CASO GELATI S.A.

A. PUNTO DE PARTIDA
La llamada de Lozano no sorprendi a ngel. Todos los aos por la misma fecha, los
directivos de la Compaa se empezaban a poner nerviosos. El verano conclua, los das
refrescaban las ventas, al ritmo de las ho!as en los "rboles de la ciudad, preparaban su
acostumbrada cada otoal.
#esde $ue %ndr&s Lozano asumi la #ireccin 'eneral de 'EL%T(, la compaa haba
e)perimentado cambios importantes. *u e)periencia en &l sector de la alimentacin al frente
de una conocida multinacional de pasta italiana, le cualificaban para asumir el gran reto
propuesto por el Conse!o de %dministracin, mantener el liderazgo de 'EL%T( atenuar la
voraz estacionalidad del mercado del helado.
B. ANTECEDENTES
'EL%T( fue fundada en +,-. por /iero Custoni, un emigrante italiano en Estados 0nidos,
cua infancia transcurri en la panadera de la $ue viva su padre en el barrio de 1Little (tal2
de 3ueva 4or5. #on 'iacomo Custoni prepar tres carritos de venta de helados para $ue
cada uno de sus hi!os audase al negocio de la panadera con lo $ue pudieran traba!ar
vendiendo cucuruchos por las calles de 6anhattan.
*in pensarlo, /iero descubri el mercado del helado ba!o la sombrilla de un carrito
permanentemente h7medo goteante por las barras de hielo $ue cada maana compraban
en el muelle de pescados, para conservar bien fras las cremas de chocolate, fresa vainilla.
En la puerta del 8otel /laza, el +9 de :ulio de +,;9, unos profundos o!os oscuros se le
acercaron en busca de un cucurucho de fresa. 0na hora despu&s, cuando el cucurucho
estaba casi digerido, esos mismos o!os negros seguan all, iluminados por las sonrisas $ue
<iero arrancaba con sus bromas de !oven al borde mismo de la pasin.
*eis meses m"s tarde, <iero se despeda de su padre de!aba al clan familiar para
buscar fortuna en el otro lado del %tl"ntico. 1/ero si es a$u donde la gente busca su
fortuna...2, e)clamaba enfadado #on. 'iacomo, tan incapaz de contener las l"grimas como la
marcha de su primog&nito. %l ao, /iero contraa matrimonio en %licante con Leticia =rtega,
la hi!a de un notario, cuo primer via!e al e)tran!ero en compaa de su padre le permiti
descubrir la urbe salva!e de los rascacielos, con el sabor inconfundible de los helados
caseros la arrogancia italiana de a$uel !oven irresistible obstinado para el $ue el %tl"ntico
no fue obst"culo suficiente a la hora de convertir su sueo en realidad.
C. ORIGEN DE LA COMPAIA
%dem"s de ilusin empu!e, /iero Custoni no tena mucho m"s. *u e)periencia se
limitaba a empu!ar un carrito a servir mesas como camarero en el barco $ue lo tra!o de
%m&rica. *aba hacer helados como su padre tena una capacidad inigualable para vender
lo $ue fuera. % eso se aadiran las ganas de crear su propio negocio.
Con algo de dinero de su suegro, el notario, empez empleando sus propias manos en
1
fabricar helados. Los carritos un par de chicos de su misma edad a $uienes contrat como
vendedores a comisin, era todo lo disponible para iniciar la andadura de su proecto de
empresa.
%licante proporcionaba unas condiciones magnficas dada la notable duracin del verano
en el *ur de Levante> sin embargo, las ventas de dos carritos no daban para casi nada. 3o
pas mucho tiempo antes de $ue se diera cuenta de $ue era necesario disponer de m"s
lugares en donde se vendiera el helado, sin limitarse a los carritos propios. %s es $ue &l
mismo se puso a introducirlo en panaderas pasteleras a $uienes abasteca a granel
.
2
EL PLAN DE MARKETING
/oco a poco, sus helados estaban presentes en toda la provincia de %licante. Con el
resultado se compr una furgoneta de reparto contrat personal para fabricar. ?l a estaba
cansado de vestirse de pastelero. Lo suo eran las ventas tena por delante un reto
tentador e ilusionante@
Aalencia.
En cinco aos sus helados eran los m"s consumidos en todo el territorio $ue va de
Castelln a 6urcia, tena diez personas traba!ando para &l su esperanza m"s anhelada
daba muestras evidentes de vida en el vientre de Leticia. 4a no poda seguir siendo 1el
italiano2 $ue venda helados. Era hora de empezar a ponerle nombre a las cosas para poder
nombr"rselas al hi!o $ue esperaba. %s naci 'EL%T( su primera marca@ 64C%.
D. EVOLUCION
Los aos de crecimiento vividos por la economa de la &poca favorecieron enormemente a
'EL%T(. *uperada la postguerra, los espaoles empezaban a ver cmo sus e)iguos salarios
alcanzaban para algunos pe$ueos caprichos.
