE
SPRANGER


INTERESES PERSONALES
COMPRENSION DE LA GENTE Y SUS VALORES
CARACTERISTICAS DE LOS VALORES
Para mejorar la comprensin y administracin de la gente, los gerentes debern
adquirir una visin de los Valores Personales que determinan los Intereses
Profesionales. Los Valores configuran los Intereses y los Intereses conforman
las rutas profesionales. De hecho los Valores personales pueden surgir ms
como un estorbo a la vida profesional, que como una fuerza impulsadora de la
carrera. El artista quiere continuar pintando, pero a nadie le gusta su obra
tanto como para comprrsela, de manera que, o se muere de hambre o
acepta un trabajo del cual no disfruta.

Cuando los ejecutivos se enfrentan a las malas actitudes de sus empleados,
generalmente esto es signo de que el empleado tiene valores distintos a los de
los ejecutivos. El deseo de relacionarse con los dems y fomentar entre ello
amistades, puede generar fricciones con quien busque prestigio y
reconocimiento.

Los valores personales son una poderosa fuerza direccional o motivacional en
la vida profesional. Guan el estilo ( D-I-S-C) y suscitan cambios en ste.

Tratar de analizar el comportamiento de una persona sin profundizar en sus
valores es como intentar usar una computadora sin conocer cmo funciona el
software.

INTERESES PROFESIONALES Y SISTEMAS DE VALORES

CONCEPTUALIZACION.

Cada persona y cada sociedad posee una escala de valores. La mayora de los
investigadores han establecido que los valores van desde los permanentes
hasta los tentativos, desde los profundos hasta los superficiales.

Algunos autores los identifican como valores parciales, mientras que otros
les llaman valores externos u operativos.

En sentido genrico valor es todo aquello que satisface nuestras necesidades o
destaca por su dignidad.


Desde una perspectiva axiolgica tenemos que:

La corriente subjetivista (Meinong y Ehrenfels), establecan que el valor
dependa de la impresin personal; los valores no son, sino que valen.
Los Neocantianos (Windelband y Rikerd), lo semejan con la relacin entre el
objeto y la idea que tenemos de ese objeto.
La escuela Fenomenolgica (Scheler y Hartmann), lo entienden como un ideal
objetivo, que no dependen de nuestra apreciacin (la amistad, la salud, etc.),
son valores aunque dejemos de apreciarlos.
Para Von Rintenlen y Lavelle todas las cosas tienen un propio valor, de manera
tal que, ser y bien se identifican.

El problema central en el estudio de los valores es el de su jerarquizacin,
ya que el hombre continuamente debe de decir (lo que supone renunciar a todo
lo dems); pero clasificar los valores implica que unos valen ms que otros.

Todo valor es bipolar, es decir, tiene un antivalor (bien mal, salud
enfermedad).

Rokeach define el valor como una creencia relativamente permanente de que
un modo de conducta particular o que un estado de existencia es personal y
socialmente preferible a modos alternos de conducta o estados de existencia.

Esta definicin conlleva las siguientes implicaciones:

Un valor es relativamente permanente, sin consumir algo esttico. Una vez que
el valor ha sido adquirido, tiende a permanecer como caracterstica del sujeto.

Puede referirse como a formas de conducta, como a estados deseables de
existencia.

La concepcin de lo deseable implcita en el valor, puede referirse a lo deseable
para el sujeto o a lo deseable para los dems.
Los valores son parmetros y como tales, son utilizables de distintas maneras:
Como guas para la accin: indicando la forma en que debemos comportarnos
o en qu direccin debemos dirigir nuestra conducta.

Como gua para evaluar o juzgar las situaciones: Nos sirve como punto de
comparacin para determinar si nuestra conducta o la situacin considerada
est dentro de lo que estimamos adecuado.




Como base para racionalizar conductas, creencias, etc. que de otra forma nos
resultaran inaceptables. Por ejemplo matar a alguien no es justificable, pero si
lo hacemos en defensa propia, la situacin psicolgicamente hablando, cambia.

As pues, los valores estn en la base de la mayora de los esfuerzos y
actividades humanas. Algunos viven para embellecerse, otros para hacerse
ricos, otros para disfrutar de la vida y otros para ser famosos. Es decir, la
belleza interesa a algunos, el inters y el placer a otros, y el estatus o poder
determina las acciones a otros ms. En alguna persona los cuatro valores
pueden estar operando simultneamente.

El mejor enfoque para administrar los valores consiste en tener formas para
descubrir, cmo operan los valores que realmente guan a las organizaciones y
a las personas dentro de ellas. Por ello se recomienda que slo en los casos
ms complejos, el ejecutivo se involucre en conflictos de valores fuera de la
oficina.

EL MODELO DE SPRANGER

El psiclogo austriaco Edward Spranger desarroll despus de mucho buscar,
un conjunto de valores que facilita la medicin y descripcin de los sistemas
de valores mltiples. Estos valores han sido utilizados para desarrollar
instrumentos que determinen los Intereses Profesionales en el Sistema
Gerencial de Comportamiento Humano.

Es importante percatarse de que el uso de descripciones facilitadoras se
enriquece slo con una comprensin de la profundidad de los valores en
concepto y teora.

Brian Hall presenta una visin til: Los indicadores de los valores son las cosas
que apuntan hacia los verdaderos valores internos del individuo. Esto significa
que los valores nunca se forman para siempre, sino que cambian
constantemente. Se descartan algunos y se incorporan otros. As las
descripciones siempre deben usarse pensando en la, posibilidad de que
cambien y en el significado del impacto emocional.

Estos valores se encuentran presentes en todas las formas de vida y permiten
comprender ms fcilmente los elementos de cualquier nivel de un sistema de
valores mltiples. Como se usan aqu, son facilitadores para describir los
valores que deben manifestarse en el trabajo. (Descripcin de los Valores de
Puesto), y los valores operativos externos del individuo en el trabajo ( Valores


Personales). Por lo tanto, se pueden usar para determinar otra faceta de la
compatibilidad entre personas y puestos o para identificar fuertes conflictos
entre las personas.

