Basado en:" V e n t a s "

1. El arte de escuchar en la venta

2. Planificacin de la entrevista con el cliente para escuchar profesionalmente
3. Como mejorar los hbitos de escuchar con atencin
4. El cierre de la venta
5. Como vender a clientes difciles
6. Detectando las necesidades del cliente
7. El manejo de objeciones
8. dvertencia para los representantes de ventas
9. !Por "u# compra la $ente %
10. &o' tu cliente: recu#rdame
11. Ventas con #(ito:
12. &ervicio al cliente: estrate$ias para el e(ito
13. Como tratar con clientes difciles
14. Biblio$rafia
1. EL ARTE DE ESCUCHAR
EN LA VENTA
Nos gusta mas hablar que escuchar
Casi todos estaramos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. Hablar es seal de
autordad y actividad, mientras que escuchar parece ser un empeo pasivo. El hecho es que se ha
demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo mental. Hay pruebas que han demostrado que se
produce una fluctuacin en nuestros patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el coran
late con m!s rapide cuando estamos escuchando con atencin.
No somos ta! bue!os escuchas como creemos
Estas pruebas tambi"n han demostrado que no somos tan buenos escuchas como creemos serlo# la
ma"or#a escuchamos a$e!as co! u! %& ' de e(ce!ca. $o podremos tener "%ito como vendedores si
solo escuchamos una quinta parte de lo que se est! diciendo. &as ventas efectivas requieren destreas
efectivas en el arte de escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que nos permite
determinar lo que el cliente desea y necesita. 'i no dominamos este arte no podemos poner en pr!ctica
nuestras otras destreas.
No el que m)s habla es el que m)s *e!de
(ntiguamente se pensaba que los vendedores deban ser personas muy h!biles y diestras en el arte de
hablar, no en el de escuchar. &a famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, que por no
saber escuchar, se ve metido en un enredos que le est!n bien merecidos por no saber escuchar a su
cliente.
El $elgro de escuchar demasado
)or otra parte, s escuchamos demasado " !o hablamos lo su(ce!te+ $odemos $erder el co!trol
de la e!tre*sta de ventas. Es frecuente evaluar la capacidad de escuchar en t"rminos de
conversaciones de final abierto. En nuestra actividad de vendedores, no solemos participar en este tipo de
conversaciones# tenemos, en cambio, un propsito que nos empeamos en alcanar* determinar si
nuestro producto cumple con las necesidades del cliente. )or lo tanto, tenemos que ser directos* esta es
una responsabilidad que constituye un reto.
,bst)culos que m$de! hablar
)ara hacer a+n mayor el reto de este proceso, e%isten varios obst!culos que impiden escuchar con
eficiencia. Es posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control, aunque, m!s
adelante en la pelcula, vemos cmo el vendedor aprovecha esta interferencia. 'in embargo, s podemos
controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. ,na de estas distracciones es la atencin
dividida. (l tratar de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una
posicin injusta.
Nosotros msmos $odemos ser u! obst)culo.
Hay otro obst!culo que puede tener su origen en nosotros mismos# cuando hablamos con nosotros
mismos comprometemos nuestra capacidad de escuchar al cliente. Es evidente que debemos hacer
planes anticipados, pero debemos evitar hacerlos mientras nos est" llegando informacin importante.
Esto lo vemos en la pelcula, cuando el vendedor pierde por completo lo que el cliente trata de decir.
El temor al (racaso
,no de los peores obst!culos para poder escuchar es el temor al fracaso. (l tratar de formarnos una vaga
idea de las preocupaciones del cliente o escucharlas slo a medias, estamos buscando precisamente el
fracaso que queremos evitar.
Do!de se !ca el $roceso act*o de escuchar co! e(ce!ca.
El proceso activo de escuchar comiena incluso antes de que nos encontremos con el cliente. (ntes de
efectuar una visita debemos preparar la informacin de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas
y objeciones que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas
objeciones.
Como $regu!tar
(l saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situacin haci"ndole preguntas
abiertas de car!cter general. &as respuestas nos dar!n un conte%to global dentro del cual podremos
profundiar m!s adelante para obtener detalles.
La m$orta!ca del co!tacto *sual " el tomar !otas.
-ientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmacin verbal y no
verbal de que, de hecho est!mos escuch!ndolo. .ncluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir
escuchando. /al ve seamos los beneficiarios de palabras 0inadvertidas0 que pueden ofrecernos un
!ngulo para una venta e%itosa. 'iempre podremos volver a encauar una conversacin que se desve del
punto, mediante una pregunta gua.
( veces conviene tomar notas, aunque "stas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar demasiado en
las notas puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir una
distraccin innecesaria para las dos partes.
Debemos descubrr lo que el cle!te realme!te quere.
Es frecuente que los clientes e%presen en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que realmente
quieren. En la pelcula# ,n vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para
e%presar qu" es lo que necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a
gustar. (l escuchar y observar atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no
e%presado y a solucionar el problema.
La estratega de a$ro*echar las !terru$co!es
Claro que cualquier interrupcin puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una
oportunidad para descubrir una informacin esencial para una venta e%itosa. El vendedor de la pelcula
puede sacar ventaja de una interrupcin mediante 0la imaginacin0.
Esta t"cnica consiste en recopilar informacin la informacin reunida durante la preparacin de la visita y
durante la entrevista misma, para lograr una imagen coherente de la situacin del cliente. ,na ve logrado
esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. )or +ltimo, tenemos
que darle al cliente nuestra informacin de retorno para determinar si los datos que hemos reunido son
correctos. ( esto se le conoce como proceso de verificacin y sirve para confirmarle al cliente que lo
hemos estado escuchando con atencin.
E! resume!
Hemos aprendido que el proceso de escuchar se compone de t"cnicas sencillas* planes anticipados,
toma de notas, preguntas adecuadas en el momento adecuado, y estar atentos a lo que escuchamos,
verificando los datos mediante la informacin de retorno. El h!bito de saber escuchar produce dividendos.
( cambio de esto obtenemos informacin, confiana y respeto mutuos.
AL-UN,S DAT,S -ENERALES
El arte de escuchar e!tre los gregos
&os buenos h!bitos del arte de escuchar se han reconocido durante siglos como algo indispensable para
el "%ito# de hecho, 'crates se quej alguna ve de que sus jvenes alumnos tenan muy malas
cualidades como oyentes. -uchos de los problemas son el resultado de que pensamos mucho m!s
r!pido de lo que hablamos.
La *elocdad co! la que hablamos " $e!samos
'e ha dicho que la mayora de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 123 palabras por minuto.
'in embargo nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho
tiempo libre mientras alguien nos habla. &a forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de
que seamos diestros o no en el arte de escuchar. 'i reconocemos, como vendedores, que la capacidad
de escuchar es una destrea que se adquiere, al igual que otras destreas en el campo de la ventas,
podremos utiliar ese tiempo para concentrar y ampliar nuestros esfueros por obtener una venta e%itosa.
)odremos comprobar que al unir la capacidad de escuchar con nuestra habilidad para prever, observar,
interrogar# suministrar informacin de retorno y resolver problemas, constituir! nuestra mejor garanta de
"%ito.
.LAN/0/CAC/,N DE LA ENTREV/STA C,N EL CL/ENTE .ARA ESCUCHAR .R,0ES/,NAL1ENTE
)(5( E&(675(5 )&($E' ($/.C.)(87' /E$E-7' 9,E '(6E5...
(ntes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la
visita*
1. 2 Cu)les so! los hechos es$ec#(cos de la e!tre*sta 3. 8ebemos averiguar cuanto sea posible
acerca de las operaciones del cliente# el volumen de sus negocios, el tiempo que lleva trabajando y sus
planes para desarrollo y e%pansin. 'i se trata de un cliente establecido, debemos estar enterados de
nuestra historia mutua. 'i se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con otros para obtener datos
sobre el cliente.
2. 2 4u5 sabe el cle!te de m $roducto o ser*co 3 $o queremos que un cliente bien informado crea
que estamos adoptando una posicin paternalista, ni queremos que un cliente mal informado piense que
le estamos pidiendo que sepa m!s acerca de nosotros. En cualquiera de los dos casos, es posible que el
cliente se sienta intimidado y a disgusto. 8ebemos preparar la entrevista teniendo en cuenta el nivel de
conocimientos del cliente para poder dedicar nuestro tiempo a escuchar y a resolver problemas. /ambi"n
debemos estar preparados y tener las respuestas para preguntas previstas sobre costos, formas de pago
y otras !reas relacionadas con nuestro producto o servicio.
:. 2 4u5 acttud te!e el cle!te haca m $roducto o ser*co 3. ; Ha tenido malas e%periencias
previas con mi producto o con otros productos similares< Con mi compaa< Estas son preguntas que
tenemos que plantearnos antes de visitar al cliente# de los contrario, se nos ir! la mayor parte del tiempo
oyendo una diatriba y no estaremos preparados para hacer frente a las objeciones del cliente.
4. 2 Cu)l ser) la acttud del cle!te haca m# 3. Hay muchas raones por las que el cliente puede tener
una actitud negativa hacia nosotros. )uede ser por una e%periencia previa con alguna persona de nuestra
compaa que la ha dejado una mala impresin al cliente. )uede ser tambi"n porque el cliente tiene
prejuicios contra nosotros por raones menos lgicas. En cualquier caso, es absurdo enfrentarse a una
situacin negativa sin tener una estrategia preparada.
3. 2 4u5 a!tecede!tes o e6$ere!cas com$artdas $odemos te!er e! com7! 3. Esta es una
informacin muy +til que nos puede preparar el terreno para un interrogatorio y un an!lisis de car!cter
general. ,n tipo de 0charla0 suele ser +til par abrir puertas.
=. 2 Cu)l ser) la t8!ca de la e!tre*sta 3 8ebemos estar seguros de tener informacin sobre
situaciones previas. /ambi"n debemos procurar conocer el estado actual y la posicin financiera del
cliente para poder manejar estos factores e impedir que se conviertan en obst!culos.
E%iste una correlacin directa entre la elaboracin de los planes y la capacidad de escuchar, aunque esta
relacin pueda ser difcil de reconocer. ,na elaboracin previa de planes efectivos nos impiden quedar
atrapados de improviso y tener que inventar una solucin sobre la marcha. (l prepararnos, lograremos
dos cosas* en primer lugar, determinaremos la direccin que deseamos darle a la entrevista, y, en
segundo lugar, nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a escuchar al cliente. Esto aumenta
nuestras probabilidades de poder detectar las verdaderas necesidades del cliente.
,9SERVAC/,N
&a pelcula se refiere a la observacin como a una : e6te!s8! e! la !ecesdad de escuchar:. 'e nos
ha dicho que hay dos clases de comunicacin* la verbal y la verbal. (l escuchar acumula comunicacin
verbal y la observacin es el instrumento que nos permite acumular la comunicacin no verbal. 'i vemos
que el cliente se siente incmodo con un determinado estilo de interrogar debemos empear a entrar m!s
a fondo para descubrir el verdadero problema del cliente.
&a observacin va m!s all! de la conversacin real. (l observar el lugar donde el cliente desarrolla sus
negocios, podemos enterarnos de muchas cosas* de la situacin del negocio, de la capacidad del cliente
para pagar y de su autoridad para comprar. /odos estos hechos son indispensables tanto para cerrar una
venta como para determinar la orientacin de la entrevista. En la pelcula, vimos como (l, el vendedor,
identificaba varios de los problemas de su cliente poniendo a prueba la 0e%tensin de la capacidad de
escuchar0.
El tomar notas, si no se e%agera, puede ser +til. Esto nos preparar! con la opcin de que si el cliente no
responde a nuestro primer abordaje, podemos cambiar de rumbo diciendo, 0 a propsito he visto que...0
)or lo general el cliente responde a este tono de inter"s personal.
EL /NTERR,-AT,R/,
Como lo hemos visto en la pelcula, el interrogatorio es parte importante del arte de escuchar con
efectividad. El hacer la pregunta adecuada en el momento preciso nos permitir! determinar las
verdaderas necesidades del cliente.
