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LOGSTICA Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

CURSO: MAGSTER EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MENCION


COMERCIO EXTERIOR Y LOGSTICA INTERNACIONAL


















INDICE
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Introduccin 03
Cap 1 Conceptualizacin de logstica 05
1.1 Red logstica 06
1.2 Coste total 07
1.3 Siglo XIX 08
1.4 Dcada de los 50 10
1.5 Crisis del petrleo 12
Cap 2 La gestin logstica en la empresa 13
2.1 El sector metalmecnico 13
2.2 La gestin logstica 14
2.3 La empresa como unidad logstica 15
2.4 El escalonamiento 19
2.5 El proceso logstica 21
2.6 Relacin entre logstica y otras reas 22
2.7 Flujos de informacin y comunicacin logstica 23
2.8 Logstica de planta 24
2.9 Logstica enfocada al cliente 25
2.10 Aplicacin del modelo logstica en el aprovisionamiento 25
2.11 Modelo de costos 26
2.12 Decisiones 31
Cap. 3 Aprovisionamiento 33
3.1 Aprovisionamiento de materiales 33
3.2 Concepto de aprovisionamiento 33
3.3 La importancia en la cantidad de los materiales 34
3.4 Clasificacin de las compras 36
3.5 Pronsticos 38
3.6 Inventarios 39
3.7 Costos de inventarios 39
3.8 Las funciones del inventario 41
3.9 Planificacin de necesidades 42
3.10 Condiciones de la planificacin de la produccin 43
3.11 Produccin y transporte 45
3.12 Manufactura clase mundial 45
3.13 Liderazgo visionario 46
3.14 Estrategia a mediano plazo 47
3.15 Organizacin enfocada por cliente o por producto 47
3.16 Control de proceso 48
3.17 Produccin y manutencin total 49
3.18 Prdidas de material 49
Cap 4 Sistemas de produccin 52
4.1 Sistemas de produccin poka-yoke 52
4.2 Antecedentes 52
4.3 Tipos de inspeccin 53
4.4 Sistemas de produccin JAT 54
4.5 Kanban 56
4.6 Transporte y distribucin 57
4.7 Redes logsticas 59
4.8 Transporte intermodal 60
4.9 Documentacin de embarque y logstica 61
3
4.10 Anlisis de la logstica en la empresa 67
4.11 Recomendaciones 72
Conclusiones 73
Bibliografa 75














































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INTRODUCCION


Actualmente la globalizacin orilla a todos los sectores productivos a
evolucionar da a da para poder ser competitivos, esto en consecuencia de
que la gran competencia combinada con la demanda y las exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos tienen en una gran revolucin a grandes, pequeas y medianas
empresas. La entrada de muchas empresas extranjeras que enfrentan los
empresarios en Chile los lleva a tomar el control y enfrentarse al cambio para
ser competitivos.

En cuanto al desarrollo de la Industria Metalmecanica podemos decir que en
los ltimos tiempos han logrado grandes beneficios que tambin influyen en el
sector de repuestos, los cambio ms relevantes en esta Industria son: el
surgimiento de lideres, especializacin y complementacin de las reas
funcionales de las empresas, alianzas estratgicas relaciones ms estrechas
con los proveedores y la ampliacin de mercados. Por lo tanto es elemental en
la organizacin estructurar las reas funcionales de la empresa, sin dejar atrs
la importancia del trabajo en equipo, la falta de definicin clara del puesto
puede traer problemas de duplicidad de funciones, o aun ms peligroso el
descuidar reas funcionales de las PYMES.

El principal problema que enfrentan las empresas es el cmo disear y llevar a
cabo una estrategia efectiva de logstica. En base a este problema, la presente
investigacin se enfoca a la resolucin de problemas como optimizacin de
redes de distribucin, desempeo de almacenes, sistemas de informacin que
hacen posible que el proveedor de la Industria Metalmecnica preste un
servicio integral de Gestin de Logstica.

Esta investigacin se enfoca nicamente a la Aplicacin de l Logstica en las
reas funcionales de las pequeas y medianas empresas en el sector de
repuestos de la Industria Metalmecanica.

Los principales objetivos que se buscan con dicha investigacin son rescatar la
importancia de la logstica en el sector de repuestos, Interrelacionar las reas
funcionales de estas empresas, Dar a conocer diferentes modelos de control y
planificacin en la mediana empresa del sector de auto partes, y muy
importantes el Clarificar el concepto de la Logstica en este sector.

En base a lo que se persigue con esta investigacin en la primera parte
partimos de clarificar en concepto de logstica en este sector, dando a conocer
diferentes criterios de autores y contemplando las implicaciones de la logstica
se muestran algunos modelos y sistemas logsticos as como tambin los
elementos que la conforman. Este capitulo tocamos antecedentes de la
logstica remontndonos a aquellos sucesos histricos que dieron paso al
concepto de la logstica como las fuerzas armadas, la crisis del petrleo, etc.
Tambin aterrizamos conceptos correspondientes a la Industria Metalmecanica
y la relacin de la logstica con las reas funcionales de la empresa.
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Adems se visualizan los factores ms importantes a tomar en cuenta para la
aplicacin de un modelo logstico, tambin se propone un modelo de costos a
seguir para la optimizacin de costos, este basado en la aplicacin de la
logstica en las reas funcionales de la empresa. Se conceptualiza en este
capitulo la toma de decisiones ya que esta siempre se encuentra relacionada
con la determinacin y cumplimiento de objetivos, y se amplia en tema de
aprovisionamiento de materiales debido a la relevancia que tiene la logstica en
la adquisicin de materiales. Por lo que respecta al final, aqu concentramos
todo lo relacionado a la produccin y distribucin de los materiales siendo estos
los dos conceptos que cierran el flujo logstico, En lo que corresponde a
produccin analizan los modelos de produccin ms conocidos y ms
trabajados como Poka.Yoke, JIT, Kanban, se mencionan los beneficios de
trabajar con cada uno de ellos, as como tambin se aterriza en un tema muy
importante entre la produccin y la distribucin y este es el Almacenaje, acerca
daremos a conocer los mtodos de almacenamiento ms convenientes,
Finalmente cerramos este capitulo con el tema de distribucin y transporte el
cual se compone rutas de envo, documentacin elemental para la distribucin
del material, etc.

Por ultimo el capitulo 4 consta de la investigacin de campo llevada a cabo en
pequeas y medianas empresas del sector metalmecanico, se tomo una
muestra de empresas de diferentes puntos de la Republica y se dan a conocer
el desarrollo de dicha investigacin y las recomendaciones pertinentes, tambin
dentro de esta investigacin se incluye la aplicacin del modelo de costos
propuesto en el capitulo 2 para una de las empresas estudiadas, se exponen
los resultados obtenidos de la aplicacin de dicho modelo.


CAPITULO I CONCEPTUALIZACION DE LOGSTICA

El entorno en el que actualmente compiten las empresas de todo tipo
manifiesta algo que es constante, en este caso lo constante es el cambio que
experimentan las empresas a nivel mundial. El cambio se presenta como un
reto para todas aquellas unidades productoras que pretenden interactuar de
manera exitosa. Sin embargo tienen que adaptar sus estructuras para
conseguir sus propsitos.

El punto de partida para enfrentar el cambio es el anlisis profesional,
responsable de lo que pasa en torno a la empresa. No podra considerarse que
la empresa pudiera interactuar exitosamente si la direccin no realiza un
anlisis de la realidad externa en que interacta la empresa (entorno), y la
realidad interna de la empresa (organizacin y las personas que la componen.
Tanto el entorno como la organizacin de las empresas estn en constante
movimiento y son pocas las empresas que sobreviven a la prueba del tiempo.
Hoy en da es indispensable pensar que una empresa pueda sobrevivir sin
presenciar lo que ocurre a su alrededor. La tecnologa avanza tan rpido como
el pensamiento mismo, y la empresa de hoy est obligada a adoptar las
innovaciones que se presentan si quiere ser competitiva a nivel global.

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As tenemos que las unidades econmicas que marcan la pauta en liderazgo
modernizan sus estructuras permanentemente; sus reas funcionales cada vez
son ms flexibles para dar una respuesta inmediata a las exigencias del
mercado, teniendo siempre presente la satisfaccin del cliente y su fidelidad. La
logstica viene a jugar un papel trascendental en dicho propsito y se est
convirtiendo en una herramienta que ya forma parte de las estrategias de
competencia de muchas empresas. Pero nos preguntamos qu entendemos
por logstica? Algunas respuestas nos conducen a una realidad que est al
alcance de aquellas empresas que cuentan con un Capital Intelectual capaz de
percibir e incluso marcar la pauta del cambio. "El concepto con el cual se dio la
aceptacin a la logstica fue el manejo de todas las actividades que faciliten el
movimiento de productos y coordinacin de la oferta y la demanda en la
optimizacin de la utilidad en el tiempo y la produccin, para ofrecer el producto
adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo justo y a
un costo adecuado". La logstica, como una herramienta de estrategia
competitiva es ya aplicada por algunas empresas medianas del sector
Metalmecanico en Chile, obligadas por la gran competencia mundial de dicho
sector. Se podra afirmar que la industria de auto partes, conjuntamente con
empresas de mensajera, son las que aplican en sus procesos de produccin,
almacenamiento, distribucin y entrega la prctica de la logstica. La
implementacin de esta tecnologa se har cada da ms usual en empresas
de otros sectores, por los resultados tan efectivos que quienes la aplican estn
logrando.

Hoy en da la PYME se enfrenta a grandes empresas extranjeras
competidoras, y los empresarios en Chile no se pueden aislar a los mltiples
cambios que presenta la situacin externa econmica-social y en consecuencia
sus organizaciones. La creciente competencia, en combinacin con la gran
demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a
las grandes compaas, sino tambin a las medianas empresas. Partiendo de
esta problemtica que atraviesan las empresas se debe conceptualizar y definir
cuales son los aspectos que se deben combatir y enfrentar debido a las
exigencias marcadas por la competencia. Como primer aspecto principal se
destaca la importancia del coste total y su relacin interdependiente con
diversos factores que determinan las actividades logsticas en la empresa.
Considerando la interdependencia que existe entre el coste total y la aplicacin
de la logstica en las reas funcionales de la empresa debemos iniciar por
enfocar y conceptualizar el problema logstico, ya que la aplicacin de la
logstica representa una gran herramienta como estrategia de minimizacin de
costos. Si la industria aterriza sobre este grave problema logstico, podr
considerarse como una empresa competitiva. El problema logstico radica
bsicamente en la adecuada organizacin, planeacin, ejecucin, verificacin,
seguimiento y control de un sistema integrado por aprovisionamiento,
produccin y distribucin de los materiales que permita una planificacin de los
requerimientos del material indicando QUE, CUANTO material necesitamos y
CUANDO lo necesitamos, as como el contar con los recursos financieros, de
mquinas y personal QUE requerimos y CUANDO lo requerimos. Para que
estos nos permita un tiempo mnimo de respuesta hacia los clientes, es decir:
"Lo Que el cliente quiere, Cuando l lo quiere y Donde l lo quiere."
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Una vez que tenemos en claro la conceptualizacin del problema logstico
identificamos dos elementos importantes de la logstica como son:

Red Logstica
Coste Total

1.1 Red Logstica

El sistema logstico puede ser visto como una red integrada por nodos o puntos
especficos interceptados entre s, en donde estos nodos representan reas
fsicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de venta y
transportes a travs de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada
a esta red interna podemos asociar los nodos externos correspondientes a los
clientes como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red
logstica. (Fig. 1)




Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra
paralelamente otra red de informacin que esta basada en pedidos generados
a proveedores, ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega,
costos, contabilizacin, estadsticas, en donde cada uno de estos representan
los nodos de la red de informacin, los cuales se encuentran respaldados por
documentos en papel o procesamiento de informacin contenida en
ordenadores o servidores de gran capacidad mostrando informacin como
facturas, remisiones, reportes, cheques, etc. La circulacin sobre la red
logstica de informacin se puede generar mediante enlaces de fax, telgrafo,
correo, teletipo, telfono e inclusive algunas tcnicas ms actuales como el uso
del correo electrnico (e-mail) o comunicacin EDI (Intercambio Electrnico de
Datos).Ambas redes que se han mencionado son interdependientes y de estas
depende el eficiente funcionamiento del sistema logstico, por lo cual se
requiere una amplia coordinacin entre las redes.


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1.2 Coste total

Como se menciono anteriormente el costo total es un aspecto de suma
importancia en la integracin del sistema logstico. La importancia de esta
integracin e interdependencia entre el coste total y la logstica radica en la
minimizacin de dicho coste como un concepto global y no particularizando los
costes por cada actividad individual dentro de las gestiones de la empresa.

Debido a la interdependencia que existe entre las diversas actividades de la
empresa es necesario englobar a los costos como costes totales, ya que si se
plantea la minimizacin de los costes por cada actividad es posible que se
incurra en una incrementacin simultanea de otras diversas actividades, de
manera que como resultado neto se tendra un incremento del coste total. De
esta forma si se asumen pequeos costos adicionales de algunas actividades,
se podra estar reduciendo los costos de otras actividades y globalmente el
costo total. (Fig.2)


Dentro del costo total podemos encontrar algunos factores que comnmente
son interdependientes como son:

Costos de distribucin y transporte
Costos de inventario
Costos de Calidad
Nodos de almacenamiento
Tamao de lote como stock optimo

1.3 Siglo XIX

Para iniciar este fragmento de la evolucin que ha tenido la logstica a travs
de los aos nos remontaremos al ltimo cuarto del siglo XIX, en esta poca se
construyo la red bsica de transporte y comunicaciones en los Estados Unidos
y en Europa Occidental.


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En estos pases se destaca en primer lugar la importancia de las actividades
logsticas en una economa que evoluciona desde la autosuficiencia hacia la
especializacin productiva regional, as como tambin el intercambio de
productos dentro de las grandes empresas industriales que han llegado hasta
nuestros das.

A continuacin se enfocan los detalles sobresalientes dentro del siglo XIX:

Durante 1870 en Estados Unidos y en los pases desarrollados de Europa
Occidental se construyo la infraestructura bsica del transporte formada por los
ferrocarriles y tambin la estructura bsica de comunicaciones como el
telgrafo. Si no hay infraestructuras desarrolladas, no es posible el traslado de
mercancas y esto marca una limitante en la produccin y en el consumo. A
pesar de que durante esta poca se desarrollaron las infraestructuras bsicas
el problema de los costes sigui existiendo, de manera que si los costes de
transportes y almacenamiento son altos, se genera una economa en la que la
produccin y el consumo son locales. Y esta problemtica no trascendi
solamente para las industrias de estos pases si no tambin para la poblacin
en general; ya que los productos que la gente deseaba no se encontraban en
los lugares de consumo, es decir si no haba una produccin local de la
mercanca que la gente deseaba no poda obtenerla en el momento en que la
requera, ya que los productores no transportaban sus productos al lugar del
consumo. De esta forma tambin las industrias estaban obligadas a almacenar
grandes cantidades de productos que posteriormente trasladaran a otros
puntos de consumo, ahorrando as, costos de transporte. Cuando se detecto la
problemtica, productores y la gente en general aterrizo que si los costos
logsticos eran bajos; esto les permitira la especializacin productiva o
regional, dando paso a que cada regin produjera los bienes en los cuales era
ms competitiva.

La especializacin productiva de las mercancas y el necesario intercambio de
productos en diversas regiones dio paso a percibir el problema como un
"Problema Logstico". Dicho problema logstico radica en el abastecimiento de
materiales, coordinacin de la produccin, almacenamiento de productos
terminado y la distribucin de los productos a distintos lugares lejanos.

La solucin al problema planteado se dio con la mejora de la red de transportes
y comunicaciones, facilitando con esto la comercializacin de productos en
aquellos lugares lejanos. Al ser posible la distribucin de la mercanca, se inicio
la produccin a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante
agentes comisionistas y distribuidores a bajos costos.

De esta forma se dio un gran crecimiento en la industria, este proceso de
crecimiento fue identificado como "moderna empresa industrial" a la cual se le
atribua la bsqueda de mayor eficiencia y eficacia mediante las economas de
escala y el alcance de las empresas ligadas al tamao en que se ubicaban
(pequea, mediana o grandes empresas).


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A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras en los transportes. Las
industrias nuevas inyectaban ms capital y tecnologa reciente de finales de
siglo para poder aumentar significativamente el tamao de la empresa, ya que
para finales de siglo una empresa grande gozaba de mayores beneficios que
las pequeas y podan ser ms competitivas en costos.

As como el aumento de produccin se dio a finales de siglo con la creacin de
instalaciones grandes de produccin, tambin se dio un crecimiento dentro de
las redes de aprovisionamiento de materiales como materias primas,
componentes, materiales auxiliares e inclusive el aprovisionamiento de los
herramentales necesarios para la capacidad instalada de maquinaria en las
industrias. Y finalmente el crecimiento en las vas de distribucin de productos
para cerrar un flujo contino de produccin. Posteriormente se dieron mejoras
en los servicios que prestaban las empresas como servicios de preventa y
posventa especializados para poder ampliar los mercados finales de venta.

Al mismo tiempo que se presentaba este crecimiento acelerado en
infraestructuras dentro las empresas, crecan las necesidades organizacionales
acentundose nuevamente el problema de la gestin logstica; en decir, se
requera de una coordinacin logstica de las actividades en el flujo de
materiales, en la produccin, distribucin, as como tambin con el incremento
de la demanda se requera de un gran desarrollo en cuanto a las capacidades
directivas de la empresa para desempear una acertada gestin logstica.

Esta problemtica dio paso a mejoras administrativas dentro de la
organizacin, las cuales se vieron reflejadas con el desarrollo de estructuras
organizacionales ms complejas como la creacin de departamento y
diagramas jerrquicos estructurales los cuales permitan un desempeo ms
ordenado y una administracin eficiente. Sin embargo las actividades
administrativas no siempre consistieron en agregar tecnologa o en innovar o
comercializar nuevos productos. La actividad primordial que fue la llave para
lograr una competitividad fue la inversin en recursos materiales y capacidad
instalada que diera cobertura a las necesidades de aprovisionamiento,
produccin y distribucin, mismo que lograran una reduccin de costos en
relacin con el tamao de la empresa.

De esta forma aquellas empresas que llevaron a cabo estos cambios logsticos
y estas inversiones se posicionaron como lderes durante esa dcada, ya que
adquirieron grandes ventajas competitivas al aplicar la gestin logstica.

1.4 Dcada de los 50

En la dcada de los 50s es la etapa en la cual toma mayor importancia la
logstica debido a la transicin que atraviesan los pases ms desarrollados con
una economa caracterizada por el exceso de demanda a una economa con
exceso de oferta.



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Durante los aos 50s se logra identificar la segunda gran etapa que atraviesa
la evolucin de la logstica, en el ao de 1950 no se ubica un desarrollo nuevo
por la gestin de logstica o algn proceso de mejora para los procesos
relacionados a esta, es esta poca cobrara mayor importancia la previsin de
servicios de venta y la planificacin de produccin; sin descartar la atencin
prestada a los problemas minoritarios como el almacenamiento de materiales y
resguardo de reservas o stocks de seguridad en los almacenes, as como
tambin el asunto de la distribucin.

A meses posteriores, a partir de los aos 50s la importancia de la logstica
vuelve a ser trascendental y cobra vida nuevamente en las industrias reflejando
desarrollos en su gestin.

A continuacin se enumeran algunos factores generales involucrados con la
evolucin de la logstica en esta etapa:

Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas.
Aumenta la exigencia de ofrecer una mayor variedad de productos en el
mercado.
Aumento de la competencia.
Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales.
Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas.

Este desplazamiento hacia las zonas urbanas provoca una mayor
concentracin de la poblacin en las grandes ciudades reduciendo con este los
costos de distribucin desde las plantas productivas e incrementando los
volmenes de venta dentro de la ciudad.

Aumenta la exigencia de una variedad de productos en el mercado

Debido al incremento de los altos volmenes de venta se provoca una
exigencia de aumentar la variedad de productos, lo que arroja un aumento muy
significativo en los costos logsticos, ya que segn estudios se estima que el
triplificar las variedades de un producto se incrementan los costos logsticos
hasta en un 60%.

