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PGP

Captulo 3
Acetatos de Gesto de Projectos
Pedro Manuel Granchinho de Matos
Departamento de Engenharia Electrotcnica
Escola Superior de Tecnologia de Tomar
Instituto Politcnico de Tomar
Gesto de Projectos
Definio de Gesto de Projectos
Estrutura de Trabalho
Diagramas de Controlo de Projectos
Estruturao de projectos
Mtodo do Caminho Crtico - CPM
CPM com uma estimativa temporal
CPM com trs estimativas temporais
Gesto de Projectos
Definio
Projecto
Uma srie de trabalhos (jobs) geralmente
orientados para uma sada (output) e
necessitando de um determinado tempo para a
sua realizao.
Gesto de Projectos
Planeamento, direccionamento e controlo de
recursos (pessoas, equipamento, material) de
forma a alcanar os requisitos tcnicos,
temporais e monetrios.
Estrutura de Trabalho
Programa
Projecto 1 Projecto 2
Tarefa 1.1
subtarefa 1.1.1
Pacote de trab. 1.1.1.1
Nivel
1
2
3
4
Tarefa 1.2
subtarefa 1.1.2
Pacote de trab. 1.1.1.2
Grfico de Gantt
Actividade 1
Actividade 2
Actividade 3
Actividade 4
Actividade 5
Actividade 6
Tempo
Eixos Verticais:
Actividades / jobs
Eixo Horizontal : Tempo
Barras horizontais para o tempo
Estruturao de Projectos
Projecto Puro: Vantagens
! O gestor de projecto tem total autoridade
sobre o projecto, os membros da equipa
reportam apenas a um chefe.
! As linhas de comunicao so estreitadas, ou
seja, as decises so tomadas rapidamente.
! A motivao, o orgulho e o compromisso
so elevados.
! H duplicao de recursos, os equipamentos e as
pessoas no so partilhados nos diferentes
projectos.
! Os objectivos e as polticas organizacionais so
ignorados, os membros da equipa so muitas vezes
fsica e psicologicamente postos de parte.
! Devido ao facto dos outros membros da equipa
no terem um espao funcional na empresa,
geralmente preocupam-se acerca do seu futuro
aps o projecto, sendo muitas vezes o projecto
alongado no tempo por essa razo.
Estruturao de Projectos
Projecto Puro: Desvantagens
Estruturao de Projectos
Projecto Funcional - Estrutura Organizacional
Presidente
I&D Engenharia Fabrico
Projecto
A Projecto
B
Projecto
C
Projecto
A
Projecto
B
Projecto
C
Projecto
A Projecto
B
Projecto
C
Estruturao de Projectos
Projecto Funcional: Vantagens
! Um membro da equipa pode trabalhar em vrios
projectos.
! Os especialistas tcnicos mantm-se dentro da sua
rea funcional, mesmo aps as pessoas sarem do
projecto ou da organizao. A rea funcional
como um lar aps a finalizao do projecto.
! A massa crtica de especialistas nas reas
funcionais criam sinergias para resolver os
problemas prticos do projecto.
! Aspectos do projecto que no esto
directamente relacionados com uma rea
funcional sofrem modificaes.
! A motivao dos membros da equipa
normalmente fraca.
! As necessidades do cliente so secundrias e
so lentamente atendidas.
Estruturao de Projectos
Projecto Funcional: Desvantagens
Presidente
I&D Engenharia Fabrico Marketing
Gestor do
Projecto A
Gestor do
Projecto B
Gestor do
Projecto C
Estruturao de Projectos
Projecto Matricial - Estrutura Organizacional
! Fomenta a comunicao entre as divises
funcionais.
! O gestor de projecto responsvel pela
concretizao do projecto.
! A duplicao de recursos minimizada.
! Os membros da equipa pertencem a um espao
funcional aps a concluso do projecto, logo, esto
menos preocupados acerca do seu futuro do que se
estivessem numa organizao de Projecto Puro.
Estruturao de Projectos
Projecto Matricial: Vantagens
! Existem dois patres. Geralmente o gestor
funcional prevalece sobre o gestor de projecto. Na
verdade, quem que pode promover ou aumentar
o ordenado?
! Est condenada a falhar, a menos que o gestor de
projecto tenha uma elevada aptido para a
negociao.
! A suboptimizao um perigo, medida que os
gestores de projecto amontoam recursos para os
sues prprios projectos, podem estar a prejudicar
os outros.
Estruturao de Projectos
Projecto Funcional: Desvantagens
Modelos de Planeamento de Redes
Um projecto formado por uma sequncia de
actividades que formam uma rede
representando o projecto.