Estos perfiles se derivan de los puntajes obtenidos en las formas de valores.
Hay que recordar que los valores bajos son inevitables con sta tcnica, lo
que simplemente sugiere que no eran los dominantes en el momento en que
responde la prueba.

Muestra de las graficas de los valores personales y del puesto

Guia de los Valores


Nombre: Jos Jimnez
Fecha: Sexo:

Puesto: Gte. de Ventas
Industria:

Compaa: XY




MATRIZ DE VALORES

( DE SPRANGER )




Terico




Verdad

Busca conocimientos,
ideas e informacin para
s mismo.
**intelectual**




Econmico




Dinero

Est consciente de los
costos, orientado a las
ganancias e interesado
en la riqueza.




Artstico




Belleza

Busca gozar de la belleza
en cualquiera de sus
formas.
**armona**




Social




Ayuda a los dems

Est autnticamente
interesado en la
humanidad por amor.
**humanitario**




Poltico




Poder


Se empea ser el amo de
su destino y del de los
dems.
**ambicin, status**



Regulatorio



Orden


Se empea en seguir los
sistemas y el orden.
**disciplinado**



VALOR ACCION OBJETO SUJETO



Terico
Cientfico

Saber
Conocer
Investigar
Razonar
Pensar

Ideas
Conocimientos
Causas
Problemas
Ciencia

Maestros
Cientficos
Sabios
Inventores
Investigadores



Econmico
Utilitario

Tener
Lograr
Ganar
Aprovechar
Administrar

Cosas
Dinero
Bienes
Beneficios
Recursos

Empresarios
Comerciantes
Negociantes
Financieros
Economistas



Esttico
Artstico

Gozar
Admirar
Deleitar
Crear
Disfrutar

Arte
Armona
Esttica
Belleza
Bellas artes

Artistas
Diseadores
Publicistas
Arquitectos
Escritores



Social
Humanitario

Ayudar
Socorrer
Proporcionar
Servir
Atender

Personas
Necesitados
Desprotegidos
Enfermos
Olvidados

Filntropos
Altruistas
Abnegados
Caritativos
Generosos



Poltico
Dominacin

Dominar
Dirigir
Mandar
Guiar
Imponer

Poder
Liderazgo
Mando
Autoridad
Dominio

Lderes
Presidentes
Directores
Polticos
Gobernantes



Regulatorio

Cumplir
Obedecer
Normar
Controlar
Perfeccionar

Moral
Disciplina
Orden
Calidad
Precisin

Diplomticos
ntegros
Disciplinados
Justos
ticos


Religioso

Creer
Confiar
Asegurar

Dogma
Fe
Culto

Religiosos
Telogos
Creyentes


DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO

Esta herramienta administrativa ha sido desarrollada para facilitar la
determinacin de los valores que deben manifestar en el trabajo. La
DESCRPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO es una herramienta de
percepcin mltiple que permite, e incluso alienta la calificacin del puesto
por parte del ocupante, el supervisor y otros a quienes interesa directamente el
diseo del puesto. Es un instrumento tambin til para determinar los valores
de la organizacin, como componentes de su cultura.

PROPOSITO

La DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO mide la importancia relativa
de los valores de Spranger (TEASPR) para tener xito, desempendose en un
puesto dado. Los ejecutivos tpicamente ocupan puestos que requieren alto
valor econmico y poltico. En contraste, la profesin del cirujano debe
enfatizar el valor social. Los cientficos indudablemente reflejan un alto valor
terico, puesto que buscan descubrir el conocimiento: mientras los artistas
muestran su gran amor a la belleza.

Los valores inherentes a todas nuestras actividades. La pregunta es: Cules
son los que determinan o guan nuestras acciones en un puesto dado?

USO

La DESCRIPCION DE LOS VALORES DEL PUESTO debe ser usada junto con el
instrumento de VALORES PERSONALES para determinar otro aspecto de la
compatibilidad entre el puesto y la persona. Por supuesto, aunque una persona
puede ser compatible, podr tener xito mediante la comprensin de los
posibles conflictos.

FACTORES INDIVIDUALES DEL PUESTO

La descripcin de los valores del puesto, mide seis influencias motivacionales
en el mundo del trabajo.

ALTO TEORICO BUSQUEDA DE LA VERDAD

Un puesto que requiere un fuerte valor terico necesita de una persona que
disfrute del anlisis, la investigacin y el mundo de las ideas. Que sea capaz de
razonar con problemas complejos y tratar de organizar y sistematizar el


conocimiento mediante la investigacin, el ensayo y error, y otros mtodos de
validacin importantes. El tipo estudioso y curioso pertenece a este grupo.

BAJO TEORICO

Un puesto que requiere un bajo valor terico necesita una persona que se
maneja o produzca instintiva e intuitivamente. Esta persona tendra un trato
confortable con el mundo subjetivo de la gente, sentimientos y opiniones ms
que con el mundo del cuestionamiento intelectual e investigacin cientfica.
Los intelectuales no pertenecen a este grupo.

ALTO ECONOMICO DESEO DE RIQUEZA

Un puesto requiere un fuerte valor econmico, necesita una persona que est
interesada en ser juzgada por su habilidad para lograr utilidades, tcnicas de
reduccin de costos o habilidad para resolver problemas prcticos y un fuerte
enfoque respecto al retorno sobre la inversin o en la efectividad de costos.

BAJO ECONOMICO

Un puesto que requiere un valor econmico bajo necesita un individuo que
prefiera servir por encima de cualquier utilidad y prefiera no hacer caso de las
consideraciones materiales.

ALTO ESTETICO APRECIACION DE LA BELLEZA

Este puesto se caracteriza por el inters y la importancia que se tiene por la
belleza, la forma y la armona. Un puesto de ventas en artes, pieles y joyera
fina demanda inters por la manifestacin de la belleza artstica en el producto
que ha de ser vendido. Otros puestos, como cuidador de obras de arte,
necesita un fuerte valor esttico debido al tipo de prospectos o clientes con los
cuales el empleado puede interactuar.