Aumento de la Competencia

En el transcurso de la dcada de los 50s se da una transicin en los pases
desarrollados por una economa que se caracterizo por el exceso de la
demanda a un mundo de exceso de oferta. De manera que, cuando la
competencia aumenta la obligacin de la reduccin de costos a todos los
niveles tambin aumenta, de estos costos los que representan un porcentaje
ms elevado en el costo del producto son los costos logsticos, debido a esto la
reduccin de los costos logsticos representara tambin una reduccin de los
costos totales.




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Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales

Aunado al aumento de la competencia en los mercados y a medida en que se
reducen las barreras arancelarias y no arancelarias entre los pases, se van
mejorando las infraestructuras de comunicaciones. Sin embargo, las
relaciones comerciales entre las diferentes naciones estn en funcin directa
de la balanza de pagos de cada estado, por lo que una economa floreciente
tendr como efecto inmediato conceder mayores facilidades al comercio
internacional, eliminando restricciones.

Las relaciones comerciales, dan lugar a acuerdos comerciales. Las relaciones
financieras, dan lugar a acuerdos financieros. De estos acuerdos podemos
destacar principalmente los siguientes:

Organizacin de las Naciones Unidas (ONU, 1945).

Objetivos:

Mantener la paz y la seguridad en el mundo, Establecer relaciones de amistad
entre las naciones, los pases miembros y particularmente los pases en vas
de desarrollo, combatir el analfabetismo y fomentar el respeto a la libertad
mutua, Ayudar a los miembros a alcanzar estos objetivos.

Acuerdo sobre tarifas y comercio internacional. (GATT, 1947)

Objetivos:

Libertad de comercio:
Prohibicin de las restricciones cuantitativas.
Regulacin del comercio de estado.
Dumping.
Subvenciones.

Organizacin europea de cooperacin (OECE, 1948).

Objetivos:

Liberar el comercio de trabas manteniendo los aranceles vigentes.
Reconstruccin del comercio y los pagos europeos, Servir de mecanismo de
consulta y centro de estudios de problemas de cooperacin econmica.

Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC, 1960)
Objetivo:

Crear un mercado comn latinoamericano, partiendo de una zona de libre
comercio y determinando un tratamiento diferencial para los distintos grupos de
pases segn el desarrollo econmico relativo. Se distinguen tres categoras:



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1. Los ms avanzados: Argentina, Brasil y Mxico.
2. Pases de desarrollo intermedio: Chile, Colombia, Per, Uruguay y
Venezuela.
3. Pases de menor desarrollo relativo: Bolivia, Ecuador y Paraguay.

Asociacin latinoamericana de Integracin (ALADI, 1980).

Objetivos:

Proseguir el proceso de integracin armnica y equilibrada de la regin,
teniendo como objetivo a largo plazo el establecimiento de un Mercado
Comn Latinoamericano.
La promocin y regulacin del comercio recproco, la complementacin
econmica y el desarrollo de las acciones de cooperacin econmica que
coadyuven a la ampliacin de los mercados.

Mercado Comn del Sur (MERCOSUR, 1991).

Objetivo:

Es lograr la integracin entre estos estados para lograr el desarrollo
econmico, para lo cual se debern aprovechar los recursos disponibles, la
preservacin del medio ambiente, mejoramiento de las interconexiones fsicas,
la coordinacin de las polticas macroeconmicas y la complementacin de los
diferentes sectores de la economa, con base en los principios de gradualidad,
flexibilidad y equilibrio, a travs de una ampliacin de la demanda (de los
mercados internos).

1.5 Crisis de petrleo

Durante el ao de 1973 se atraves por una gran crisis de petrleo, y debido a
los problemas que se tenan que enfrentar nuevamente resurgi la importancia
de la logstica, esto como una respuesta para poder llevar un control que se
requera sobre los costos logsticos, dando paso al desarrollo de la logstica
integral.

Dentro de la evolucin histrica de la logstica esta etapa de la crisis del
petrleo representa una de las fechas ms importantes, con exactitud es
catalogada como la tercera fecha ms importante en dicho desarrollo.

Esta asignacin se debe al aumento en los costes de la energa, mismos que
originan grandes aumentos en los costes del transporte, inclusive tambin
originan una importante inflacin en donde se podan ubicar tasas entre el 10%
y 20% y un incremento en los costes de financiacin de inventario por dos
alternativas: aumento en el valor medio del mismo y aumento en los tipos de
inters. Se comprende entonces que la presin para reducir costes logsticos
en especial los costes de inventario y mantenerse competitivo se incremento
importantemente.


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CAP II LA GESTION LOGSTICA EN LA EMPRESA

Hoy en da las inversiones de la empresa nunca se detienen, se mantienen
actualizadas a travs de nuevas tecnologas, la mayora de las empresas tiene
que realizar inversiones de capital para modernizar su equipo y maquinaria en
los procesos de produccin.

Este nuevo escenario mexicano obliga a las empresas manufactureras a
modificar sus respaldos logsticos debido a la competencia que se someten
debido a los precios que estn bajo presin y a que sus mrgenes de ganancia
se reducen peridicamente.

Las armadoras han aumentado sus exigencias de calidad, demandan
soluciones ms redituables, seguimiento en la posventa, nuevos y/o mejores
productos y servicios. La posventa se ha convertido en la clave donde se gana
o se pierde a los clientes, o bien "La posventa es el juego de eficiencia de una
empresa".

Los nuevos requisitos que marca la industria es que las compaas
manufactureras deben contar con un excelente servicio en cualquier parte del
pas durante las 24 hrs. Y los 365 das del ao, y para lograr esto es necesario
estar en contacto directo con sus distribuidores, si esto no se lleva a cabo el
servicio resulta deficiente, ya que en la mayora de las ocasiones los
distribuidores no cuentan con un inventario suficientemente completo para
poder satisfacer las necesidades de los clientes.

Los territorios de la logstica se han extendido desde la administracin de las
relaciones con los proveedores hasta la administracin de la demanda a travs
de los intermediarios y del cliente final. La logstica se ha convertido en el
enlacen entre los mercados y la operacin de las empresas.

El servicio multimodal para cualquier estrategia logstica es de suma
importancia, ya que los beneficios que se obtienen en tiempos y costos hacen
entrar en el compromiso Just In Time, lo cual ubica a las empresas en la
hipercompetencia.

Todas las transformaciones en las etapas de proceso logstico estn marcadas
por dos elementos: reduccin de costos y servicio al cliente; la primera
depende de la segunda y viceversa, y es que el alcance de la logstica permea
a toda la organizacin, desde el manejo de las materias primas hasta la
entrega de los productos terminados.

La logstica se ha convertido en algo fundamental donde los prestadores de
servicios logsticos y demandantes de stos deben trabajar en un ambiente de
sincrona que repercuta en las actividades de la organizacin; es decir, se
deben adecuar a las tendencias del mercado.




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2.1 El sector Metalmecnica

Hoy en da el mayor nmero de empresas en el sector metalmecnica aplican
la logstica como herramienta de competitividad. La utilizacin de esta
herramienta en las empresas de Chile se ha dado debido a que sus clientes
requieren de sus productos "justo a tiempo" o requieren de proveedores
certificados por ciertas normas de calidad las cuales los sujetan a implementar
la logstica.

2.2 Gestin logstica

Actualmente el trabajar en una empresa dedicada a la comercializacin y
fabricacin de productos crticos para los clientes comprende la velocidad con
que se trabaje el flujo logstico, el cual representa un factor muy importante
para medir el desempeo de las reas funcionales de la empresa tanto para los
clientes como para la propia empresa. Por eso en la mayora de las empresas
se consideran tres indicadores para la gestin de la logstica: Uno de ello se le
atribuye a la velocidad del ciclo / flujo logstico, desde el momento que se
genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto
ayuda a controlar los cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con
los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico y
en el ltimo indicador es necesario contemplar que ayude a medir el grado de
satisfaccin del cliente, no por la entrega a tiempo solamente, sino por la
calidad misma de tu servicio logstico.

Segn comparativos en distintas plantas orientadas al sector metalmecanico
existen algunas restricciones para emplear una gestin logstica, dentro de las
principales se destacan dos restricciones bsicas que se deben tener en
cuenta por el disponente o responsable de logstica son: considerar como
gestin logstica el entorno del sistema logstico el cual se encuentra integrado
por las materias primas, el producto final, las infraestructuras del transporte y
distribucin, las comunicaciones existentes, el sistema de almacenamiento de
la empresa y los objetivos a cumplir como satisfaccin al cliente. El Disponente
o responsable logstico debe adoptar decisiones estratgicas, que condicionen
e interrelacionen la funcionalidad del sistema logstico a corto y largo plazo, as
como tambin el regular las decisiones operativas sobre cualquier rea de la
empresa que se encuentre en riesgo de afectar el proceso logstico.
Finalmente, se debe descartar la configuracin de la red de materiales e
informacin, teniendo en cuenta las interacciones entre los distintos factores
del coste.

El flujo general de informacin que maneja este sector es el siguiente:








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Fig. 3


Fig. 3 Flujo de Informacin

Este flujo de informacin inicia con conceptos bases como el contar con una
base de datos completa que contenga informacin general de los clientes,
proveedores y los productos que integran la planta como las materias primas,
productos finales, piezas maquiladas, componentes, etc.

Con esta informacin bsica el siguiente punto en el flujo es el contar con una
planificacin de materiales que debe estar comprendida de productos que se
compran (materias primas, componentes) y de productos que se fabriquen
dentro de la misma empresa. Dicha planificacin deber dar a conocer el
alcance de los materiales comprados y/o a comprar con respecto a la
planificacin corriente de produccin de acuerdo a la capacidad instalada con
la que cuente la empresa. Una vez que ya se tiene esto, se da a conocer la
planificacin a los proveedores para que contemplen la entrega a tiempo. Una
vez llegada la fecha se realiza la recepcin del material el cual se evala por
control de calidad y posteriormente se almacena en sus correspondientes
ubicaciones esperando su requisicin de la misma para entrar a produccin.
Una vez terminado el proceso productivo se genera el envo al cliente segn su
requerimiento especificado con anterioridad, iniciando con esto nuevamente el
flujo de informacin.

2.3 La empresa como unidad logstica

En este punto de anlisis vamos a considerar a la empresa como una sola
unidad, enfocndola a la orientacin de la aplicacin de la logstica. El primer
punto importante para que la empresa sea considerada como unidad logstica
es el contar con un plan logstico, el cual permitir el controlar, administrar y
optimizar los recursos de la empresa, as como el ofrecer a clientes un servicio
de calidad. Ahora bien, Qu es un plan logstico?

Un plan logstico debe encerrar cuatro aspectos esenciales en el control de la
planta como son:
17
a) Debe comprender una seleccin, clasificacin y definicin especfica de
cada uno de los artculos estableciendo sus caractersticas logsticas como
las siguientes:
18

b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada artculo, as
como el tipo de ella.
19


c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben
recorren los artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.
20



21
d) Distribucin de los centros logsticos.

De acuerdo a los puntos vistos anteriormente podemos percibir que un plan
logstico adecuado depender del mtodo de aprovisionamiento que se emplee
para el abastecimiento de materiales de compra, venta y/o auxiliares, as como
el proporcional al volumen de estos materiales, los sistema de distribucin-
transportes y almacenes existentes en planta y/o externos. Sin descartar la
evolucin que estos mismos tengan en el futuro.

As el Plan Logstico de forma global debe ser una gran herramienta para
obtener los siguientes resultados:

Reducir los transportes empleados, mediante la trazabilidad de rutas para la
distribucin de materiales y en cuanto a las distancias recorridas.
Reducir los stocks de seguridad para los materiales, minimizando su
volumen y espacio ocupado por ellos dentro de los almacenes internos.
Evitando tener costos parados en la planta debido a estos volmenes de
reserva.
Reducir las clasificaciones y tipos de material utilizados en planta, algunas
clasificaciones podran ser piezas de fabricacin propia, materias primas,
materiales de compra, piezas maquiladas, auxiliares y herramentales. Y
reducir al mnimo posible l numero y tipo de lugares fsicos en los cuales
deben almacenarse.
Hacer la compra de materiales de forma especifica y adecuada para su
consumo, y en lo posible evitar los desembalajes, adaptaciones, procesos
de calidad y preparaciones posteriores los cuales pueden demorar la
liberacin completa del material para su uso inmediato.
Reducir la triangulacin con clientes y proveedores externos e internos, as
como el nmero de controles dentro de los departamentos,
contabilizaciones y revisiones innecesarias, haciendo que la informacin
fluya de manera inmediata en toda la empresa de manera ms fcil,
confiable y segura.

"El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico
necesario, haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los
mnimos medios humanos y materiales."

2.4 El escalonamiento

Para enfocarnos a esta funcin de Escalonamiento dentro del Plan Logstico,
aterrizaremos un poco en el verdadero significado de la palabra
Escalonamiento.

Escalonamiento: El significado de esta palabra corresponde solamente a la
ejecucin de la accin de Escalonar. La cual se describe a continuacin.

"Escalonar: Situar de trecho en trecho personas o cosas. Distribuir de modo
sucesivo las diversas partes de un todo o de una serie."

22
De esta forma es posible conceptualizar el Escalonamiento como una
herramienta til y necesaria dentro del proceso logstico ya que mediante esta,
es posible la reduccin del coste de transporte cuidando que los flujos de
materiales se lleven a cabo por lotes de dimensin crtica, que los costos del
almacenamiento necesario de material sea bajo, as como los costos de
mantenimiento y que el servicio a los centros de consumo resulte rpido.

Centrando el Escalonamiento en el almacenamiento de material y en la
asignacin y distribucin de almacenes, debemos resaltar los siguientes
puntos.

Ventajas de tener un almacn:

Reduccin obligatoria de los stocks de seguridad
Eficiencia en el manejo y control del almacn
Reduccin de espacios y personal responsable a cargo del almacn.
Empleo de mejores medios de calidad y ofrecer mejor uso de los
mismos

Ventajas de tener varios almacenes:

Reduccin de distancias para abastecer las lneas de produccin y/o la
expedicin al cliente
Reduccin en los recorridos de transportes
Mejor servicio brindando rapidez y eficiencia

Cuando se contempla el manejo de varios almacenes, es posible implementar
un sistema mixto de almacenes. Dentro de un sistema mixto de almacenes
podemos encontrar los siguientes:

Almacenes centrales. En estos almacenes se concentra todo el sistema
logstico y como central incluye la administracin y control de almacenes
dependientes gestionando sus niveles de stock de seguridad.

Almacenes reguladores o secundarios. Los almacenes reguladores se utilizan
para llevar a cabo los consumos de material correspondientes a la produccin
final, estos se encuentran ubicados cerca del rea de abastecimiento o en
reas internas de la planta en donde se lleven a acabo los consumos.

Depsitos: Estos son pequeos almacenes, que inclusive pueden llegar a ser
los propios contenedores de pie de lnea, sin embargo se consideran
almacenes por que se requiere el control (flujos e inventarios) del material
detenido en esos lugares. Estos almacenes se encuentran situados cerca de
los principales lugares de consumo cuando stos estn muy dispersos.

Almacenes intermedios. Estos almacenes son muy tiles cuando una planta
cuenta con diferentes naves de produccin.


23
Estn situados en cada una de las naves de produccin y se aprovisionan
constantemente segn la demanda de produccin de una nave a otra y se
controlan mediante la supervisin de los encargados de produccin de cada
nave, traspasando el material de una a otra de manera automtica de acuerdo
a sus requerimientos.

Parques o espacios de espera. Es posible ubicar estos almacenes cuando se
requiere almacenar productos que salen de una estacin y que sern utilizados
ms tarde en otro proceso productivo. Estos almacenes se encuentran entre
cada dos operaciones de produccin consecutivas.

2.5 El proceso logstico

Una vez implementado el escalonamiento es posible determinar el proceso
logstico, comprendiendo sus diferentes fases y diagramas correspondientes
que representen el flujo a seguir. La logstica de materiales durante las
primeras fases es por lotes, despus puede ir cambiando a serie y finalmente
durante sus ltimas fases pasa a ser contina. Por lo que respecta al
aprovisionamiento de materiales en un inicio suele ser por mximos y mnimos
controlando un stock de seguridad, segn el flujo percibido de los materiales
estos pasan a un aprovisionamiento permanente por necesidades de cliente los
cuales pueden ser controlados mediante releases o proyectos.

Proceso logstico como produccin

La distribucin en que se emplea el proceso logstico puede ser encontrada o
ubicada como el proceso de produccin. Es posible identificar el proceso de
produccin en diversas zonas; estas centrales, fijas o variables, de esta forma
similar podemos aplicar la logstica por zonas, como a continuacin se
menciona:

Logstica en Zona Fija. La mercanca permanece solamente en una zona
fija, es decir, todas las fases del proceso logstico se llevan a cabo en una
sola rea y por el mismo personal.

Logstica en cadena de zonas fijas. Se realiza una distribucin de material
en distintas zonas, asignando estas por la especializacin de operaciones
que se ejecutaran as como las funciones logsticas que se llevan a cabo
continuamente desplazando de una zona a otra.

Logstica en centros funcionales. Se genera el proceso logstico en base a
cada funcin, como son como muelles de carga y descarga, zonas de
desembalaje, de evaluacin de control de calidad, de clasificacin, de
manipulacin, de almacenamiento, distribucin, etc. Esto con el propsito
de identificar funciones especializadas que permitan minimizacin de
tiempos de operacin.

Logstica en lnea. Este tipo de zona se basa en la logstica de centros
funcionales, cada material recorre cada uno de estos centros funcionales de
forma consecutiva asignados anteriormente.
24
La diferencia de la logstica en lnea con respectos a la logstica en centros
funcionales radica en que los materiales lleven a cabo el recorrido dentro de
los centros funcionales pero sin mezclarse.

Logstica en cadena. Este tipo de zona se distribuye segn los materiales,
es decir, para cada uno de los materiales se generan centros funcionales
organizados linealmente asignando diversas zonas, herramientas, equipos
especiales para estos. Se destina de esta forma ya que para cada uno de
los materiales puede ser necesario debido a su proceso y/o tratamiento.

Principios para la organizacin de la Logstica

Una vez seleccionado el proceso logstico mediante zonas o centros logsticos
funcionales que se implementara, es necesario tener en cuenta los siguientes
principios para su distribucin y organizacin de la logstica.

Contemplar los principales centros logsticos segn las necesidades de
trfico.

Distribucin de los centros secundarios para dar pie a la distribucin de
planta.

Reduccin en tiempos y costos de transporte minimizando distancias,
recorridos y cualquier flujo pesado en el trfico de transporte.

Reduccin de espacios desperdiciados o mal distribuidos en planta
aprovechando la altura de las naves.

Apoyar la supervisin y seguridad dentro de las instalaciones, reduciendo
prdidas y evitando los riesgos.

Conservar si es posible el orden al reducir los controles, la contabilizacin y
errores.

Reducir costes

Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier
necesidad cambiante y prever la expansin futura.

Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas
existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia

2.6 Relacin entre logstica y otras reas de la empresa

Dentro de la estructura empresarial a nivel de los organigramas la logstica se
ubica en una posicin entre produccin y mercadotecnia. Esto debido a las
intercepciones de actividades que se suelen tener entre estas.


25
Si separamos cada una de estas ramas, es fcil darse cuenta que la
mercadotecnia principalmente se encarga de buscar una gama de productos
innovadores que le convenga a la empresa fabricar y tener xito al ofrecer
dicho productos al mercado sin descartar cuales son las caractersticas
naturales que formaran el producto logrando una buena respuesta de los
consumidores, analizando la demanda del mercado.

Por su parte produccin se encarga de actividades especficas de planta, el
manejo de los materiales involucrados en los procesos productivos, as como
las cargas de trabajo para la maquinaria, mantenimiento de las mismas y el
control de la produccin.

De esta forma encontramos la incidencia que existe entre estas reas,
principalmente la relacin doble de la logstica con produccin y mercadotecnia.
Ya que por una parte la gama de productos ofrecidos tiene una gran
repercusin directa sobre los costos de produccin y la distribucin de los
mismos y, por otra parte, la adaptacin de los productos a empaques y
presentaciones en los que se utilizaran.