O caminho da rede de actividades que leva
mais tempo chama-se caminho crtico
O caminho crtico fornece um largo espectro
de informao calendarizada, util na gesto
do projecto.
O mtodo do caminho critico (CPM) ajuda a
identificar o(s) caminho(s) critico(s) na rede
de projecto.
Pre-requisitos para a metodologia do
CPM
Um projecto deve ter:
Jobs ou tarefas bem definidos cujo final
marca o fim do projecto;
Jobs ou tarefas independentes;
e tarefas que resultem na sequncia dada.
Tipos de Mtodos de Caminho Critico
CPM com uma nica estimativa
Usado quando a durao das actividades so
conhecidas e com fiabilidade.
Usado para determinar estimativas da durao do
projecto, cada actividade do projecto e o tempo de folga
(slack time) para as actividades.
CPM com trs estimativas de durao
Usado quando a durao das actividades no certa.
Usado para obter a mesma informao que o anterior e
informao probabilistica adicional.
Modelos Tempo-Custo
Usado quando a informao do custo o factor mais
importante no planeamento.
Usado para determinar o custo mnimo na reduo da
durao do projecto.
Passos no CPM com uma nica
estimativa
1. Identificao da actividade
2. Sequencimento das actividades e
construo da rede
3. Determinao do caminho critico
A partir do caminho critico pode ser obtida toda
a informao da durao das actividades e do
projecto.
Exemplo 1. CPM com apenas uma
estimativa
Considere o seguinte projecto de uma empresa de
consultadoria:
Desenvolva o diagrama de CPM e determine a
durao do caminho critico e tempo de folga
para todas as actividades.
Actividade Designao Imed. Ant. Tempo (Sem)
Aval.das necess. dos consumidores A - 2
Redigir a proposta B A 1
Obter aprovao C B 1
Desenvolver os objectivos D C 2
Treinar empregados E C 5
Melhoria da qual. em gupos piloto F D, E 5
Escrever relatrio de avaliao G F 1
Exemplo 1: Desenho da rede
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
A - 2
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
Act. Imed. Ant. Tempo
Exemplo 1: Determinao dos tempos
ES (early starts) e EF (early finish)
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
EF=ES+Durao
ES=Max( EFAnterior )
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Exemplo 1: Determinao dos tempos
LS (late starts) e LF (late finish)
LF=min ( LS seguinte )
LS=LF-Durao
Exemplo 1: Caminho critico e tempo de
folga (slack)
ES=9
EF=14
ES=14
EF=15
ES=0
EF=2
ES=2
EF=3
ES=3
EF=4
ES=4
EF=9
ES=4
EF=6
A(2) B(1) C(1)
D(2)
E(5)
F(5)
G(1)
LS=14
LF=15
LS=9
LF=14
LS=4
LF=9
LS=7
LF=9
LS=3
LF=4
LS=2
LF=3
LS=0
LF=2
Durao= 15 Semanas
folga=(7-4)=(9-6)= 3 Sem
Exemplo 2. CPM com trs estimativas
temporais
Exemple 2. Clculo da Durao
Esperada
DE(A)= 3+4(6)+15
6
DE(A)=42/6=7
Exemplo 2. Rede
A(7)
B
(5.333)
C(14)
D(5)
E(11)
F(7)
H(4)
G(11)
I(18)
Durao = 54 Dias
Exemplo 2. Problema com Prob.
Qual a probabilidade do projecto terminar
antes dos 53 dias?
p(t < D)
T
E
= 54
t
D=53
!
z =
D"T
E
varincia
caminho critico
#
!
Variancia da actividade = "
2
= (
Pessim. - Optim.
6
)
2
(Soma das varincias ao longo do caminho
critico)
!
"
2
ccritico #
= 41
Existe a probabilidade de 43.6% de o projecto estar
concluido em menos de 53 semanas.
p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 %
(Tabela Normal Standardizada)
!
Z =
D - T
E
"
cp
2
#
=
53- 54
41
= - .156
T
E
= 54
p(t < D)
t
D=53
Exemplo 2.1.
Qual a probabilidade da durao do projecto
exceder 56 semanas?
Exemplo 2.1 Soluo
t
T
E
= 54
p(t < D)
D=56
p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, ou 37.8 % (Tabela)
Modelos Tempo - Custo
Relao entre a finalizao do projecto e o
seu custo.
Modelos Tempo - Custo: Determinar o
ponto ptimo na relao tempo-custo.
Custos directos da actividade.
Custos indirectos do Projecto.
Tempo de finalizao da actividade.