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronolgico para obtener informacin sobre
las necesidades del cliente.
1. &as preguntas de car)cter ge!eral que establecen nuestro inter"s por la situacin del cliente.
2. &as preguntas de car)cter es$ec#(co que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa
utiliar nuestro producto o servicio y nos suministra datos e%actos.
:. .regu!tas !qust*as que determinan las necesidades. ,na pregunta inquisitiva, es, por ejemplo,
8esea usted algo similar al modelo 62>>><0 o ; &e interesara este material si se pudiera conseguir en
verde <.
4. .regu!tas ore!tadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas
preguntas suelen e%presarse como ; $o es e%cepcional el funcionamiento de esta m!quina<
8ebemos recordar que el hacer preguntas, no importa qu" tan h!bilmente, es in+til a menos que se
combine con una buena capacidad de escuchar. 8ebemos concentrarnos en descubrir cu!l es 0el
mensaje secreto0 del cliente y solo podremos determinar esto si prestamos mucha atencin a lo que se
nos dice.
/N0,R1AC/,N DE RET,RN,
&a informacin de retorno, conocida tambi"n como 0proceso de verificacin0 ha sido muy efectiva dentro
del proceso de saber escuchar. 'on varias sus ventajas*
1. el cliente se siente honrado de que hayamos estado atentos y responder! en la misma forma.
2. $os garantia que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir cualquier
malentendido.
:. )ermite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente encontrar que el
suministrar
informacin de retorno da pie para analiar otros aspectos. Este proceso de verificacin da pie
para
analiar otros aspectos. Este proceso de verificacin suele abrir paso a nuevas ideas y nuevos
an!lisis as
como a otras posibles necesidades que el vendedor puede satisfacer.
4. &a informacin de retorno evita el sndrome de 0a que usted no lo puede hacer mejor. 0En este
sndrome,
se crea un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de escuchar a otro,
llegan al
punto en que ninguno de los dos se benefician. -ediante la informacin de retorno podemos
mantener
la conversacin dentro de un tono comercial.
&a retroalimentacin, junto con la preparacin anticipada, la habilidad de observacin y la
capacidad de interrogar y escuchar, nos ofrecen la oportunidad de comprender las necesidades
y problemas del cliente. 8e ah en adelante tenemos que convertirnos en solucionadores de
problemas.
9ARRERAS 4UE /1./DEN ESCUCHAR EN 0,R1A E0ECT/VA
En la pelcula vimos cmo varias formas de interferencia fsica por distraernos e impedirnos
escuchar en forma efectiva a nuestros clientes. El ruido, la confusin y el cansancio pueden
limitar en alto nuestra concentracin. 'in embargo, las barreras mentales son m!s graves. En
9etter 9us!ess Comu!cato! se encuentran cinco obst!culos que impiden escuchar con
atencin y que surgen de nosotros mismos*
9ARRERAS 4UE /1./DEN ESCUCHAR C,N E0/C/ENC/A DURANTE LA VENTA
1. La !d(ere!ca. -uchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y
dejamos de escuchar mientras nuestras mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes*
en primera, el cliente puede decir algo de veras importante mientras estamos distrados y, en
segundo lugar, y a+n m!s importante, nos estamos volviendo escuchas pereosos y "ste h!bito
puede ser difcil de erradicar despu"s. &a indiferencia al escuchar no tiene e%cusa# significa que
somos indiferentes a la venta y, de ser as, estamos en el lugar equivocado.
2. La m$ace!ca puede ser m!s comprensible, aunque no deja de ser un problema igualmente
grave. $os impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas
empiean a adelantarse a la conversacin. El riesgo aqu est! en que no podemos pasar por alto
ning+n indicio importante que pudiera ayudarnos a la venta. )or lo tanto, debemos observar una
estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el cliente, aunque nunca termine de decirlo.
:. El $re;uco. 'i permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra
capacidad de escuchar, estamos en el lugar equivocado y debemos hacer planes para cambiar
de trabajo tan pronto como sea posible. )ero si permitimos que aparecan prejuicios como la
forma de hablar del cliente, sus actitudes o su compaa, tenemos que aprender a controlarlos.
(l pensar en el cliente estamos interfiriendo en el proceso de escuchar.
4. La $reocu$ac8!. /odos somos humanos. Habr! momentos en que estemos preocupados
por problemas personales o por negocios. Es importante permanecer alerta durante la venta y no
dejar que esto interfiera con nuestro propsito. Cuando entremos y crucemos la puerta del
cliente, debemos dejar todas esas distracciones atr!s.
3. El mal uso de las $alabras. Este es un problema de doble consecuencia. En primer lugar, el
cliente puede tener dificultad para e%presarse y dar a entender cosas que no pretende decir.
Esto nos puede confundir o nos puede llevar a interpretar mal el mensaje. En segundo lugar,
podemos ser culpables de utiliar mal las palabras e interpretar mal lo que un cliente nos diga.
En el primer caso, es importante hacer preguntas si sospechamos que el cliente no se e%presa
con claridad. En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en mejorar nuestra propia
capacidad de e%presin y nuestro vocabulario.
C,1, 1E<,RAR L,S HA9/T,S DE ESCUCHAR C,N ATENC/,N
Hay m+ltiples t"cnicas e%itosas que podemos utiliar para mejorar nuestros h!bitos de escuchar.
/odas son t"cnicas sencillas y todas requieren autodisciplina.
1. No !terrum$r. $ada anula tanto la comunicacin como la interrupcin. (l interrumpir la lnea
de ideas del cliente, interrumpimos tambi"n nuestro proceso de escuchar. &a interrupcin
constante da como resultado un cliente que no est! dispuesto a hablar. (dem!s, lo m!s seguro
es que el cliente se sienta molesto con nosotros.
%. A$re!der a escuchar e!tre l#!eas. )or lo general hay una discrepancia entre lo que el cliente
dice y lo que realmente quiere decir. Es posible que el cliente est" tratando de ocultar un
problema en sus operaciones, o que no est" seguro de cu!l es el verdadero problema. En
cualquier caso, la +nica forma de determinar el verdadero significado de lo que el cliente est!
diciendo es escuchar con atencin. Escuchamos entre lneas cuando observamos tanto la
comunicacin no verbal del cliente como la que vemos a nuestro alrededor.
=. Co!ce!trarse e! desarrollar la ca$acdad de rete!c8!. El tomar demasiadas notas se
puede convertir en una 0muleta0 si confiamos demasiado en ello. .nterfiere con nuestra
capacidad mental de retener informacin. 'in embargo, cuando un cliente nos presenta toda una
lista de cifras de produccin, es posible que nos veamos obligados a tomar notas. En este caso
resulta +til. &e indica al cliente que somos personas serias y que nos preocupamos.
>.: No des!to!?ar al cle!te:. /odos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con
clientes que no cesan de hablar de temas sin importancia. Es probable que muchas veces
hayamos 0desintoniado0 a estas personas por pensar que no vamos a obtener nada valioso de
su conversacin. En esto hay dos desventajas* primero, estamos desarrollando h!bitos de
escuchar con perea que pueden interferir con informacin valiosa y segundo, estamos
perdiendo informacin +til. ?imos tambi"n en la pelcula que el cliente se puede sentir molesto
cuando se da cuenta de que estamos fingiendo inter"s. 'i una conversacin se prolonga
indefinidamente, podemos, con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema que nos interesa
con una pregunta gua.
@. No ado$tar u!a acttud hostl ! emoco!al me!tras escucha. )odemos ahogar cualquier
sonido si dejamos que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no estamos de
acuerdo. En primer lugar, es posible que el cliente no sepa que disentimos* en segundo lugar, si
no estamos de acuerdo, habr! tiempo de sobra durante nuestra presentacin de ventas para
e%presar nuestro punto de vista. 'i estamos en desacuerdo con relacin a algo que no tiene que
ver con nuestro negocio, es mejor dejar nuestros sentimientos t!citos.
A. A$re!der a g!orar las dstracco!es. $o vale la pena de dejarnos distraer por influencias
ajenas durante la presentacin de ventas. 'i estamos bien disciplinados en nuestros h!bitos de
escuchar, ser! m!s f!cil anular las distracciones. Es +til recordar que, aunque el ambiente del
negocio nos puede distraer, es probable que est" acostumbrado y que a "l no le afecte tanto
como a nosotros. Es importante reconocer que el saber escuchar es un proceso que requiere
autodisciplina. /odas las sugerencias hasta ahora e%plicadas est!n orientadas a fomentar la
auto@ disciplina y se pueden aplicar a nuestras e%periencias diarias.
2. &e garantia al cliente que lo hemos estado escuchando y que lo entendemos. En la mayora de
los casos
=. EL C/ERRE DE LA VENTA
&a capacitacin pr!ctica en el campo de la ventas ha progresado considerablemente durante los +ltimos
veinte aos. $o obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su car!cter
misterioso y enigm!tico, como si no tuviera relacin alguna con el resto del proceso de la venta. )or lo
dem!s, con frecuencia encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de
cerrar una venta.
El C.E55E 8E &( ?E$/( retira el velo de misterio que rodea este paso final al considerarlo como la
culminacin de los diferentes pasos que han llevado a un vendedor hasta ese momento. )or medio de
una serie de escenas que describen situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y
mediante la colaboracin de tres importantes consultores en ventas y mercadotecnia, la pelcula
demuestra con claridad que el cierre de la venta es el resultado lgico del empleo de destreas
adecuadas de ventas. &os consultores tambi"n presentan varias t"cnicas que ayudan al vendedor a
cerrar sus ventas cuando debe tratar con clientes especialmente difciles.
2 4u5 debe! hacer los *e!dedores cua!do $rese!te! que es $ro$co el mome!to $ara tomar el
$eddo 3
LA TECN/CA DE SU.,NER EL C/ERRE
'e sugiere un sistema que podra ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre. Esta t"cnica implica
que el vendedor d" por hecho que el comprador est! dispuesto a comprar, y es una manera +til de
verificar hasta qu" punto se siente comprometido el cliente. )ara que este sistema produca los
resultados esperados, el vendedor debe ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador refle%iona y, para sorpresa de ambos,
anuncia que est! cerrado el trato.
0 El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado 0.
LA TECN/CA DE C/ERRE S/... ENT,NCES...
,n ejemplo nos muestra un vivero poco antes de ser inaugurado. ,n vendedor de sistemas de riego,
presenta su producto a Aoan y a Baren, quienes aparentemente son las encargadas de las compras en el
nuevo vivero. -iCe la felicita por la e%celente distribucin de las instalaciones. Aoan responde que ella y
Baren son las dueas y que lo hicieron todo.
&o que parece ser una conversacin superficial a menudo puede proporcionar la clave para el cierre de la
venta. Dentry seala que -iCe ha utiliado la t"cnica conocida como clasificacin o evaluacin del cliente.
)or medio de preguntas. -iCe se enter de que Aoan y Baren tienen autonoma para decidir, ya que ser!n
quienes decidir!n si compran o no.
-iCe sigue avanando hacia el cierre de la venta, formulando preguntas a fin de conocer los problemas de
sus clientes y suministrar la solucin adecuada. &es pregunta a las dueas del negocio si sera posible
que "l describiera sus necesidades con sus propias palabras. Con esta t"cnica -iCe nos hace saber que
el cierre de la venta consiste en realidad en una serie de hechos* en este caso, en una serie de acuerdos
entre el vendedor y su cliente. Cada ve que Aoan y Baren dicen 0s0, -iCe se acerca m!s al cierre.
Aoan y Baren le informan que lo que m!s les preocupa es el costo inicial de la instalacin del sistema de
riego que -iCe considera ideal para su vivero. &a mayor parte de su capital est! invertido en las
e%istencias, y temen e%ceder su capacidad. &as dueas del negocio han comenado a dudar acerca de la
posibilidad de comprar el sistema de riego que les ofrece -iCe.