En el siguiente diagrama se reflejan aquellas actividades que se interceptan
entre produccin - logstica - mercadotecnia.



2.7 Flujos de informacin y comunicacin en logstica

La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se
facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema
logstico.

En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como "el
conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de
juicio necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones
en una organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la
misma."

Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el
momento justo cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con
grandes desarrollos informticos adecuados para mejorar el flujo de
informacin de manera adecuada y eficiente.
26
Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las
cuales permiten mantener, controlar y publicar informacin en el momento
necesario.

Fig. 4


Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas
computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacndose la
presencia del sistema logstico

2.8 Logstica de planta

La logstica de planta o tambin conocida como logstica de piso consiste en el
abastecimiento de las fases o estaciones de trabajo para su adecuado
funcionamiento. Dicho abastecimiento incluye servicios como:

Almacenamiento. Comprende cualquier tipo de almacn, en donde
principalmente destacan el almacn de entrada, proceso y salida y su
funcin es el de abastecer y regular produccin de manera constante.
Transportes. Dentro de transportes se consideran los montacargas o
cualquier vehculo interno que lleve los elementos necesarios al sitio y en el
momento en donde se requiera para producir.
Manutencin. Permite el abastecimiento a las estaciones de trabajo
agrupando cualquier tipo de operacin que requiera mantenimiento como el
almacenaje y el transporte.
Informacin y Comunicacin. La comunicacin en el piso es muy necesaria
debido a los sistemas aplicados dentro de las estaciones de trabajo, pero
estos sistemas a su vez nos ofrecen informacin ms confiable a menor
tiempo y es posible obtener informacin y comunicacin independiente.
Mantenimiento. Este se compone del control, revisin y reparacin de las
estaciones de trabajo y este debe ser rpido y sin mover a los operarios de
sus lugares de trabajo.
27
Servicios Sanitarios. Incluye la limpieza de las estaciones de trabajo as
como la de operarios y supervisa cualquier situacin que implique una
contaminacin o afecte la salud.
Servicios de Seguridad. Se encarga del cumplimiento de las normas de
seguridad adoptadas por la planta evitando cualquier riesgo en el personal,
en mquinas y materiales.

He aqu la importancia de los servicios logsticos, como podemos ver la
distribucin de estos servicios en planta representan en cuanto a costos del 30
al 80% del valor aadido en la planta. Por ello es importante adaptar un
sistema logstica en planta personalizada a circunstancias de produccin sin
ser este demasiado flexible.

La conceptualizacin y aplicacin de la logstica en las medianas empresas del
sector de auto partes de la industria automotriz tiende a cambiar
fundamentalmente debido a la cercana de las empresas con los pases ms
desarrollados. Y la gran diferencia se encuentra al visualizar a la logstica no
como un departamento sino completamente como un Sistema Logstico en
donde se distinguen actividades claves.

2.9 Logstica enfocada al cliente

La logstica enfocada al cliente concentra su mayor atencin en el cumplimiento
de la demanda de los clientes y esta comprende aspectos fundamentales como
el cubrir las necesidades de servicio al cliente, el desarrollar servicios
especficos por cliente y llevar a cabo una planeacin de la cadena de
suministro que contemple desde el inicio del diseo del producto, su
abastecimiento, manufactura, distribucin y servicio al cliente.

Actualmente el trabajo de las empresas comercializadoras de productos crticos
o JIT para los clientes, se basa en la gran velocidad que se debe mantener
dentro del flujo logstico, ese tiempo de respuesta es muy importante para
medir el desempeo de cada rea tanto para nuestros clientes como para la
empresa. Es por ello que se destacan tres indicadores para la gestin de la
logstica: el primero hace referencia a la velocidad del ciclo / flujo logstico,
desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se entrega el
producto en las puertas de recibo de el cliente, esto ayuda a controlar algunos
cuellos de botella, el segundo indicador tiene que ver con los costos que se
agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico y el ltimo indicador
esta orientado a ayudarte a evaluar el grado de satisfaccin del cliente, no solo
por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio que se
ofrece.

2.10 Aplicacin del modelo logstico en el aprovisionamiento de
materiales

Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo
de estudio los siguientes factores:


28
Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo
La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
La distribucin en planta de centros de existencias

La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se
emplearn. Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes
para cada uno de ellos es importante sealar el proceso que se llevar a cabo
con ellos dependiendo del tipo de los materiales, especificaciones o
presentaciones.

o Recepcin de material de proveedores
o Evaluacin de Calidad de los materiales
o Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes

Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas

Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o
bien a los contenedores de reparto.
Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
Preparar material para su correspondiente envo
Controlar la salida de materiales
Disposicin de material en rampa para subir al transporte

La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones,
ya que el disponente logstico constantemente desempea este papel.

Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema
a resolver en base en los datos ms importantes que se generan en la
operacin de la empresa.

Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible
generar un modelo logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a
las repuestas que deseamos encontrar para la solucin de problemas y/o toma
de decisiones. Es posible tambin elegir algn modelo ya conocido, probado e
incluso experimentado en diversas empresas, perdiendo con esto la
personalizacin y detalle enfocado a la solucin de un problema identificado en
la toma de decisiones de la gerencia logstica.

No obstante, es imprescindible el establecimiento de objetivos que se
persiguen durante la funcin logstica, dentro de los cuales es posible
mencionar los siguientes:

Comprender claramente los resultados que se buscan
Beneficios mximos
Minimizar costos unitarios
Posicionamiento en el mercado
Diversificar produccin
Satisfacer a los accionistas
Mantener estndares de produccin
29
Conservacin del medio ambiente
Control de calidad

2.11 Modelo de costos

Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo
de estudio los siguientes factores:

- Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo
- La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
- La distribucin en planta de centros de existencias

La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se
emplearn. Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes
para cada uno de ellos es importante sealar el proceso que se llevar a cabo
con ellos dependiendo del tipo de los materiales, especificaciones o
presentaciones.

- Recepcin de material de proveedores
- Evaluacin de Calidad de los materiales
- Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes

Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas

- Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o
bien a los contenedores de reparto.
- Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
- Preparar material para su correspondiente envo
- Controlar la salida de materiales
- Disposicin de material en rampa para subir al transporte

La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones,
ya que el disponente logstico constantemente desempea este papel.

Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema
a resolver en base en los datos ms importantes que se generan en la
operacin de la empresa.

Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible
generar un modelo logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a
las repuestas que deseamos encontrar para la solucin de problemas y/o toma
de decisiones. Es posible tambin elegir algn modelo ya conocido, probado e
incluso experimentado en diversas empresas, perdiendo con esto la
personalizacin y detalle enfocado a la solucin de un problema identificado en
la toma de decisiones de la gerencia logstica.

No obstante, es imprescindible el establecimiento de objetivos que se
persiguen durante la funcin logstica, dentro de los cuales es posible
mencionar los siguientes:

30
Comprender claramente los resultados que se buscan
Beneficios mximos
Minimizar costos unitarios
Posicionamiento en el mercado
Diversificar produccin
Satisfacer a los accionistas
Mantener estndares de produccin
Conservacin del medio ambiente y Control de calidad

Modelo de costos

Para poder plantear un modelo de costos debemos partir por definir el
significado de un modelo. Para algunos autores un modelo "es un Ejemplar o
Muestra que sigue o a que se ajusta quien ejecuta una obra de arte u otra
cosa, o bien un Ejemplar que por su perfeccin se debe imitar en lo intelectual
o moral" Este significado partiendo de un modelo general, sin embargo l el
significado de esta palabra se va adaptando al rea en la que se requiera
aplicar.

De esta forma podemos entender como Modelo de Costos un mtodo para
analizar y explicar el entorno de los costos desde una vista simplificada de la
realidad que puede ser representada de forma verbal, matemtica, grfica o
tabular. Para llevar a cabo la representacin de un modelo de costos debemos
tener en cuenta algunos conceptos importantes como son el uso de las
variables y las funciones.

Variables. Son aquellos datos de nuestro entorno econmico que se deben
incluir dentro del modelo y estas variables pueden ser dependientes e
independientes. El valor de las variables dependientes siempre dependen del
costo de las variables independientes que se incluyan en el modelo, mientras
las variables independientes se distinguen por estar siempre sujetas al
cambio.

Funciones. Es la relacin existente entre dichas variables dependientes e
independientes y esta es expresada de forma matemtica como una funcin.

A continuacin se presenta un Modelo de Costos que puede ser aplicado en las
pequeas y medianas empresas del Sector de Metalmecnica

Modelo de Costos para la pequea y mediana empresa del
Sector de Repuestos de la Industria Metalmecnica:

Modelo Inicial de Costos:

Grupo 1

Materia prima
Materiales de compra
Materiales maquilados
Costos Directos de Material
31
Grupo 2

Costos Directos de Mquina
Costos Directos de Personal
Costos Tiempo de Preparacin
Costos Directos de Produccin

Grupo 3

Energa
Agua
Mantenimiento Mquinas
Depreciacin Maquinaria
Refacciones de Importacin
Refacciones y Materiales
Gastos de Fabricacin

Grupo 4

Sueldos Indirectos Fabricacin
Servicios Administrativos
Regalas y Asistencia Tcnica
Seguros
Renta de Naves
Depreciacin otros equipos
Impuestos Personal
Empaques
Otros Gastos de Fabricacin

COSTO PRODUCCIN POR PIEZA

Este modelo inicial de costos se encuentra agrupado en 4 grupos
fundamentales para la valuacin del costo de produccin por lote.

El primer grupo se encuentra formado por el costo de la materia prima,
materiales de compra y materiales maquilados reflejando los Costos Directos
de Material, estos costos consisten en calcular cual es el costo real de los
materiales directos en la produccin como son las materias primas, los
componentes, y los materiales maquilados (piezas con aportacin propia). La
frmula para este primer clculo consiste en lo siguiente:

Materia prima
+Materiales de compra
+Materiales maquilados
Costos Directos de Material
Materia Prima

Para calcular el costo real de la materia prima la formula es la siguiente:

Peso * Precio Promedio = Materia Prima
32
En donde:

Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por
unidad de pieza)

Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al
ltimo precio de compra. El cual se compone de la siguiente manera:

Costo segn ltimo precio de compra (segn verificacin de facturas)

+ Costo DTA (Derecho Trmite Aduanal)
+ Costo ADV (Derecho Trmite Aduanal)
+ Gastos de Agente Aduanal
Precio Promedio
Materiales de Compra

Para calcular el costo real de los materiales de compra la formula es la
siguiente:

Peso * Precio Promedio = Materiales de Compra

En donde:

Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por
unidad de pieza)

Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al
ltimo precio de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada

Materiales Maquilados

Para calcular el costo real de los materiales maquilados la formula es la
siguiente:

Materia Prima
+ Proceso Externo
Material Maquilado

En donde:

Materia Prima = A su vez es el resultado de la siguiente formula:

Peso * Precio Promedio = Materia Prima

En donde:

Peso= Peso base de la pieza correspondiente a la cantidad estimada que se
consume en el proceso externo.

33
Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al
ltimo precio de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada

Proceso Externo = Resultado de la formula del calculo promedio en base al
ltimo precio de compra correspondiente al proceso de fabricacin externa.

El segundo grupo refleja los Costos Directos de Produccin, estos costos
consisten en calcular cual es el costo real proveniente de la planta como son
los costos directos de mquina, los de personal y los de tiempo de preparacin.

La frmula para este clculo consiste en lo siguiente:

Costos Directos de Mquina
+ Costos Directos de Personal
+ Costos Tiempo de Preparacin

Costos Directos de Produccin

Costos Directos de Mquina

Para calcular el costo directo de mquina dependemos de la capacidad de
mquina, as como de los turnos trabajados. Para esto empleamos la siguiente
formula:

THM * TM = Costos de Mquina

En donde:

THM= Tasa horaria por mquina (esta es variable ya que se fija por la
empresa.)

TM = Tiempo de mquina en proporcin a los tiempos ciclos calculados. Por
ingeniera.

Costos Directos de Personal

Para calcular el costo directo de personal dependemos de la capacidad de
mquina, turnos trabajados y personal empleado. Para esto empleamos la
siguiente formula:

THP * TE = Costos de Personal

En donde:

THP= Tasa horaria por persona (esta es variable ya que se fija por la
empresa.)

TE = Tiempo de empleado destinado a las estaciones de trabajo.


34
Costos Tiempo de Preparacin

Para calcular el costo de tiempos de preparacin dependemos de la
complejidad de arranque de la mquina y de detalles de los procesos a aplicar
en estas mquinas. Para esto empleamos la siguiente formula:

TP * THR = Costos Tiempo de Preparacin

En donde:

TP= Tiempo de preparacin de mquina (el cual puede ser desde ajustar
medidas hasta montar algn molde, segn el proceso productivo.)

THR = Tasa horaria de preparacin (esta es variable ya que se fija por la
empresa.)

En cuanto al tercer grupo, formado por la sumatoria de los gastos de Energa,
Agua, Mantenimiento Mquinas, Depreciacin Maquinaria, Refacciones de
Importacin, Refacciones y Materiales. Este se calculo asignando un costo fijo
estimado a cada uno de estos, debido a la variabilidad de la informacin y la
dependencia del sector Automotriz.

Finalmente el cuarto grupo que es el resultado de Otros Gastos de Fabricacin
es dependiente de las necesidades de produccin dentro de los cuales se
destacan los Sueldos Indirectos de Fabricacin, Servicios Administrativos,
Regalas y Asistencia Tcnica, Seguros, Renta de Naves, Depreciacin de
otros equipos, Impuestos Personal y empaques.

Debido al comportamiento impredecible que caracteriza al sector automotriz
estos gastos pueden ser calculados o estimados de forma muy personalizada.
Una vez planteado este modelo podemos darnos cuenta que al hablar de
sistemas logsticos debemos tener grandes consideraciones como:

COSTO SERVICIOS RENTABILIDAD

Haciendo un anlisis de distintos modelos de costos dentro del sector de auto
partes es notable ver la inclinacin que tienen hacia una nueva filosofa
centralizada en los materiales, es decir, los modelos de costos se reducen en
cuanto a costos de fabricacin y otros costos adicionales, puntualizando en los
Costos Directos de Material y Costos Indirectos de Material.

Estos Costos de Material se calculan a detalle segn la estructura de los
materiales compuesta para las piezas que se fabrican, mientras que los costos
de fabricacin y los adicionales se colocan fijos para no redundan y/o complicar
el calculo de costos.





35
La correcta implementacin de un modelo de costos nos permitir analizar el
costo de la pieza de venta o bien el costo por operacin segn el modelo, y
este compararlo con el costo de venta para poder visualizar la utilidad o perdida
por pieza, as pueden detectarse los errores que pudiera haber en las ordenes
de compras o malas negociaciones con el cliente, o bien poder detectar que
parte del flujo logstica esta elevando el costo total de la pieza.

Una vez detectado el problema es necesario tomar medidas pertinentes que
reduzcan los costos del flujo.

2.12 Decisiones

La llave principal y final el cualquier en cualquier gestin de la empresa es la
toma de decisiones, ya que cualquier proceso administrativo finaliza con una
decisin, sin la toma de decisiones no podra llevarse a cabo ningn plan,
ningn control, e inclusive ningn sistema de organizacin y control.

La toma decisiones no es un proceso fcil debido a la serie de elementos que
se deben tomar y que se combinan administrativamente. Su principal dificultad
se encuentra en esa combinacin administrativa de los tomadores de
decisiones, ya que para tomar una opcin dentro de las diferentes alternativas
con las que se cuenta, se involucran en muchos casos ms de dos gentes con
diferentes caracteres, puntos de vista, cultura y educacin y esto conlleva a la
mezcla de elementos tangibles e intangibles, conocidos y desconocidos, as
como emociones y razones o algunas realidades con meras posibilidades.

Como resultado de esta combinacin de elementos, podemos encontrar
distintos enfoques para tomar decisiones como el enfoque psicolgico, el
enfoque econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico, etc. El enfoque
psicolgico y el econmico estn considerados como los ms decisivos, ya
que el psicolgico se basa en el anlisis de las causas y circunstancias que nos
conducen a la decisin y el econmico esta en busca de la maximizacin de
resultados y ganancias.

Pero an con toda esta mezcla el punto a tener en cuenta es la importancia de
la decisin ya que las decisiones son irrepetibles, y una mala decisin
complica el proceso administrativo.

Una toma de decisiones siempre se encontrara relacionada con la
determinacin y cumplimiento de los objetivos, con la investigacin y desarrollo
de los caminos que nos llevan al objetivo y a la presentacin de diversas
alternativas. Una decisin final principal nunca es nica y exclusiva, esta va
acompaada de decisiones secundarias que la concretan. Al tomar una
decisin no se deben descartar factores tan importantes como:

Quien va a llevar a cabo la decisin Cuando se llevara a cabo Con que
recursos se llevara a cabo En que medio se llevara a cabo



36
Quin va a llevar a cabo la decisin

Una vez tomada la decisin o decisiones que la acompaan, estn se deben
aplicar, por ello es importante al momento de tomar la decisin asignar a la
persona responsable de su ejecucin, no se puede tomar una decisin y dejar
abierto a todo el personal el cumplimiento de esta, si se debe involucrar al
personal que corresponda, sin embrago hay que seleccionar a un dirigente que
se encargara de su ejecucin y que responder por la misma.

Cundo se llevara a cabo

No debemos descartar, al tomar la decisin el momento en el cual se requiere
que se lleve a cabo, es necesario fijar el da, mes, ao y la hora de su
ejecucin contemplando plazos prudentes y realistas que permitan llegar al
cumplimiento de la decisin. Dentro de los plazos contemplados se incluye el
tiempo disponible de las personas que estn involucradas.

Con qu recursos se llevara a cabo

Los recursos son el punto fundamental en la toma de decisiones, por lo tanto
es importante no tomar decisiones si no se cuenta con los recursos necesarios
para llevarla acabo. Estos recursos pueden ser desde el personal disponible
hasta equipo y/o maquinaria que se requiere para la ejecucin de la decisin.

En qu medio se llevara acabo

El entorno es otra variable a tener en cuenta en la toma de decisiones, ya que
no basta tener los recursos necesarios, si el medio no se presta para llevar a
cabo la decisin. Este entorno puede ser el medio ambiente como clima,
situacin geogrfica, o bien aspectos sociales y econmicos que impidan la
ejecucin de las decisiones.

Una vez contemplados estos factores, es posible ejecutar nuestras decisiones,
y ya que estas estn en accin es necesario darle un seguimiento constante
estableciendo un sistema de control de resultados por lo menos de las
principales decisiones, para la evaluacin de sus resultados y posteriormente
mejorar la toma de decisiones de aquellos factores no contemplados.

La decisin es el punto ms importante en la efectividad y rendimiento de la
planta, ya que una mala decisin puede elevar los costos o poner en riesgo la
informacin.

Una buena decisin, es la implementacin de un modelo de costos que nos
refleje la efectividad de nuestro modelo logstico. Y la efectividad del modelo
logstico es el resultado de una correcta "toma de decisiones".





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CAP III APROVISIONAMIENTO

3.1 Aprovisionamiento de materiales

En la Industria de Repuestos es muy comn el trmino de Aprovisionamiento,
inclusive para muchas empresas de este sector el trmino de
Aprovisionamiento implica la creacin de un departamento dentro de la
empresa, ya que este trmino engloba grandes actividades interrelacionadas
con la logstica. Sin embargo en muchas empresas mexicanas suelen confundir
el trmino de Aprovisionamiento con el concepto de la logstica debido a que
las actividades involucradas con dicho trmino son indispensables en la funcin
logstica.

Actualmente el rea de la logstica se ha extendido desde el punto de
establecer el contacto con los proveedores y la administracin de las relaciones
con estos hasta la gestin conduccin de la demanda de los clientes
intermedios y finales. As, la logstica cada vez avanza ms de manera que se
ha convertido en el principal enlace directo entre los mercados y la operacin
misma de las empresas.

El contar con un servicio multimodal en cualquier tipo de estrategia logstica es
de gran importancia, ya que los beneficios que se pueden obtener se reflejan
en tiempos y costos, lo cual conlleva a adquirir un compromiso de trabajo Justo
a Tiempo (JIT), mismo que ubica a la empresa en la hipercompetencia.