El *eat -.., la casita en la sierra el cine los domingos, se convirtieron en pautas de
bienestar para una sociedad ocupada en sectores como la construccin, los servicios, la
administracin el turismo. ?ste fue uno de los impulsores principales de 'EL%T(, gracias al
cual consigui una cobertura total del territorio espaol en tan slo diez aos desde su
nacimiento con a$uellos primeros dos carritos en los paseos de la ciudad de %licante.
E. LOS PRODUCTOS
#esde $ue vio posibilidades claras de estar presente en todo el territorio, /iero pens en
una marca popular, reconocida por todo el mundo. La d&cada de los B9. daba sus primeros
pasos los medios de comunicacin presentaban un panorama especialmente f"cil para
alguien con la visin de /iero.
Eran pocos los soportes, las audiencias se concentraban en momentos bien definidos,
con lo cual no era complicado hacer llegar un mensa!e si se estaba dispuesto a poner
dinero en ello. Lo me!or es $ue la inversin re$uerida no era e)agerada, a pesar de $ue en
una &poca en la $ue se gastaba poco en comunicacin, un desembolso como el de
'EL%T( llamaba la atencin.
%s naci 64C%@ una gama de helados de palo con distintos sabores versiones. #esde
su aparicin ha ido evolucionando para mantenerse al da con las in$uietudes gustos del
mercado. La gama inclue ahora
64C%CD==6, 64C%CC8=C, 4='0C64C% 4 64C%C6=C.
Con 64C% bien posicionado como producto de consumo individual vendido en
heladeras, 5ioscos bares, sali C=6%. Esta segunda marca irrumpi en el mercado para
consumo en el hogar, con un formato familiar disponible en envases de un litro. *us
presentaciones eran como CE6%6%*, C=6%6E C=6% #E L0FE.
3
64C% C=6% con sus gamas cubren la demanda de clientes finales. /or eso se
concibi =A(*%#E, a fin de cubrir el hueco de la venta de helado a granel para restaurantes,
colegios, hospitales, residencias, cuarteles, etc. *u presentacin en envases de +. litros
viene siendo positivamente aceptada.
64C% es percibido como el producto estrella, no slo por su calidad, sino por la poltica
de relanzamiento $ue lo ha mantenido en la cabeza del sector. /ese a todo, cada ao
aparece con fuertes esfuerzos publicitarios, tal cual dicta <iero siguiendo su idea 1... el $ue lo
ve, lo $uiere1.
El magnfico posicionamiento de 64C% entre los m"s !venes no despist a 'EL%T( para
seguir una estrategia adecuada con C=6%. *u ob!etivo centrado en el consumo familiar
converta la gama de C=6% en una verdadera incgnita cuando lo lanzaron. #e ah $ue se
siguiera una estrategia basada en acciones publicitarias como apoo a las fuertes acciones
promocionales. Esto $ueda !ustificado en la medida en $ue sus clientes no lo consumen
cuando lo compran, por lo $ue la distribucin se ha de centrar en puntos de venta de
productos alimenticios, en vez de en 5ioscos, bares cafeteras.
F. EL MERCADO DEL HELADO
En los aos B-., los helados eran productos de capricho consumidos casi e)clusivamente
durante los meses de verano. La gente ignoraba por completo las altas cualidades
alimenticias del producto, e)cluendo lgicamente a los 1polos2 otros helados cua base es
el agua en vez de la leche.
/or eso el crecimiento ha sido sostenido desde entonces, con una importante subida en la
segunda mitad de la d&cada de los BG. la primavera los B,.. #esde H..;, el crecimiento del
mercado se ha venido cifrando entre el + el +I; J anual. Las e)portaciones han permitido a
las
empresas concurrentes beneficiarse de un crecimiento global cifrado entre el H el KJ al
ao, lo $ue representa el +GJ de las ventas totales, un sector de cua produccin total slo
se vende en Espaa el GIHJ.
En Espaa, el consumo es bastante homog&neo, con m"s incidencia en el *ur en el
Este $ue en el 3orte 'alicia. %ndaluca est" a la cabeza de las Comunidades con un
consumo del H;J del total, seguida de Levante 6urcia con el HKJ la zona Central
L6adrid Castilla LaC6anchaM con el +;J.
En volumen de ventas, el ao H..; produ!o un resultado de +9. millones de litros de
helado. En estos datos ha tenido una influencia determi nante el desarrollo de los
hipermercados como puntos de venta $ue imponen una estructura de canal diferente de la
propia para establecimientos tradicionales. Estos 7ltimos parecen condenados a la
desaparicin, a medida $ue los grandes monstruos de gran consumo est"n cada vez m"s
presentes en toda Espaa.
Los precios de mercado sufren fuertes oscilaciones en funcin de las acciones
promocionales $ue emprenden los distintos distribuidores. En 6adrid, por e!emplo, la
diferencia de precios entre los hipermercados los supermercados suele ser de un +.J,
4
aun$ue en ocasiones ha llegado a alcanzar hasta el K.J.