'e discute la encrucijada en la que se encuentra -iCe. &legan a la conclusin de que en este caso no es
adecuada la t"cnica de 09uieren ustedes comprar0 ya que es obvio que Aoan y Baren s desean comprar.
&a dificultad parece ser el costo inicial del sistema de riego. Cole sugiere la t"cnica de S...e!to!ces, la
cual adiciona un ingrediente. Dentry se muestra de acuerdo y agrega* 0'i la necesidad es real, la t"cnica
S...e!to!ces la adecuada:.
-iCe procede a utiliar esta t"cnica con Aoan y Baren por medio de incentivos para aumentar su deseo de
contar con el sistema de riego. ,no de estos incentivos consiste en decirles que s el pago se divide en
varias cuotas, e!to!ces costo !cal se $odr#a $agar co! ma"or (acldad.
Aoan y Baren se muestran indecisas, pero ya que -iCe insiste en su t"cnica, finalmente acceden. -iCe les
ha ofrecido una alternativa factible que no representar! una carga financiera demasiado considerable
para su nuevo negocio.
&os consultores se muestran satisfechos con el "%ito de la t"cnica S...e!to!ces: en esta situacin.
Deorge Caras les pregunta a los otros consultores si esta t"cnica es la mejor que se puede emplear con
un cliente que presenta objeciones. 8E(ulan Dentry sugiere que puede ser efectiva cuando el vendedor se
enfrenta a un cliente levemente indeciso. 'in embargo, los consultores aceptan que qui! se requiera de
una t"cnica m!s dr!stica cuando la indecisin de los clientes sea e%trema.
LA TECN/CA DEL HECH, /N1/NENTE
El escenario es ahora una sala de juntas de una importante corporacin. /om, vendedor de sistemas para
el procesamiento de datos, resume su presentacin a tres ejecutivos, Carole, )ete y Harold.
'e puede apreciar que Carole est! a favor de comprar el sistema que vende /om. )ete es el m!s
indeciso y parece inquietarle la perspectiva de tener que tomar una decisin. ( Harold le tiene sin cuidado
la decisin, y seguramente votar! con la mayora. Cuando Carole trata de persuadir a )ete para que d"
su aprobacin y a Harold para que participe, la reunin se torna bastante conflictiva. )ete se siente a+n
menos dispuesto a asumir la responsabilidad Harold cambia el tema y, en el fondo de la sala, /om ve
esfumarse todas sus posibilidades.
&os consultores comprenden perfectamente la posicin de /om. Caras seala que /om perdi todo el
control de la situacin. En ocasiones el vendedor debe actuar como cataliador para que la venta se
convierta en realidad. ,n vendedor que ha hecho una buena presentacin al evaluar al cliente,
comprender sus necesidades y satisfacerlas, tiene todo el derecho para actuar enf!ticamente para lograr
la venta. Cole sugiere que /om debe ensayar una de esas t"cnicas positivas y enf!ticas, la del Hecho
/!m!e!te.
8e regreso en la sala de juntas vemos que la discusin ha subido de tono. '+bitamente, /om interrumpe
y con mucha firmea e%ige que los ejecutivos tomen una decisin...ahora msmo. (firma que es
necesario que lleguen a un acuerdo con prontitud por su propio bien si desean que el sistema est" en
funcionamiento para cuando llegue le perodo de mayor actividad comercial para la corporacin. &os
ejecutivos no saben qu" responder. /om pide permiso para retirarse de la reunin y as dejarlos en
libertad de tomar una decisin en privado.
/ranscurridos unos pocos minutos, Carole sale de la sala de juntas. &e informa a /om que el negocio es
un hecho. En este caso, el uso oportuno de la t"cnica del Hecho /!m!e!te oblig a unos ejecutivos
indecisos a enfrentar la necesidad de tomar una decisin. Esto no es vender por la fuera# por el
contrario, es una forma de lograr que el cliente se concentre nuevamente en el propsito de la
presentacin del producto.
/om logr con "%ito la venta al tomar las riendas en una situacin que e%iga control. 'e procede a
analiar si el cierre de la venta es en s una culminacin. Caras reitera que el cierre es solamente un
momento dentro del proceso, y, lo que es m!s importante, es el inicio de una relacin comercial y el
primer paso hacia el siguiente pedido.
( manera de ejemplo, regresamos a los talleres de impresin en donde comen la pelcula. FranC y el
seor 'helley estudian la posibilidad de introducir mejoras a la unidad de impresin que FranC logr
vender al comieno de la pelcula. Es obvio que el seor 'helley est! escuchando y que esta relacin
entre vendedor y cliente ha progresado considerablemente.
En el vivero, -iCe est! instalando una unidad adicional de riego que las compradoras pudieron adquirir en
un principio. Cole comenta* 0El cierre de la venta es un proceso. Crece y se renueva, generando nuevos
negocios0. &as habilidades adecuadas son la mejor respuesta para eliminar los temores de un vendedor.
&a pr!ctica de estas habilidades garantia el "%ito.
ELE1ENT,S A C,NS/DERAR ANTES DE .R,CEDER AL C/ERRE
&as habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en E& C.E55E 8E &(
?E$/( son*
1. Evaluacin del cliente
2. Conocimiento de las necesidades del cliente a trav"s del sondeo
:. ?ender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y
4. 8etectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.
'e enumeran las t"cnicas que dieron lugar al "%ito en las ventas*
1.
2. &a t"cnica de Su$o!er el cerre,
:. &a t"cnica del S...e!to!ces y
4. &a t"cnica del Hecho /!m!e!te.
)or +ltimo, el consejo final de estos tres e%pertos* B NUNCA TEN-A 1/ED, DE S,L/C/TAR EL
.ED/D, B
1. ,na de las habilidades m!s importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los
clientes y responder a sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. 'in
embargo, frente a un cliente difcil, el vendedor no sabe que hacer para entender las
motivaciones del cliente y, en general, no est! preparado para remediar la situacin.
C,1, VENDER A CL/ENTES D/0/C/LES e%amina en forma agradable el problema, hace
hincapi" en las ventas al detalle y en las de mercados industriales. Esta pelcula presenta
algunas t"cnicas para tratar con clientes difciles y da detalles sobre la psicologa que los motiva,
tanto a ellos como a los vendedores. 'e da importancia especial a los cuatro tipos de
personalidades 0problema0. En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas
con quienes se va a encontrar el vendedor com+n en el mercado al por menor o industrial* el
que;umbroso+ el sabo!do+ el !decso " el !d(ere!te. (unque esta 0cuadrilla de cuatro0
representa una amplia !rea de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja para
entender sin un an!lisis m!s detallado de los rasgos de conducta o las raones que la enmarcan.
(l encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le
permita actuar con eficiencia y, adem!s debe recordar que la mayora de los clientes
representan tipos de personalidad combinados. Esta gua presenta un an!lisis dirigido
especialmente a las t"cnicas de venta pertinentes.
C,N,CCA AL CL/ENTE
C,1, VENDER A CL/ENTES D/0/C/LES establece que 0...para efectuar una venta hay que
penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere0. El vendedor eficiente
debe adquirir la habilidad de analiar y adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades
personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos. ?ender, es, esencialmente, un acto
de teatro que el vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las pistas que recibe
del cliente. (dem!s, como no hay un guin, el vendedor ha de tener la cualidad de la
$erce$c8!.
$osotros como seres complejos* nuestras motivaciones y percepciones no siempre se definen
claramente* pero, cuando una persona sabe lo suficiente sobre la conducta humana para
entender dichas bases, se puede predecir la manera en que la gente va a actuar frente al
vendedor. /odas las personas poseen cualidades diferentes que pueden, en diversas ocasiones,
dominar su personalidad y sus acciones. En su libro, Ve!tasD U! a!)lss co!ductsta "
gere!cal. Aoseph /hompson elabor una lista de las die caractersticas que predominan en la
mayora de los clientes.
1. El cliente silencioso
2. El lento
:. El manipulador
4. El metdico
3. El desconfiado
=. El obstinado
G. El esc"ptico
H. El pesimista
I. El impulsivo
1>.El discutidor
(ntes de entrar en un an!lisis m!s detallado, hay que reconocer cuatro peligros que es preciso
evitar en el proceso de an!lisis de clientes. El vendedor no debe pretender ser un psiclogo
aficionado. )or el contrario, actuar! como observador de personalidades pensando las
caractersticas del cliente, analiando y empleando la t"cnica correcta. El propsito de este
an!lisis no es descubrir las fallas en la personalidad del cliente o las raones psicolgicas
profundas que e%pliquen su conducta.
El vendedor tampoco debe tratar de clasificar al cliente demasiado r!pido#
las primeras impresiones no siempre son objetivas.
Hay que recordar la historia de aquel vendedor de automviles que no prest atencin a un
cliente joven, sin afeitar, con camiseta, sandalias y pantaln corto y prefiri dedicarse al caballero
elegante que lleg con una dama atractiva del brao* 08espu"s de todo0, pens el vendedor 0yo
vendo automviles caros0. 5esult que el caballero slo estaba mirando en tanto que la persona
desarreglada, un m+sico famoso llevaba 13,>>> dlares en efectivo para comprar
inmediatamente un auto y se lo compr al distribuidor de enfrente. 'i el vendedor hubiera
dedicado unos minutos de su tiempo para confirmar la intencin, no habra perdido la venta.
Finalmente, el vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de la misma
manera* la gente, simplemente, no es congruente. ,n cliente que puede ser agresivo la primera
ve, tal ve se demuestre entusiasta y amable en la segunda oportunidad* el cliente tambi"n
puede cambiar de personalidad en el curso de la venta* el vendedor debe ser paciente y
permanecer atento mientras logra la clasificacin de la personalidad del cliente.
El consejo m!s importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente nuevo es que sea
fle%ible y est" preparado para tratarlo seg+n su manera de actuar en el momento y adaptarse a
esa conducta a la ve que cataloga y hace un an!lisis definitivo de la personalidad del cliente en
una fecha posterior.
-ientras el vendedor realia el an!lisis, no debe ignorar la imagen que el cliente tiene de s
mismo, o sea su ego deal. Esta autoimagen aunque no corresponde a la realidad, puede
ofrecer pistas valiosas en la definicin de su car!cter. )or ejemplo, un vendedor puede percibir la
indecisin de un cliente sin acudir a la opinin de otros, mientras que el cliente puede creer que
dicha consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus subordinados. 'ea o no cierto esto,
el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a manejarlo con "%ito.
CLASES DE CL/ENTES E C,1, TRATARL,S
El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de personalidad,
ning+n individuo va a e%ternar una de ellas solamente. Cada uno posee varias caractersticas de
la misma manera que podemos identificarlas en nosotros mismos.
)ara detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las t"cnicas b!sicas para
vencerlas, el vendedor deber! superar dichas barreras de personalidad para comenar a vender.
1. EL CL/ENTE S/LENC/,S, se muestra aqu como el /ND/0ERENTE. Es difcil lograr que se
interese. (l vendedor le resultar! difcil la charla sobre la situacin especfica de la venta.
)uede ser que el cliente permaneca callado por varias raones* es posible que se le dificulte
hablar, que le falte seguridad en s mismo o que sea del tipo distante o analtico. 'i el
representante de ventas se enfrenta a un cliente como "ste sin tener preparacin previa, no va a
identificar las raones de sus silencio.
Hay varias t"cnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. )uede pedrsele su
opinin o que e%plique ciertos puntos. (dem!s, puede ensayarse un acercamiento m!s personal*
por ejemplo, hablar de temas inapropiados para el objetivo inmediato del vendedor, pero que
ayudan a romper el hielo. En general, se requiere mucha paciencia por parte del vendedor para
tratar a un cliente como "ste.
%. El LENT, pertenece a la personalidad del /NDEC/S,. &a gente difiere la toma de decisiones
porque "stas se le dificultan. -!s que por indecisin, posponen las cosas porque no pueden
aceptar cambios f!cilmente. &os lentos son muy precavidos e insistir!n en e%aminar todas las
opciones antes de tomar una decisin aunque, de todas maneras, se les dificulte decidir.
