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Le Know l edge Management

Enjeux et dfinitions
La voix des utilisateurs
Comptences et connaissances
collectives
Les communauts
Un exemple concret
E-business
Lige, le 18 oct. 2001
Par Jean-Yves Prax
2
Apportez moi linformation
dont jai besoin,
au moment o jen ai besoin
et sans que jen fasse la demande
La Voix des
utilisateurs
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Reprage
Pertinence
Srendipit
Apportez moi linformation
dont jai besoin,
au moment o jen ai besoin
et sans que jen fasse la demande
La Voix des
utilisateurs
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Quest ce que
ce nest pas ?
Le Knowledge Management
Le KM, ce nest pas archiver des tonnes
dinformations inutiles, les gens souffrent dj dune
overdose dinformation
la plupart des Systmes documentaires ont chou
parce quils pointent sur un document illisible de 600
pages, et non sur lunit dinformation recherche
Lefficacit suppose quon parte du problme
rsoudre et non de linformation disponible
Mutation dune logique de stock une logique de flux
5
Quest ce
cest ?
Le Knowledge Management
Le KM est une approche pour
organiser la cration, lchange, la capture, la
validation, la diffusion de la connaissance dans
tous ses tats
intuitions, pratiques, ides
Savoirs codifis, documents, rgles
la transfrer au niveau collectif ,
la rendre accessible tous les individus, dans
laction
Le KM est une dmarche Systmique
6
Quest ce
cest ?
Le Knowledge Management
Avec un objectif premier qui est doptimiser
lefficacit en apportant la bonne info la bonne
personne au bon moment
le KM change la faon doprer de
lentreprise vis--vis de ses clients
internes et externes, de ses partenaires, de
ses actionnaires
pour devenir lenjeu stratgique majeur du
21e sicle
7
83%
83%
83%
83%
82%
Ractivit
Dcision
Efficacit
Innovation
Flexibilit
Rponse de 100 managers la question :
quels bnfices votre entreprise tirerait
dun meilleur management de sa connaissance ?
Les
enjeux organisationnels
8
Les connaissances e
comptences
collectives
9
Une devinette
4 cm
3 cm
L ?
Comment agir
face aux caprices
dun adolescent ?
Crer la reliance
entre les points-de-vue
E.Morin
Comment rformer
lducation nationale ?
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La rationalit
La thorie de la rationalit en conomie :
- si je prfre A B et B C, alors je prfre A C ;
- Toute dcision est fonde sur un calcul cot-
bnfice.
Dans la vraie vie, les hommes :
-accordent trop de poids linformation qui leur est
parvenue en dernier,
-Traitent en premier les tches faciles,
- ne sont pas sensibles la taille de lchantillon,
cest mme parfois linverse,
- ragissent plus la forme quau fond.
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La notion de
Comptence combinatoire
Si vous opposez une per sonne
c ompt ent e un syst me df i c i ent
l e syst me gagner a t ous l es c oups !
La comptence individuelle
nest que 6e facteur de
performance collective
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On ne manage pas la connaissance collective,
On cre les conditions dans lesquelles un collectif
peut crer, changer, transformer, valider, appliquer
Du Knowledge Management
au Knowledge enabling
!Privilgier les flux aux dpends des stocks
!Mettre laccent sur les hommes plutt que sur les outils
!Comprendre le fonctionnement des communauts
!Privilgier une approche systmique
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Evolution du rle
du
manager
Linformation nest plus le pouvoir. Le
manager anime les cooprations, stimule les
changes, repre et capitalise les savoir-faire
Il devient coach, pdagogue
et communiquant
Il donne du sens laction
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Les communauts
professionnelles
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Les communauts professionnelles
Le type de communaut
Objet
Adhsion spontane ou dsigne, provisoire ou permanente
La taille du groupe et lespace
Nombre de participants
Eloignement gographique, Langue
La maturit du groupe et le temps
Ontologie du groupe
Le fonctionnement du groupe
Leadership, Projet
Mode de communication, coordination
Elaboration de la confiance
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Storming - Adolescence du groupe
Apparition de conflits dides, de luttes dinfluence pour
occuper telle position ou tel rle.
Chaque individu veut affirmer sa personnalit de faon ne pas
tre alin par le groupe.
Cette forte turbulence est invitable et ncessaire pour que la
confiance sinstalle.
Peut aussi aboutir un clatement du groupe.
relations encore timides entre les membres,
principalement proccups par eux-mmes et leurs objectifs personnels.
Forming - Naissance dun groupe
Le modle de Tuckman
Ayant rsolu ses problmes internes, se pose alors la question des objectifs
du groupe, des comportements et des contributions qui sont attendues pour
chaque membre. Ceux-ci sont formaliss dans des procdures qui ont
lavantage de clarifier ce quon peut attendre dune personne.
Norming : Normalisation
Lquipe devient une sorte de mta-objet part entire, qui subsume ses membres ;
ceux-ci sont proccups de son dveloppement, de son apprentissage ;
les rles deviennent fluides ;
la performance est telle que les membres ne remettent pas en question le bnfice du travail collectif.
Performing : Performance
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La connaissance
collective
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La matrice
de
Nonaka
INDIVIDUELLE COLLECTIVE
Socialisation
conscience
assimilation
extension
appropriation
articulation
intriorisation
apprentissage
implicite
Combinaison
connaissance consciente
connaissance dclarative
connaissance automatique
connaissance procdurale
connaissance animale, instinctive
connaissance pratique
connaissance scientifique
hirarchies, institutions
normes, rgles
connivence
sens commun
communaut de pratiques
pense et conscience collective
normes sociales, valeurs, mythes