La gran peculiaridad del sector viene dada por su acentuadsima estacionalidad. En los
7ltimos cinco aos se han hecho esfuerzos para paliar esta circunstancia incidiendo lo m"s
posible en las marcas para consumo familiar Lla gama de C=6%M en las versiones de alta
calidad como postre durante cual$uier &poca del ao. Con todo, el 9;J de la produccin se
vende entre el segundo el tercer trimestre del ao.
'racias a las e)portaciones, los centros de produccin se mantienen activos durante los
meses fros. del ao. #e no ser as, la capacidad instalada de las f"bricas pasara, en
escasas semanas, de la saturacin a la inactividad viceversa.
G. LOS COMPETIDORES
El sector del helado se caracteriza por la presencia de cinco grandes competidores $ue
concurren con productos mu conocidos a nivel nacional. % la cabeza de estos cinco se
encuentra 'EL%T(, con sus dos productos para gran consumo.
En el "mbito industrial L=A(*%#EM, mantiene una pugna detr"s de <NE*C%, su principal
rival en dicho sector.
%dem"s de estas cinco marcas, 'EL%T( *.%., <NE*C%, 8EL%#=3, 30TNEF 4
CNE6=*%, e)isten un n7mero indeterminado de competidores de pe$uea envergadura con
cobertura local o regional, cua presencia se acent7a durante los meses de verano. Este
fenmeno de oferta e)traordinariamente atomizada, es mu relevante en el surCeste andaluz,
con marcas locales como %L%6DN% *(ENN%8EL%#%> en Levante con la %L(C%3T(3%,
en Catalua con 6=LT=<N(C.
Estos pe$ueos competidores pueden llegar a tener mucha fuerza en sus respectivas
provincias, como es el caso de 6=LT=<N(C, cua participacin en los meses de verano
llega a situarla a la cabeza de las marcas vendidas en ciudades como *alou, Tarragona
*itges.
En los grandes nombres no ha habido cambios en los 7ltimos diez aos, a pesar de
haberse dado modificaciones en la participacin de cada cual. En la actualidad 'EL%T( se
mantiene a la cabeza con un H;J de cuota de mercado, seguido de CNE6=*% con el H.J,
8EL%#=3 con el +-J 30TNEF con el +KJ
<NE*C% lanz nuevos productos hace ocho meses, con fuertes campaas de incidencia
en precios. /ara ello hizo uso de un bono de descuento del ;=J para los distribuidores, lo
cual representaba una accin de verdadera audacia. /or supuesto, no se lanzaron al vaco>
antes de implantarla a nivel nacional realizaron una prueba piloto en cuatro provincias@
Durgos, Toledo, 'uadala!ara *egovia.
*u organizacin comercial sigue un es$uema tradicional, cuos resultados no le han sido
nada desfavorables, teniendo en cuenta el buen posicionamiento a escala nacional de sus
productos.
5
8EL%#E3 inici una fuerte campaa promocional durante el mes de agosto del ao
pasado. /ara ello se sirvi de una gua de restaurantes de 6adrid su provincia, elaborada
por un periodista especializado en gastronoma, con el patrocinio de su marca. Con ello
logr una notoriedad importante en personas de nivel cultural medio alto. El resultado fue
tan satisfactorio $ue se lanzaron a la preparacin de una segunda gua para toda Espaa.
30TNEF arranc hace un ao con una estrategia para los puntos de venta distinta de la
mantenida hasta el momento. La ocasin la aprovech para implantar un sistema de
retribucin de los comerciales fuertemente incentivados por comisiones. %s renov sus
estructura de vendedores incluendo gente m"s !oven bien formada. Con ello ha me!orado
su posicionamiento.
CNE6=*% ha concentrado sus esfuerzos en la comunicacin a trav&s de acciones de
relaciones p7blicas. /ara ello formaliz un acuerdo con la cadena de discotecas Chunta,
implantada en las ciudades m"s populosas del pas, en donde organiz fiestas de fuerte
resonancia en emisoras de radio de frecuencia modulada, durante los meses de :ulio
%gosto. Con ello consigui la presencia de algunos persona!es mu famosos el consi C
guiente impacto en la prensa del corazn. %s ha logrado buenos resultados de imagen,
aun$ue las ventas no parecen haber me!orado tanto como se esperaba.
La posicin de liderazgo de 'EL%T( presentaba un paisa!e mu favorable para los
productos, gozaba de buen imagen, se venda mucho generaba los suficientes recursos
para proceder con las inversiones precisas $ue hicieran de sus campaas las de maor
efecto en los clientes.
%hora las cosas se pueden poner feas si las conversaciones entre 8EL%#=3 30TNEF
culminan en el acuerdo de fusin del $ue se lleva hablando desde hace un mes. #e
producirse la fusin, el nuevo grupo contara con el H,J de cuota nacional, lo cual podra
representar hasta un KKJ en determinadas zonas, como 6adrid. 0n liderazgo difcil de batir.
II. ESTRATEGIAS DE COMUNICACION
Como productos de gran consumo, los helados se debaten en la lucha encarnizada de los
mensa!es en medios de gran alcance con una estrategia de presencia intensiva.