)ara tratar a una persona como "sta, el vendedor debe ser optimista, seguro de s mismo y
persuasivo* debe alabar al cliente y sus habilidades en su !rea de trabajo. ( veces da buenos
resultados poner de relieve las p"rdidas que ocasiona la demora en la decisin, aunque se debe
evitar que el cliente se sienta insultado. En resumen, el vendedor debe ganarse la confiana del
lento antes de tratar de lograr una buena venta.
=. EL 1AN/.ULAD,R, que comparte caractersticas de personalidad con el SA9/,ND,, puede
ser un individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor.
En algunos caso, el representante de ventas puede visitar a un cliente como "ste por aos sin
lograr un negocio completo. &os dos se aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el
manipulador siempre desviar! el tema y hablar! de cosas diferentes, lo que no conducir! a una
venta. &a frase 0( propsito, esto me recuerda que...0puede ser muy +til. El vendedor debe
mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse junto con el cliente,
debe darle material sobre las ventas. El mejor consejo en este caso es el viejo a%ioma de ventas*
0'ea eficiente, sea breve y v!yase0. 8e otra manera, se perder! mucho tiempo.
>. EL CL/ENTE 1ET,D/C, est! especialmente caracteriado por ser el SA9/,ND, de la
pelcula. Con frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atencin suficiente, creyendo que su
reaccin lenta indica falta de inter"s o de inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metdico
porque necesita auto!om#a o co!trol+ orde! " u! $e!same!to l8gco o porque le es
importante $regu!tarse+ mrar+ escuchar+ !s$ecco!ar.
El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el arte de escuchar.
@. EL CL/ENTE DESC,N0/AD, no es del tipo de personalidad asertiva# se parece m!s al
/NDEC/S, de la pelcula. Este cliente parece inseguro y busca siempre el consejo y las
recomendaciones de los dem!s antes de tomar una decisin. El vendedor observa cmo el
cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que pueden ser e%pertos en ciertas !reas, mientras
que en otros caso lo hace para evitar asumir la responsabilidad. El cliente tal ve tenga una
fuerte necesidad de asocarse debido a una falta de seguridad en s mismo. /ambi"n puede ser
dependiente por miedo al fracaso que paralia la capacidad de actuar.
El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostr!ndole que lo comprende, con
e%plicaciones sencillas y con sinceridad. 8espu"s de crear una relacin de confiana, puede
darla m!s seguridad usando hechos concretos, como los resultados de pruebas, materiales y
testimonios.
A. EL CL/ENTE ,9ST/NAD, tiene caractersticas comunes con el '(6.7$87 de la pelcula.
Cree que conocer todas las respuestas, toda la informacin sobre la compaa del vendedor y el
producto J a+n antes de la presentacin K y pretende controlar la entrevista. Cree que slo sus
juicios, opiniones y predicciones son correctos... y considera negativos cualquier sugerencia o
consejo del vendedor.
/oda persona tiene la necesidad de lograr algoD de vencer obst!culos, de ejercer alg+n dominio
y de ser reconocido por lo que ha hecho. (lgunas veces esta necesidad se puede manifestar en
el individuo con una actitud en beneficio propio por una tendencia a esperar alabana y respeto o
a buscar distinciones# es decir de atraer atencin sobre s mismo. )or lo tanto, se entiende que
esta persona tenga una necesidad tan fuerte de dominar una venta.
En estos casos, el objetivo b!sico del vendedor es hacer que el cliente se sienta importante. 'us
ideas no pueden parecer definitivas y m!s bien debe pedir opinin y consejo al cliente. En
consecuencia se le $ermte controlar la entrevista ya que presenta hechos con un propsito bien
definido. Es necesario mostrar una actitud tolerante porque el conflicto de personalidades, puede
resultar contraproducente y costoso.
F. EL CL/ENTE ESCE.T/C, tiene cualidades comunes con las del '(6.7$87. )arece tener
respuestas negativas para todo y mostrar desconfiana ante el vendedor* reacciona de una
manera similar a el 76'/.$(87 en la necesidad de dominar. )ero, en lugar de mostrar que
conoce todas las respuestas, se limita a rechaar la informacin que le presentan y da muestra
de un temperamento negativo.
El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra s mismo. 'i
deja que el esc"ptico lo atrape en sus e%ageraciones, perder! credibilidad. 'i hace hincapi" en
los hechos y act+a de manera lgica y abierta sobre el producto J ya que ning+n producto es
perfectoK podr! manejar mejor al cliente, mantener su credibilidad y controlar la entrevista.
G. EL CL/ENTE .ES/1/STA tiene algunas de las caractersticas del 4UE<U19R,S, de la
pelcula. 8espu"s de haber formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con
asombro un torrente de conversacin impertinente por parte del cliente. Este puede estar
descontento con el producto o con la situacin mundial# pero no importa el tema que sea, el
caudal de informacin ser! su respuesta pesimista a la tensin y su manera de desahogarse. 'i
plantea preguntas con tacto, el vendedor se sorprender! al descubrir las raones ocultas detr!s
de la situacin del pesimista, que pueden no tener nada que ver con lo que se ha estado
diciendo. Es responsabilidad del vendedor asumir el papel optimista permaneciendo tranquilo,
actuando contacto y ofreci"ndole consuelo e ideas constructivas.
)rocure no dejarse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originara una entrevista
ineficiente que podra desembocar en una situacin deteriorada.
H. EL CL/ENTE /1.ULS/V, tiene cualidades que tambi"n se encuentran en el
4UE<U19R,S, de la pelcula. Deneralmente habla r!pido, con brusquedad y muestra cambios
igualmente repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, act+a de modo imprevisible, lo
cual contribuye a mantener un descontrol en los dem!s. (unque es difcil saber con certea por
qu" lo hace, parece que por el orgullo en su manera de actuar.
EL CL/ENTE /1.ULS/V, tiene cualidades que tambi"n se encuentran en el 4UE<U19R,S,
de la pelcula. Deneralmente, habla r!pido, con brusquedad y muestra cambios igualmente
repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, act+a de modo imprevisible, lo cual
contribuye a mantener un descontrol en los dem!s. (unque es difcil saber con certea por qu"
lo hace, parece ser que por el orgullo en su manera de actuar.
El representante de ventas debe considerar su relacin con el .-),&'.?7 como un acto de
equilibrio* hay que responder con rapide, adaptarse a su ritmo y omitir detalles seg+n el caso.
)ero aunque los detalles se omitan, se presentan hechos suficientes para que el cliente sepa en
qu" se basa la decisin# de otra manera, puede cambiar repentinamente y la venta se habr!
perdido innecesariamente.
1&. EL D/SCUT/D,R tiene rasgos comunes con el 9,EA,-657'7. Este cliente querr! iniciar
una discusin* contra la compaa y el producto. (dem!s, se pondr! en favor de la discusin
como una persona inferior y de la que se puede abusar. ( pesar de su apariencia de
superioridad, este cliente generalmente es inseguro y por eso necesita degradar a los dem!s y
comportarse contraria@ mente a su personalidad.
El vendedor no debe discutir pues no ganar! nada. El valor y la sinceridad son las que
producir!n respeto en una situacin como "sta, a+n en las circunstancias m!s difciles.
%. C,1, VENDER A CL/ENTES D/0/C/LES
=. DETECTAND, LAS NECES/DADES DEL CL/ENTE
.R,.,S/T,
En toda situacin de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente,
antes de comenar a presentar un producto o servicio. )or muy efica que sea la presentacin, el
vendedor perder! su tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener
informacin del cliente y la clave para realiar la venta.
En este curso se e%amina el problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie
sistem!tica de preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor informacin con que podr!
adaptar la presentacin a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
1. .regu!tas ge!eralesD planteadas en t"rminos generales para que el interlocutor tenga plena libertad
de contestar como desea.
%. .regu!tas es$ec#(casD su finalidad es reducir un tema a informacin b!sica y concreta.
=. .regu!tas de so!deoD cuya finalidad es centrar la atencin a los problemas reales, o sea los
verdaderamente importantes.
>. .regu!tas que sugere! la res$uestaD su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapa de
definir sus necesidades personales.
/N0,R1AC/,N 9AS/CA
En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de convencer por medias
espectaculares, el vendedor llegaba a la oficina del cliente y, gracias a su arrolladora personalidad y don
de palabra, ofreca una presentacin muy agradable, cuyo fin era ganarse la admiracin de todos los
asistentes. 8esde el punto de vista de los clientes, todo esto resultaba a veces muy cansado pues
muchas de las promociones de venta correspondan a las necesidades de su empresa.
En los +ltimos aos, los e%pertos han tratado de organiar de una manera m!s lgica el arte de la venta#
se ha desarrollado as el concepto de la determinacin rigurosa y sistem!tica de los factores relacionados
con la venta. ( este primer paso suele design!rsele con el nombre de 0precontacto0* consiste en realiar
investigaciones y en hacer los preparativos pertinentes antes que se encuentre el vendedor con el cliente.
&a mayor parte de los vendedores no realian un buen precontacto y el resultado de ello puede ser un
presentacin de ventas a alguien que no necesita el producto o que carece de autoridad para adquirirlo.
En la presente seccin se e%aminan t"cnicas que las autoridades en la materia recomiendan utiliar, para
que el vendedor est" mejor preparado y tenga mayor seguridad cuando entre en la oficina de un cliente.
.REC,NTACT,
(ntes de reunirse con un cliente, el vendedor ha de prepararse para la visita. En este perodo, llamado
0precontacto, se efect+a la investigacin con que se determinan varios aspectos b!sicos que aumentan
las probabilidades de realiar la venta.
Es importante recordar que la comunicacin con el cliente ser! mejor si se funda en informacin reunida
antes de la entrevista incluye desde la m!s b!sica Jpor ejemplo, el nombre completo del clienteK hasta la
m!s importante Jla autoridad o la capacidad de pagar, por ejemploK. 8esde luego, tal ve no sea posible
conocer todos los detalles antes de la reunin con el cliente, pero cuanto m!s se investigue mejor para
todos.
Arch*os de la com$a#a. ( menudo, con slo consultar los archivos de su empresa, el vendedor
consigue las respuestas a las preguntas referentes a los clientes y a las transacciones. (s, esos
documentos suelen proporcionar informacin sobre qui"nes est!n autoriados para realiar compras en
una compaa, si bien esos datos no siempre est"n actualiados. &os archivos internos casi siempre
suministran informacin confiable sobre el cr"dito de un cliente y Jsi el vendedor desea informacin sobre
un cliente al que ya se le ha vendido antesK anteriores h!bitos de compra. /oda informacin que se
recabe con este m"todo ser! +til cuando se visite al cliente y seguramente ahorra tiempo para localiarlo.
,bser*ac8! e !*estgac8! $erso!al. Con una visita a la sede de la empresa del cliente, un vendedor
observador consigue mucha importante informacin. &a 'cott )aper Company recomienda la fuera de
ventas*
)reparar de antemano una presentacin que garantice cierta habilidad dar! al vendedor la apariencia de
haber hecho arreglos destinados e%clusivamente al cliente. L adem!s esa t!ctica le permite conocer bien
las necesidades e ideas del cliente. )or ejemplo, si va averiguar que a "ste le interesa sobre todo el costo
bajo, cometera un error si insistiera en las caractersticas de calidad del producto debido a su
presentacin.
&a ventaja principal de la investigacin es que el vendedor est" preparado. /endr!, pues, mayor
seguridad y se reducir! el n+mero de factores desconocidos que le aguardan en la oficina del cliente y la
seguridad en s mismo es una cualidad indispensable del vendedor eficiente.
En su libro Ve!tas, Frederic 5usell recomienda una serie de preguntas que el vendedor debera contestar
antes de reunirse con el cliente. &as preguntas caen en tres categoras* personal de la compaa,
operaciones de la compaa y procedimiento de compra de la compaa.