BAJO ESTETICO

Un puesto que requiere un bajo valor esttico necesita de alguien que no tenga
tentacin o atraccin hacia cosas bellas o elegantes, o que est ms
preocupado por la forma que por el contenido. Por ejemplo, podra ser una falla
de un esttico alto en un medio ambiente que requiere un esttico bajo.

SOCIAL ALTO PREOCUPACION POR LA GENTE


Un puesto que requiere un alto valor social est enfocado principalmente en el
genuino inters por la gente. Tpicamente los directores de Recursos Humanos,
Gerentes de Personal o Mdicos, deben manifestar este tipo de valor. El
nfasis est en una preocupacin real por ayudar a la gente, lo cual significa
tambin que ser un buen miembro de equipo.

BAJO SOCIAL

Los puestos que requieren un valor social bajo sugieren enfoques poco
sentimentales en tareas difciles. Las decisiones para obtener xito, son
tomadas sin considerar el impacto que causen en la gente. Un ejecutivo que
tiene un gran nmero de trabajadores debe estar principalmente preocupado en
la supervivencia del negocio y puede carecer de importancia el crear
desempleo o afectar a sus trabajadores.

VALOR POLITICO BUSCANDO PODER SOBRE OTROS

Un puesto que requiere un alto valor poltico tiende a demandar gente
ambiciosa que quiera llegar lejos en una organizacin. Es importante buscar la
promocin en este tipo de posiciones. En compaas que estn orientadas a la
utilidad, los mandos intermedios tienen la caracterstica de lucha para estar a
la cabeza por el deseo de ganar. Sin embargo, en organizaciones ms
democrticas o participativas, este valor es de menor importancia.

BAJO POLITICO

Los puestos que requieren un bajo valor poltico son aquellos que demandan
trabajo de equipo y cooperacin. Asistentes de staff o coordinadores en una
organizacin democrtica, pueden provocar la ira de los lderes si ellos
manifiestan comportamientos ambiciosos.

ALTO REGULATORIO RESPETO A LA ALTA AUTORIDAD

Puestos que requieren alto valor regulatorio demandan disciplina, estructura y
orden. Un amplio sentido de reglas y consideraciones morales tales como
violaciones a la ley o el cumplimiento de contratos pueden ser caractersticas
importantes para este puesto. El control es estricto en el cumplimiento de
todos los principios debido a la necesidad de evitar opiniones calificativas o
mandatos de auditorias. El Asesor General est preocupado en obtener
acuerdos con otras compaas debido a que las violaciones pueden ser sujetas
a persecuciones.


BAJO REGULATORIO

Un puesto que requiere bajo valor regulatorio demanda un alto grado de
libertad para operar de manera indisciplinada. En el mundo moderno, estos
puestos cada vez son menos, pero algunos puestos de ventas por ejemplo,
entretenimiento y artsticos, permiten acciones que no requieren de disciplina
para lograr el xito. Puede ser crtico y buscar romper un todo en sus partes
para descubrir cmo fue creado un trabajo, la demanda del uso de sistemas y
razonamientos para lograr una imagen deseada, balance o forma.

INTERPRETACION DE LAS COMBINACIONES DE DOS VALORES
EN EL PUESTO.

Frecuentemente, en lugar de tener un solo valor como importante,
encontramos puestos que reflejan dos valores prioritarios. Las siguientes
descripciones caracterizan la interaccin de dos valores de igual importancia en
el mundo del trabajo.

TEORICO ECONOMICO:

Este puesto requiere generar soluciones prcticas a los problemas. Una
persona en este medio debe intentar resolver problemas complejos o ideas para
organizar y sistematizar informacin en un contexto econmico. Conceptos
creativos deben ser llevados a un beneficio material. Por otra parte, la
actividad del negocio puede enfocarse en ideas y conceptos de una manera
cientfica o de investigacin, no solamente por la bsqueda de utilidad. En esta
posicin se intensifica el "estado de arte o permanecer a la vanguardia en la
tecnologa en la medida en que este esfuerzo lleve a propsitos tiles.

TEORICO ESTETICO:

Este puesto demanda la preocupacin combinada de la forma con
razonamientos crticos. La misin de este puesto debe ser evaluativa,
descubriendo por qu un artista selecciona una cierta forma o medio para
entender el significado de la pintura, la danza o la msica.

TEORICO SOCIAL:

Este puesto requiere la aplicacin de razonamiento e investigaciones para la
solucin de problemas humanos. Mientras su propsito es acrecentar el
bienestar de los individuos o grupos, la objetividad crtica para esperar hechos
y para entender su significado juega un papel muy importante. Se debe buscar


la verdad en una situacin, mientras se mantiene la preocupacin o la empata
por la gente involucrada.

TEORICO POLITICO:

Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para resolver problemas
complejos. Ser inquisitivo, inventivo y reconocer el valor de lo nuevo y
diferente, son llaves para el crecimiento. Uno debe de estar dispuesto a tomar
posiciones contrarias, lucha por los propios para defender lo que no va de
acuerdo con uno mismo, pero en una forma cientfica o lgica en la solucin de
problemas. El uso de razonamiento lgico o sistemtico para organizar y dirigir
a la gente de una manera productiva es importante tambin.

TEORICO - REGULATORIO:

Este puesto requiere la solucin de problemas complejos siguiendo disciplinas y
mtodos establecidos. Uno debe proyectar altos estndares de calidad, insistir
en la precisin y perfeccin en demandas cientficas. En esta posicin
inventiva que busca nuevas y diferentes respuestas a las situaciones, uno debe
conducir su actividad creativa de acuerdo a procedimientos que garanticen la
veracidad y los resultados.

ECONOMICO ESTETICO:

La persona que tiene este puesto debe balancear la demanda de la belleza y la
elegancia, contra la justificacin prctica y econmica. Uno debe transformar
objetos utilitaristas con atraccin esttica, como lo que hacen los diseadores
de automviles cuando abandonan el diseo bsico a favor de lneas elegantes
y atractivos colores. El entendimiento y apreciacin de la forma y la simetra
son importantes, no como el fin de ellos mismos, sino como la oportunidad de
la bsqueda econmica.