La televisin constitue el soporte principal, seguido de los e)teriores, Lvallas, cabinas,
est"tica, etc.M el patrocinio de ciertos eventos deporti vos. %dem"s se realizan fuertes
inversiones en fiestas otros actos de relaciones p7blicas, con vistas a estrechar lo m"s
posible la relacin con determinados puntos de venta, especialmente interesantes por su
potencial de distribucin.
En cuanto a C=6%, adem"s de la televisin Lcon una lnea de mensa!es totalmente
distinta de los de 64C%M, se recurre a la prensa semanal del corazn, pensando en la
audiencia femenina $ue abastece el hogar.
6
'EL%T( invierte del orden del -;J de su presupuesto en comunicacin, la maor parte
destinada al apoo de 64C% C=6% sus distintas variedades.
Los competidores no se $uedan atr"s. CNE6=*% ronda el ;.J de inversin para
productos de alta calidad con una imagen similar a los de
'EL%T(. 30TNEF, por su parte, ha iniciado una campaa para distribuidores basada en
factores de diferenciacin. Con ello ha logrado un incremento de la notoriedad de sus
productos del H.J.
1. ANALISIS DE LA PRODUCCION
La alta estacionalidad del mercado del helado es un condicionante cuas consecuencias
alcanza a la pr"ctica totalidad de las actividades de las empresas concurrentes en el sector.
La misma organizacin industrial ve cmo los procesos s& ven afectados, desde el
aprovisionamiento a la distribucin fsica, pasando por los distintas etapas de la cadena
logstica.
En consecuencia, la capacidad instalada de las f"bricas oscila entre el lmi te la
holganza, dificultando las decisiones de inversin para aumentar su nivel de produccin.
E)cederse en capacidad instalada de f"brica supone haber llevado a los accionistas a una
inversin poco rentable, mientras $ue $uedarse corto conduce a la p&rdida de participacin
en el mercado por incapacidad para satisfacer la demanda generada con acciones de
mar5eting.
La din"mica industrial del sector busca modos de atenuar las enormes diferencias en el
1out put2 productivo impuesto por un mercado condicionado por los factores clim"ticos
propios de un pas mediterr"neo. #e ah los esfuerzos por potenciar el consumo del helado
como alimento no como refresco, de forma $ue sus cuentas en invierno no sufran cadas
tan acentuadas.
El aprovisionamiento de materia prima se hace difcil, puesto $ue los modelos tipo :0*T
(3 T(6E e)igen un compromiso por parte de los proveedores $ue puede forzarles a
desatender los compromisos con otros fabricantes cuos principales materiales de
produccin son la leche el az7car. La alternativa es el sto5age de materia prima en
previsin del aumento de produccin en los meses de alta demanda, lo cual presenta un
inconveniente determinante@ aumento de los costes de produccin.
La clave consiste en la seleccin de proveedores $ue garanticen el abastecimiento,
evitando esas faltas $ue, cuando se producen, obligan a emprender desventa!osas acciones
de compra a proveedores no habituales, o importaciones en plazos de tiempo mu
arriesgados.
'EL%T( a7n no ha conseguido solventar este problema, aun$ue el nuevo #irector de
6ar5eting, %ngel /eraleda, present un /lan de 1Netro 6ar5eting2 a la #ireccin 'eneral.
Con ello pretende iniciar una serie de acciones de fidelizacin de un grupo mu seleccionado
de proveedores con los $ue alcanzar la m")ima integracin vertical hacia el origen.
En t&rminos de organizacin de la produccin 'EL%T( cuenta con slo una lnea de
7
produccin. 8ace cinco aos se plante la posibilidad de instalar una segunda, pero pareci
m"s oportuno poner el esfuerzo en la racionalizacin de los procesos en la introduccin de
sistemas de calidad $ue garantizaran un producto final acorde con la imagen de la marca en
el mercado.
%hora se especula con la oportunidad de crear una nueva lnea de produccin, sin la cual
las acciones de mar5eting emprendidas para los mercados internacionales los productos
para consumo en &pocas no estivales, pueden desencadenar una demanda $ue $uede
desatendida por falta de capacidad instalada.
La gran dificultad $ue presenta la cadena logstica est", adem"s de en los problemas
mencionados de aprovisionamientos en el sto5age distribucin fsica de los productos. El
helado se ha de mantener a una temperatura inferior a los ; grados para garantizar su
te)tura cremosidad asegurar $ue no se deteriore. Ello encarece el coste de
almacenamiento de producto terminado, por lo cual %ndr&s Lozano ha encargado a una
consultora un estudio $ue desvele la posibilidad de sacar el producto acabado de la lnea de
produccin directamente a los camiones de reparto, sin incurrir en faltas de servicio a los
distribuidores.
Los camiones, a su vez, cuentan con capacidad de refrigeracin durante el transporte.
3uevamente, la renovacin de la flota cada siete aos Lvida de los vehculosM tiene un fuerte
impacto en la cuenta de resultados.