.erso!al de la com$a#a
1. 9ui"n es el dueo de la compaa<
2. 'i se trata de una corporacin, quienes forman parte del consejo de administracin<
:. Cu!les son las lneas de negocios de esos ejecutivos<
4. Conoco a alguno de ellos<
3. 9ui"n toma la decisin de(!t*a en materia de adquisicin<
=. 9u" otra persona tiene influencia en las compras< J a veces el vendedor prefiere acudir al nivel de alta
direccin# otras veces obtiene el apoyo de los subordinados.K
G. 9ui"n es el jefe del departamento que utiliar! mi producto o servicios<
,$eraco!es de la Com$a#a
1. 9u" produce o vende<
2. ( qu" mercado llega<
:. Es el producto de alta calidad, de calidad mediana o baja<
4. E%isten factores estacionales<
3. 9u" lugar ocupan en su industria<
=. 8e qu" tipo y estructura es su equipo<
.rocedme!to de com$ra de la Com$a#a
1. 9u" sistemas y procedimiento sigue su departamento de compras<
2. Compra la compaa a unos cuantos proveedores o se diversifica en sus adquisiciones<
:. Cu!l es su clasificacin de cr"dito<
4. Cu!ndo compra mi producto<
3. Cu!nto compra en cada transaccin<
=. ( qui"n le compra ahora y por qu"<
G. Est! la compaa satisfecha con su proveedor actual<
H. 9u" problemas ha tenido con su proveedor actual<
I. 'e beneficiar! si compra y usa lo que yo vendo<
'i un vendedor puede contestar la mayor parte de estas preguntas antes de visitar a un cliente,
aumentar! de manera notable su seguridad.
EL C,NTACT,
,n vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. 'in importar si se trata de una oficina, una tienda
o una residencia, hay mucho que ver y aprender desde el momento en que atraviesa el umbral# todo ello
le servir! para enterarse de las necesidades y situacin del cliente.
En una oficina, puede obtenerse mucha informacin con slo observar lo que piensan del cliente los otros
empleados. )or ejemplo, observar lo que piensan del cliente los otros empleados. )or ejemplo, un cliente
puede tener la reputacin de ser una persona muy desagradable y descort"s# pero si sus subordinados no
e%ternan seales de sentirse intimidados por "l, qui! se trate simplemente de una t!ctica para mantener
alejados a los vende@ dores y no refleje la verdadera personalidad del cliente.
En una tienda el vendedor deber! ser capa de adaptar bien su estrategia de ventas si observa con
atencin las e%istencias, el comportamiento de los dependientes y si capta con claridad las actitudes del
cliente ante las compras.
En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicacin, se ver!n indicaciones de un pasatiempo de
inter"s especial* qui! un trofeo de pesca o un diploma por actividades de caridad. ,n inter"s com+n en
alg+n pasatiempo o actividad pueden servir para iniciar una conversacin o establecer una relacin con el
cliente, pero no olvide que todo vendedor que entra en esta oficina estar! buscando las mismas pistas, y
el cliente perder! inter"s si se habla mucho del pasatiempo. He aqu una regla que ha de observarse*
cuando est! en su negocio, el cliente prefiere hablar de negocios.
La se ha roto el hielo. El vendedor ha logrado crear una relacin personal. (hora es tiempo de aplicar una
t"cnica sistem!tica de interrogatorio para averiguar las necesidades del cliente y sus situacin actual.
El arte de !terrogar
,n aspecto fundamental que es preciso tener en cuenta al estudiar t"cnicas del interrogatorio es que las
preguntas no dar!n resultado si no se acompaan de buenos h!bitos de escuchar con atencin. &as
preguntas aportan informacin directa, pero la escucha activa producir! en forma discreta la misma
cantidad de informacin. En sus entusiasmo inicial, el vendedor puede dejarse llevar por su presentacin,
sin dar tiempo a que el cliente tome la palabra durante la entrevista.
Es preciso que se controle, recordando que a la gente le gusta hablar e inconscientemente revela su
personalidad durante la conversacin. ,na informacin de este tipo aporta mucho m!s que un monlogo
y si el vendedor escucha con atencin obtendr! la clave para realiar la venta.
'i logra que el cliente hable con entera libertad, el vendedor lograr! determinar los aspectos b!sicos de
las necesidades y deseos de aquellos. El vendedor deber! utiliar preguntas que lleven al cliente a !reas
generales de informacin que le interesan. Es preciso saber transmitir el inter"s y estimular el flujo libre de
la conversacin. En la pelcula se vio que hay cuatro tipos de preguntas con las cuales pueden
averiguarse las necesidades del cliente*
1. )reguntas generales
2. )reguntas especficas
:. )reguntas de sondeo
4. )reguntas que sugieren la respuesta
.regu!tas ge!erales 'eg+n se afirm en la pelcula, el propsito de una pregunta general es ayudarnos
a determinar los objetivos corporativos globales de los empleadores del cliente. ,na pregunta general
podra e%presarse en los siguientes t"rminos*
2 C8mo marcha! las cosas e! su !ue*a ()brca 3.
(l iniciar la entrevista con una pregunta general y no con una especfica, el vendedor puede estimular al
cliente para que en su conversacin ofreca informacin +til. J,na pregunta especfica planteada al inicio
puede hacer que el cliente piense que el interlocutor le pedir! siempre la informacin que necesita, y ello
impulsar! a no dar informacin que podra ser +til para el vendedor.K
En esta etapa temprana, un vendedor deber! hacer preguntas que requieren una e%plicacin como
respuesta. Entre otras t"cnicas +tiles figura la de pedir al cliente que e%plique las cosa con detalle,
parafraseando lo dicho por el cliente o guardando silencio, lo que puede alentar al cliente para proseguir.
)arafrasear es +til, porque repetir con sus propias palabras lo que dijo el cliente, el vendedor podr!
aclarar las generaliaciones y descubrir lo que realmente piensa el otro.
.regu!tas es$ec#(cas. Estas preguntas pueden ayudar al vendedor a averiguar cmo se usa su
producto o servicio. (lgunas veces seran preguntas de 0qui"n, qu" cosa, dnde, cu!ndo, cmo y por
qu"0# se trata, pues, de preguntas detalladas como la siguiente* 2 Cu)l es su *olume! daro e! este
mes 3. &as respuestas revelar!n hechos que nos pueden ayudar a adaptar mejor el m"todo a las
necesidades del cliente.
,na ve m!s insistimos en que estamos todava en la fase de obtencin de la informacin y un vendedor
debera analiar esta informacin y compararla con su investigacin efectuada antes del precontacto.
.regu!tas de so!deo. Con ellas se investigan las cuestiones fundamentales en cualquier relacin con el
cliente# ese conocimiento permitir! al vendedor adoptar un !ngulo o punto de vista en el cual basar su
presentacin. Dchas $regu!tas abarca! u!a am$la *aredad de $roblemas o deseos, con el
propsito de hacerse una idea clara de la cuestin central, sin importar si el cliente lo reconoce o no.
5ecu"rdese que a menudo el cliente no se percata de cu!l es su verdadero problema# a veces incluso ni
sabe que e%iste un problema. Hay varias maneras de formular preguntas de sondeo.
Le gustar#a...: como en esta pregunta* 2 Le gustar#a te!er u! $roducto como el !uestro 3. ,n cliente
entra en un lote de e%hibicin de automviles y da varias vueltas a cierto modelo. 'i el representante
inicia la entrevista con las palabras0. &e gustara un modelo como "ste<0 El cliente contestar!
afirmativamente o le dir! cu!l le parece mejor. En una u otra forma, el vendedor podr! determinar las
necesidades del cliente con una sola pregunta y dar! un paso importante en la realiacin de la venta.
(dem!s, habr! descubierto muy pronto si hay algo que se puede hacer por "l, con lo cual ahorrar! tiempo
muy +til y posiblemente se gane el respeto y el aprecio del cliente.
0'...0 como en S "o $udera !creme!tarle sus utldades e! 1&'+ 2 le !teresar#a m o(erta 3.
'upngase que un cliente pide una tela que ya no se fabrica. (l contestar 2 S $udera co!segur u!
materal $arecdo 3 2 Le !teresar#a adqurrlo 3. El vendedor logra varias cosas. En primer lugar,
reconoce de inmediato que no podr! venderle al cliente lo que "l quera# sin embargo, lo ha invitado a
ajustar sus e%igencias a lo que est! disponible, algo que la mayor parte de los compradores est!n
dispuestos a hacer.
L es posible que haya salvado una venta en una situacin donde un simple 0&o siento pero no tenemos
esa tela aunque tenemos otras tambi"n muy buenas0 no hubiera sido una respuesta satisfactoria.
.regu!tas que sugera! la res$uesta. ,se estas preguntas para ofrecerle orientacin al cliente con
pregunta como la siguiente* 2 .re(ere u!a m)qu!a que $ueda re$arar usted msmo o te!er u!
co!trato de ma!te!me!to 3. En forma muy parecida a lo que hace un abogado al interrogar de nuevo
a un testigo, el vendedor puede descubrir lentamente los hechos en un proceso de determinacin. En tal
situacin, un vendedor trata de que el cliente se percate de sus necesidades personales, necesidades
que a menudo ni siquiera "l mismo conoce.
Hay dos modos de formular las preguntas que sugieren la respuesta. 2 No es...3+ como en la e%presin :
9o+ 2 es esa u!a e6cele!te m)qu!a 3:. (l encontrar un !rea de acuerdo mutuo, el vendedor estar! en
condiciones de averiguar las necesidades del cliente.
)or ejemplo, si hubiera dicho :Creo que 5sta es u!a m)qu!a e6cele!te:+ !o habr#a $eddo la
ace$tac8!, sino que hubiera e%presado su opinin personal, la cual no guarda relacin con la venta y
hasta podra suscitar el rechao del cliente.
2 4u5 cosa...3+ como en la pregunta* :2 4u5 cosa $re(ere u! ma!te!me!to o u! alto *olume! 3:.
(l ofrecer al cliente una opcin, un vendedor puede determinar qu" factores son los aspectos para el
cliente y entonces estar! en condiciones de determinar de inmediato las necesidades o deseos del
cliente.
( semejana de la persona que vende vestidos y pregunta. 2 Elega!te o de$ort*o 3 2 De color claro u
obscuro 3 2 De la!a o de algod8! 3 2 De ma!ga larga o corta3, est! eliminando la resistencia a la
indecisin del cliente y obteniendo la decisin inmediata del cliente.
Hay precauciones que han de tomarse cuando se utilia el m"todo de preguntas que sugieren la
respuesta. El cliente tiende a sentirse presionado si el vendedor insiste en servirse de este tipo de
preguntas. )or consiguiente, se procurar! no formularlas de una manera insistente o agresiva. En su libro
titulado 'alesmanship, Millar -. /hompson afirma que las preguntas son herramientas de precisin para
descubrir las necesidades de los clientes y deben utiliarse con habilidad y conocimiento0. L procede a
enumerar seis pautas que deben tenerse presentes cuando se hacen preguntas*
1. ,n solo tema. Cada pregunta debe contener una idea solamente. 8ebe ser clara, breve y sin
digresiones.
2. 8e respuesta f!cil. 'e formulan preguntas que el posible comprador conteste con facilidad. Esto ayuda
a
reforar su seguridad en s mismo y le permite tomar una decisin de compra.
:. 'in la intencin obvia de vender. ,nicamente se e%plorar!n posibilidades de la presentacin, pero sin
realiarla. Esto es como una e%ploracin previa a la perforacin en un campo petrolfero, efectuada para
determinar si debe realiarse la perforacin y tambi"n saber cu!ndo y cmo.
4. .mpersonales. 'e har!n slo preguntas impersonales.
3. Corteses. 'lo se hacen preguntas debidamente formuladas para que los posibles clientes respondan
de
modo favorable.
=. 7portunas. ,nicamente se plantear!n al inicio de la presentacin. ,n vendedor conocedor de la
necesidad de hacer las preguntas en el momento adecuado no esperar! hasta la mitad de la entrevista
para hace r preguntas
correspondientes y correr el riesgo de una respuesta negativa.