ECONOMICO- SOCIAL:

Este puesto requiere medicin en la relacin costo- beneficio para asegurar un
beneficio en el contexto de ayudar a otros. El ocupante debe mostrar
sensibilidad hacia otros, ganando su amistad y respeto. Prcticamente, el
escoger opciones juega un importante papel junto con el respeto mostrado por
el presupuesto. Decisiones econmicas deben considerar tanto el factor
econmico como el beneficio.

ECONOMICO POLITICO:




Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para producir una utilidad. El
ocupante debe luchar por el crecimiento y por sus propios deseos. Los
resultados son medidos en pesos y centavos, por lo tanto, es importante el
amarrar bajos costos para maximizar utilidades. Ser prctico para escoger
opciones y tener seguridad de llevarlas a su fin, tambin contribuye al xito.
Uno debe ejercer autoridad para dirigir a otros y estar dispuesto a tomar
posiciones contrarias para el logro de los objetivos.

ECONOMICO REGULATORIO:

Este puesto requiere el establecimiento de mtodos y disciplinas para otros,
con el fin de seguir un orden y asegurar la utilidad en el negocio. El ocupante
debe asegurarse de que existen medios para alcanzar el fin, controlando la
liquidez y mostrando respeto por el presupuesto. Precisin, perfeccin y
preocupacin consistente para prcticas ticas, son factores determinantes en
esta posicin.

ESTETICO SOCIAL:

Este puesto requiere empleo de habilidades para comunicarse con otros. Es
importante proyectar la imagen apropiada para ganar la voluntad de otros. El
ocupante deber ser sensitivo, armonioso y buscar nuevas formas para
resolver conflictos. Deber esforzarse por crear un ambiente pacfico y
atractivo que transmita una sensacin de bienestar y promueva la cooperacin
en el trabajo hacia el logro de metas comunes.

ESTETICO POLITICO:

Este puesto supone la imaginacin poltica, utilizando la forma y color para
transmitir una imagen o impresin especfica, otorgando status y poder a sus
asuntos. Mientras las personas en este puesto deben pelear frecuentemente
por objetivos y tomar posiciones contrarias, el ocupante debe tambin dejar
una impresin de balance y orden que promueva la armona.

ESTETICO REGULATORIO:

Este puesto requiere la utilizacin de disciplina y estndares para crear una
imagen e impresin apropiada. La apreciacin de la belleza y la forma debe ser
ejecutada de una manera ordenada y meticulosa. El ocupante debe mostrar un
conocimiento de mtodos que otros vayan a seguir. El ambiente debe ser
pacfico y ordenado, dentro de una armona alentadora y de trabajo en equipo.




SOCIAL POLITICO:

Este puesto supone defensa poltica de las reglas humanas. El ocupante debe
ser ambicioso en emprender una causa, estando listo para pelear y defender
sus puntos de vista. El poder es utilizado para ayudar a otros. La persona en
este puesto debe tomar control de situaciones, dirigiendo a otros hacia la
resolucin equitativa de problemas humanos.

SOCIAL REGULATORIO:

Este puesto requiere solucionar problemas humanos de una manera minuciosa
y disciplinada siguiendo estndares rgidos de conducta tica. El inters o la
preocupacin por el bienestar de otros juega un papel determinante. Este
puesto involucra la resolucin de conflictos personales dentro de una
organizacin. Los problemas deben ser manejados con un inters y
preocupacin personal, pero tambin con honradez y de acuerdo a los
principios establecidos.

REGULATORIO POLITICO:

Este puesto requiere imponer disciplinas para proteger estndares y ejercicios
autoritariamente sobre otros. El ocupante debe establecer mtodos a seguir
por otros, movindose agresivamente para poner a los dems en su lugar.
Debe ser manifestada una disposicin para pelear por los deseos de uno y
tomar posiciones contrarias y mostrar un inters consistente por acciones
ticas y examinar problemas que amenacen la calidad.

INTERPRETACION DE LOS VALORES INDIVIDUALES
VALOR TEORICO BUSQUEDA DE LA VERDAD
Fuerzas Personales:

TEORICO ALTO:

El inters dominante de estas personas, es la bsqueda de la verdad. Estn
interesados en un proceso de razonamiento lgico y secuencial. Personas con
altas puntuaciones tienden a intelectualizar, poner en orden e interrelacionar
todo dentro de un sistema lgico. Ms que aceptar las cosas por el valor que
aparentan, ellos son objetivos, crticos y buscan los hechos. Tienden a preferir
ideas o cosas, en lugar de personas. Tratan de ordenar y sistematizar el


conocimiento con investigacin y validacin. Ejemplos de Carreras: Cientfico,
Ingeniero, Administrador de Negocios, Actuario, Juez, Fsico, Piloto de Lneas
Comerciales, Diseador de Sistemas.

TEORICO BAJO:

Estos individuos se forman opiniones de aspectos o situaciones rpidamente.
Ellos sienten que sus instintos son correctos y que una gran cantidad de
investigacin no es requerida. Dominados por las emociones, tienden a aceptar
las cosas por su valor aparente. Prefieren tratar ms con las emociones de la
gente, que con la investigacin cientfica de los hechos. Frecuentemente
piensan que el tipo utilizado en cuestionamientos del cmo y del por qu de
una situacin es tiempo perdido. Por esto, prefieren expresar sentimientos y
opiniones, ms que hechos cientficamente validados Ejemplos de Carreras:
Ventas, Relaciones Pblicas, Publicidad, Poltico.
VALOR ECONOMICO DESEO DE RIQUEZA
Fuerzas Personales:

ECONOMICO ALTO:

Los individuos en esta clasificacin se caracterizan por un inters comn hacia
la ganancia econmica. Ellos ven todos los objetos, cosas e ideas de su medio
ambiente como parte de una estructura materialista. Son prcticos y tiende a
fijar un valor monetario sobre las cosas. Buscan la utilidad y la inversin
potencial. Tienen un deseo personal de ganancia material y en el sentido del
trabajo, tienen una apreciacin hacia los resultados positivos como centro de
utilidad. Respetan los logros econmicos de otros. Son adquisitivos,
frecuentemente competitivos y quieren que los dems sepan que sus
posesiones personales tienen valor en el mercado. Ejemplos de Carreras:
Banquero, Inversionista, Industrial, Consejero Financiero.