#espu&s de los esfuerzos realizados para racionalizar los procesos se han conseguido
unos productos terminados en tiempos previsibles con ba!os vol7menes de producto 1no
apto2 seg7n los criterios de calidad e)igidos. Lo me!or ha sido la optimizacin en t&rminos de
costes en donde la me!ora ha sido notable.
#e las tres gamas de producto, 64C% es la m"s complicada por re$uerir muchos
cambios en el proceso cada vez $ue se lanza una versin nueva. Ello suele implicar cambios
en la presentacin, en el envasado en la misma forma del helado. #esde conos, cilindros,
blo$ues cuadrados, espirales hasta formas de pies cabezas, se han mane!ado opciones
de todo tipo. %dem"s ha $ue aadir un tratamiento m"s lento en el proceso de elaboracin,
por tener $ue recurrir a materias primas $ue permitan el sometimiento a las servidumbres de
la mecanizacin. #e ah $ue sea &sta la marca con maores costes. El coste de produccin
de cada unidad de 64C% es de .,+ E0N=*, notablemente superior a los de C=6%.
Esta segunda marca tiene la venta!a de poder prescindir del tro$uelado re$uerido para dar
forma al helado. %l ser tarrinas de un litro, basta con hacer helado envasarlo. *u coste por
unidad es de .,.9 E0N=*
.
#e las tres lneas de producto, es =A(*%#E la de inferiores costes de produccin. Las
.,.O+ E0N=* por unidad de producto representa un verdadero &)ito en gestin de costes.
/or supuesto, es &ste el producto de m"s f"cil elaboracin.
J. DINAMICAS DE MARKETING
Cuando /iero vio con claridad la necesidad de contratar a un #irector 'eneral en $uien
8
descargar el fuerte peso cargado a sus espaldas, no tena una idea clara de lo $ue buscaba.
*aba $ue a$uellos das en $ue su empresa reaccionaba a sus dictados como un barco al
timn, empezaban a perderse en la le!ana del pasado. Las cosas eran complicadas su
intuicin pareca $uedarse corta para tomar decisiones para las $ue no estaba preparado.
%s fue como apareci %ndr&s Lozano. /iero lo haba conocido en una Convencin
(nternacional de productos alimenticios en %lemania, donde compartieron alguna $ue otra
comida. La $umica entre ellos circul con absoluta fluidez. *us miradas se cruzaban cada
vez $ue $ueran confirmar algo, como si en sus fueros internos supieran $ue lo dicho puede
confundir mientras los o!os, si traslucen sinceridad, son irrevocables.
0n mes m"s tarde /iero Lozano estaban de acuerdo, aun$ue &ste no conoca el
sector del helado, haba pasado toda su vida en gran consumo los 7ltimos seis aos al
frente de una importante empresa de alimentacin.
Lozano era un hombre din"mico, bien formado con e)periencia. #os meses de
observacin minuciosa de lo $ue ocurra en 'EL%T( llegaran a poner nervioso a /iero,
creendo $ue 1. . . &ste no hace nada a lleva a$u dos meses 1. /ronto comprendi $ue
para %ndr&s lo m"s importante de la accin era el pensamiento $ue la precede. Puera saber
mu bien dnde estaba antes de ponerse manos a la obra, vaa si lo hizo. Esos dos meses
dedicados a la contemplacin de cuanto le rodeaba, le desvelaron informaciones
interesantes. %lgunas le gustaron, pero otras le preocupaban.
0na de las zonas de m"s importancia era la Centro. #e las tres delegaciones en $ue
estaba estructurada la compaa, la de m"s ventas estaba al sur, a pesar de no ser la m"s
poblada. La zona Centro contaba con la cobertura territorial m"s amplia, su poblacin
mostraba un potencial interesante.., por el momento. La natalidad haba descendido en un
+,K.J. Ese simple dato estadstico no haca m"s $ue rondar en su cabeza. *i las cosas
seguan as, el mercado de 64C% atravesara una profunda crisis en los aos venideros,
haba $ue estar preparado.
*in embargo, el panorama futuro no tena por $u& ensombrecer el presente. =bserv un
incremento del H;J en la actividad de la construccin en 6adrid. % primera vista esto no
tendra por $u& preocuparle, de no ser por su conviccin de $ue si se construe, la economa
se reactiva, cuando eso ocurre, por alguna razn u otra, todo el mundo gana dinero. =tro
incremento $ue despert su atencin fue el del turismo. Este fue de un +.J a raz de la
ba!ada en la cotizacin del dlar. Los turistas vienen a Espaa en busca de evasin turstica
, en la zona Centro, predominaba la afluencia de gente con in$uietudes culturales. Eso no le
interesaba mucho> lo $ue s le importaba es $ue las oleadas tursticas coincidan con increC
mento en las ventas de helado..
Empez por dos frentes. *aba $ue la clave estaba en una m")ima coor dinacin entre
produccin mar5eting, con lo cual sus esfuerzos se centraran en ello. ?l mismo, con la
auda de una consultora, se lanz al aborda!e de los procesos al estudio de la viabilidad de
la nueva lnea. /ara 6ar5eting recurri a ngel /eraleda, hombre de su confianza con
atributos sobrados para coger el toro por los cuernos.