Determ!ac8! de la stuac8! del cle!te
&a pelcula se adentra en los detalles concernientes a las cuestiones fundamentales de la situacin y
circunstancias en que se encuentra el cliente, recomendando que es imprescindible investigar tres cosas
y luego comprobarlas, a saber*
1.(utoridad para comprar
2.Capacidad de pago
:.Competencia
Como se seal al hablar del precontacto, hay casos en que el vendedor podr! reunir esta informacin
antes de la entrevista, pero habr! otros en que eso no ser! posible y entonces se ver! obligado a hacer
esas determinaciones cuando se encuentre con el cliente.
La Com$ete!ca.
El vendedor debe tratar de averiguar lo m!s posible sobre la relacin del cliente con la competencia*
; 9u" servicios utilia, si est! satisfecho con el trato y cmo puede competir "l en esta situacin <
5ecu"rdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfecho con el estado actual de las cosas.
Esa persona ser! susceptible al cambio, en especial si la presentacin se realia de manera que
aproveche la insatisfaccin de ella.
(dem!s, si el vendedor averigua que un cliente est! totalmente satisfecho en una relacin muy estrecha
con un competidor, ser! mejor que termine cuanto antes la entrevista y e%plore posibilidades m!s
prometedoras. El cliente apreciar! eso.
El $roceso de com$robac8!.
'e trata de una t"cnica reciente que ha resultado de gran utilidad en la realiacin de una venta.
Esta t"cnica incluye resumir los puntos en forma de preguntas, m!s o menos como lo hace el abogado
que vuelve a interrogar a un testigo.
Cuando se present su producto, cada ve que ella aceptaba un punto, se creaba lo que en realidad era
un contrato verbal de sus necesidades. ,na ve que un vendedor consigue el asentimiento del cliente, se
habr! facilitado enormemente su trabajo de ventas.
@. EL 1ANE<, DE ,9<EC/,NES
&as opciones del cliente son a la ve un obst!culo y una ayuda para el vendedor profesional. 'on un
obst!culo porque interrumpen el flujo de una presentacin de ventas bien planeada. ( veces tambi"n son
+tiles porque pueden darle informacin vital para la venta* la clave de la venta.
:E! realdad eso !o es lo que te!#amos e! me!te...:
:No es lo que !ecestamos:. Lo se!to+ !o !os !teresa.:
E& -($EA7 8E 76AEC.7$E' comiena con frases semejantes a las anteriores. &os vendedores las
reconocer!n como algunas de las objeciones que presentan los clientes.
'e han e%aminado algunas t"cnicas generales recomendables para tratar con diferentes tipos de
personalidad. (dem!s hay otras t"cnicas especficas que han dado buenos resultados a trav"s de los
aos y que son indispensables para que el vendedor est" preparado ante lo inesperado.
El trato e%itoso del cliente difcil se reduce al conocimiento de los puntos importantes* primero, el
vendedor debe entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. $ecesita conocer
profundamente el producto y saber la ran por la cual el cliente quiere comprarlo.
'egundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. -ientras sepa a dnde se dirige, no importa
hacia dnde trate de conducirlo el cliente.
)or +ltimo, debe ser fle%ible y tener la capacidad de ver la situacin eficientemente sin olvidar los
intereses del comprador.
(dem!s de estos puntos generales hay varias y eficaces t"cnicas de ventas que preparan a los
vendedores para responder casi a cualquier objecin.
1. LA RE0UTAC/,N D/RECTA.
Es muy +til cuando se trata de una pregunta que e%ija una respuesta inmediata. 'i el cliente le pregunta 0
; )or qu" debo comprar su producto si estoy satisfecho con la marca N <. ,n vendedor puede contestar
diciendo* 0)orqu" nosotros le damos un 42O de margen de ganancia, mientras que la marca N le da un
:HO...0
Esta t"cnica se recomienda slo cuando el vendedor cree que la objecin del cliente merece una
respuesta inmediata. En el ejemplo anterior, si la objecin hubiera sido de menor importancia, se habra
evitado las consecuencias de un enfrentamiento directo.
Como la refutacin directa es de naturalea correctiva, se necesita un tono informativo y agradable* un
tono de discusin podra darle apariencia de presin a la venta y produce demasiada resistencia.
1. Consiste en que el vendedor est! de acuerdo con la objecin del cliente, pero la refuta con
informacin adicional. 0 Es cierto, nuestra lnea es m!s cara, pero tambi"n es el +nico producto
hecho a mano que tiene ese precio0. &a ventaja de esta t"cnica es que coloca al vendedor y al
comprador en el mismo nivel y as evita que entre ellos haya una relacin de adversarios,
parecida a la que resultara de la aplicacin de la t"cnica de la refutacin directa.
=. LAS .RE-UNTAS C,1, REACC/,NA A LAS ,9<EC/,NES
Con mucha frecuencia, solamente un 0 2 .or qu5 3 0 resulta muy efica como reaccin ante las
objeciones porque trae consigo otras refle%iones del comprador, que ayuda al vendedor a llegar
a una conclusin sobre los intereses del cliente, as se cambian los papeles entre el vendedor y
el comprador porque las preguntas obligan al segundo a justificar sus objeciones.
&a compaa :m ensea a sus representantes de ventas que cuando un cliente slo aporta
objeciones negativas a la venta, el vendedor debe responder con preguntas que introducan
factores positivos a la presentacin. )or ejemplo, si un cliente se queja del precio del producto, el
vendedor puede contestar que esto se debe, en parte, a la gran cantidad de propaganda a nivel
nacional que se le ha hecho y cuyos beneficios deben ser conocidos por el cliente. El director de
capacitacin de :m dice* 0Creemos que "ste es un aporte importante en el proceso de
formulacin de preguntas y surte mucho efecto para cambiar las respuestas negativas del
comprador0.
2. LA TECN/CA S/... .ER,
&a par!frasis o repeticin de la objecin, es de gran utilidad y ofrece muchas ventajas. El
vendedor suavia la objecin porque puede hacer que pareca demasiado dogm!tica, hipcrita o
poco raonable. (s, el cliente la modificar! y la har! menos v!lida. 0 8e modo que mi producto
es m!s caro que el de la competencia...0
=. LA .ARA0RAS/S
>. LA TECN/CA DEL CA19/, .,S/T/V, , 9,,1ERAN-
/"cnica del cambio positivo se llama la del 0boomerang0, es decir, la de transformar la objecin del cliente
en la ran para comprar. )or ejemplo, si el comprador dice* 0El oro de 24 quilates es muy valioso, pero
los precios est!n subiendo mucho en este momento y no puedo comprarlo0, el vendedor puede contestar*
0)recisamente porque los precios est!n subiendo tanto no debe desaprovechar esta oportunidad0. Esta
t"cnica es muy efica especialmente para refutar objeciones relativas a precios y a gastos.
El buen uso de estas t"cnicas y la eleccin del momento apropiado para aplicarlas dependen de cada
vendedor, pero en general la par!frasis parece ser la m!s idnea para el vendedor moderno. &os
psiclogos dicen que casi ninguna t"cnica es tan efica para crear una comunicacin clara y objetiva
entre dos personas.
)or ejemplo, cuando el representante de ventas recurre a la re(utac8! drecta, probablemente le
resultara mejor repetir la objecin con sus propios t"rminos* as evita provocar indignacin en el cliente.
'i act+a de otra manera, tal ve resulte cierto el adagio de que :ga!ar) la batalla $ero $erder) la
*e!ta:.
ADVERTENC/A .ARA L,S RE.RESENTANTES DE VENTAS
'e advierte sobre los peligros que pueden precipitar la p"rdida de control en la situacin de ventas,
especialmente con un cliente difcil.
N, /NTERRU1.A+ ESCUCHE
'i el vendedor interrumpe slo lograr! irritar al cliente. 9ui! no haya entendido lo que el comprador quiso
decir, especialmente si "ste no tiene la facilidad de la palabra. 'i lo hace, habr! perdido la venta y no
habr! descubierto la ran real de la objecin.
N, SE EIT/ENDA DE1AS/AD, EN LAS .RE-UNTAS E LAS ,9<EC/,NES
(lgunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se e%tienda demasiado
en sus respuestas a las objeciones, lo cual aumentar! la resistencia del cliente. 'iempre eval+e una
pregunta antes de contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y
sencillas.
EV/TE LAS D/SCUS/,NES
-uy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro* las discusiones slo producen una
actitud defensiva. (unque el vendedor cree tener la ran, si permite que surja la discusin, habr! perdido
la venta porque, generalmente el que $elea !o *e!de.
N, SE 1UESTRE SU.ER/,R
Esto desilusiona al cliente r!pidamente.
N, ./ERDA EL H/L, DE LA D/SCUS/,N
Como se dijo en la seccin anterior, algu!os cle!tes tratar)! de des*arlo de su ob;et*o de la *e!ta.
'i esto ocurre, la presentacin coherente ser! difcil.
8espu"s de cada respuesta que el vendedor d" al cliente, se debe hacer esta pregunta mental*
20u claro e! ms e6$lcaco!es3
.nmediatamente ha de regresar al punto b!sico y dirigirse hacia el final de la venta.
A. 2 .,R 4UE C,1.RA LA -ENTE 3
2 .,R 4UE C,1.RA LA -ENTE 3 es tanto el nombre de esta parte de nuestro curso como una
pregunta para cuya respuesta los comerciantes han gastado millones de dlares. Cuanto m!s tratamos
de analiar las motivaciones de la gente y cu!ntas m!s teoras formulamos de su comportamiento, m!s
nos damos cuenta de que estamos tratando con individuos que tienen historia y perspectivas diferentes.
'in embargo, para poder tener "%ito en los negocios, es necesario entender el comportamiento del
consumidor.
2 .,R 4UE C,1.RA LA -ENTE 3 e%amina este asunto haciendo "nfasis en las diversas raones
psicolgicas que motivan a la gente a comprar en los sitios de comercialiacin, ya sean minoristas o
industriales. En el mercado minorista, veremos las etapas especficas por las que pasa la gente cuando
compra y algunos de los factores que pueden afectar sus decisiones. /ambi"n veremos la nueva relacin
que se ha desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor# una relacin que se ha desarrollado
entre el comprador industrial y el vendedor# una relacin que augura "%itos para el comercio.
2 .or qu5 com$ra la ge!te 3. (unque vivimos en una civiliacin construida sobre la base de la compra
y la venta, esta pregunta ha rondado una y otra ve en las mentes de todos aquellos que estamos
relacionados con el mundo de los negocios. En los das en que todo era m!s sencillo, los economistas
tenan una clara opinin del porqu"* El comprador tiene un conocimiento completo de sus necesidades y
elige el producto que le proporcione la m)6ma utldad para los recursos asignados.
L as permaneci el pensamiento econmico hasta el establecimiento de la psicologa y la introduccin,
por parte de Sgmu!d 0reud, de una visin mucho m!s compleja de la motivacin humana* 0'omos
impulsados por e%igencias irracionales...que emanan del inconsciente...y que son, en gran medida,
producto de la represin se%ual0. 7tros pensadores refinaron las teoras de Freud, resaltando que la
represin se%ual no era la +nica causa de estas e%igencias inconscientes.
Carl Aung 0El instinto se%ual es slo uno de los muchos que nos presionan a buscar una satisfaccin
desde dentro0. (braham -asloP* 0&uchamos por satisfacer una ;erarqu#a de !ecesdades, desde la
simple supervivencia hasta la +ltima realiacin personal0.
Este pensamiento transform nuestra manera de ver las necesidades y deseos humanos# apelando a las
necesidades inconscientes de la gente, creamos no slo una enorme variedad de productos y servicios,
sino una variedad de formas para hacer
publicidad.
Hoy en da, el comprador potencial es objeto de investigaciones sofisticadas a nuestra disposicin,
sabemos realmente por qu" compra la gente.