ECONOMICO BAJO:

Estos individuos muestran un desinters por las cosas materiales prefiriendo
los conceptos ms intangibles de servicios personales y relaciones espirituales.
Como tal, las aplicaciones de carrera se inclinan fuertemente a servir, ms que
en la explotacin de otros para lograr ganancias materiales. Una caracterstica
clave de ellos, es ayudar a las vctimas o desvalidos. En el manejo de
negocios, tendern a ser imprcticos, careciendo de inters por costos o
beneficios. En puestos de ventas, ellos tienden a ignorar precios o plazos de


entrega. Ejemplos de Carrera: Maestro, Trabajador Social, Enfermera, Artista,
Investigador.
VALOR ESTETICO APRECIACION DE LA BELLEZA
Fuerzas Personales:

ESTETICO ALTO:

Estos individuos buscan la belleza artstica o la creatividad en reas de
expresin cultural. Buscan la forma y la armona la gracia y la simetra. Sus
percepciones pueden variar desde individualista a avant garde. Ellos son
aptos para ser perfeccionistas en el diseo, el color y los detalles. Demandan
libertad para crear sus propias cosas. Su aguda sensibilidad por lo bello, puede
estar acompaada por su intolerancia a lo feo. Objetan la falta de sensibilidad
refinada cuando es vista en un comercialismo grueso. En las ventas, pueden
tener xito porque ellos sirven a otros con una inters similar. En la
administracin, tienden a tener relaciones armoniosas. Ejemplos de Carreras:
Artistas, Diseador, Msico, Arquitecto, Cinematgrafo, Publicista.

ESTETICO BAJ O:

La gente en este rango no est interesada en el gusto o la belleza esttica.
Tienden a ser prcticos y programticos. Juzgan objetos, cosas o programas
por su utilidad, produccin o ingreso financiero. Ellos son olvidados o
distrados respecto a las cualidades de forma, diseo, estilo o clase. Como tal,
ellos son considerados por los estetas como seres sencillos y no personas en
su totalidad. Ejemplos de Carrera: Cientfico, Vendedor, Ingeniero, Banquero,
Agente, Hombre de Negocios.
VALOR SOCIAL. INTERES POR LA GENTE
Fuerzas Personales:

SOCIAL ALTO:

Este valor implica un sentimiento altruista por la gente, tanto extraos como
conocidos. Estos individuos buscan desinteresadamente mejorar el bienestar
de otros sirvindoles. Ellos procuran ayudar a toda clase de personas: quienes
estn aventajados y/o se sientan maltratados. Sus simpatizantes son
impulsados a la accin por un sentido de justicia social. Sus juicios son
objetivos, matizados de emociones e idealismo. La indignacin social


frecuentemente causa conflictos con el individuo de valores econmicos.
Ejemplos de carrera: Maestro, Relaciones Industriales, Trabajador Social,
Instructor, Clrigo, Psiclogo Social.

SOCIAL BAJO:

Estos individuos tienden a ser indiferentes hacia la gente menesterosa o
desamparada, quienes tienen menos bienes materiales o riqueza. Ellos tienden
a creer que cada persona obtiene lo que se merece. Ellos carecen de
compasin por los extraos. Sus valores primarios son poco cambiados la
inhumanidad del hombre para l hombre!. Sus otros valores producen
predisposiciones y prejuicios con otra gente. Ejemplos de Carrera: Ingeniero,
Jefe de Capacitacin, Actuario, Consultor Financiero, Programador de
Computadoras. Contador, Ingeniero Industrial, Cirujano.
VALOR POLITICO BUSQUEDA DEL PODER SOBRE OTROS
Fuerzas Personales:

POLITICO ALTO:

Estas personas buscan status y poder de una naturaleza individual. Buscan ser
los colocadores por encima de otros en la organizacin jerrquica y estructural.
Disfrutan siendo influyentes y se sienten estimulados, ms que turbados por el
reconocimiento personal. El puntaje poltico alto, est fuertemente motivado
para ganar status, reconocimiento y control, estn dispuestos a incurrir en
todas las adversidades de campaa para la oficina en recompensa por el
privilegio de ejercer el poder. Ejemplos de carrera: Ejecutivos o Administradores
de Negocios, Servicios de Gobierno, Gerente de Ventas Relaciones Pblicas,
Lder Laboral, Fiscal, Abogado, Maestro, Sacerdote.

POLITICO BAJO:

El ejercicio del poder no vale la pena, debido a las adversidades que debe
afrontar al ganarlo. Las personas con puntuaciones bajas en esta rea
particularmente conscientes de los riesgos del manejo del poder y de que
requiere de contactos con personas o situaciones no deseables. Sin embargo,
ellos estn dispuestos a ejercer el liderazgo detrs de escena para ganar una
causa. Ejemplos de Carrera: Actuario, Ingeniero, Contador, operador de
Maquinaria; Investigador, Diseador de Sistemas, Cientfico.

VALORES REGULATORIO RESPETANDO ALTAMENTE LA AUTORIDAD




Fuerzas Personales:

REGULATORIO ALTO:

Estos individuos buscan identificarse con una fuerza reconocida por el bien o
gobernar sus vidas por un cdigo de conducta que prometer aprobacin o
aceptacin por una alta autoridad. Buscan unidad en su propio cosmos y una
relacin con esa totalidad. Lo correcto o incorrecto es importante para
ellos y tiende a hacer juicios morales de conformidad con ellos. Quieren estar
en lo correcto. Generalmente ellos tienden a ser cooperativos, controlados y
a observar estndares establecidos. Ejemplos de Carreras: Control de Calidad,
Diseo de Sistemas Arquitecto, Sacerdote, Juez, Fsico, Crdito y Analista.

REGULATORIO BAJO:

Estos individuos son independientes e individualistas. Quieren tomar decisiones
independientes de cdigos o costumbres. Se resisten a ser cuidadosos as
como sus brothers keeper y resentirn que otros prescriban por ellos.
Pueden interpretar la ley para sus propias necesidades y racionalizar para
justificar sus acciones individuales. Ejemplos de Carrera: Empresario, Artista,
Vendedor, Administrador de Negocios, Poltico, Relaciones Pblicas, Publicista.