La empresa goza de una imagen difusa, aun$ue los productos lideran el mercado. La
publicidad se le encarga a la agencia. *us anuncios, atractivos con buenas dosis de
creatividad, muestran en ocasiones diferencias entre s. #el mismo modo, las acciones para
9
distribuidores parecen no guardar una misma lnea, siendo los delegados regionales en cada
zona los $ue establecen sus propias polticas en funcin de los criterios particulares de cada
uno. Ello incide fuertemente en los precios, $ue no siguen un mismo criterio, particularmente
para los maoristas.
En su momento se les de! libertad a &stos para marcar los precios de. venta a los
minoristas. ?stos, buscando m"rgenes atractivos, terminaron por poner precios desmedidos
al cliente final. 'EL%T( decidi entonces marcar un precio de venta al p7blico recomendado,
pero no impuesto. El resultado es $ue, aun habi&ndose logrado una cierta homogeneizacin,
siguen d"ndose grandes diferencias entre los precios de una zona los de otra para los
mismos productos.
ngel vio las cosas claras. 3ada m"s llegar pregunt por el plan de mar5eting del e!ercicio
anterior. Lozano le contest con la mirada clavada una sonrisa de complicidad@ 13o
e)iste...2 Lo primero era elaborar un plan, pero Qcon $u& informacinR ngel constat $ue la
empresa avanzaba movida por una inercia a7n viva desde el impulso $ue en su da diera
/iero Custoni, aprovech"ndose de unas circunstancias de mercado especialmente
favorables un olfato con el $ue detectar $u& se poda vender dnde. /ero despu&s de
eso, no $ueda nada. La venta se produce por$ue ha anuncios $ue la gente ve, pero ni
ob!etivos, ni estrategia, ni plan, ni nada.
'EL%T( no es lder por haber optado por una estrategia, sino por hab&rselo
encontrado. Cada ao se vende lo $ue se vende, no lo $ue se planifi$ue seg7n una
previsin basada en sistemas de informacin de mercado. El reto es e)traordinario.
Los productos se distribuen a trav&s de canales indirectos, combinando una
estructura de la distribucin $ue inclue canales largos cortos. % las grandes superficies
a los supermercados se les abastece directamente desde las correspondientes
delegaciones territoriales de 'EL%T(, aun cuando la negociacin de plantillas anuales se
hace directamente desde la central. En dichos acuerdos no entran las acciones puntuales
de cada centro $ue los establecen las delegaciones.
La propia red tambi&n se encarga de la distribucin a 8=NEC% L8oteles, Nestaurantes
CafeterasM por entender $ue es la manera m"s efectiva de introducir la marca en los
nuevos puntos de venta $ue se abren en este "mbito. Los $uioscos de helados est"n
e)traordinariamente atomizados, por lo $ue se les aborda a trav&s de distribuidores
maoristas encargados de la venta el reparto.
El resultado de los maoristas con los $ue se opera est" siendo satisfactorio, a pesar
de la sensacin de $uedar fuera de control todo lo relativo a la salida de los productos por
un canal tan importante como los $uioscos. Con todo, no se descarta la idea de, llegado el
caso, incluir otros minoristas entre los alcanzados por los maoristas, siempre $ue &stos
est&n debidamente seleccionados.
K.SITUACION FINANCIERA
'EL%T( tiene dinero. 3o se sabe mu bien ni cu"nto, ni dnde, pero tiene. /iero
10
confunda sus cuentas personales con las de la empresa. 1%l fin al cabo, todo sale del
mismo sitio...2, deca.
Cuando %ndr&s pidi los balances, no descubri mucho. La empresa pareca estar
saneada en la medida en $ue no se deba dinero a nadie los proveedores seguan
abasteciendo. #nde se gastaba el dinero, cu"nto cmo, no $uedaba nada claro. Entre
los pocos datos conocidos con algo de concrecin estaba el de los impagados, $ue
rondaba sobre el +;J del total de las ventas, lo cual, sin llegar a ser demasiado,
representaba una cantidad nada despreciable. Lo $ue m"s preocupaba a Lozano sobre
este aspecto es $ue vena aumentando seg7n lo hacan las ventas. Esto, en apariencia
lgico, desvelaba, por otra parte, una evidente deficiencia en la gestin de cobro.
*us planes de me!ora de la lnea actual de produccin, la creacin de la nueva, los
cambios en la organizacin el arran$ue de un modelo de gestin racional, re$uera algo
m"s $ue las aportaciones voluntariosas de un contable tres administrativos. %$uello
necesitaba un to$ue de rigor.
En principio, los productos dan signos de ser rentables. /or lo menos, 34C% lo es,
C=6% lo parece, =A(*%#E est" algo menos claro, aun$ue como est" en un estadio un tanto
inmaduro, todo el mundo piensa $ue ha $ue apostar por &l.