Entendiendo por hipercompetencia aquella competencia fuerte que se da a
nivel mundial entre las empresas de las cuales se puede ganar por:

1. Innovacin
2. Personalizacin
3. Diferenciacin de productos.

En cada una de las etapas que se transforman, se implementan, desarrollan o
modifican durante el proceso logstico destacan dos elementos esenciales
como son: la reduccin de costos y servicio al cliente; ambos elementos se
encuentran interrelacionados ya que el servicio al cliente depende de la
reduccin de costos y viceversa. Esta relacin nos permite identificar el gran
alcance de la logstica que afecta a toda la organizacin, desde la planificacin
de los materiales (materias primas, componentes, auxiliares y herramentales)
hasta la entrega a cliente de los productos terminados.

Debido a la tendencia que actualmente tiene el mercado, las empresas que
prestan servicios logsticos as como los demandantes de estas deben trabajar
en conjunto y en un ambiente de sincrona que trascienda en las actividades de
ambas organizaciones. Por ello la logstica se convierte en algo fundamental
para las empresas.




38
3.2 Concepto de aprovisionamiento

Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan
las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos
que le son necesarios para la realizacin de sus actividades."

Para otros autores el aprovisionamiento tiene procedencia de la palabra
abastecer por la cual se entiende "Proveer o surtir de cosas necesarias como
provisin de vveres, municiones, etc. que contemplen la importacin de
artculos o combustibles."

A pesar de los conceptos que incluye el Aprovisionamiento, cotidianamente se
suele confundir este con las compras, siendo que se entiende por compras el
conjunto de actividades relacionadas con la accin de comprar, y por
Aprovisionamiento se entiende la actividad de comprar ms la gestin,
planificacin y control de materiales.

Se puede identificar como Objetivo general del rea de aprovisionamiento el
conseguir que el producto o servicio est disponible cuando se necesite, con la
calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno, al menor coste
posible. La importancia de contar con un rea de aprovisionamiento radica
principalmente en los siguientes puntos:

El aprovisionamiento como fuente de la informacin:

Fuente para integrar presupuestos. Fuente para clasificar los gastos de compra
Fuente para identificar gastos provenientes de departamentos, talleres o reas.
Fuente para identificar gastos de compra relacionados a la fabricacin serial o
de nuevos proyectos. Fuente para la seleccin de proveedores. Fuente para
adquisicin de productos.

El aprovisionamiento como factor influyente en la situacin econmica de
la empresa:

Influye debido a la importancia de los costos de material. Influye por las
posibilidades de adquisicin de financiamientos con los proveedores. Influye
por la gestin de existencias.

3.3 La importancia de la cantidad en los materiales

La importancia de la cantidad de materiales tiene su origen en la minimizacin
de los costos, debido a que las empresas incurren en la necesidad de reducir
aquellos costos innecesarios de inventario, aunado a esto, la empresa busca el
incremento de la productividad y competitividad; estos puntos han dado lugar a
una nueva perspectiva y orientacin sobre la cantidad de materiales a
almacenar como las materias primas o componentes y la fabricacin de
productos en la planta.


39
Para lograr la reduccin de costos y una optima logstica de los materiales, es
necesario establecer procedimientos para incrementar los envos al cliente en
un embarque, disminuyendo la cantidad enviada en una sola entrega. Estos
procedimientos vienen acompaados de grandes esfuerzos integrados en la
empresa, en donde el papel principal lo juega la logstica aplicada en las reas
de abastecimiento de materiales en conjunto con mtodos especficos de
produccin que ayuden a lograr la reduccin en los tiempos productivos, como
pueden ser el establecimiento de sistemas Justo a Tiempo" (JIT), reduccin en
el costo de las rdenes de fabricacin e implementacin de mtodos
sistemticos que permitan el intercambio electrnico de datos con clientes y/o
proveedores.

La aplicacin de procedimientos, mtodos, sistemas, etc. como se ha
mencionado anteriormente nos dan una pauta para tomar decisiones acerca de
las cantidades de material que se requieren adquirir, sin embargo, la
adquisicin de materiales no solo se basa en esta frase "compre tanto como
necesite". Esto no es suficiente, intervienen distintos factores que complican
significativamente la decisin sobre la cantidad a adquirir. Dentro de estos
factores encontramos los siguientes:

Los tiempos de entrega del proveedor
Los tiempos internos para valorizacin de calidad
Proveedores nicos para ciertos materiales
Proveedores extranjeros
Bsqueda de proveedores con mejor precio
Escasez de materiales en los proveedores
Tiempos muertos de produccin
Fecha de asignacin de materiales a produccin
Contemplar fechas para la elaboracin de inventarios
Tiempo de entrega para el cliente
Fechas de requerimientos de clientes

Es muy importante no pasar por alto estos factores, es por ello que los
administradores logsticos deben de tomar alguna decisin previa para la
peticin de materiales, aunque muchas veces no conozcan los requerimientos
reales por parte de los clientes. Por consiguiente, los tomadores de decisiones
se basan en tres puntos principales para la planificacin del material, como
pueden ser:

1. Por necesidad del cliente
2. Por stocks mnimos de seguridad
3. Por estadsticas

Por necesidad del cliente

Mtodo: La necesidad de requerir materiales se calcula en base a la
planificacin de produccin a travs de las estructuras de consumos que las
contienen.

40
Condiciones: Se debe tener una ruta de trabajo, una planificacin de la
produccin previamente calculada, estructuras de materiales.

Exactitud de las previsiones: La mayor exactitud ya que las previsiones se
basa en pedidos de clientes y en el plan de ventas.

Coste de gestin: Relativamente alto ya que se deben de mantener
actualizada la informacin referente a las rutas de trabajo y a las estructuras de
materiales.

Por stocks mnimos de seguridad.

Mtodo: La necesidad se calcula en base al consumo del pasado

Condiciones: Valores de consumo

Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que la necesidad actual
puede desviarse fuertemente de la necesidad del pasado

Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son gestionados
por el sistema

Por Estadsticas

Mtodo: La necesidad se calcula en base a estadsticas tomadas del consumo
del pasado. (Por lo menos un histrico de 6 meses atrs)

Condiciones: Se debe contar con los valores de consumo de meses anteriores
para reflejar la estadstica.

Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que los requerimientos
actuales de clientes puede desviarse fuertemente de la necesidad del pasado.

Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son almacenados
y no requieren de un mantenimiento.

El tipo de planificacin de materiales ms adecuado es "por necesidad del
cliente", ya que este nos permitir planificar de acuerdo a las necesidades
reales sin provocar sobre inventarios de los materiales comprados o fabricados.

Dentro de esta planificacin es importante identificar y dar a conocer las
unidades de medida sobre el cual se trabajara con el material (p.e. Kg, Pza, Mt,
Lt, mm, etc.) para unificar las dimensiones que se compran contra las que se
manejan internamente en la produccin, si existen desviaciones se deben
conocer los factores de conversin que servirn para comprar y producir con
diferentes unidades de medida.

Posteriormente retomaremos el tema de la planificacin de materiales,
primeramente enfocaremos este apartado en ahondar en las compras de
materiales
41
3.4 Clasificacin de las compras

Hoy en da la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado
van marcando la pauta y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales
categoras para realizar las compras podemos encontrar:

Compras por el tipo de material. Compras por la frecuencia del material.
Compras para reabastecer stocks .Compras por trayectoria. Compras por la
naturaleza de los materiales .Compras por el costo del material

En el sector de repuestos se logra marcar una gran diferencia entre los tipos de
requerimientos para abastecer, y estos van desde las materias primas,
componentes, semiterminados, herramentales, auxiliares hasta materiales
indirectos a produccin.

Compras por el tipo de material

Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos
materiales directos a la produccin como son las materias primas y los
componentes y aquellos que son indirectos como los auxiliares y
herramentales. Si no se incurre en esta diferenciacin podran surgir grandes
problemticas en la produccin ya que se podra tener material no necesario en
excedente y lo ms grave que produccin no cubrira con los programas
establecidos. Es por ello que surge esta clasificacin de las compras para
enfocar a los disponentes de los materiales de compras en el material
prioritario como es el material directo de produccin.

Compras por la frecuencia del material

Esta segunda clasificacin consiste en llevar a cabo la compra del material
segn la frecuencia con la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras
de capital son muy poco frecuentes, mientras que la compra de materias
primas es repetitiva. Las compras de poca frecuencia se trabajan a travs de
rdenes directas y/o abiertas en las cuales no se requiere especificar una
cantidad constante a recibir, y quedan libres para poder generar otra compra en
el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco frecuentes,
las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas especficas
para recibirse, con la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado
para cualquier peticin de material en el momento que se requiera.

Compras para reabastecer stocks

Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control
de los materiales directos a la produccin, ya que por medio de esta
clasificacin se intenta cubrir las corridas mnimas de produccin, es decir se
compra ms material para tener una reserva en el almacn y esta puede ser
utilizada en el momento en que la requiera produccin sin provocar alarmar de
falta de existencias. La utilizacin de este tipo de clasificacin depende del
mtodo que la empresa utilice para la planificacin de requerimientos de
material.
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Compras por trayectoria

Su finalidad es la minimizacin de los costos de transporte, incluyendo el costo
de traspaleo, aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificacin
debemos agrupar nuestros materiales por zonas geogrficas, de esta forma la
peticin de material se lleva a cabo en base a estos agrupamientos y la
recoleccin del material se concentra en una zona geogrfica con diferentes
puntos asociados para su recoleccin. Si se implementan estos grupos
adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se aprovecha el tiempo
y dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes
puntos. Para implementar esta clasificacin de compra se requiere una buena
negociacin con el proveedor.

Compras por la naturaleza de los materiales

Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en
el que se transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza fsica del
material, la cual puede ser lquida, slida o gaseosa. Una vez que se cuenta
con las especificaciones fsicas del material y de su embalaje se puede
gestionar su compra para todos los materiales que se encuentren identificados
con el mismo estado.

Compras por el costo del material

Una clasificacin ms es por el costo de material, es decir se basa en el valor
monetario del material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda
demostrar ante su proveedor hasta el valor mismo que representa la pieza en
su afectacin financiera. Al utilizar esta clasificacin es necesario asignarle a
los materiales el cdigo "A o B o C" segn corresponda identificando mediante
esta tcnica los materiales crticos financieramente. La asignacin de un
cdigo "A" representa material fuertemente critico financieramente, por lo tanto
nos indican hacer una compra de cantidades pequeas y marcan una alarma
para un monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel
intermedio en cuanto a trminos financieros se refiere, y estos no requieren de
un monitoreo constante y las cantidades de compra son normales segn el
requerimiento. En cuanto al tipo "C" su gestin es normal y no representan
ninguna alarma de nivel crtico financieramente.

As como la tcnica del "ABC", podemos encontrar diferentes tcnicas y
mtodos que nos permitan agilizar el proceso administrativo de compra de
materiales, dando paso a concentrar mayor atencin en la bsqueda de nuevos
y mejores proveedores, mejorar acuerdos de precios y condiciones y
principalmente en puntos de decisin.

3.5 Pronsticos

La definicin de pronstico es simple, sin embargo envuelve muchas
situaciones que influyen en su resultado o bien en el cumplimiento del mismo.

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"Un pronostico es un inicio o una seal por donde se puede saber una cosa
futura mediante indicios"

El pronstico juega un papel muy importante en la planificacin de materiales,
podemos encontrar pronsticos de abastecimiento, de condiciones,
comerciales, de tecnologa, precios, etc. Y en cualquiera de estos rubros el
pronstico es necesario para la toma de decisiones.

A pesar de que hoy en da el manejo de pronsticos es muy cotidiano en las
pequeas y medianas empresas, existen problemticas en cuanto a la
planeacin de necesidades futuras. La problemtica principal es la poca
confiabilidad del pronstico.

Dentro del sector metalmecanico las necesidades de compra de materiales y
produccin provienen de pronsticos ventas de los cuales es responsabilidad la
misma rea de ventas o mercadotecnia, sin embargo cuando los disponentes
de compra de materiales incurren en compras excesivas o deficientes siempre
son acusados, cuando verdaderamente el generador de esos pronsticos es
ventas.

Algunos autores experimentados aclaran: "Si la demanda es inferior al
pronstico, el proveedor puede sospechar que el pronstico original era un
intento por obtener un precio favorable o alguna otra concesin. Si la demanda
excede el pronstico, los costos del proveedor pueden aumentar debido a la
urgencia, las compras de emergencia, y cambios en los programas de
produccin."

De cualquier forma los proveedores forman parte de esa incertidumbre que
presenta el pronstico, por ello es necesario que los disponentes de los
materiales mantengan estrechos contactos con su proveedor y que generen un
clima amigable fomentando flexibilidad y cooperacin al momento de sus
requisiciones. Es muy importante no descartar la necesidad de actualizar
regularmente sus pronsticos.

Es comn encontrar diversas tcnicas para el planteamiento de pronsticos y
se estas se van desarrollando a pasos agigantados, estas tcnicas pueden ser
cuantitativas y cualitativas y se pueden emplear separadas o en conjunto.

En el sector metalmecanico la tcnica de pronsticos ms utilizada es la
cuantitativa ya que esta se basa en tomar datos del pasado para hacer las
predicciones del futuro, algunas tcnicas cuantitativas hacen hincapi en
identificar indicadores que sean sobresalientes mediante los cuales se puedan
crear modelos lineales o de regresin mltiple. Los desarrolladores de modelos
cuantitativos clasifican a algunos pronsticos cuantitativos como repetitivos, ya
que consideran que los valores que se pronostican siguen un comportamiento
repetitivo a travs del tiempo, la labor de los analistas de este tipo de
pronsticos es el identificar ese comportamiento y desarrollar el pronostico,
para desarrollar dicho pronostico es necesario tener en cuenta algunos factores
como el valor constante, tendencia, variaciones estacinales, variaciones
cclicas, variaciones aleatorias y puntos de modulacin.
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En cuanto a los pronsticos cualitativos, se consideran ms comunes en las
empresas de servicios ya que se basan en la repuesta de opiniones de
diversas personas, valorizando con juicio dichas opiniones para utilizarlas al
generar el pronstico. Estas tcnicas cualitativas son ms flexibles que las
cuantitativas, sin embargo son tan precisas y exactas como estas.

3.6 Inventarios

La palabra inventario significa el "asentar ordenadamente los bienes y/o valores
encontrados en una persona o un lugar." La poltica de inventario que se
establece influye grandemente sobre los disponentes para que estos realicen
su anlisis de las cantidades de materiales que se requieren y para cuando se
requieren. Los encargados de estas funciones deben tomar en cuenta lo que se
comprende como inventario, para realizar sus compras en magnitudes acordes
sin sobre cargar los almacenes. Otro punto que no se debe descartar es el
acuerdo de notificacin que se lleva a cabo con el proveedor, para que las
requisiciones de material se basen en los lotes permitidos en el inventario con
la previa negociacin del proveedor.

La gestin de inventarios es cambiante debido a su entorno, as es que
requiere de una administracin por la cual sea posible planear o implementar
mtodos o sistemas que ayuden a la reduccin de los mismos. Los inventarios
normalmente son extensos o en algunos casos especiales se llegan a ver muy
reducidos, o bien, se encuentra material equivocado en el sitio inadecuado.

El costo de un inventario es muy alto, por ello resurge la necesidad de
desarrollar sistemas alternativos que permitan la reduccin del costo de
inventario, y permitan llevar los controles necesarios para su mantenimiento.
Algunos de los sistemas que se han desarrollado con la finalidad de reducir los
costos, es el Kanbans o Justo a Tiempo y se forma de una gran variedad de
esquemas administrativos. La utilizacin de estos sistemas crece a pasos
agigantados y va transformando el pensamiento y filosofa de fabricacin
respecto a todas las formas de inventarios. Sin embargo la utilizacin de estos
sistemas, las polticas de inventarios as como el desarrollo de nuevos
procedimientos orientados a la reduccin de los costos de inventario, depende
en gran parte de las necesidades de la empresa.

Al igual que las compras, los inventarios se pueden clasificar mediante una
gran variedad de grupos o formas, como es el la mtodo ABC.

3.7 Costos de inventarios

La razn de ser de los inventarios se encuentra en sus mltiples finalidades,
dentro de las cuales se encuentran las siguientes:

Abastecer de materiales a los clientes
Mantener en buen servicio al cliente
Cubrir de material a las naves de produccin
Facilitar el flujo general de materiales
Estar preparado ante los cambios de la oferta y la demanda
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Facilitar las labores del personal

Cada material que se encuentra ubicado en el almacn representa un costo de
almacenamiento y este costo debe ser menor que el costo del faltante del
material almacenado. La cuantificacin de estos costos de almacenamiento con
frecuencia es difcil de obtenerla ya que el inventario y sus costos deben ser
reales. La importancia que se le asigne a estos costos depende de cada
empresa segn la toma de decisiones.

Costos de Envo, de Mantenimiento y de Posesin. Estos costos engloban
muchos conceptos de costos como son el cargo por manejo de inventario, el
costo de las instalaciones para su almacenamiento o la renta de una bodega; el
equipo requerido para el mantenimiento del inventario; costos de
almacenamiento incluyendo el trabajo y operacin del mismo; e inclusive puede
contemplar los costos causados por las agencias aseguradoras para cubrir
rupturas, robos y obsolescencia.

Costos por Ordenar o por Comprar. Aqu se pueden identificar los costos
administrativos tales como oficinistas, telfono, correo, contabilidad, materiales,
transporte, inspeccin y recepcin correspondientes a las rdenes de compra o
de fabricacin. Produccin.

Costos Organizados. Se basan en las corridas de produccin y sus estructuras
de materiales. Estos costos pueden ser esenciales e incluyen algunos factores
relacionados como el aprendizaje, la descompostura de una maquina, la baja
de produccin, as como algunos costos indirectos como los salarios de los
empleados, tiempos de mquina.

Costos por estar fuera de Existencia. Estos costos son muy graves ya que se
refieren al costo de no contar con el material cuando este se requiere y donde
se requiere. Estos faltantes pueden ser productos de algunos sobre cambios
requerido debido a la escasez, sustitucin de materiales, reprogramacin y
expedicin e inclusive los tiempos muertos operacin de mquina y empleado.

Costos por Variacin de Precios. Estos costos son resultado de variaciones en
las negociaciones con los proveedores, ya que es comn que los costos se
incrementen si la cantidad de material a pedir es poco, si se tenan
negociaciones establecidas de mayor cantidad menor precio y estas se
cambias el costo de este cambio puede ser alto
.
Adicional a los costos mencionados, se relaciones muchos otros ms que son
muy difciles identificar, obtener y cuantificar. Debido a esto se rastrean todos
los costos identificables y con estos se toman las decisiones.

Otra opcin es llevar a cabo un pronstico que refleje el impacto de cambios
importantes dentro del sistema de inventario en diferentes centros de costos.




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3.8 Las funciones del inventario

Podemos encontrar distintos enfoques de los inventarios, por lo tanto formar
clasificaciones que descubren una serie de funcionalidades en el momento en
que se desempean dichos inventarios.

Inventarios en Distribucin. Este tipo de inventario se utiliza para el
abastecimiento de las lneas de produccin, as como la distribucin directa de
clientes y proveedores, generando un enlace con el recibo de los materiales, la
transportacin interna y le distribucin a clientes.

Esta clasificacin de inventario se forma a partir de la necesidad de mover el
material de un lugar a otro.

Los inventarios de distribucin se establecen segn la localizacin y forma de
transporte, y dependen de la estructura y diseo de la planta, as como tambin
por lo procesos distribuidos en piso. Los inventarios de productos terminados
finales se encuentran relacionados por los objetivos y polticas de ventas o
mercadotecnia y sus canales de distribucin.

Inventarios Cclicos. El costo de este inventario se encuentra identificado de
manera intermedia entre el costo de mantener los inventarios y el generar ms
rdenes de compra y/o venta frecuentemente. La existencia para estos
inventarios aumentan o se disminuyen por tomas de decisiones que provienen
de niveles superiores como el comprar, producir o vender. Debido a estos
cambios se pueden encontrar en diferentes ubicaciones dentro de las
operaciones.