COMBINACION DE DOS VALORES PERSONALES ALTOS

Todos estamos influenciados por las seis categoras de valores descritos por
Spranger.

Usualmente, uno o dos de esos valores, influenciar nuestra vida ms que
otros. Un perfil tpico contendr dos valores arriba de la lnea 50, 2 dentro del
rango de 40 a 60, y dos debajo de 40.

Un perfil doblemente alto es aquel en el que dos factores estn situados como
los lderes. Cuando dos valores son mucho ms altos en la grfica que los otro
cuatro, podemos suponer que el individuo est fuertemente influenciado por
ambos valores. En este caso, los dos valores fuertes tambin impactarn en
cada uno de ellos cuando busquen expresarse en la vida diaria.



TEORICO- ECONOMICO:


Estos individuos disfrutan descubriendo ideas nuevas y tiles. Caen dentro del
mundo de la ciencia o los conceptos. Este estilo se refuerza por encontrar
aplicaciones prcticas y tiles para sus ideas. Aplican frecuentemente sistemas
lgicos a la Administracin, esforzndose por hacer una ciencia ms que un
arte. Mientras estos individuos son frecuentemente muy creativos, usualmente
canalizan su creatividad hacia lo tangible y lo objetivo y la mayora de las
veces miden sus xitos en pesos y centavos.

TEORICO- ESTETICO:

Estos individuos son generalmente graciosos y armoniosos. Reflexivos y
naturalmente inquisitivos, muestran una alta sensibilidad al color, el diseo, el
balance y la forma. El idealismo caracteriza a este estilo, que es devoto de la
armona y la belleza, as como de la dedicacin a aprender la verdad.
Frecuentemente trabajan con facilidad, pues usan su conocimiento para
preservar la existencia de balance o crear un nuevo orden en le nombre de la
armona o la belleza.

TEORICO SOCIAL:

Estos individuos tienden a ser altruistas y desinteresados, pues buscan ayudar
a su prjimo a travs del uso del conocimiento y la razn. Convencidos de que
el conocimiento y el entendimiento pueden proporcionar las mejores soluciones
a los problemas, estas personas proponen sistemas y lgica para enfrentar la
mayora de los problemas, Su deseo de ayudar a otros, va acompaado de una
curiosidad innata, llevndoles a confiar en la investigacin y en la aplicacin de
mtodos cientficos para la solucin de problemas humanos.

TEORICO POLITICO:

Estos individuos estn enfocados al xito y atener influencia sobre otros.
Utilizan el conocimiento y el clculo de opciones para favorecer sus
ambiciones. Son personalmente ambiciosos y atrados pro el mundo de la
razn y de los hechos. Ellos pueden parecer no estar conscientes de las
consecuencias sociales de sus actos. Por esta razn, pueden ser muy afectivos
en situaciones que requieren un razonamiento fro asociado con acciones
firmes y positivas. Usualmente son respetadas por su fuerza ante la adversidad
y su habilidad para pensar bajo presin.



TEORICO REGULATORIO:


Estos son individuos cuyos juicios morales estn basados sobre un fundamento
terico puro. Preocupados con el mantenimiento del orden de su cosmos, tales
personas continuamente expondrn sus creencias a un riguroso examen.
Cuestionadores y lgicos, ellos irn detrs del reconocimiento de un orden
existente para preguntar por qu?. Son generalmente individuos
cooperativos y disciplinados quienes son guiados por un profundo sentido de
moralidad.

ECONOMICO ESTETICO:

Estos individuos tienden a ser armoniosos, buscan un ambiente sereno y
elegante. Tienden a coleccionar objetos bellos de valor. Aprecian la gracia y la
belleza de las cosas, pero tambin buscan algo de utilidad. Para ellos, la
belleza por s misma es fra, Sin embargo, toda la vida es ms rica cuando la
belleza es parte de ella. Generalmente son sensitivos al color, la forma y los
sonidos y se esfuerzan por lograr el balance y la armona. De este modo Sus
relaciones con otros son usualmente positivas y pacficas.

ECONIMICO SOCIAL:

Estos individuos tienden a seguir la creencia de proveer el mximo beneficio,
por el mximo nmero y en el menor costo.
De este modo, ellos extienden sus recursos hasta le lmite para promover el
bienestar social. Tienen un buen sentido del valor y se inclinan hacia el manejo
o solucin de problemas de tipo prctico. Nos obstante, son sensitivos y se
preocuapan por la gente. Frecuentemente dedican tiempo y energa
desinteresadamente a ayudar a otros.

ECONOMICO POLITICO:

A estos individuos les gusta estar a cargo de empresas, pues disfrutan
ejerciendo su autoridad y dirigiendo a otros hacia fines o resultados. Tambin
disfrutan la naturaleza competitiva de los negocios, luchando duro para ganar.
Dotados de una alta dosis de pragmatismo y de un agudo sentido de los
valores, ellos concentran sus recursos sonde tienen ms posibilidades de
ganar. Usualmente disfrutan el reconocimiento y el status y pueden encontrar
manera tangibles de publicar su posicin, por medio de smbolos de status
como automviles caros y oficinas grandes y bien amuebladas.



REGULATORIO- ECONOMICO:


Estos individuos tienden a guiarse por principios y un estricto sentido del
orden. Motivados a maximizar beneficios, aplican sistemas y disciplinas que
monitorean y controlan la actividad econmica. Tienden a creer que toda la
actividad de la empresa debe ser guiada por un plan o un grupo de estndares
y principios predeterminados que sirvan como modelo para la accin. Aunque
son generalmente cooperativos, pueden revelarse a algo que contradice su
nocin de lo que es correcto.

ESTETICO- SOCIAL:

Estos individuos tienden a buscar la expresin artstica de sus inquietudes o
amor hacia los dems. Generalmente son sensitivos y graciosos, por lo que
establecen contacto con los dems de una manera clida y personal,
llegndose a ver envueltos en el caos de la vida de otros. Altamente
armonizantes con la belleza de su mundo, ellos lo ven como una fuente de
felicidad que disfrutan al participar con otra gente.