L. LA ORGANIZACION
#ados sus orgenes 'EL%T( ha crecido en torno a la figura de su fundador. /iero era
empresario, gerente, director de todo 7nico decisor de cada cosa. Evidentemente ese
modelo no poda durar mucho , en efecto, ca.
La organizacin de la empresa se desarrollaba desde su #irector 'eneral L/ieroM, $ue se
rodeaba de colaboradores para a$uellas tareas en las $ue solo no daba abasto.
%ndr&s Lozano comprendi $ue deba introducir racionalidad con los criterios de
organizacin, pero sin despertar en nadie la sensacin de $ue llegaba la espada de
#amocles. Era mu consciente de la importancia de
los factores culturales en la empresa $ue &stos slo se cambian con dosis grandes de
tiempo.
En cual$uier caso, s estaba decidido a crear un organigrama con responsables de las
"reas $ue para &l resultaban clave@ /roduccin, 6ar5eting, <inanzas, Necursos 8umanos e
( S #.
Con ngel /eraleda en 6ar5eting %lberto *ierra, amigo suo de la infancia, en
Necursos 8umanos, la cosa poda marchar. ( S # era cosa de #avid 'arca, un !oven
ingeniero apasionado por los e)perimentos con buenas ideas.
En el #epartamento <inanciero tendra $ue buscar a alguien> %ndr&s a bara!aba un par
de nombres en su cabeza.
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/or el momento el propio %ndr&s se encarg del rea de /roduccin. /iero deba estar
tran$uilo un hombre de su edad tenia la mente mucho m"s preocupada por su 1f"brica2
$ue por el mercado. 6enos mal $ue /eraleda era su brazo derecho infalible estaba donde
m"s lo necesitaba@ en 6ar5eting.
/roduccin $uedaba organizado con tres responsables, uno de aprovisionamiento, otro de
operaciones un tercero de almac&n distribucin.
Los Necursos 8umanos se centraban en toda la gestin del /ersonal, Lnminas,
vacaciones, contratos, seguridad social, etc.M por un lado todo lo relativo a seleccin
formacin, esta 7ltima centrada, sobre todo, en el e$uipo comercial. /or el momento no
$uera meterse a analizar el clima laboral, ni los factores clave de la cultura corporativa. 6"s
adelante se ocupara de ello.
En el #epartamento <inanciero $uera sobre todo un buen sistema de control de gestin,
con indicadores bien definidos un riguroso conocimiento de los flu!os de ca!a. Con ello
podra empezarse a traba!ar en la planificacin de las inversiones.
#onde las cosas estaban m"s difciles en t&rminos de organizacin era en el
#epartamento de 6ar5eting. ?ste, como tal, no e)ista. 8aba vendedores reportando a los
:efes de #elegacin de cada zona &stos a su vez a %lfonso #omnguez L#omingunM, le
llamaban, por haber sido banderillero en sus aos mozosM. %lfonso era una especie de :efe
de Aentas cua misin se limitaba Lno estaba preparado para m"sM a controlar lo $ue se
venda en cada delegacin pasar informacin a produccin para mantener un ritmo m"s o
menos razonable en f"brica El sistema era peor $ue rudimentario.
%ndr&s Lozano le pidi a /eraleda $ue lo incorporara a su e$uipo. *aba $ue prescindir
de %lfonso, despu&s de tantos aos en la casa, despertara suspicacias entre el personal.
%dem"s, pese a sus limitaciones, no haba motivos para pensar $ue no fuese una persona
v"lida. Con todo, ngel /eraleda a7n tena $ue definir cu"l iba a ser la estructura de su
departamento cmo se incorporara la actual red de delegaciones en dicha estructura.
*e puede decir $ue el 6ar5eting como tal lo viene haciendo la agencia de publicidad,
mientras la #ireccin Comercial se ha centrado en las ventas los vendedores. El resultado
es un evidente desconocimiento en la #ireccin de lo $ue ocurre en las delegaciones, incluso
la din"mica real de su funcionamiento.
Los rasgos de 'EL%T( como empresa familiar se de!an ver por todas partes. El
personalismo de /iero Custoni fue el motor de la compaa en su momento, pero ahora el
carisma de un lder es insuficiente para mane!ar una organizacin demasiado grande para
las din"micas de una empresa familiar. ?se es el gran reto de Lozano@ la transicin de
'EL%T( *.%., de un pe$ueo negocio familiar a una empresa importante, lder en su sector,
con implantacin nacional, proectos internacionales altamente competitiva.
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M. LA RED COMERCIAL
Con todo, la red comercial es el punto fuerte de 'EL%T( a la vez $ue su punto m"s d&bil.
Esta contradiccin se produce por$ue cuenta con un e$uipo de vendedores $ue conocen
bien la empresa, los productos los clientes de un mercado $ue muestra perspectivas
ptimas. *in embargo, son personas de cierta edad, poco formadas, cuos primeros pasos
en la venta fueron tras el volante de un camin de reparto. /oco a poco se introdu!eron m"s
en lo comercial hasta concluir tratando con los clientes a $uienes ellos mismos repartan el
producto.