Inventarios Amortiguadores. Estos son conocidos como inventarios de
seguridad, y surgen debido a las variaciones de la oferta y la demanda, estas
variaciones solo provocan incertidumbre en las empresas por eso es necesario
protegerse con estos inventarios dando seguridad de que no faltaran los
materiales directos a produccin si se requieren. Tambin son recomendables
cuando se trabaja con proveedores de bajo desempeo.

Los inventarios de seguridad en proceso dan proteccin contra rupturas de
mquina, empleados enfermos y casos similares y en el caso de productos
terminados finales nos resguardan contra las demandas imprevistas de clientes
o fallas en la produccin.

Inventarios Anticipados. Este a diferencia de los inventarios de seguridad
requiere de existencias anticipadas pero con el propsito de acumularlas para
ser utilizadas en necesidades futuras del cliente y/o de produccin. Esto bajo
un esquema bien definido, para no elevar los costos de inventario.

Inventarios Independientes. La finalidad de estos inventarios es el independizar
actividades, es decir se contabiliza una existencia de inventario en los
principales lugares de enlace, as se da paso a realizar gestiones
independientes en cada punto o lugar en donde se establecieron.

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Al independizar actividades es necesario contar con cantidades correctas de
materias primas, semiterminados, componentes y productos terminados. Los
inventarios independientes dependen de los costos y de la flexibilidad de las
operaciones aumentando los beneficios por aplicarlos.

El inventario independiente de productos semiterminados en algunos casos
puede ser trascendental para muchas operaciones que se planean para un
producto, en especial cuando las operaciones requieren diferentes tiempos y
lotes de distintas magnitudes, o cuando se necesitan estaciones de trabajo que
se estn usando simultneamente para la produccin de otros productos.

Estas situaciones son muy comunes en las plantas. Flujo de operaciones y
materiales de las plantas puede llegar a reducir considerablemente los
inventarios independientes.

Inventario de Control. La decisin de que inventario establecer, en que periodo
y el comportamiento de los mismos depende las polticas y objetivos
especficos dentro de la empresa. Las decisiones de la gente directamente
involucrada como finanzas, produccin, mercadotecnia y compras, pueden
tener una influencia decisiva sobre los niveles de inventario a realizar.

Existe otra clasificacin de inventarios donde se agrupan los materiales por su
forma y las formas ms comunes son: materias primas, componentes,
semiterminados, productos terminados, auxiliares y herramentales. Por lo que
corresponde a materiales de desecho u obsoletos, no se consideran parte del
inventario. A diferencia de las materias primas que representan materiales
bsicos dentro del proceso de produccin de la empresa.

De manera general, se identifica la clasificacin de inventarios por formas a
travs de la cantidad de trabajo y de materiales adicionados por la empresa.

Ahora vindolo desde el punto de vista global, esta clasificacin de las formas
es relativa ya que los materiales terminados para el proveedor se convierten en
materias primas para el comprador.

El perfil de inventario de una empresa competitiva, se forma de la combinacin
de tres tipos de forma para inventariar y cinco funciones de inventario de
fabricacin

3.9 Planificacin de necesidades

En el flujo de materiales de una planta se dan dos tipos de planificacin que
son las siguientes:

MRP I

MRP II

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EL MRP I (Material Requirement Planning). Este nos muestra la Planificacin
de Requerimientos de Material indicando QUE, CUANTO material necesitamos
y CUANDO lo necesitamos.

El MRP II (Manufacturing Resources Planning). Este nos muestra la
Planificacin de Recursos como necesidades financieras, de mquinas y de
personal, indicndonos QUE y CUANDO las necesitamos.

En las empresas centran su atencin principalmente el tipo de planificacin de
necesidades MRP I, sin descartar el tipo de planificacin MRP II.

El MRP nos refleja una propuesta de los requerimientos de materiales que
necesitamos, existen a su vez diferentes mtodos mediante los cuales se
pueden calcular los requerimientos de material, el ms empleado en el sector
automotriz es el mtodo de necesidades de cliente.

El MRP se encuentra orientado en dos rubros: "Las Compras" y la "La
Produccin", generando propuestas para llevar a cabo corridas de produccin
de material faltante y propuestas para abastecer materiales directos a la
produccin. Para realizar dichas propuestas toma como informacin elemental
los pedidos de los clientes y en base a estos se compara contra las existencias
actuales para identificar el alcance con el clientes, tambin en algunos casos
se contempla el stock de seguridad, las reservas de material, el % de rechazo
estimado y la notificacin establecida.

Esta propuesta se basa en un mtodo de aprovisionamiento el cual puede ser
por necesidades, por stock de seguridad o por consumo, para poder elegir el
mtodo de aprovisionamiento por consumo se tendr primero que llevar un
mtodo por necesidades por lo menos de 6 meses para crear un histrico. Si
elegimos un mtodo por necesidades debemos tomar en cuenta que esa
necesidad puede ser causada por los pedidos del cliente o por produccin.

3.10 Condiciones de la planificacin de la produccin

La planificacin de los materiales se puede elegir por los mtodos
anteriormente mencionados y esta puede variar de un tipo o material a otro. Un
plan de produccin se establece para una sola pieza y para que esto sea
efectivo se debe declarar a nivel de cada pieza el tipo de disposicin por el cual
se desea planificar. Si el mtodo seleccionado para una pieza es con los tipos
de aprovisionamiento por consumo o por stock de seguridad no se
contemplara un plan de produccin en el caso de que existiese.

Un clculo de necesidades con tipo de aprovisionamiento por necesidad de
cliente, que parte de la necesidad primaria requiere:

Que las estructuras de las listas de despiece sean correctas.
Que los plazos de adelanto de entrega contemplados para cada pieza y los
clculos en los planes de trabajo (secuencias de operaciones) sean
correctos.
Que las existencias en los almacenes que se van a evaluar sean correctas.
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Debido al gran costo que implica el mantenimiento de las estructuras de los
materiales y la evaluacin y revisin constante de las rutas de trabajo, se debe
analizar la seleccin del mtodo ms adecuado para el aprovisionamiento de
materiales. Un mtodo menos costoso, pero con ms riesgos es el mtodo de
aprovisionamiento de material por consumo. Sin embargo, no es el ms seguro
debido a que trabajo con estadsticas previas de aprovisionamientos en ciertos
periodos de tiempo, esto en algn momento dado podra provocar faltantes de
material.

Hoy en da existen muchos sistemas automatizados que ayudan a generar
estos clculos para la planificacin de necesidades, y dentro de estos se puede
establecer pruebas y anlisis para tomas la mejor decisin del mtodo a
emplear.

Estos sistemas se convierten en flexibles instrumentos para la planificacin de
la produccin y mediante de estos se pueden crear planes de produccin para
piezas de compra que se utilizan como repuestos o piezas de compra-venta,
crear planes de produccin para herramentales y empaques entre otros, para
comprobar si los mtodos de planificacin elegidos llevan a los resultados
requeridos.

Una vez elegido el mtodo sobre el cual se llevara a cabo la planificacin de
necesidades se deben asignar responsables de reas los cuales se
encargaran de dar el seguimiento necesario al abastecimiento de materiales,
tanto en el rea de compras como en la de produccin, estas personas
responsables son conocidas como disponentes de los materiales, ya que su
funcin principal ser la del disponer de la peticin de materiales en el
momento y el lugar en donde se requieran. En la planificacin de necesidades
entran un gran nmero de factores de los cuales depende el clculo correcto de
cantidades y fechas. El mantenimiento de esos parmetros entra dentro de las
tareas del disponente. El selecciona especficamente por pieza el mtodo de
disposicin ms adecuado, determina el ptimo mtodo de traspaso y
comparacin y fija los lotes, stocks de seguridad y rechazos planificados.

Para la fijacin de fechas se deben determinar para las piezas de compra los
plazos de entrega del proveedor y para las piezas de fabricacin propia el
tiempo completo del proceso. Estos plazos de aprovisionamiento (entregas de
proveedor) se pueden comprobar y optimizar mediante la correcta evaluacin
de proveedores.

Los tiempos completos del proceso de fabricacin se calculan de forma ptima
a travs de los planes de trabajo, funcin que el rea de ingeniera, produccin
y mantenimiento tienen a cargo.

Tambin es importante no descartar la elaboracin de un calendario
empresarial que permita conocer a todas las reas involucradas los das
descanso, es recomendable el dar a conocer tambin los das de paro o
mantenimiento de maquinaria que se encuentra relacionada con material en
actividad, para evitar el sobre inventario de los almacenes.

50
Otra de las consideraciones que estn detrs de los modelos de clasificacin
de lotes que se acaban de describir es que la demanda de cada artculo que es
comprado o fabricado es independiente de todas las otras demandas. Esta
situacin es verdadera para la mayor parte de los artculos terminados de los
fabricantes. No obstante, los materiales subensamblados, las materias primas y
las partes de compra no presentan esta independencia. La demanda de estos
artculos es dependiente del programa de ensamblado de artculos terminados.
En forma similar, muchos artculos dependen de los programas de
mantenimiento. El reconocimiento de la existencia de dependencia de
demandas est detrs de la tcnica que se conoce como planeacin del
requerimiento de materiales (MRP).

Con los sistemas de planificacin de necesidades, los artculos son
reabastecidos solamente cuando se necesitan, como lo determina el programa
de produccin. Existen otros modelos con base en el uso histrico, intentan
proporcionar una elevada cobertura de servicio al cliente, en tanto que se
optimice el equilibrio entre orden y costos de traslado. A diferencia el sistema
de planificacin de necesidades apoya las actividades de fabricacin o de
mantenimiento satisfaciendo las necesidades del programa maestro de
produccin, el cual puede basarse en pronsticos de clientes y/o rdenes de la
empresa. Inclusive puede llegar a considerarse si se desea materiales
requeridos para pruebas de nuevos proyectos.

A fin de determinar las necesidades, los sistemas MRP necesitan un clculo
exacto de los materiales para cada producto final, materia prima, componentes
o partes semiterminadas. Estos clculos pueden tomar muchas formas pero,
conceptualmente, es ventajoso verlos como rboles estructurales. Se pueden
identificar varios tipos de rboles estructurales.

Cada tipo de empresa puede usar ventajosamente el MRP, pero los mayores
beneficios inciden usualmente en el grupo medio debido a la mayor
complejidad de sus operaciones.

Las metas del MRP son minimizar el inventario, mantener una cobertura de
servicios elevada, y coordinar los programas de envos y las actividades de
produccin y compras.

3.11 Produccin y transporte

La produccin dentro del entorno logstico toma relevancia para poder enfrentar
la crisis actual de competitividad y globalizacin a la que se enfrentan muchas
empresas hoy en da, dicha crisis no se deriva tan solo de la recesin
econmica de los pases, si no tambin de aquellos puntos crticos dentro del
ciclo de los negocios los cuales a su vez, se derivan por que el personal que
integra la empresa no inventa, vende o presta los servicios de la mejor forma
de manera que van perdiendo en el camino el xito de el negocio, siendo no
solo los productos sino los procesos que los envuelven los que llevan a las
empresas al xito en el largo plazo.

51
En base a esta reflexin nos adentraremos en el presente capitulo sobre el
desarrollo de la produccin y sus variados y ricos mtodos para su control.

La actividad como produccin se conoce desde la edad medieval en donde era
conocida como "el arte de la manufactura", definida como la habilidad de crear
un producto que el cliente requiera, conforme fue evolucionando esta habilidad
paso a formar parte de una realidad que permita crear cualquier tipo de
producto convirtindose en una arma estratgica que caracterizo los talleres
manufactureros de aquella poca. Hoy en da esta habilidad sigue
evolucionando a pasos agigantados conforme las empresas se desarrollan y
crecen continuamente en pequeas etapas dando paso a la apertura de
nuevos negocios, identificando las necesidades comerciales de la relacin que
existe entre la innovacin del producto y su proceso y el desarrollo de equipos
multifuncionales

3.12 Manufactura clase mundial

Cuantas veces no hemos escuchado anteriormente frases como "primer
mundo", "mejor clase", "clase mundial", en los ltimos 20 aos ha sido ms
frecuente escuchar estas frases e inclusive repetirlas cuando queremos
referirnos a innovacin, tecnologa o actualizacin en general. Pero realmente
que nos dicen estas palabras.

Que podemos entender por Clase Mundial?

Por Clase Mundial podemos entender la capacidad empresarial de una
compaa para poder hacer frente a la competitividad mundial de hoy en da y
la de un futuro inmediato.

Ahora bien, para pertenecer a este grupo de empresas y competir a nivel
mundial es necesario que las compaas manufactureras integren nuevas
polticas, prcticas y sistemas de automatizacin que logren eficientar las
gestiones dentro de la planta para trasmitir al cliente el valor que representa
para el xito de la misma. Y al hablar de clientes incluyo aquel cliente externo
para el cual produzco y el interno con quien se tiene el compromiso de trasmitir
resultados confiables y satisfactorios mediante la combinacin del costo,
calidad, disponibilidad del producto y servicio.

De manera que ser de clase mundial significa que la compaa es y podr ser
competitiva y exitosa en el futuro logrando utilidades en un entorno con una
competencia mundial.

Algunas compaas que han logrado conservarse en este ambiente de
competencia mundial y son identificadas como empresas Manufactureras de
Clase Mundial son: Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de
Yaqui, Pepsico, Tecate, por mencionar algunas ms representativas. Estas
empresas de Clase Mundial se distinguen por tener ciertas caractersticas.



52
3.13 Liderazgo visionario

Las compaas de Clase Mundial se integran por un grupo de personas como
directores, gerentes, administradores, jefes y/o responsable que tienen como
funcin principal el mejoramiento continuo de la empresa, motivando al resto
del personal a trabajar en equipo, identificando y/o eliminando los desperdicios,
asignando un gran valor a cada uno de sus clientes. Las actividades de estas
personas se orientan a ser entrenadores, facilitadotes, maestros,
"cheeerleader"(porristas, animadores), entiendo por esto que los gerentes,
administradores, etc. dejan sus funciones individualistas y pasan a ser parte del
gran equipo de la compaa, en el cual todos trabajan en busca de cumplir los
mismos objetivos como la satisfaccin al cliente.

Estas compaas se basan en una nueva cultura en donde emplean
procedimientos actuales como el Benchmarking para llevar a cabo
evaluaciones y poder conocer las mejores polticas y practicas de la industria
en el mbito mundial para emplearlas en la empresa. A continuacin se
mencionan algunos ejemplos de estos.

- Inventario en proceso. Las existencias que les representen inventario en
proceso debern solamente conservarse horas, es decir, el material en
proceso no debe permanecer durante das o semanas.
- Tiempo de ciclo. El lead time de los proceso de produccin deber
corresponder a minutos, horas o en algunos casos especiales a das, sin
llegar a ser semanas.
- Rotacin de inventarios. Es importante contemplar una rotacin de
inventarios en los materiales, la cual se llevara a cabo durante 15 o 30
veces al ao como mnimo, dependiente del flujo de materiales y almacenes
que se lleve en la empresa.
- Rechazos del cliente. Para ser una compaa de Clase Mundial es
necesario descartar rechazos de los clientes, por lo cual la proporcin de
rechazo permitido corresponde al 0.005% del lote enviado. Esto permitir a
las empresas conservarse como competitivas.
- Rechazos internos. Con respecto a los rechazos internos, estos debern ser
mnimos y correspondiente al 0.02% de la produccin.
- Entregas a tiempo. Para lograr la satisfaccin del cliente, uno de los puntos
ms importante es la puntualidad con las fechas entregas, por tal motivo las
entregas a tiempo debern ser del 98 99% mnimo.
- Costos de calidad. Estos costos solamente podrn permitirse sobre
mtodos de prevencin y corresponden al 3% como mximo a las ventas.
No se acepta el tener costos de calidad por medidas de correccin.
- Tiempo de preparacin de maquinas. Dependiendo de los procesos
productivos, el tiempo que tarda el arranque de produccin en tener lista
una estacin de trabajo por montaje de moldes o ajuste de medidas, deber
medirte en minutos preferentemente, si el clculo nos arroja horas es
necesario reevaluar tiempos para minimizarlos




53
3.14 Estrategia a mediano plazo

Las compaas de Clase Mundial cuentan con un plan estratgico a 3 o 5 aos
normalmente, dentro de este plan se definen la direccin que tomara as como
proyectos de implementacin de polticas y practicas de operacin. Dentro de
estos planes estratgicos se identifican conocimientos, herramientas y
habilidades requeridas para llevarlo a cabo de y una forma controlada y
efectiva segn los planes y proyectos.

Al implementar nuevos planes y proyectos dentro de la empresa no se debe
descartar el desarrollo al personal, es decir si se llevan acabo cambios
organizacionales dentro del sistema actual que maneje la empresa pero no se
desarrolla a la persona, seguramente no se obtendrn resultados satisfactorios,
es por ello que se debe incluir en los cambios a los empleados de todos los
niveles de la organizacin e inclusive al sindicato y sus lderes. Las empresas
de Clase Mundial tienen programas de entrenamiento y capacitacin para
brindar a su personal de los conocimientos y habilidades necesarias para
mejorar, entender e implementar por ellos mismos los cambios y tecnologas
que acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo.

El desarrollo que el personal de estas compaas va adquiriendo es de gran
valor para las mismas ya que destaca la experiencia tcnica y habilidades
administrativas a todos los niveles de la compaa. Ante este valor que las
compaas de Clase Mundial otorgan a su personal podemos aplicar el
concepto empleado verbalmente en muchas otras empresas de que "la gente
es el activo ms valioso de la compaa".

Una caracterstica muy especial que identifica a las compaas de Clase
Mundial es la Integracin de los objetivos, es importante recordar que una
empresa sigue un bien comn y por ello mismo todos los departamentos deben
trabajar interactuando unos con otros. De manera que cuando estas compaas
fijan sus polticas, practicas y sistemas de medicin y control promueven los
objetivos y actividades entre las diversas reas funcionales de la misma,
haciendo notar que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, son
compatibles y necesarias en todas las reas de la compaa

3.15 Organizaciones enfocadas por cliente o por producto

La orientacin que han tomado las compaas de Clase Mundial giran en torno
a la creacin de organizaciones estratgicas enfocadas al cliente o el producto
con el propsito de lograr una autosuficiencia en las actividades asignadas
como unidades de negocio, en donde cada una de estas se responsabiliza de
todas las funciones y/o actividades que se requieran llevar a cabo en base al
cumplimiento de resultados financieros.

Es un requisito necesario el contar con sistemas de comunicacin confiables
para poder administrar y controlar la informacin que fluye en todas las reas
departamentales, garantizando que la informacin es veraz y oportuna para el
personal.
54
Como la base de las compaas de Clase Mundial es la competitividad, estas
llevan a cabo algunos acuerdos relacionados con la investigacin y la
educacin con universidades para promover el desarrollo empresarial y seguir
siendo altamente competitiva.

En estos tiempos la personalizacin del producto juega un papel muy
importante en la competitividad, es por ello que las compaas de Clase
Mundial se enfocan a conocer las necesidades actuales de los clientes, as
como sus expectativas futuras. Dando paso a la innovacin y creatividad de
productos y/o servicios buscando la satisfaccin del cliente.

Una vez que se conoce las necesidades especificas del cliente, las compaas
organizan al personal de los diferentes departamentos formando equipos de
trabajo como el rea de diseo-manufactura-mercadotecnia y de esta forma
poder arrancar la comunicacin en toda la organizacin, dando a conocer
cuales son las necesidades de los clientes para entregar los mejores productos
y/o servicios en el menor tiempo posible.

Las compaas de Clase Mundial fomentan la calidad en cada departamento,
generando responsables de la calidad en cada rea especifica, ya que dichas
compaas trabajan bajo Aseguramiento de Calidad en donde esta funciona
solamente como soporte y coordinacin de cada departamento buscando la
mejora continua dentro de la organizacin

3.16 Control de procesos

Como se mencionan anteriormente las compaas de Clase Mundial no
permiten la aplicacin de tcnicas correctivas, si no estas se basan en la
aplicacin de tcnicas de prevencin, debido a esto llevan estadsticas de
proceso mediante el cual pueden supervisar y controlar cada etapa del
proceso sin tener que llegar a utilizar la inspeccin final del producto.