ESTETICO- POLITICO:

Estos individuos pueden sentirse divididos en ocasiones entre su deseo de
poder y su deseo de paz y armona. Tienden a ser sensitivos al color, la luz, el
sonido y la forma, y quiz, especialmente talentosos en el empleo de los
mismos, para expresar sus pensamientos y sentimientos.
Usualmente ambiciosos, ellos empujarn hasta llegar a la cumbre de su campo
o para asegurar que sus enfoques o puntos de vista sean los ganadores del
da.

ESTETICO- REGULATORIO

Estos individuos son serenos y disciplinados que aprecian el balance y el orden
de su universo. Buscan la forma, la gracia y la simetra. Son cooperativos auto
controlados, tienden a gobernarse a s mismos por un profundo sentido de lo
correcto o lo incorrecto. Se identifican con una fuerza reconocida del bien y
buscan la unidad del cosmos.

POLITICO- SOCIAL:

Estos individuos son las actividades sociales, los campeones de los desvalidos.
Profundamente sensitivos al sufrimiento humano, estos individuos se siente
impulsados a tomar la accin, hacer cambios y corregir errores. Son
ambiciosos y disfrutan teniendo el poder y el control para imponer sus ideas.
Generalmente interesados en promover el bienestar de otros. Compiten

T E A S P R
T
Fantico
Materialista
Sentimental
Artstico
Cruzado
Benevolente
Intuitivo
Manipulador
Abogado de
la moral
E
Espiritual
Analtico
Servidor
Atento
Amigo de la
humanidad
Despilfarrado
Ambicioso
Benefactor
Disciplinado
A
Profesional
Intelectual
Gerente con
ganancias
Socialista
Activo
Realista con
posicin
Pragmtico
Disciplinado
S
Cientfico
Prejuiciado
Guardin del
presupuesto
Determinista
Meticuloso
Tirano
Implacable
Controlador
Moralista
P
Aislado
Crtico
Consejero
Objetivo
Hacedor de
paz creativo
Pacifista
Abnegado
Director
Espiritual
R Individualista
innovador
Rebelde
Adinerado
Artista
Inconforme
Caritativo
Libre
Promotor
Autnomo




agresivamente por su causa. Tales personas estn listas para comprometerse
en una controversia para favorecer sus objetivos

SOCIAL- REGULATORIO:

Estos individuos tienden a ser ordenados, as como clidos y amistosos.
Generalmente son individuos ticos, guiados por un profundo sentido de lo
correcto o incorrecto. Tienden a poner los problemas humanos en la
perspectiva de algn orden csmico. Motivados a promover la armona y a ser
cooperativos, ellos resistirn cualquier accin que afecte sus creencias o
estndares.

POLITICO- REGULATORIO:

Estos individuos buscan status e imponer sus ideas de acuerdo a lo correcto o
incorrecto. Tienden a gobernarse a s mismos por un cdigo de conducta en
obediencia y una alta autoridad.
Buscan unidad en su propio cosmos y una relacin con esta
Totalidad. Buscan control sobre otros, tratando de hacerlo desde su propio
punto de vista acerca de lo que el mundo debera ser.
Dispuestas a pelear por sus creencias, desafan cualquier oponente en el
nombre de lo moralmente justo y distinguen el bien del mal, luchando siempre
del lado del bien.

COMBINACIN DE ALTAS Y BAJAS

A L T O






B
A

J
O

T/E
TIPO CREATIVO-
FINANCIERO
EJ. ANALISTAS DE
INVERSIONES,
CONSEJEROS.


T/A TIPO
ACADEMICO,ARTI
STICO
EJ. EXPERTO,
DIRECTOR

E/A TIPO:
PRACTICO,ARTSTI
CO.
EJ. COMERCIANTE
DE ARTE,
ANTICUARIO




ESTETICO

T/S TIPO
HUMANITARIO
ERUDITO
EJ. REFORMADOR
SOCIAL,DIPLOMT
ICO

E/S
TIPO: PERSONAL,
ECONMICAMENT
E EFICIENTE
CONSULTOR,
EJECUTIVO R.H.

A/S TIPO
HUMANITARIO,
CULTURAL.
EJ.
PATROCINADOR,
FILNTROPO




SOCIAL


T/P
TIPO LIDER DE
PENSAMIENTO
EJ. ESTADISTA,
REVOLUCIONARIO


E/P
TIPO EJECUTIVO
DE NEGOCIOS.
EJ. EMPRESARIO O
CAPITALISTA

A/P TIPO
LIDER
CULTURAL.
EJ. LIDER DE
MODAS,
EJECUTIVO DE UN
MUSEO

S/P TIPO
REFORMADOR
SOCIAl.
EJ. EJECUTIVO
LABORAL O
LEGISLATIVO




POLTICO

T/R
TIPO EXPERTO,
DISCIPLINADO
EJ. JUEZ,
EJECUTIVO DE
DEPENDENCIA
SOCIAL

E/R
TIPO NACEDOR DE
DINERO.
EJ.
INVERSIONISTA O
ASESOR.

A/R
TIPO EXPERTO DE
ARTE.
EJ. ESTETA O
DIRECTOR,
PERITO,
VALUADOR.

S/R
TIPO SERVIDORES
PUBLICOS.
EJ. TRABAJADOR
SOCIAL O
INSPECTOR

P/R
TIPO LIDER DE
SISTEMAS O
BURCRATA.
EJ. LIDER
POLTICO|||



Esta tabla ha sido preparada como un auxiliar didctico. No se pretende ni
permite usarla en forma imprudente o irresponsable para interpretar los valores
personales ni para aplicarla a situaciones de asesora vocacional o de puestos.
Aunque puede haber connotaciones negativas en algunas de las palabras
seleccionadas para esta tabla, el uso de las interpretaciones de las
combinaciones es para clasificar y refinar la composicin de manera POSITIVA.

TEORICO



ECONOMICO

































REGULATORIO





Nota: Esta tabla esta diseada para enriquecer la interpretacin


SUPERVISION EFECTIVA DE LOS VALORES.