La falta de formacin la disminucin de sus ingresos en los meses de invierno por
$uedarse sin comisiones, ha creado un clima de cierta desmotivacin. La incorporacin de
1los nuevos !efes2 ha introducido una mirada de confusin desasosiego por temor a los
rumores de despidos masivos $ue han corrido por algunas salas de vendedores.
En t&rminos generales, los canales de comercializacin funcionaban bien, pero en
algunas zonas se le venda simult"neamente a maoristas minoristas, con el consiguiente
desagrado por parte de a$uellos.
'EL%T( est" organizado comercialmente en tres grandes delegaciones con las $ue se
abastece a todo el territorio. La delegacin Centro, $ue cubre la meseta toda la cornisa
norte, viene a generar en torno al K;J del total de ventas de la compaa> la delegacin *ur,
encargada de toda %ndaluca, E)tremadura Castilla La 6ancha, es la m"s productiva con
un O.J, la Este, $ue fue la primera, para todo el Levante, Catalua Daleares, aporta el
H;J.
Estas delegaciones cuentan con una estructura simple, consistente en un !efe de
delegacin con responsabilidad comercial en el tratamiento de grandes clientes en la
animacin de su fuerza de vendedores. El n7mero de &stos depende de cada delegacin, en
donde adem"s suele haber un par de personas m"s para las tareas administrativas.
La delegacin Centro dispone de $uince vendedores, lo $ue representa unos costes de
personal comercial de G. millones de pesetas al ao, incluido el !efe de la delegacin. %
pesar de la diferencia de cobertura, tiene menos $ue %ndaluca, donde ha veinte para una
zona con maor consumo> en consecuencia tambi&n cuentan con un administrativo m"s. En
la delegacin Este, son slo diez comerciales, por contar con maor n7mero de maoristas.
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El es$uema de delegaciones resulta rentable dado el volumen de ventas $ue generan. En
realidad, sus costes se limitan a los administrativos, el e$uipo comercial una pe$uea
cantidad de tributos locales $ue no e)ceden los H... Euros. La gran venta!a est" en $ue las
instalaciones, consistentes en una oficina de ventas> son inmuebles ad$uiridos con el
patrimonio particular de /iero.
8ace algunos aos, los !efes de delegacin estaban solos en la tarea comercial. Ellos se
encargaban de todo, empezando por vender. % medida $ue fue aumentando el n7mero de
vendedores para abastecer la demanda, los responsables de las delegaciones se fueron
concentrando cada vez m"s en tareas de administracin, seguimiento de vendedores
control de los resultados. Con ello descuidaron su actividad de ventas.
El crecimiento de las grandes superficies plante en la compaa la necesidad de contar
con vendedores mu e)perimentados bien conocedores de la casa, para atender a esos
clientes especiales $ue re$ueran otro tratamiento. %s se retom la labor comercial de los
delegados. %hora contin7an con sus $uehaceres de gestin, pero complementada con la
atencin a los clientes clave. %s las cosas, los !efes vienen a generar en torno a la cuarta
parte de las ventas de su delegacin.
Tanto los delegados como sus vendedores est"n retribuidos con un sistema mi)to $ue
contempla una cantidad fi!a otra variable en funcin de las ventas. %l principio, los
delegados eran los 7nicos incentivados con comisiones, pero <iero reconoci pronto la
necesidad de introducir alicientes en la venta, as es $ue implant el sistema de comisiones.
?ste consiste en unos porcenta!es destinados a los vendedores, aun cuando ellos mismos
pueden optar ceder toda o parte de su comisin para captar o fidelizar a alg7n cliente. %s,
las comisiones tambi&n constituen unos m"rgenes de negociacin comercial con los $ue los
!efes de delegacin
sus vendedores se pueden mover al tratar con los clientes. La comisin es de un +.J para
negociar con los hipermercadosT un 9J para los supermercados, un ;J en (L=NEC% el
+;J para maoristas. Estos porcenta!es se aplican sobre los precios medios de venta a los
distribuidores.
EL RETO DE GELATI S.A.
ngel /eraleda atendi la llamada de %ndr&s Lozano pensando $ue su preocupacin se
centraba en el volumen de ventas $ue empezaba a caer con la presencia de unos das
frescos a finales del mes de septiembre. *in embargo, a Lozano eso no le preocupaba.
Llevaban demasiado poco tiempo en la compaa como para poner su atencin en presentar
unas cifras algo m"s altas $ue las del ao anterior.
La cuenta de resultados era un problema del corto plazo con el $ue solo se podan ganar
medallas. %hora, el reto era otro. #isponan de poco tiempo para recabar toda la informacin
de las delegaciones elaborar un plan de accin para el ao pr)imo. Enero del H..9 era la
lnea de salida para el primer /lan de 6ar5eting de 'EL%T(, ello no deba ser una herraC
mienta aislada, sino un elemento del plan de gestin de la empresa $ue urda en su cabeza.
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