El clasificarse dentro de las compaas de Clase Mundial involucra tambin a
sus propios proveedores haciendo relaciones de ganar - ganar, para
establecer este tipo de sociedades los proveedores deben estar certificados.
Estas compaas para hacer requisiciones de sus necesidades no se basan en
el precio, ni piden varias cotizaciones para compararlas, se basan en la calidad
del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de los proveedores, en
el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. De esta forma los
proveedores se convierten en la parte mas critica para el xito de la compaa.
En estas compaas es muy importante el identificar los problemas para poder
combatirlos, en vez de ocultarlos. Tambin ponen un gran nfasis en reducir
los tiempos de ciclo e inventarios en proceso. Sus procesos productivos se
basan en los pedidos de clientes ms no en la capacidad de las mquinas, es
decir, se debe fabricar lo que se va a vender, sin mirar si existe maquinaria
detenida. Ya que solamente se generara sobre inventarios.



55
En las compaas de este nivel la estandarizacin y simplificacin juegan un
papel muy importante ya que son funciones prioritarias antes de automatizar,
de no ser as se refleja un incremento de problemas y la complejidades en las
operaciones.

Las compaas de Clase Mundial cuentan con programas de mantenimiento
preventivos y predictivos en los cuales involucran a todo el personal para
minimizar la ocurrencia de fallas que puedan interrumpir los procesos
normales.

Una vez que hemos aterrizado sobre las caractersticas de las compaas de
Clase Mundial podemos darnos cuenta que sobresalen aspectos principales
como son el Involucramiento de los empleados, calidad y operaciones de
produccin, estos puntos hacen notar que la fuerza de trabajo en los pisos de
produccin inyecta el valor al producto, no es solo el personal de oficina el que
vuelve productiva a la planta, este personal debe ser solamente facilitador,
maestro o gua, tratando de ser lideres.

3.17 Produccin y mantencin total

Este mtodo de mantenimiento ha tomado su auge en la ultima temporada y su
implementacin tiene como finalidad el mejorar la calidad de espacio del
trabajo y el desarrollar condiciones ptimas de trabajo en cuanto a los espacios
y/o talleres como sistemas hombre-mquina, es decir mejorar las condiciones
relacionadas a personas trabajando cerca de las maquinarias y de manera
conjunta.

Esta finalidad se origina debido a que las personas que se encuentran en
contacto con la maquinaria la mayor parte del tiempo (como los operarios)
tienen grandes posibilidades de poder detectar o parar anomalas en el equipo.
Si este personal es capacitado se podrn prevenir averas.

Algunas de las causas de averas crnicas en los equipos y/o defectos en los
productos son procedencia del mismo personal. Es por ello la importancia de
que el personal se encuentre preparado para detectar dichas averas, para esto
es necesario que el personal experto del departamento de mantenimiento
capacite a los operarios en la deteccin de anomalas en el equipo para
prevenir las fallas. Cuando ocurren averas en el equipo y estas no se atienden
en el momento o bien si no se detecta que existe una falla se reflejan defectos
en el producto y las entregas se retrasan afectando el flujo logstico. Para evitar
estas fallas el personal de operacin debe conocer su equipo para que en el
momento en se presente algn sntoma este pueda interpretar o transmitirle el
problema especfico al personal de mantenimiento.

Caractersticas de TPM

La importancia del Total Productive Maintenance radica en el nfasis que pone
en la prevencin. Este se caracteriza por algunos puntos especficos como se
muestran a continuacin:
56
1. Mantenimiento en condiciones normales. Este tipo de mantenimiento
consiste en evitar el deterioro de la mquina, y para esto la gente de
operacin responsable debe hacer revisiones constantemente, limpieza y
monitoreos de precisin sobre el equipo.
2. Encuentro de anormalidades. Al mismo tiempo que se lleva acabo el
mantenimiento los operarios deben utilizar su instinto para encontrar
anormalidades y poder repararlas

3.18 Perdidas de material

Dentro del sector automotriz existen infinidad de procesos productivos con una
gran variedad de maquinaria. Independientemente de cual sea el proceso y en
que maquina se realice, podemos distinguir 6 grandes razones por las cuales
se incurre en perdidas de material.

1) Prdidas Por Averas.
2) Prdidas Por Preparacin Y Ajustes
3) Prdidas Por Tiempos Muertos Y Paradas Pequeas.
4) Prdidas Por Reduccin De Velocidad
5) Defectos De Calidad Y Retrabajos

Al implementar el TPM, se reducen en gran medida las perdidas de material, ya
que en su mayora las razones de perdida estn involucrados en el
mantenimiento y atencin a la maquinara.

El principal objetivo de TPM es el tener un uso ms eficiente del equipo,
estableciendo un sistema de mantenimiento productivo en la empresa durante
el desarrollo y vida de un producto. Al establecer TPM se requiere de la
integridad de la empresa, es decir, se necesita de la colaboracin y
participacin de todos los empleados y su compromiso a nivel de departamento
para promocionar el mantenimiento productivo a travs de la motivacin.

Las principales bases para desarrollar TPM en la empresa son:

- Reduccin de la prdida de material mediante actividades de mejora que
aumenten la eficacia del equipo o maquinaria.
- Capacitacin constante a los operarios para prevenir y corregir fallas.
- Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
- Aumentar el nivel de conocimientos tcnicos de los trabajadores, a travs
del establecimiento de cursos de capacitacin permanentes.

La unin de estas bases da paso al concepto de "Mantenimiento Preventivo y
Productivo".







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Mantenimiento preventivo

Este tipo de mantenimiento se enfoca en la prevencin de fallas y defectos. Y
este puede realizarse diariamente, dentro de sus actividades diarias se
encuentran la revisin del equipo total o parcial en momentos calves como
controles de precisin, cambios de aceite, montajes de moldes, lubricacin,
etc. Al hacer estas revisiones el operario deber apuntar los deterioros
observados en el equipo para posteriormente repararlos o reemplazar las
piezas gastadas previniendo que causen problemas. Si la empresa cuenta con
un buen equipo y alta tecnologa los resultados de estas revisiones son ms
exactos.

Mantenimiento relacionado con las mejoras

Este mantenimiento va ms all de identificar fallas y defectos, este se
concentra en mejorar el equipo y reducir las fallas, adems hace que el equipo
sea ms fcil de mantener, identificando los puntos dbiles del equipo para
realizar mejoras en el diseo.

Mantenimiento Productivo

Inicia en 1951 con la inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y
reparaciones con la finalidad de evitar fallas mayores. Antes de la
implementacin del mantenimiento productivo, se inicio con el mantenimiento
de averas el cual se enfocaba en la reparacin despus de detectar alguna
falla. Este dio paso al mantenimiento correctivo que se encarga de hacer
reparaciones orientadas al mejoramiento de las instalaciones para evitar que la
misma falla se repita nuevamente. Una siguiente etapa que le sigui fue el
concepto de prevencin del mantenimiento, la cual se centra en el diseo del
equipo para el desarrollo de equipos que requieran el mnimo de
mantenimiento. Para implementar en conjunto estos tipos de mantenimiento se
quiere de la participacin, cooperacin y compromiso de todos los empleados,
iniciando desde la direccin hasta los trabajadores de piso.

Este conjunto de mantenimiento se engloba en un concepto total como TPM.
"TPM est definido como un conjunto de actividades para restaurar los equipos
y llevarlos a una condicin ptima y cambiar el entorno de trabajo para
mantener estas condiciones. "

En otras palabras esto significa asignar el mantenimiento necesario a la
maquinaria y equipo para trabajar en las mejores condiciones de tal manera
que nunca falle (durante el tiempo de vida pertinente), y siempre este
funcionando a la velocidad correspondiente a sus estndares, produciendo
artculos de buena calidad, sin defectos.

Debemos tener en cuenta que para que sea posible conseguir estos
resultados, la empresa debe contar con mtodos estandarizados para la
deteccin temprana de anormalidades y la identificacin de diagnsticos de los
equipos.

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Esta implementacin finaliza con el Mantenimiento Productivo Total, ampliando
el mantenimiento productivo con el involucramiento de todos los niveles de la
empresa. Y este normalmente se utiliza durante el desarrollo de equipos
nuevos, esforzndose por que el equipo sea ms confiable, ms fcil de cuidar,
ms accesible al usuario.


CAP IV SISTEMAS DE PRODUCCIN


4.1 Sistema de produccin poka-yoke

Como en muchos lugares se rumora en las plantas que Inspeccin 100% no es
100% efectiva y que ningn operario (as sea el mejor, hbil y con buenas
actitudes) puede estar libre de errores. Aunque en la planta existan diversos
controles y procedimientos preventivos para evitar fallas es casi imposible
eliminarlas totalmente.

El sistema de produccin Poka-Yoke nos ayudara a eliminar los defectos, y
esta se conoce como una tcnica Anti-errores que sirve para la eliminacin de
defectos, la cual se basa en aditamentos y aparatos simples que buscan evitar
errores que se transformen en defectos.

Su nombre procede de los siguientes conceptos:

"Poka Yokes = Yokeru = evitar y Poka = errores involuntarios Poka -Yokes
evitar los defectos SIEMPRE."[1]

4.2 Antecedentes histricos

Los japoneses pensaron en esto hace mucho tiempo y procuraron el uso de
aditamentos anti-error extensivamente, con resultados excelentes.

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons
Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar. Edwin B. Dean, analista de esta tcnica resalta el significado de las
palabras que forman dicha tcnica, Poka-Yoke que en japons significa prueba
- error. El empleo del Poka Yoke surgi en la manufactura japonesa para
mejorar la calidad de los productos, evitando los errores en la lnea de
produccin. Este concepto es muy sencillo, ya que si no se permite que los
errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el
reproceso bajo. Generando por consiguiente una mayor satisfaccin del cliente
y un costo total ms bajo.

La finalidad del Poka-yoke

"La finalidad del Poka-yoke es la eliminacin de los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
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Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo."

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque al que esta orientada esta tcnica resuelve los
problemas de la vieja creencia en la planta, en donde se piensa que el que el
100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo
muy alto.

La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la
comunidad manufacturera para mejorar la calidad de sus productos previniendo
errores en la lnea de produccin.

Dentro de sus funciones de esta tcnica se destacan principalmente las
siguientes:

Inspeccin del 100% de las piezas producidas Retroalimentacin y accin
correctiva.

Los resultados finales en cuanto a la reduccin de defectos depender de la
supervisin e inspeccin que se lleve a cabo durante los procesos, ya sea al
iniciar la lnea de produccin, en el monitoreo continuo o en el auto chequeo.

4.3 Tipos de inspeccin

Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin. Para tener xito en la reduccin de
defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los
defectos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir
los defectos. Los tipos de inspeccin son:

Inspeccin de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos. La
principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los
defectos son inevitables y que rigurosas son requeridas para reducir los
defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

Inspeccin para separar lo bueno de lo malo: Es encarga de el muestreo al
100%, los productos son comparados normalmente contra un estndar y los
artculos defectuosos son apartados para posteriormente destinarlos al
retrabajo o al desecho.

Inspeccin Informativa: Esta inspeccin se lleva acabo para recopilar
informacin y seleccionar acciones correctivas.

Auto inspeccin. Esta inspeccin tiene como ventaja la rpida retroalimentacin
utilizando inspeccin al 100%, aqu el operario que realiza el trabajo verifica la
salida y toma una accin correctiva inmediata.

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Inspeccin subsecuente: Esta inspeccin es ms til para detectar defectos a
simple vista, promoviendo el trabajo en equipo y se lleva a cabo de arriba hacia
abajo y resultados de retroalimentacin.

Inspeccin en la fuente: Utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir
que el error se convierta en defecto. La inspeccin en la fuente es utilizada
para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin
esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los
defectos.

En algunas ocasiones es necesario tomar accin en la etapa de error para
prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la
retroalimentacin en la etapa de defecto.

Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe hacer todo lo
posible para detectarlo.

Mtodos reguladores Poka-yoke

Existen dos mtodos reguladores para desarrollar sistemas Poka-Yoke:

Mtodos de Control: Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que
siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin
reguladora, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar
la eficiencia para lograr cero defectos. No en todos los casos que se utilizan
mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente. Esto
depender del tipo de proceso que se realiza en la planta y en la estacin de
trabajo en donde se implementan los mtodos de control.

Mtodos de Advertencia: Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una
luz o sonido. Ya que si el trabajador no presta atencin en la seal de
advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo
tiene una funcin reguladora menos fuerte que el mtodo de control.

Mtodos de contacto. Son mtodos en donde se emplea un censor para
detectar las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde
puede o no haber contacto entre el censor y el producto.

Mtodo de valor fijo. Este mtodo se emplea cuando existen operaciones
repetitivas, con este mtodo las anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de un nmero especfico de movimientos.

Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde
las operaciones son realizados con movimientos predeterminados.

61
Tambin en la implementacin del Poka-Yoke, se utilizan medidores de
contacto, sin contacto o de presin, temperatura, de corriente elctrica,
vibracin, nmero de ciclos, conteo, y de transmisin de informacin.

Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:

Son simples y baratos.
Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Es recomendable la utilizacin de la tcnica de Poka-Yoke, ya que adems de
evitar los defectos, no hay que preocuparse ms de los dispositivos una vez
que han sido instalados. Los Poka-Yoke los puedes encontrar en cualquier
lado, debido a que son muy simples, baratos.

Los Poka Yoka estn hechos de pernos, guas, interruptores, censores,
contadores, etc., y una vez que se identifican, se pueden llegar a crear por la
una gente comn.

4.4 Sistema de produccin justo a tiempo

La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del
sistema de produccin Toyota. El Ing. Alberto Villaseor Director del Centro de
Manufactura CCI-ITESM-CSN define al sistema de produccin JIT como el
producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las
cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto
en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a
los cambios en la demanda.

Justo a Tiempo es una sistema de produccin adaptado al sector automotriz y
comnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como
filosofa eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir
elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la
obtencin de materiales hasta la distribucin del producto terminado,
entendiendo como desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos
mnimos absolutos necesarios al desarrollo de productos, como materiales,
maquinaria o mano de obra.

Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control
del flujo de materiales.

Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", este principio
involucra la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en
hacer bien cosas a la primera vez, en todas las reas de la empresa y se
encuentra relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas.
Logrando tener el material en el momento justo en la cantidad justa y en donde
el cliente lo requiere.

Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema
Justo a Tiempo, los ms sobresalientes son lo siguientes:
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Reduccin en los tiempo de procesos de produccin
Aumento de la productividad
Minimizacin considerable de los costo de calidad
Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas
Reduccin de costos inventario
Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo
manual o automtica.

El sistema de produccin JIT ofrece un flujo de materiales basado en la lnea
de ensamble de Henry Ford, en donde se implementa el trabajo de utilizar la
cantidad mnima posible en el ltimo momento posible provocando la
eliminacin de existencias. Esta forma de produccin es la manera ms eficaz
eficiente de producir las cosas.

Tcnicamente el flujo juego un papel muy importante en este sistema de
produccin, ya que este se logra mediante el equilibrio. Y los valores a
considerar en el piso para lograr este equilibrio son: los tiempos de ciclo de las
estaciones de trabajo, la distribucin de las cargas de produccin debe ser
nivelada y el ritmo de produccin y frecuencia deben ser optimizados; para
lograr esto se requiere de capacitacin, fuerza laboral y asesoramiento. Este
flujo cumple con el mejoramiento continuo que es la clave para la flexibilidad.

En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de
calidad en proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un
producto de calidad a otro producto de calidad.

Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se esta
haciendo, quien lo hace y por que lo esta haciendo. Este seguimiento de
procesos genera operaciones coincidentes mediante un tipo de organizacin
por productos, por mltiples mquinas y operarios en movimiento.

Dentro del sistema Justo a Tiempo se conoce una tcnica de jalar, la cual
consiste en ir jalando material de modo que cada operacin lo necesite, esto
se va haciendo desde la rampa de entrega regresando hasta el inicio del
proceso, este se basa en la demanda especifica del cliente.

En cuanto a las compras se refiere, el sistema JIT difiere a las compras
tradicionales haciendo hincapi en la eliminacin de los desperdicios en el
proceso de compras eliminando a su vez costos. Este proceso de compras
sugiere la utilizacin de proveedores nicos para no tener variaciones en los
precios; otro punto en el cual centra su mayor atencin es la calidad, se exige
100% de calidad en los materiales que se reciben para prevenir desechos en la
lnea. Tambin requiere de una alta calidad de productos terminados,
obteniendo esta en las evaluaciones de calidad en la lnea, es decir que el
operario sea su propio inspector controlando sus procesos




63
4.5 Kanban

El sistema KANBAN es considerado como un sistema de produccin con
grandes niveles de efectividades y eficiencia.

El sistema de produccin KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos
funciones principalmente, y estas son: el control de produccin mediante la
integracin de los distintos procesos y el desarrollo e implementacin de un
sistema de produccin JIT, y la mejora de procesos apoyndose en las
tcnicas y procedimientos de mejora contina en las diversas actividades como
la eliminacin de desperdicios, minimizacin en los tiempos de arranques, una
adecuada distribucin y organizacin del rea de trabajo y mantenimientos
preventivos y correctivos.

El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de
produccin repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuacin
representativa entre la integracin de los procesos, lo recomendable es no
implementar KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de produccin
labeled/mixed, production schedule, esto con el propsito de ablandar el flujo
de materiales, de otra forma puede resultar difcil y poco funcional la
implementacin del KANBAN.

Partiendo de las bases que se requieren para la utilizacin de KANBAN
podemos identificar su enfoque de produccin y de materiales:
Por lo que corresponde a produccin:

- Permitir el inicio de cualquier operacin estndar en el momento en que se
requiera.
- Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las
estaciones de trabajo en base a las condiciones actuales de las reas de
trabajo.
- Prevencin de los trabajos innecesarios de rdenes ya arrancadas.
- Eliminacin y prevencin de papeleo innecesario.

En cuanto a materiales respecta se centra en:

- La eliminacin de la sobre produccin.
- Prioridad en la produccin mediante el sistema de produccin KANBAN.
- Facilita y agiliza el control de los materiales.

La implementacin de KANBAN es posible llevarla a cabo en diferentes etapas
como son:

1. Concienciar y capacitar a todo el personal de la empresa en el uso del
KANBAN, remarcando los beneficios que se pueden obtener al aplicarlo.
2. Aplicar el KANBAN a los componentes ms problemticos para facilitar los
procesos productivos. Y enfocar el entrenamiento personal a las lneas de
produccin.

64
3. Implementar el KANBAN en los componentes faltantes y que son ms
generales tomando en cuenta las opiniones de los operarios debido a los
conocimientos que puedan aportar. Es necesario notificar al personal
cuando se este trabajando KANBAN en su rea.
4. El ltimo paso de la implementacin consiste en hacer la revisin del
sistema y marcar los puntos y niveles de reorden.

Los puntos principales durante la implementacin del KANBAN son:

Todos los trabajos se deben realizar con una secuencia. Si se identifica se
tiene algn problema notificar a los supervisores inmediatamente.

Especialistas en la implementacin del KANBAN recomiendan la estipulacin
de reglas para lograr los mejores resultados, dentro de estas reglas se
destacan las siguientes:

- "Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos
Subsecuentes.
- Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirn Solo Lo Que Es
Necesario.
- Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso
Subsiguiente.
- Regla 4: Balancear La Produccin.
- Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.
- Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.

Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de
sistemas JIT y KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la
siguiente manera:

- Reduccin de los niveles de inventario.
- Reduccin de WIP (Work In Process).
- Reduccin de tiempos cados.
- Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
- El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
KANBAN.
- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonomacin.
- Limpieza y mantenimiento.
- Provee informacin rpida y precisa.
- Evita sobreproduccin.
- Minimiza desperdicios.

4.6 Transporte y distribucin

Los puntos de Transporte y Distribucin cierran la cadena del flujo logstico, ya
que estos se involucran con la expedicin de material al cliente dando paso
nuevamente al inicio de la cadena logstica en donde dicha expedicin genera
la pauta para nuevas requisiciones de clientes.