'ommerby 8oPst, Editor en Aefe de la revista .urchas!g duda de 0 si alguna ve habr! una sola teora
que incluya todos los propsitos y que sea universalmente satisfactoria sobre la conducta del comprador0,
ya que estamos tratando con esa criatura tan impredecible que es el ser humano.
)ero 8oPst nos dice que e%iste una manera +til de mirar el proceso de compra* la visin del comprador
como alguien que est! atrapado en un complejo proceso de solucin de problemas.
La $rmera eta$a en el proceso de solucin de problemas es la de a!al?ar la stuac8!. Encontramos a
El cliente que est! de pie con su esposa frente a su carro que se ha parado. $otan que esto les est!
sucediendo constantemente.
La segu!da eta$a+ de(!r el $roblema, aparece cuando El cliente decide que es el momento de
comprar un automvil nuevo.
La tercera eta$a en el proceso de solucin de problemas es la de e6$lorar las soluco!es alter!at*as.
7bservamos a El cliente y su esposa mientras se pasean por la sala de e%hibicin de un distribuidor de
automviles, con obvio placer.
)ero en la cuarta eta$a+ la de com$arar " e*aluar las alter!at*as la complejidad de las opciones
puede crear frustracin y ansiedad. Estos sentimientos se ven claramente en el rostro de El cliente,
cuando pregunta al vendedor acerca de los diversos modelos.
8ebido a que muchas de nuestras compras importantes son complejas, a menudo carecemos del
conocimiento especial para evaluar la situacin de manera inteligente.
)or lo tanto, consultamos, frecuentemente, con alguien que s posea dicho conocimiento* el vendedor.
Esto crea otro problema* ; Cmo vamos a jugar el consejo del vendedor <
-ientras el cliente se encuentra en una encrucijada entre un carro pr!ctico y econmico y un reluciente
auto deportivo color rojo, nos damos cuenta de otro problema* el conflicto de criterios. En el caso, es un
conflicto entre sus necesidades, lo pr!ctico y sus deseos, estar a la moda.
(ntes de aceptar, nos asaltan nuevas dudas. ; 9u" tal si compramos para luego descubrir que haba una
mejor oferta en otro sitio <. En cualquier momento, el proceso de solucin de problemas puede regresar a
una etapa anterior.
&os vendedores deben comprender que las personas tienen tantas ra?o!es $ara !o com$rar como
ra?o!es $ara com$rar. L es posible que ni los compradores mismos se den cuenta de estas raones.
8ebido a que estas raones inconscientes por las cuales compramos. )or ejemplo, a menudo deseamos
que lo que compramos refleje la imagen que tenemos de nosotros mismos. 9ueremos que un producto
que compramos diga algo de cmo deseamos que nos miren.
/eri 5alson, agente de bienes races, nos dice que comprar una casa es una 0 situacin cargada de
emociones 0. (unque los compradores lleguen a su oficina con una lista de especificaciones pr!cticas, al
final tienden a tomar su decisin con base en si la casa refleja la imagen de lo que desean proyectar. 'e
nos dice que la compra industrial difiere psicolgicamente de la compra minoritaria porque nuestras
decisiones est!n menos afectadas por factores subjetivos tales como la auto@imagen.
)ero al igual que en la compra minorista, la sofisticacin tecnolgica en el campo industrial hace que el
comprador dependa cada da del vendedor profesional.
(ctualmente, y con mucha frecuencia la relacin entre el comprador industrial y el vendedor es similar a
una sociedad, en donde el vendedor act+a como un consultor. El comprador lleva la gran responsabilidad
sobre sus hombros y puede consider!rsele como alguien que est! envuelto en un complicado proceso de
toma de decisiones con mucho que arriesgar en el resultado.
(l igual que el comprador minorista, el comprador industrial puede estar buscando un producto ideal o
una solucin ideal para resolver un problema. 'in embargo, es necesario reconocer que, no importa cu!l
sea el problema, esta solucin ideal es ilusoria. 'i alguien hiciera un producto perfecto, no habra
productos competitivos que lucharan por su participacin en el mercado.
)or lo tanto, el vendedor debe compartir el proceso de toma de decisiones con el comprador industrial. (l
consultar con el comprador, tiene la oportunidad de redefinir el problema y ayudar a facilitar la decisin del
comprador. ; 8ebe el cliente confiar en la objetividad de vendedor <
'ommerby 8oPst afirma que 0ganarse la confiana del comprador es el fundamento m!s importante.0
,no de los aspectos m!s difciles de un trabajo de ventas es convencer al comprador de que no estamos
ah para e%plotarlo sino para ayudarlo. &os ganadores de una eleccin realiada recientemente por la
revista )urchasing para determinar los die primeros vendedores industriales de la nacin reafirman que
la honrade y la preocupacin por parte de los vendedores son la clave para el "%ito de las ventas. Estos
ganadores recalcan que el comprador de hoy busca a alguien que sepa resolver problemas.
?emos a El vendedor resolver problemas de El cliente con la unidad empacadora mediante una pequea
modificacin, aunque es aparente que podra haberle vendido El cliente una nueva empacadora m!s
costosa. Esto ilustra la funcin del vendedor como un solucionador de problemas y o como un
manipulador.
2 .or qu5 com$ramos 3. /enemos deseos y tenemos necesidades. 'i deseamos algo lo suficiente,
puede llegar a convertirse en una necesidad.
El cliente invita a el vendedor a almorar y se van en su carro nuevo. Es el auto deportivo rojo, reluciente,
que El cliente haba deseado tanto.
2 .or qu5 escogemos u! $roducto " !o otros 3. )uede ser por raones funcionales o puede ser
porque el producto dice algo sobre nosotros.
2 .or qu5 com$ramos de u! *e!dedor " !o de otro 3. Es cuestin de confiana.
EL .R,.,S/T, 9AS/C, DE UN NE-,C/, ES CREAR UN CL/ENTE
Como lo dijo una ve el e%perto en administracin, )eter 8rucCer, el propsito b!sico de un negocio es
crear un cliente. )ero hoy, a pesar de toda la tecnologa sofisticada con que contamos, todava no
sabemos mucho acerca de lo que motiva su conducta de compra. -!s a+n, en los +ltimos aos, hemos
presenciado un distanciamiento entre el comercio y el consumidor, que en ocasiones llega a los lmites de
la hostilidad. Aohn (.
HoPard, e%perto en mercadotecnia, atribuye esta situacin a : u!a (alta de com$re!s8! de la
co!ducta del co!sumdor :. 7bviamente es difcil hablar de ciencia sistematiada cuando se est!
tratando con la gente, despu"s de todo, son personas cuyas necesidades y motivaciones no son
realmente controlables. 'in embargo, se haban hecho algunos intentos por elaborar teoras
generaliadas que puedan ser +tiles al enfrentarse a la conducta de la compra de la gente.
En la siguiente seccin las analiaremos, e%aminaremos aquellas que se relacionan con los compradores
en general, con los compradores minoristas y con el comprador industrial.
C,1, C,1.RA LA -ENTE
La sea que nos encontremos en el campo minorista o industrial, el proceso de compra es el mismo. Como
decamos en la pelcula, es esencialmente igual proceso de solucin de problemas, )ropuesto por Aohn
8ePey en 1I1>. En esa "poca, 8ePey sugiri que e%istan cinco etapas en el proceso*
1. Se se!te u!a d(cultad
%. Se local?a " de(!e la d(cultad.
=. Se sugere! $osbles soluco!es.
>. Se co!sdera! las co!secue!cas.
@. Se co!sdera u!a soluc8!.
8ePey tambi"n anot que, en cualquier momento durante el proceso de solucin del problema,
podramos regresar a una etapa anterior o incluso saltarnos un paso por completo.
&a teora b!sica de 8ePey se utilia hoy todava. 'in embargo, se ha agregado un paso*
1. A!al?ar la stuac8!.
%. De(!r el $roblema.
=. E6$lorar las soluco!es alter!at*as.
>. Com$arar " e*aluar la alter!at*a.
@. Llegar a u!a soluc8!.
A. Resultado de u!a soluc8!.
&a adicin del se%to paso ha constituido una importante revisin de la teora. Cuando se aplica al
concepto de compra minorista industrial e%plica un cambio importante que ha afectado la industria de las
ventas en los +ltimos aos.
Este cambio refleja una relacin creciente entre el comprador y el vendedor. Hoy, el resultado de una
decisin de compra es tan importante para el comprador y se considera el comieno m!s bien que el final
de la relacin.
En ran del concepto del resgo $ercbdo# que afirma que el comprador sabe que una ve que se ha
hecho la compra es "l quien debe enfrentarse a las consecuencias, buenas o malas, es importante que
participemos en el proceso de toma de decisiones con los compradores desde las primera etapas.
.ntentamos reducir al mnimo el riesgo percibido, aparente, compartiendo la toma de decisiones con ellos,
y por tanto, ellos se tranquilian al saber
que nosotros tambi"n compartiremos el resultado de su compra. )or ejemplo, podemos asegurarles que
pueden devolver un artculo si no est!n completamente satisfechos con "l# o a nivel industrial, podemos
decirles que vendremos a revisar la efectividad de nuestro equipo.
(l hacer lo anterior, tambi"n reducimos las probabilidades de que apareca mayor de los obst!culos que
puede surgir cuando trabajamos con nuestros clientes en la solucin de problemas* el problema de
confiana. -ientras ayudamos a nuestros compradores, con frecuencia pueden preguntarse si est!n
siendo manipulados# despu"s de todo, s tenemos algo que ganar de ellos. 8ebemos recalcar que lo que
nosotros ganamos es el hecho de tenerlos como clientes, y no el dinero que provenga de una compra
individual.
)or lo tanto, el entrar a participar con el cliente desde el inicio del proceso va a ser de beneficio para
nosotros. 8ebemos ayudarlos a definir el problema real y luego debemos tratar de ayudarlos a resolverlo,
pues al hacerlo creamos una relacin que va a ser satisfactoria para los dos.
C,1.RAS AL .,R1EN,RD 2 4u5 es lo que mot*a al com$rador 3
Ha probado ser m!s f!cil determinar por qu" la gente va de compras, por qu" compra y esta informacin
nos ayuda a comprender la conducta y actitudes del consumidor. 8orothy Cohen, en Consultor 6ehavior,
ha presentado la hiptesis de que hay dos motivos que estimulan a los consumidores a ir de compras*
motivos personales y motivos sociales.
1ot*os $erso!ales
Desem$eo de u!a (u!c8!. 'e considera que ciertas actividades son del dominio de ciertas funciones
dentro de la sociedad# por ejemplo, tradicionalmente, se ha considerado que hacer mercado es una
tradicin del ama de casa.
D*ers8!. (lgunas veces nos gusta 0 curiosear 0 y encontramos que ir de compras es un cambio
agradable en nuestra rutina diaria. 'e ha encontrado que esta actividad predominante se lleva a cabo en
centros comerciales modernos.
AutoJgrat(cac8!. Cuando nos sentimos algo deprimidos, con frecuencia es satisfactorio salir y
comprarnos algo para celebrar alg+n logro.
Co!ocer las !ue*as te!de!cas. ( los que nos gusta mantenernos enterados de las +ltimas tendencias
de la moda nos motiva mucho salir de tiendas para siempre adelantarnos a los dem!s y ser siempre los
primeros en estar al da con la moda.
Act*dad (#sca. 8esde que comenaron los nuevos centros comerciales, muchos de nosotros,
especialmente los mayores y los jvenes salimos de tiendas simplemente para tener un estmulo fsico.
Est#mulo se!soral. -uchos de nosotros nos vemos atrados por la vista, los sonidos, los olores que
emanan de las nuevas e%periencias de compra. ( medida que os e%pertos en mercadotecnia se vuelven
m!s sofisticados, aprenden a atraernos a muchos niveles.
1,T/V,S S,C/ALES
&as e%periencias sociales fuera de casa. El ir de compras puede darnos la oportunidad de encontrarnos
con amigos y de conocer otras personas. (lgunas personas opinan que una e%periencia de compras es
una forma efica para combatir la soledad.