INFORMACION DE PERSONALIDAD.

Las personas son sumamente emocionales, y sus rasgos se forman a edad
muy temprana. La gente adquiere valores primero de sus familias y,
posteriormente con el paso de tiempo de sus amigos, compaeros de trabajo y
las personas a las que admiran.

El establecimiento del estilo y el desarrollo de un sistema de valores estn
estrechamente relacionados. Brevemente, de la propia visin de uno mismo
del (D-I-S-C-) conocemos el estilo que emplean ; mientras que a partir de su
sistema de valores adquirimos conocimiento sobre lo que para ellos es
importante o lo que los motivar. En otras palabras, los valores incitan a la
accin.

LOS VALORES COMO MOTIVACION

A veces los valores del individuo no son realistas y sin embargo los motivan de
todos modos a alcanzar ciertas metas. Por ejemplo, mucha gente pretende
exhibir agresividad, decisin e independencia y buscar tareas que sean
opuestas a su estilo natural. (Alta S,C.). Aunque un cierto sistema de valores
(Econmico, Poltico), ayuda a tener xito en la mayora de los puestos de
gerente de lnea o ventas, con mucha frecuencia est exagerado e incluso en
ciertas otras ocupaciones puede ser innecesario.

Sin embargo, mucha gente impulsada por una imagen equivocada, s llega a
ocupar puestos para los cuales es completamente inadecuada y luego se
enfrentan a las tensiones y presiones para las que no estn hechos para
manejar. De hecho, muchas enfermedades psicosomticas, al igual que
muchos casos de alcoholismo, se pueden atribuir a la incompatibilidad con el
puesto. Tanto la gerencia como el individuo pueden sobrevaluar ciertos
factores, ocasionndole dificultades a todos los involucrados.

NECESIDADES Y DESEOS INDIVIDUALES.

Los valores desempean un papel sumamente importante en el
comportamiento humano. Pueden alterarlo, reforzarlo o crear conflictos y
ambivalencia. Ms que cualquier otro favor, los valores determinan la
efectividad de las relaciones. La influencia de los valores sobre las personas es
poderosa.


Los valores determinan lo que la gente considera como bueno, malo, correcto
y tico. Proporcionan los estndares a partir de los cuales opera uno y son los
principales componentes que fundamentan nuestras actitudes, las clases de
personas con las que podemos ser compatibles, nuestras ideas, metas y
motivaciones surgen de nuestro sistema de valores.

Por lo tanto, para determinar las necesidades y deseos de un individuo, debe
uno determinar sus valores.

Para tener xito motivando a la gente, primero reconozca los deseos
particulares de los empleados y luego proporcione las necesidades
correspondientes, que hagan sobresalir las fuerzas de sus valores compatibles
mientras que minimicen los efectos negativos de los conflictos de valores
potenciales. A continuacin se proporcionan listados de los deseos y
necesidades correspondientes a los principio

TEORICO ALTO:
Deseos:
Un ambiente intelectualmente estimulante en el cual trabajar.
Problemas que resolver.
Ideas que explorar.
Objetividad en las relaciones.
Metas y Proyectos desafiantes.
Razones para todo.
Tiempo para Soar Despierto.
Necesidades:
Oportunidad para aprender ms.
Preguntas sin respuesta.
Tareas creativas.
Respuestas lgicas a sus inquietudes.
Estndares especficos con los cuales juzgar.
Explicacin de los por qus.
Una gama de disciplinas.


ECONOMICO ALTO:
Deseos:
Un ambiente competitivo orientado a las utilidades.
Oportunidad para obtener ganancias econmicas.
Recompensas materiales tangibles.
Ser prctico.
Construir una base econmica.
Relaciones serias.


Necesidades:
Saber cmo ganar las reglas del juego.
Metas de utilidades o eficiencia en cuanto a costos.
Incentivos especficos medibles.
Proyectos con resultados tangibles.
Oportunidad de emprender.
Jefes objetivos y formales.


ALTO ESTETICO:
Deseos:
Un clima cultural en el trabajo.
Oportunidad para ser creativo.
Relaciones armnicas.
Libertad del mercantilismo craso.
Enfrentarse a gente entera.
Oportunidad de realizar la belleza en muchas formas.
Necesidades:
Conocer los lmites para las actividades culturales.
Tareas que requieran innovacin.
Un jefe considerado y sensible.
Apreciacin de la disciplina econmica.
Entender lo mundano.
Metas y estndares de negocios.


SOCIAL ALTO:
Deseos:
Ayudar a otras personas.
Asegurar la justicia social.
Involucramiento emocional.
Sentido de pertenencia.
Causas humanitarias.
Escapar de las presiones econmicas.
Necesidades:
Oportunidad para ensear o aconsejar.
Actividades comunitarias o gubernamentales.
Trabajar con gente.
Tareas en equipo.
Oportunidades para hacer campaas.
Respetar la disciplina econmica.


POLITICO ALTO:
Deseos:


Controlar su destino.
Determinar el destino de los dems.
Ganar posicin en la organizacin y en la sociedad.
Ser paladn de causas.
Un ambiente competitivo
Disciplinas para aprender y utilizar.
Necesidades:
Conocer los lmites o restricciones.
Un compromiso con el desempeo exitoso.
Una ruta de carrera hasta la cspide.
Una apreciacin de trabajo y apoyo de un equipo.
Contacto con jefes y lderes.
Reconocimiento por haber producido resultados.


REGULATORIO ALTO:
Deseos
Aprobacin y aceptacin de sus dolos o lderes.
Hacer buenas obras.
Vivir segn un cdigo de conducta.
Trabajar conforme a un conjunto de estndares.
Tener un sentido de unidad con los dems.
Disciplinas que aprender y utilizar.
Necesidades:
Un jefe con alta integridad que aprecie su carcter y devocin.
Tareas con principios involucrados y condiciones morales que presentar.
Una filosofa y valores de negocios expresados.
Reglas profesionales o estndares de trabajo sobre los que juzgue.
reas o actividades que incluyan personas de convicciones o creencias
semejantes.
Procedimientos o sistemas que seguir o aplicar.