65
Actualmente la mayora de las empresas se inclina por buscar negociaciones
con sus clientes en donde el mismo cliente aporte su transportista o bien,
buscar enlaces de distribucin en los que puedan ahorrar sus costos.

Una vez que se ha establecido con los clientes / proveedores el transportista
con el cual trabajaran se procede a definir como se llevara a cabo el embarque.
El tema de las expediciones se liga por completo con la distribucin, ya que la
distribucin de los materiales se lleva a cabo mediante la expedicin de estos,
trazando las rutas adecuadas por las cuales se distribuir el producto.

La salida de mercancas en las empresas del sector de auto partes puede estar
a cargo tanto por el departamento de ventas como por el departamento de
expediciones en caso de que estos se ubiquen como departamentos
independientes, como usualmente se encuentran en este sector de la Industria
metalmecanica.

De manera que si esta gestin corre a cargo del departamento de ventas se
inicializa la expedicin a clientes en base a las fechas y cantidades requeridas
previamente por el cliente y que se tienen ya liberadas y almacenadas por
produccin, mismas cantidades que se encuentran pendientes por embarcar en
las listas de salida de mercancas. Una vez que ventas corrobora la informacin
requerida por el cliente mediante las listas de envos pendientes puede ahora
intervenir el departamento de expedicin el cual asegurara primeramente la
disponibilidad de materiales mediante visualizaciones o reportes que generen
dicha informacin en el caso de contar con sistemas de informacin que den
soporte al control de la informacin en piso.

En caso de gestin por el departamento de expediciones es posible efectuar
directamente las salidas de mercanca, mediante su procedimiento de
embarques comnmente utilizado el cual puede ser por la nueva logstica en
rampa o tradicionalmente por simples envos a clientes, para las piezas que se
encuentren disponibles en el almacn de expedicin.

Algunas empresas despus de registrar los envos a clientes, proceden a
confeccionar envos. De este modo es posible agrupar envos de diferentes
planes de envo para un cliente e imprimir un documento de transporte para el
transportista. El flujo mencionado se muestra en la fig.
66

4.7 Redes logsticas

Durante muchos aos la entrega de mercanca o cualquier tipo de paquete se
llevaba muchas semanas y en algunos casos la mercanca se perda en
camino a su destino. Hoy en da las cosas han cambiado favorablemente
modernizando las redes logsticas en donde el receptor y los medios de
transporte se benefician notablemente.

Enfocando el concepto de logstica al transporte podemos conceptual izarla de
la siguiente manera: Una plataforma logstica desde el punto de vista de
transporte es "un punto de concentracin de trficos provenientes de orgenes
geogrficos distintos, lo que permite mejorar la productividad de las
operaciones de transporte al capturar volmenes importantes de carga entre
dos o ms plataformas logsticas, y organizar embarques con cargas
combinadas para clientes distintos. Al mismo tiempo, se constituye como un
punto de encuentro entre modos de transporte y permite su
complementariedad. "

El estar inmerso en la globalizacin lleva a las empresas a fijar objetivos y
estrategias que les permita competir con diversos mercados mundiales. En el
mbito del auto transporte uno de los obstculos ms grandes a los cuales se
enfrenta para afrontar la globalizacin es el cierre de fronteras del vecino pas
del norte, sin embargo el ser competitivo no depende solo de estos obstculos,
sino tambin de la capacidad, mentalidad y preparacin que tiene la empresa
para enfrentar los nuevos retos.

Desde la ltima dcada la tendencia de las empresas transportadoras va
relacionada a dar soluciones logsticas completas al cliente desde el manejo de
sus materias primas hasta la expedicin de sus productos terminados finales, la
demanda y necesidad de mejorar el servicio, as como la competencia desata
desde los 90s lleva a las empresas transportadoras a la bsqueda de nuevos
desarrollos y opciones en cuanto a materia vehicular corresponde dentro de los
cuales destacan las redes logsticas, alianzas estratgicas con clientes y
acuerdos comunes con otras empresas del mismo ramo.

67
Estas redes logsticas consisten bsicamente en integrar una cadena de
transporte sincrnicamente en cadenas logsticas de diversos clientes, de
manera que el servicio que se entrega al cliente bajo el concepto de transporte
incluya mltiples operaciones como la carga y descarga de material, y si el
cliente lo requiere almacenamiento, embalajes, formacin de embarques e
inclusive gestin y control de inventarios. Al tener la capacidad de poder ofrecer
al cliente estos servicios los transportistas obtienen ms ingresos y estos les
permiten la modernizacin de sus instalaciones y servicios, y dan paso a la
creatividad para el desarrollo de nuevos servicios a ofrecer.

Las redes logsticas vistas de alguna forma son redes virtuales que se crean y
disean sobre una estructura de medios de transporte existentes como
aeropuertos, estaciones, puertos, carreteras.

El contar con los servicios de trasporte asociado a una red logstica implica
ofrecer una mxima seguridad en la transportacin de mercancas. Este tema
es de gran preocupacin para los transportistas, debido a esto algunos
especialistas del tema sugieren la implementacin de distintos modos de
sistemas de seguridad que hagan la entrega de mercanca ms confiable. La
implementacin de algunos sistemas de seguridad depende de condiciones
especiales del transporte ya que requieren ciertos equipos como detectores,
precintos y otros sistemas especiales diseados solo para evitar posibles
incidencias como robos. La instalacin de estas medidas de seguridad y/o
dispositivos de control tienen un gran costo, el cual se asocia con la calidad en
donde el cargador y el transportista salen beneficiados. La implementacin de
dichas medidas de seguridad involucra indiscutiblemente a cada una de las
partes que integran la transportacin de la mercanca como son el estibador, el
operador logstico, el transportista y en algunos casos las mismas terminales
de carga.

Existen algunos sistemas reconocidos que se deben tomar en cuenta para
llevar a cabo correctamente la transformacin de la mercanca, son los
siguientes:

- Control de Temperatura
- Control de Estiba y Manipulacin
- Proteccin contra Robos

Control de temperatura. En caso de que se transporten materiales que se
requieran conservar refrigerados deben viajar con una temperatura controlada,
y cualquier medio de transporte debe disponer de sondas de temperatura que
garantice el producto. Para poder controlar estas temperaturas existen
detectores que dan seguimiento al control de la temperatura en todo el
recorrido, estos detectores se pueden encontrar electrnicos y mediante el
cambio de colores indican la baja y alta de temperatura dependiendo lo que se
estableci.



68
Control de estiba y manipulacin. Frecuentemente cuando el receptor verifica
la mercanca que se ha recibido encuentra algunos daos sobre esta lo cual
cambios graves en su planificacin de materiales y el reclamo a loa
proveedores consume mucho tiempo. Este tipo de incidentes se pueden
eliminar utilizando dispositivos que indican cuando el material fue golpeado,
algunos de estos dispositivos son etiquetas detectoras adhesivas que indican
que el material debe ser cargado con precaucin, si esto no sucede le etiqueta
mediante el cambio de colores refleja el maltrato al material.

Proteccin contra robos. El problema de robo es el ms difcil de controlar, sin
embargo, actualmente existen 400 precintos y mtodos de deteccin de robos
a nivel mundial para el control del transportista. El transportista debe ofrecer el
servicio completo incluyendo sistemas de control y seguridad

4.8 Transporte intermodal

Actualmente las empresas transportistas cuentan con diferentes soluciones
logsticas a ofrecer presentando herramientas y soluciones digitales para
incrementar la productividad, mejorar la eficiencia de los procesos y aumentar
los niveles de servicio de la cadena logstica. Dentro de las principales
soluciones encontramos el comercio en lnea. Esta herramienta en un principio
se incorporo en los mercados mediante las empresa llamadas "e-logstica", las
cuales hoy en da siguen apoyando como una plataforma comn en funcin de
mejorar la comunicacin y colaboracin entre expedidores y transportistas,
logrando una mejor coordinacin entre ellos reduciendo inventarios y
mejorando el proceso productivo a travs de los beneficios y ventajas que
ofrece a las empresas expeditadoras, como son: menores costos netos de
transporte, mientras que al transportista le optimiza el uso de sus activos.

El conjunto de herramientas del comercio en lnea permite a los transportistas
aumentar al mximo la utilizacin de sus activos, mejorar la eficiencia de las
operaciones y acceder a nuevos mercados. La importancia del comercio en
lnea se basa en la participacin en el medio electrnico, principalmente en el
"e-bussines".

La razn principal para hacer uso de esta herramienta es reducir el costo del
transporte

4.9 Documentacin de embarque y logstica

El tema del Transporte y la Distribucin no son precisamente los puntos ms
importantes de la logstica, sin embargo no se deben omitir en el flujo de la
planta ya que esto podra incrementar costos a nivel operativo, es por ello que
es parte de la aplicacin del proceso logstico ya que se deben llegar a
acuerdos importantes que permitan la reduccin de los costos. Una vez que se
tiene un acuerdo con los transportistas o los exportadores, es de suma
importancia que estos conozcan el producto a trasladar y sus caractersticas
especiales. De manera que cuando el exportador se est preparando para
embarcar un producto para el exterior, ste necesita estar al tanto del
embalaje, etiquetado, documentacin, y requerimientos de seguro.
69
En la mayora de los casos las mercancas que se embarcan son para clientes
distantes y el transportista desconoce el tipo de material a transportar, es por
ello que el exportador debe asegurarse de seguir todos los requerimientos de
embarque para asegurar la mercanca. A continuacin se mencionan los
puntos ms importantes para la revisin de la mercanca:

Deber asegurarse que la mercanca se encuentre correctamente
empaquetada para que llegue en buenas condiciones. Revisar que la
mercanca se encuentre etiquetada para que sea despachada adecuadamente
y a tiempo al lugar correcto. Contemplar que la mercanca este correctamente
documentada para satisfacer los requerimientos gubernamentales del pas y/o
extranjeros, as como las normas de cobro asegurada contra dao, prdida y
robo y, en algunos casos, demoras.

Debido a la variedad de consideraciones involucradas en el proceso de
exportacin fsica, la mayora de los exportadores, tanto nuevos como
experimentados, cuentan con agentes de transporte para llevar a cabo estos
servicios.

Agente de Transporte

El agente de transporte internacional acta como un agente para el exportador
cuando se lleva la carga a los destinos extranjeros. Estos agentes conocen las
normas y reglamentos de los pases extranjeros, los mtodos de embarque, las
reglas gubernamentales de exportacin, y los documentos conectados con el
comercio exterior.

Los agentes de transporte pueden asistir con un pedido desde el principio,
aconsejando al exportador sobre los costos de fletes, derechos portuarios,
derechos consulares, costo de documentacin especial, y costos de seguro, as
como tambin los gastos de tramitacin, todo lo cual ayuda al preparar
cotizaciones.

Los agentes de transporte tambin pueden recomendar el tipo de embalaje
para proteger de la mejor manera la mercadera en trnsito; pueden convenir
que la mercadera se empaquete en el puerto o se ponga en contenedores. El
costo para sus servicios es un costo legtimo de exportacin que debe ser
incluido en el precio cobrado al cliente.

Cuando el pedido est listo para embarcar, los agentes de transporte deben ser
capaces de revisar la carta de crdito, las facturas comerciales, la lista de
contenidos, y dems para asegurarse que todo est en orden. Tambin pueden
reservar el espacio necesario a bordo de un barco, si el exportador as lo
desea. Si la carga llega al puerto de exportacin y el exportador an no lo ha
hecho, los agentes de transporte podrn hacer los arreglos necesarios con los
agentes de aduana, para asegurarse que la mercanca obedece a las normas
aduaneras de documentacin para la exportacin.

Adems, la mercanca puede ser entregada al transportista a tiempo para ser
cargada.
70
Tambin pueden preparar el conocimiento de embarque y cualquier
documentacin requerida. Luego del embarque, se remiten todos los
documentos directamente al cliente o al banco de pago deseado.

Embalaje

Al embalar un artculo para exportar, el transportista debe conocer las
demandas que la exportacin pone en el envase. Cuando se esta diseando un
embalaje de embarque es necesario tomar en cuenta los problemas ms
comunes que se suelen presentar como son roturas, peso, humedad, y robo.
La mayora de la carga general, se transporta en contenedores, pero alguna
an se embarca como carga a granel. Adems de los trmites normales que se
encuentran en el transporte nacional, un embarque a granel transportado por
un flete martimo, puede ser cargado a los buques en una red o por un guinche,
un transportador, un tobogn, u otro mtodo, poniendo un esfuerzo acentuado
en el envase, es por ello que la creacin de los embalajes y la seleccin de
estos para la exportacin debe ser muy cuidadosa y dependiendo de el
transporte a utilizar.

Los productos se deben apilar uno arriba del otro en la bodega del barco para
no tener un contacto violento con otra mercanca durante el viaje. En el
exterior, los trmites de embarque pueden ser menos sofisticados de un lugar a
otro y la carga puede ser arrastrada, empujada, girada, o tirada mientras se
descarga, mientras se lleva a travs de la aduana, o en trnsito al destino final.

Enfocando cada uno de los problemas que se pueden presentar para los
embalajes, tenemos que la humedad es un problema constante porque la carga
est sujeta a condensacin incluso con medidas preventivas dentro del
transporte como la bodega de un barco equipada con aire acondicionado y un
equipo para la humedad. La carga puede ser descargada bajo lluvia, y algunos
puertos extranjeros no tienen instalaciones de almacenamiento cubiertas.

Adems, salvo que la carga est protegida adecuadamente, el hurto y el robo
son amenazas constantes, y son los mayores riesgos a los que se expone la
mercanca.

Como el embalaje adecuado es esencial al exportar, generalmente el
comprador especifica los requerimientos de embalaje. Si el comprador no
especifica ningn tipo de embalaje en especial, es necesario que el cliente y el
transportista se aseguren que la mercanca esta preparada para ser
transportada teniendo las siguientes consideraciones:

Embalar en contenedores fuertes, sellados y llenados adecuadamente, segn
las especificaciones del producto. Para llevar a cabo un buen
aprovisionamiento de los contenedores se debe asegurar que el peso est
distribuido equitativamente, independientemente del tamao. Los productos
deben ser embalados preferentemente en contenedores martimos o en
bandejas para facilitar el despacho de los mismos. Los envases y el relleno de
estos, deben ser hechos de materiales resistentes a la humedad.
71
Es recomendable que para disminuir el riesgo de robos, se evite nombrar
contenidos o marcas en los envases. Adems, el fajado, sellado y la envoltura
ajustada, son maneras efectivas de impedir el robo.

Un mtodo popular de embarque es el uso de contenedores obtenidos por
transportistas o por arrendamientos financieros privados. Estos contenedores
varan en tamao, material y construccin y pueden acomodar ms carga, pero
son ms adecuados para tamaos y formas de paquetes estndar. Algunos
contenedores no son ms que camiones de semiremolque, a levantados de sus
ruedas y ubicados en un buque en el puerto de exportacin. Luego son
transferidos a otro conjunto de ruedas en el puerto de importacin, para el
transporte a un destino interno. Los contenedores refrigerados y de lquidos, se
consiguen fcilmente.

Normalmente, los embarques areos requieren embalajes menos pesados que
los embarques martimos, pero an as deben estar protegidos
adecuadamente, especialmente si se han embalado artculos con alto riesgo de
robo en contenedores nacionales.

En muchos casos, el embalaje nacional normal es aceptable, especialmente si
el producto es duradero y no interesa que sea embalaje de exposicin.
En otras circunstancias, son ms adecuados los cartones de alta resistencia o
cajas construidas con pared triple. Tanto para embarques martimos como
areos, los agentes de transporte y los transportistas pueden aconsejar sobre
el mejor embalaje.

Las compaas de seguro martimas, tambin estn disponibles para realizar
consultas.
Es recomendable que se contrate una empresa profesional para el embalaje de
exportacin, si el exportador no est equipado para esa tarea. Este servicio
generalmente se presta a un costo moderado.

Finalmente, como los costos de transporte estn determinados por el volumen
y el peso, se han inventado materiales de embalaje especialmente reforzados y
de peso ligero.

Si se embalan los productos minimizando el volumen y el peso, a la vez que se
le refuerza, se podr tambin ahorrar dinero mientras se asegura que la
mercanca est embalada adecuadamente.

Etiquetado

En los cartones y contenedores de embarque se emplean un conjunto de
marcas y etiquetados con la finalidad de responder a las normas de embarque,
de asegurar un despacho adecuado de los productos, para ocultar la identidad
de los contenidos y ayudar a los destinatarios a identificar los embarques.

El comprador usualmente especifica las marcas que deben aparecer en la
carga para facilitar la identificacin por parte de los destinatarios. Se pueden
necesitar varios conjuntos de marcas para el embarque.
72
Los exportadores necesitan poner los siguientes datos o marcas en los
cartones para su embarcacin:

- Nombre del transportista
- Pas de origen
- Peso (en libras y en kilogramos)
- Nmero de embalajes y tamao de las cajas ( en pulgadas y centmetros)
- Marcas de manipulacin (smbolos grficos internacionales)
- Conjunto de marcas preventivas, tales como "hacia arriba" o " no usar
guinches"
- Puerta de entrada
- Etiquetas para materiales peligrosos

La legibilidad es sumamente importante para prevenir mal entendido y demoras
en los embarques. Generalmente las letras estn grabadas en los paquetes y
contenedores en tinta a prueba de agua, las marcas deben aparecer en tres
caras del contenedor, preferentemente en la parte superior, y en los dos
extremos o en los dos lados. Es de gran importancia el remover por completo
las marcas viejas. Adems de las marcas portuarias, el cdigo de identificacin
del cliente, e indicacin del origen, las marcas deben incluir el nmero de
embalaje, peso bruto y neto, y dimensiones. El nmero total de paquetes debe
incluirse en el conjunto de marcas, si se est embarcando ms de un paquete.

El exportador tambin debe incluir cualquier instruccin de manipulacin en el
embalaje.

Es una buena idea repetir estas instrucciones en el idioma del pas de destino.

Se deben emplear smbolos internacionalmente aceptados en embarques y
manipulacin.

Los exportadores pueden encontrar que los reglamentos de los clientes en
relacin al etiquetado del flete, son estrictos; por ejemplo, muchos pases
solicitan que el pas de origen est claramente etiquetado en cada embalaje de
exportacin.

Documentacin

Los exportadores deben considerar seriamente el hecho de que el agente de
transporte se encargue de manejar la gran cantidad de documentacin que la
exportacin requiere; los agentes de transporte son especialistas en este
proceso. Los siguientes documentos se emplean comnmente al exportar; los
documentos a expedir dependen de los requerimientos del gobierno del pas de
importacin y del pas que exporta.

Factura Comercial Como en una operacin interna, la factura comercial es una
boleta de la mercanca, del comprador al vendedor, especificando claves y/o
nombres de los productos enviados incluyendo una descripcin de los mismos.
La factura comercial debe incluir tambin informacin bsica sobre la
transaccin, como la direccin del transportista y el vendedor, y los trminos de
73
entrega y pago. El comprador necesita la factura para probar la propiedad y
para establecer el pago. Algunos gobiernos utilizan la factura comercial para
fijar los derechos de aduana.

Conocimiento de Embarque. Los conocimientos de embarque son contratos
entre el propietario de la mercanca y el transportista, y se conocen dos tipos
de contratos como son:

Un conocimiento de embarque lineal no es negociable.

Un conocimiento de embarque negociable o una orden del transportista de
conocimiento de embarque pueden ser comprados, vendidos, o
comercializados mientras la mercanca est en trnsito y se emplea para las
operaciones de cartas de crdito. El cliente generalmente necesita el original o
una copia como prueba de propiedad, para tomar posesin de la mercanca.

Factura Consular. Este tipo de factura no es muy comn, solamente ciertas
naciones requieren una factura consular, la cual es utilizada para controlar e
identificar a la mercanca. La factura debe ser comprada o visada en el
consulado del pas en donde se embarca la mercanca, y generalmente debe
estar preparada en el idioma de ese pas.

Certificado de Origen. Ciertas naciones requieren una declaracin jurada
acerca del origen del artculo de exportacin. Generalmente dichos certificados
se obtienen a travs de una organizacin semioficial como una cmara de
comercio local. Es posible solicitar un certificado a pesar de que la factura
comercial contenga esta informacin.