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La
confiance
est une condition pralable
au partage de connaissance.
Elle sappuie sur :
1. Rciprocit (gagnant-gagnant)
2. Paternit (identit, reconnaissance)
3. Reconnaissance (feedback du systme)
(reconnaissance de la contribution)
4. Sens (langage, communaut, valeurs, rgles)
x. Rcompense (prime, sjour aux Canaries)
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Matrice de
Nonaka
Individuel
Collectif
Explicite
Tacite
Explicite
Lquipe de
12 personnes
explicite
tacite
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et grande chelle?

Individuel
groupe de
travail
Explicite
Tacite
Explicite
Tacite
explicite
tacite
dpartement branche firme march
?
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Knowledge Management
explicite
tacite
Dpartement branche firme
mthodologies de
formalisation
Communauts
&
Nouveaux mtiers
Nx dispositifs
pdagogiques
NTIC
+ tacite
+ formel
Groupe
Les outils du
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Information Mapping
Dcoupage
Titrage
Cohrence
Pertinence
Accessibilit des dtails
Intgration des visuels
Hirarchie du dcoupage et du titrage
Marche suivre
Fonctionnement
Structure
Concept
Principe
Fait
Regroupement
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Un exemple :
IM M O
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Le Dpartement immobilier dune grande
entreprise va connatre dici 1 an dimportants
dparts en retraite .
Il souhaite mettre en uvre, durgence, un programme
Knowledge Management pour sauvegarder ses
savoirs.
Limmobilier nest pas le cur mtier de lentreprise ;
il y a menace dexternalisation en cas de fusion
Un
Exemple : IMMO
26
Think global-Act local
La dmarche :
Ecoute 360 des
attentes du terrain
Analyse
stratgique
Rapport dorientation
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IMMO
La situation actuelle
Client
Expert
implantation
Expert
transfert
Expert
tlphonie
Expert
climatisation
Dpar t ement
I MMO
projet
maintenance
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IMMO
consquences
Client
Expert
implantation
Expert
transfert
Expert
tlphonie
Expert
climatisation
Dpar t ement
I MMO
Cloisonnement :
cest le client qui doit assurer la cohrence
de suivi de son projet
Vulnrabilit :
lexpertise nest pas un actif pour
lentreprise
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Think global-Act local
La dmarche :
Ecoute 360 des
attentes du terrain
Analyse
stratgique
Rapport dorientation
Architecture
technique
Capitalisation des
retours dexp.
Guide mthodo.
Plan de comm.
et formation
Projets de perce
Projets transverses
Qui
fait
Quoi
Processus
critiques
Help
Desk
Call
center
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Mthode KAM
Tc he A f onc t i on per sonne
Savoi r s spc i f i ques
Savoi r s gnr i ques
flux
Fi c he Sui vi pr oj et
Knowledge in Action Map
Suppor t
t ec hnol ogi que
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IMMO
La situation cible
Client
Expert
implantation
Expert
transfert
Expert
tlphonie
Expert
climatisation
Dpar t ement
I MMO
Charg de clientle
Capitalisation
projet
Mise jour
Interlocuteur unique
Processus
transversaux
Transferts
Prise bail...
Hotelling
Exploitation
Maintenance
Call center
Traabilit incidents
et demandes clients
guichet unique
KM
Veille
Valorisation
Analyse
Capitalisation
E
d
u
c
a
t
i
o
n
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Le management
territorial de la
Connaissance
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Lchec de lEtat providence
En redistribuant et raffectant la richesse socialement
produite, fonde sur des rapports dpersonnaliss et formels,
lEtat tente de suppler lexclusion
mais il ne cre pas de solidarits nouvelles et ne renforce
pas le lien social.
Lconomie solidaire plurielle , lconomie de la
rciprocit privilgient des logiques de proximit, de
territorialit, une mobilisation collective.
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De nouvelles logiques de
coopration apparaissent
De nouveaux dcoupages
thmatiques
en Italie ce sont les districts
industriels
aux Etats-Unis ce sont les clusters
(grappes) d'entreprises
En France ce sont les SPL
Le projet de territoire
ou le territoire de projet ?
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Le rapprochement et la mise en rseau des acteurs
La mutualisation des savoirs et le partage des
connaissances des acteurs publics et privs
dvel oppent
La crativit, les capacits dinnovation
La participation socitale
Une adaptation accrue aux mutations
Lmergence de nouveaux entrepreneurs,
Laccs collectif de nouveaux marchs
La cration demplois et de filires profession.
Valoriser les actifs
immatriels du territoire
36
Conclusion :
une approche
systmique du KM
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Organisations
Stratgie
Humains Outils
K
nowledge
M
anagement
Conclusion : une approche
systmique du KM
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Dans la socit du Savoir
le lien est plus fort
que le bien
Quest i ons & r ponses
Coordonnes :
E-mail : jean-yves.prax@wanadoo.fr
Site : www.polia-consulting.com