Constancia de Inspeccin. Algunos compradores y pases pueden solicitar un
certificado de inspeccin, atestiguando las especificaciones del embarque de
mercadera, generalmente llevado a cabo por una tercera parte. Las
constancias de inspeccin generalmente se obtienen de organizaciones de
control independientes.

Recibo y Depsito Aduanero. Estos recibos se usan para transferir
responsabilidades cuando el artculo de exportacin se transporta por medio de
transportistas nacionales al puerto de embarque, y se deja con el transportista
internacional de exportacin.

Certificado de Seguro. Si el vendedor provee el seguro, el certificado del mismo
establece el tipo y monto de cobertura. Este certificado de seguro puede ser
negociable y mediante este el cliente asegura su mercanca con el
transportista.

Licencia de Exportador. En algunos lugares el gobierno requiere que se cuente
con una licencia de exportacin para cargas de exportacin.

Lista de Embalaje de Exportacin. Una lista de embalaje de exportacin es
mucho ms detallada e informativa que una lista de embalaje nacional, y
adems la primera especifica el material de cada paquete individual e indica el
74
tipo de envase: caja, cajn, tambor, cartn, y dems. Muestra los pesos
individuales, netos, legales, tara, y bruto, as como tambin las medidas de
cada paquete. Deben mostrarse las marcas de embalaje junto con las
referencias del transportista y del comprador. La lista de embalaje debe
adjuntarse a la parte exterior de un embalaje, en un sobre a prueba de agua
con la inscripcin "lista de embalaje adjunta". El transportista o el agente de
transporte emplea la lista para determinar el peso y el volumen total y si se est
embarcando la carga correcta. Adems los funcionarios de aduana pueden
usar la lista para supervisar la carga.

La documentacin debe ser precisa. Las pequeas discrepancias u omisiones,
pueden obstaculizar la exportacin de mercanca, dando por resultado la falta
de pago a las compaas involucradas en el proceso de distribucin, o la
confiscacin de mercancas de exportacin por la aduana o gobierno
extranjero.

Los documentos de cobro estn sujetos a los tiempos lmites establecidos y no
sern aceptados por ningn banco si estn fuera de fecha. Gran parte de la
documentacin es rutina para los agentes de transito o despachantes de
aduana que actan en representacin de la empresa, pero el exportador es
responsable en ltima instancia de la precisin de la documentacin.

El nmero de documentos que el exportador debe manejar vara dependiendo
del destino de embarque. Como cada pas tienen reglamentos de importacin
diferentes, el exportador debe tener cuidado de brindar la documentacin
correcta. Si el exportador no confa en los servicios de un agente de trnsito,
existen varios mtodos para obtener informacin acerca de las restricciones
extranjeras para la importacin.

Embarque

El manejo del transporte es similar para rdenes nacionales y de exportacin.
Las marcas de exportacin deben agregarse a las normas de informacin que
aparecen en un conocimiento de embarque nacional, y debe contener el
nombre del transportista de exportacin y la ltima fecha de llegada permitida,
al puerto de exportacin.

El exportador tambin debe incluir instrucciones para que el transportista
nacional notifique al agente de transporte internacional a su llegada. Los envos
internacionales se estn realizando cada vez ms a travs de un conocimiento
de embarque bajo contrato multimodal.

El operador del transporte multimodal (generalmente uno de los transportistas)
se encarga y se responsabiliza del transporte completo de la fbrica al destino
final.

Puede ser de utilidad para el exportador consultar a un agente de exportacin,
cuando se va a determinar el mtodo de embarque. Como los vehculos de
transporte se usan para embarques mayores o a granel, el exportador debe
reservar lugar en el vehculo mucho antes de la fecha real de embarque, el
75
embarcador debe considerar el costo del embarque, cronograma de entrega, y
accesibilidad del producto embarcado por parte del comprador extranjero,
cuando se determina el mtodo de embarque internacional.
A pesar de que los transportes areos son ms caros, sus costos pueden ser
compensados por menores costos de embarque nacionales ya que pueden
usar aeropuertos locales en lugar de puertos martimos costeros, y tiempos de
entrega ms rpidos.

Estos factores pueden dar al exportador ventaja sobre otros competidores,
cuyos servicios a cuenta pueden ser menos precisos. Antes del embarque, la
compaa chilena debe asegurarse que se reviso con el comprador extranjero
el destino de la mercanca.

Los compradores generalmente desean que la mercadera sea embarcada a
una zona de comercio libre o a un puerto libre, donde la mercadera est
exenta de derechos aduaneros.

Seguro

Es muy frecuente encontrar que los embarques de exportacin estn
asegurados contra prdida, dao, y retraso en trnsito por el seguro de la
carga. Para los embarques internacionales, la responsabilidad contractual del
transportista, frecuentemente se encuentra limitada por acuerdos
internacionales y consecuentemente la cobertura es diferente a la nacional. Los
trmites para asegurar la carga pueden ser hechos tanto por el comprador
como por el vendedor, dependiendo de los trminos de venta.

Es recomendable que los exportadores consulten con los transportistas de
seguro internacional o agentes de transporte, cualquier medida de seguridad
adicional y con esto ampliar la informacin con la que cuentan.

Las malas condiciones temporales, el maltrato por parte de los transportistas, y
otros daos comunes de la carga hacen del seguro martimo una proteccin
importante para los exportadores.

Si los trminos de la venta hacen a la compaa responsable del seguro, esta
debe obtener su propia pliza o asegurar la carga bajo la pliza de un
transportista, por un honorario determinado.

Si los trminos de venta hacen responsable al comprador extranjero, el
exportador no debe asumir que se ha obtenido el seguro adecuado. Si el
comprador se niega a obtener cobertura u obtiene muy poca, el dao de la
carga puede causar una prdida financiera mayor al exportador.



4.10 Anlisis de la logstica en las empresas

Este tpico se enfoca a la investigacin de campo en base al tema central que
es la aplicacin de la logstica.
76

Se llevo a cabo un estudio, aplicndolo a una muestra de nueve pequeas y
medianas empresas del sector automotriz y los resultados fueron los
siguientes.

Desarrollo de la Investigacin:

Como se menciono anteriormente se analizaron nueve empresas
representativas del sector repuestos de la Industria metalmecnica,
primeramente se aplicaron encuestas para conocer a detalle el rubro de dichas
empresas y proceder a evaluar la aplicacin de la Logstica en las reas
funcionales de las empresas como estrategia para minimizar los costos de
operacin y mantener sus niveles de competitividad.
La encuesta aplicada se muestra a continuacin.

ENCUESTA

I. Datos generales

1. Nombre de la empresa (razn social)
1.1. Registro federal de contribuyentes (rfc)
1.2. Pgina web (link)
1.3. Nacionalidad de la empresa (origen del capital).
1.4. Ao de fundacin de la empresa
1.5. Domicilio (calle, nmero, colonia, c.p., municipio, estado)
1.6. Telfonos y fax
1.7. Escriba si la empresa es nacional o extranjera. En caso de tener capital de
los dos tipos por favor incluya en que porcentaje

II. Sector empresarial

2. Sector en el que se desarrolla la empresa
2.1. Productos manufacturados o servicios (mencionar)

III. Datos departamentales

3. Nombre del director general y correo electrnico
3.1. Nombre del director comercial y correo electrnico
3.2. Nombre del gerente de proyectos y correo electrnico
3.3. Nombre del gerente de manufactura y correo electrnico
3.4. Indique cul de estas reas funcionales contempla en su empresa

A) direccin.
B) logstica.
C) informtica.
D) produccin.
E) finanzas.

3.5. Nmero total de empleados en la empresa

77
Personal de produccin:
Personal administrativo:

3.6. qu importancia representa la logstica en las empresas del sector de
repuestos?

3.7. qu beneficios obtiene al aplicar la logstica en la empresa:

A) Proyeccin de eficiencia
B) ayuda a los programas de consolidacin de crecimiento y desarrollo de la
empresa.
C) ayuda a formar parte de ser parte de un proveedor jit
D) otro

3.8. Considera a la logstica como un instrumento de competitividad en la
empresa:

Si
No

IV. Informacin de ventas

4. ventas aproximadas

De $ 100,000 us a $ 250,000 us
De $ 250,001 us a $ 500,000 us
De $ 500,001 us a $ 1,000,000 us
De $ 1,000,001 us a $ 2,500,000 us
De $ 2,500,000 us a $ 5,000,000 us
De $ 5,000,000 us a $ 10,000,000 us
De $10,000,000 us a $ 25,000,000 us
Ms de $25,000,000 us

4.1. cuenta su empresa con planes de crecimiento para el prximo ao yo/
actual?, Por favor describa el (los) proyecto(s).

1.
2.
3.

4.2. quines son sus principales clientes?



4.3. Distribuya el porcentaje de sus ventas en los siguientes mercados

Local ___________%
Nacional __________%
Internacional _________%
78

4.4. su empresa exporta directa o indirectamente?

Directamente
Indirectamente
Ambas

4.5. cuenta con algn programa de importacin temporal?

A) si, qu programa? ____
B) no

4.6 cuenta con un Sistema de Informacin Logstico? mencione cual.
____________________________________________________

V. Informacin de planta

5.1. Superficie total de la planta en m en cuanto a:

rea de produccin ______________m*
rea administrativa ______________m*
rea de almacenes ______________m*

5.2. En porcentaje, cmo calificara la utilizacin de la capacidad productiva
de su empresa?

a)Del 0% al 10% f) del 51% al 60%
b)Del 11% al 20% g) del 61% al 70%
c)Del 21% al 30% h) del 71% al 80%
d)Del 31% al 40% i) del 81% al 90%
e)Del 41% al 50% j) del 91% al 100%

5.3. Con qu tecnologa y/o procesos cuenta la empresa actualmente?

5.4. Cuenta con algn certificado de calidad o algn plan / sistema de calidad
implementado en su empresa? Por favor especifique

Se lograron recavar las encuestas gracias al apoyo de los encargados de rea,
as como tambin en algunas empresas nos permitieron a acceder a
informacin ms confidencial como los modelos de costos utilizados por estas
para poder analizar las formulas aplicadas para la minimizacin de los costos,
as como los costos de produccin y en base a estos estudios poder extraer la
informacin logstica y departamental de inters para el proyecto


Resultado de la Investigacin

Los resultados obtenidos de las empresas se encuentran divididos en dos
partes, en la primera parte se exponen los resultados obtenidos de las
encuestas y su anlisis correspondiente en cuanto a la aplicacin de la logstica
79
como rea departamental, as como tambin la influencia de la misma para el
desarrollo de otras reas y el progreso y eficiencia de la empresa en base a la
logstica. Posteriormente se mencionara a detalle el caso de la empresa en la
cual se aplico el modelo de costos propuesto para la minimizacin de costos
basado en la logstica aplicada en las reas funcionales de la empresa.


Anlisis de los reactivos

A continuacin se encuentran los puntos ms sobresalientes en base a la tabla
correspondiente a los resultados de las empresas:

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- Las empresas ms nuevas son las que tienen integradas la logstica como
rea departamental de la empresa.
- En su mayora las empresas con capital extranjero principalmente Alemn
son las que cuentan con rea de logstica.
- La mayora de empresas con mayor nmero de empleados tiene rea de
logstica.
- En el reactivo de clientes principales se buscaba encontrar que aquellas
empresas que tenan como clientes armadoras o empresas muy grandes se
relacionaran a las que cuentan con logstica pero esto no se cumpli.

En base a los estudios realizados a diferentes compaas clasificadas dentro
del rubro de pequeas y medianas empresas del sector automotriz, podemos
decir que en la mayora de los resultados obtenidos no se destaco el concepto
de logstica como un rea departamental, encontramos que aun en las
compaas se trabajan independientes a las reas integradoras de la logstica
como son: abastecimiento de materiales, almacn, produccin y embarques.

Otro punto notable es que aquellas empresas que cuentan con la aplicacin de
la logstica dentro de su planta, son aquellas que se encuentran ubicadas en el
norte y principalmente cerca de la frontera, esto se debe al impacto fronterizo
que existe desde el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN),
tal es el impacto de la regin fronteriza entre Mxico y Estados Unidos que ha
crecido en desarrollo industrial y urbanizacin debido al incremento comercial
entre ambas naciones.

Aplicacin del modelo de costos

En esta segunda parte enfocaremos la aplicacin del modelo de costos
propuesto anteriormente. Este modelo de costos se aplico a una empresa aqu
en Santiago la que por razones de seguridad y debido al uso y manipulacin de
informacin confidencial no se mencionara el nombre, esta empresa me brindo
la oportunidad de modificar su modelo de costos y operacin en planta
incluyendo la aplicacin de la logstica para minimizar los costos. Primeramente
se llevo a cabo un anlisis de su planta para constar si tenan integrada la
logstica como rea departamental, aplicando la misma encuesta que se
desarrollo para la investigacin de campo, dicha empresa no cuenta con un
departamento de logstica y tampoco con el concepto de logstica para
administrar y controlar el flujo de materiales, esta cuenta con departamentos
independientes como son compras, ventas, almacn, ingeniera, gerencia y
produccin, se trabajo inicialmente con el departamento de compras revisando
cada una de las funciones a su cargo y as se consecutivamente con cada
departamento.

Los puntos ms problemticos destacados con esta revisin fueron los
siguientes:

1. Retrabajo de actividades debido a que cada departamento trabajaba como
una empresa individual, por lo tanto cada departamento sacaba sus propios
reportes y resultados de la operacin de la planta.
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2. Costos elevados en el rea de produccin, estos costos eran elevados por
desperdicios de material en la produccin, por mayor mano de obra
utilizada, por turnos extras que pagar, as como costos fijos como
electricidad.
3. Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el
cliente y no podan ser certificados como proveedor JIT.
4. Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los
consumos de produccin se compraba material extra para protegerse.

Tal como se menciono estos son solo algunos de los puntos ms importantes
que resaltar cuando no se integra la aplicacin de la logstica en una empresa
la cual demanda un control mayor de la informacin.

Los beneficios obtenidos al conjuntar departamentos y aplicar la logstica, as
como la modificacin de un modelo de costos apropiado fueron principalmente:

1.- Minimizacin de costos
2.- Permitir ser proveedor JIT
3.- Contar con un flujo de materiales estndar
4.- Tener informacin confiable en el momento deseado
5.- Realizar una ruta de trazabilidad interna y de distribucin

As como tambin los puntos problemticos detectados en la revisin
mencionada

4.11 Recomendaciones generales

Las siguientes recomendaciones son en base al anlisis realizado en las nueve
empresas que se tomaron como muestra, dichas recomendaciones han sido
probadas y los resultados se visualizan a corto tiempo, cabe mencionar que es
muy importante la apertura al cambio que tenga el empresario ya que muchas
veces al tratar de implementar sistemas logsticos en una compaa los
primeros problemas a los que se enfrenta el implementador es la falta de apoyo
de las direcciones por el temor al cambio.

A continuacin alguna recomendaciones a tomar en cuenta:

1. Incluir un departamento de logstica que permita llevar el control del flujo de
materiales completamente, esto es que pueda clarificar una trazabilidad del
material desde el momento en que se tiene una peticin del cliente hasta el
momento en que se entrega al mismo.

2. Aplicar el concepto logstico, es decir no es necesario generar un
departamento nuevo para poder visualizar los efectos de la logstica, basta
con retomar el concepto mismo y aplicarlo en los diversos de los
departamentos de la empresa.
3. Hacer un anlisis exhaustivo del modelo de costos actual y realizar las
modificaciones pertinentes para la minimizacin de costos.
4. Es importante llevar a cabo un estudio fsico de la planta productiva para
reubicar almacenes y/o estaciones de trabajo.
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5. Integrar a su esquema logstico el manejo de almacenes caticos (por
ubicaciones).
6. Incluir procesos sistematizados en la operacin de la planta evitando
errores manuales y agilizando la informacin y tiempos de proceso.
7. Contar con un Sistema de Informacin Logstico (MRP) o Sistema que
controle el flujo logstico para la administracin de la informacin.
8. Revisin de actividades o funciones del personal y sus departamentos para
optimizar recursos humanos y materiales.


CONCLUSIONES

Retomando la informacin ya mencionada anteriormente dentro de cada uno
de los captulos expuestos recordemos que el concepto con el cual se acepto la
logstica fue el manejo de todas las actividades que facilitaran el movimiento de
productos y coordinacin de la oferta y la demanda en la optimizacin de la
utilidad en el tiempo y la produccin, para ofrecer el producto adecuado en el
lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo justo y a un costo
adecuado.

Los procesos generales de la planta como la compra, venta, produccin,
almacenamiento, distribucin y embarques requieren de procesos para su buen
funcionamiento y esto marca a las empresas la pauta de hacer cambios dentro
de la empresa, para esto las empresas deben estar abiertos a los cambios e
innovaciones a los que las orilla la globalizacin de empresas.

Hoy en da no solo las empresas grandes son las que deben acoplarse a la
nueva tecnologa o a las nuevas corrientes industriales, actualmente esta tarea
tambin la comparten empresas pequeas y medianas. Una buena
organizacin consta de una adecuada integracin entre el aprovisionamiento,
produccin y distribucin.

Una red logstica asegura la buena planificacin dentro de la empresa, ya que
entendemos como red logstica la integracin de cada una de las reas fsicas
dentro de la empresa a travs de los cuales se genera el flujo de materiales.
Otra red que se identifica dentro de la planta y que se encuentra relacionada a
la red logstica es la red de la informacin formada por pedidos a proveedores,
pedidos de clientes, inventarios, plazos de entrega, estadsticas y la
contabilizacin de este flujo de informacin.

La interdependencia entre el coste total y la logstica radica fundamentalmente
en la minimizacin de costos global.



Las exigencias del sector metalmecanico orillan continuamente a las empresas
a implementar la logstica en su planta, ya que esta les brinda beneficios como
el trabajar como proveedor JIT y facilitar la certificacin de normas nacionales
o mundiales de calidad.

83
No debemos olvidar que adicional a estos conceptos tambin tenemos que
integrar un modelo de costos adecuado a la empresa y que nos lleve a la
minimizacin de costos, si se lleva a cabo una correcta implementacin de un
modelo de costos nos permitir visualizar y tener siempre presente entre
costos de venta contra costos internos de produccin lo cual se muy importante
para la deteccin de errores a tiempo y correccin de los mismos.

Se concluye este apunte proponiendo que cada empresa debe crear una
cadena de valor, esto quiere decir que lo que realmente se convierte en
utilidades es el resultado de todos los esfuerzos coordinados de cada una de
las reas de la empresa, desde el rea responsable de conseguir la materia
prima, quien la transforma, le da valor de forma y uso, hasta que la mercanca
ya sea producto o servicio se distribuye y se pone disponible para el cliente
como consumidor en los lugares adecuados o de venta. Y aunque esta cadena
de valores resulte invisible para el cliente final, es la cadena que mantendr en
competitividad a la empresa, no obstante que el cliente no visualice el esfuerzo
realizado por la empresa si lo percibir o apreciar debido a las actitudes,
capacidades y habilidades de todo el personal que conforma la empresa.

Todos estos hechos no son fciles de lograr, se debe contar con empresarios
entusiastas y abiertos a los cambios que marca la globalizacin y la
competitividad hoy en da. El empresario de "hoy" deber cambiar, cooperar,
re-enfocar sus procesos y tal vez eliminar cosas que no estn favoreciendo al
desarrollo de la empresa. Este cambio resulta difcil pero provecho para todos
los integrantes de la empresa, por que la empresa son todos quienes la
conforman desde el que lucha por mantenerla limpia hasta el tomador de
decisiones


















BIBLIOGRAFIA

Sitios de Internet

www.ng.cl
84
www.imef.org.mx
www.ejecutivosdefinanzas.com.mx
www.aloccidente.com/escuela/esc07.html
http://epi.ccu.uniovi.es/logistica/multi/html.htm
http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml
http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rtpm.htm T.P.M.
www.puntolog.com
www.artrade.com


Bibliografa

Fundamentos de Economa y Administracin de Empresas. Aguirre Sdaba, A.
y Otros. Editorial Pirmide 1989 Madrid

Logstica de Distribucin Internacional. Rodolfo Valenzuela Seplveda