Comu!carse co! otros que te!ga! !tereses smlares
(lgunas tiendas se especialian en productos y servicios para pasatiempos o profesionales en particular
y, por lo tanto, pueden servir de punto focal de interaccin para aquellos que compartan una especialidad#
por ejemplo, las libreras, las tiendas fotogr!ficas, los almacenes de artculos deportivos, etc.
(traccin para grupos de inter"s com+n. )odemos tener el deseo de aprovechar una idea de compras
para estar con nuestro grupo de compaeros o con un grupo al que deseemos pertenecer. )or ejemplo,
vemos grupos de adolescentes en los almacenes de discos. 7tras personas pueden sentir satisfaccin al
comprar en tiendas muy costosas, aun cuando no puedan darse ese lujo# satisfacemos una necesidad si
sentimos que podemos subir en la escala social.
Status " autordad. ,no de los aspectos m!s satisfactorios de salir de compras es que nos brinda la
oportunidad de e%igir atencin y respeto* : el cle!te es el re" :.
El $lacer de regatear. -ientras muchas de las personas que salen de compras consideran que regatear
es de mal gusto, hay algunas que realmente disfrutan del proceso, creyendo que est!n recibiendo una
0ganga0.
&o m!s valioso de las hiptesis de 7hen es lo que nos dicen sobre la mercadotecnia y el servicio al
cliente. Cualquier enfoque orientado hacia el producto, ya sea en una e%hibicin dentro del almac"n, una
oferta especial o una promocin, puede ser duplicado por la competencia. 'in embargo, la satisfaccin de
estos motivos de compra nos brinda la oportunidad de ganar una ventaja en el mercado y de crear una
relacin continuada con el comprador.
C,1.RA /NDUSTR/ALD UNA :S,C/EDAD: .ARA LA S,LUC/,N DE .R,9LE1AS
&os cambios que se han operado en aos recientes en el mercado industrial han sido e%traordinarios. &as
t"cnicas de ventas se han mantenido al ritmo de la r!pida e%pansin tecnolgica. El vendedor de hoy
debe hacerse indispensable para el agente de compras.
En primer lugar, se espera que a nosotros como vendedores est"mos no slo familiariados con todos los
detalles de nuestro producto o servicio, sino que tambi"n debemos conocer muy bien el negocio del
comprador. 8e hecho, ha habido circunstancias en las cuales los vendedores han ayudado a los gerentes
en emergencias que se han presentado en lneas de ensamblaje, en sitios de construccin y en las
cocinas de los restaurantes. &a distincin entre el vendedor y el profesional ya no e%iste porque el
vendedor industrial hoy es un profesional. &o ideal sera que supi"ramos m!s de nuestro campo que el
comprador, a+n cuando dicho campo
sea el negocio del comprador.
&a e%periencia y la destrea nos permiten convertirnos en el 0socio0 del comprador. /al como dice la
pelcula, debemos considerar al comprador como 0alguien que est! arriesgando mucho...su carrera, su
reputacin, su autoestima y un sentido muy real de responsabilidad por el bienestar de toda la
organiacin y cada uno de sus miembros 0.
Estas influencias colocan mucha presin sobre los compradores y es nuestro deber ayudar a aliviarles
esta carga tanto como nos sea posible, ya que esto se revertir! en beneficio directo para nosotros. 8e
esta manera ganaremos su respeto y confiana. 'i no ayudamos al comprador y el resultado es un
fracaso y la p"rdida del empleo, estaremos en una situacin desventajosa, pues nos vemos obligados a
comenar de nuevo y crear una nueva relacin con un nuevo comprador. Es una ventaja para nosotros
comprometernos con los clientes desde las primeras etapas de la tomas de decisiones o de la solucin de
problemas. 8e otra manera, pueden hacerse a una idea fija, lo que puede crear obst!culos adicionales.
8ebido a nuestro conocimiento especial, podemos descubrir que, a menudo, nuestros clientes no
reconocen el problema real, sino que est!n abordando un sntoma o problema secundario. $uestra
capacidad para entrar a redefinir un problema nos proporciona una clara ventaja# nuestros clientes nos
van a considerar como alguien que les ha aliviado la carga, alguien que est! ah para facilitar su toma de
decisiones, un consultor e%terno.
/al como lo seala la pelcula, e%iste un peligro inherente al tratar de establecer este tipo de relacin con
nuestros clientes# el peligro de aparecer como un manipulador o e%plotador. 'i tratamos de e%plotar a
nuestros compradores, eventualmente ellos se dar!n cuenta de este hecho y perderemos nuestra relacin
con ellos. L, como vendedores industriales, nuestra meta m!s importante no debe ser la venta r!pida y
lucrativa, sino m!s bien la relacin m!s lucrativa a largo plao. )or lo tanto, en todo momento, debemos
recalcar nuestra objetividad ante los clientes.
,na ve m!s, nuestros productos o servicios no son necesariamente muy diferentes de los de la
competencia. &o que est! en juego es nuestra propia persona y eso es lo que hay que ofrecerle al cliente.
Como deca un agente de ventas* : No ressto a los re$rese!ta!tes de *e!tas que te!e! u!a dea
!ue*a u!a *e? $or la cuaresmaK me gusta! los *e!dedores que $ueda! estar da!do deas !ue*as
e! (orma co!t!ua+ al gual que sum!stra! $roductosK re$rese!ta!tes que me $ueda! a"udar a
resol*er ms $roblemas de !egocos:.
&o que los compradores buscan hoy son ideas que los ayuden a reducir sus costos y sus gastos
generales# ideas que manejen los problemas de la inflacin y la recesin. L, por supuesto, deseen
mantenerse un paso adelante de la competencia. $uestra labor consiste en producir ideas, en ser
solucionadores de problemas. 'i podemos hacerlo, ganaremos la confiana y los negocios de nuestros
clientes.
G.
G. S,E TU CL/ENTED RECUERDA1E
'oy tu cliente... Q5ecuerdamne 1
9uerido trabajador
;/e acuerdas de m<. &a otra ve visite tu empresa, cada que te visito me gusta que me recuerdes y me
saludes con amabilidad y cortesa. En otras palabras, quiero que me hagas sentir agusto e importante.
9uiero decirte que a veces espero con paciencia, aunque s" que no es realmente necesario. )ero me
haces esperar. /e pido de favor que no dispongas de mi tiempo. 'e que tu trabajo es muy intenso y
siempre est!s ocupado pero, quisiera que me tomes en cuenta en todo momento y que me pidas
consentimiento si debo esperar.
$o me gusta que interrumpas mi asunto cuando me atiendes para dar preferencia a otros# apelo a tu buen
criterio y que sepas dar prioridades a tu trabajo, si me pones a m en primer lugar R mejor @. 0 Ed+canos a
nosotros tus clientes cuando debemos esperar nuestro turno con cortesa y buen tacto. )ienso que
cuando te vuelvo a ver recordar!s que he sido tu cliente durante mucho tiempo.
Cuando trato un asunto contigo pienso que me recordar!s. $o me hagas volver a repetirte infinidad de
veces lo mismo. Cuando lo haces, me parece que nunca te he interesado y que no tengo esperana de
que resuelvas mis necesidades. He querido conocer tu empresa, comprar aqu y me gustara que me
trataras como alguien importante para ti y para tu empresa.
5ecu"rdame por favor, @ no me digas mentiras @. $o me digas que espere un segundo, no me digas que
me llamar!s m!s tarde, no me ordenes que te espere @ pdeme consentimiento @, si haces un compromiso
conmigo por favor cumple# mant"nme informado del avance de mis asuntos y por favor infrmame bien de
los, tr!mites o requisitos que debo cumplir* no me hagas dar vueltas innecesariamente. $o le des
prioridad al tel"fono cuando me atiendes, yo me tome la molestia de estar ah la otra persona no.
?oy a tu empresa porque para mi es pr!ctico, me gusta entrar aqu, me queda cerca, encuentro lo que
necesito, son muy buenos los servicios y productos que ofreces, las instalaciones son adecuadas y
funcionales, un ambiente agradable, tienes un amplio prestigio y equipo moderno, encuentro lo que
necesito, tu empresa promete mucho con la gran publicidad nacional y local, etc.. )or favor no me hagas
cambiar de opinin con tu p"simo trato o indiferencia.
'" que tienes problemas como toda la gente porque tambi"n eres humano. '" que t" cansas o que estas
muy ocupado, pero comprende que debes superar todo eso por ti mismo. Lo soy tolerante contigo pero
hasta cierto punto. (lgunos clientes se enojan m!s r!pido que yo# pero yo tambi"n me s" enojar, por favor
no llegues a ese lmite. )uedo no manifestarte lo que pienso de ti, pero me quedo con un sentimiento muy
profundo que posteriormente puede ser mi motivo para cambiar de empresa. 9ui! no te lo diga, pero
puedo despedirme de ti con una gran frustracin por tu proceder.
&os empleados son objeto de muchas presiones, pero es parte de tu trabajo. 8ebes manejarte con
profesionalismo y con madure, "se es t+ reto. Q$o puedes pasarte el tiempo en crisisS. 8e lo contrario no
mereces ocupar el honroso puesto que tienes. /e tolerar" por ahora, pero no te equivoques. ( la larga yo
voy a ganar. ;'abes porqu"<. )orque e%isten muchas otras empresas que se pelean porque yo sea su
cliente y est!n dispuestos a darme lo que tu no has sido capa de darme* cortesa y atencin.
$ecesito, que cuando vaya a tu empresa, me encuentre a un trabajador sonriente que manifieste que est!
contento con su trabajo# a trav"s de sus actitudes, modales, forma de mirar, la forma de platicar conmigo,
la forma de interesarse en mis necesidades y la forma de ayudarme a solucionar mis problemas# que me
haga sentir bienvenido y confortable desde que llego hasta que me voy. $o me hagas sentir solo un
0n+mero de cuenta0, soy tambi"n una persona como t+.
1e dece$co!as cua!do me dcesD Q$o s"S, Q$o est! la persona encargadaS, Q$o tengo los datosS. Q9ue
no tienes que ver en el asuntoS , Q$o s" a que hora llegaS. Q$o hayS. )or favor inter"sate en mi asunto y
dame una alternativa, aunque no seas directamente responsable de atenderme. 9uiero tener una buena
imagen de todas las personas laboran ah.
1e molestas cu)!doD Q$o conoces lo que ofrecesS, Q/ienes desordenada tu !rea de trabajoS, Q$o me
haces casoS, Q-e haces esperarS, Q/e pones a platicar con tus compaeros cuando me atiendesS, QDritas o
utilias palabras inadecuadasS, QEres vulgarS, QEres confianudo conmigoS, Q$o me tienes consideracinS,
Q/e crees muy autosuficienteS, Q$o me dejas hablar con libertadS, Q/e desesperas cuando me atiendesS,
Q-e presionas a tomar una decisinS, Q-e quieres ofrecer algo que no me convenceS, Q/" molestas por mi
inseguridadS, Q/e vistes mal o que tienes malos h!bitos de higiene personalS. Q(tiendes a un conocido tuyo
que no espero su turnoS.
'e que para ti es muy importante tu trabajo y procuras conservarlo. )ero espera, para m es importante el
asunto que quiero tratar contigo y necesito recibir de ti lo que espero. $o me hagas arrepentirme de haber
estado contigo. 5ecuerda que despu"s de mi visita a tu empresa hago un an!lisis de todo lo sucedido y
no te quiero responsabiliar por alg+n malestar.
5EC,E58( 9,E -E C7$F75-7 C,($87 E' $ECE'(5.7 )E57, E'7 'T, $,$C( 7&?.87.
/7-7 E$ C,E$/( /787 &7 ',CE8.87 )(5( 8EC.8.5 -. )57N.-( ?.'./( ( /, E-)5E'(.
/u empresa promete un buen servicio por el que estoy dispuesto a pagar. )uedo perdonar tus errores
pero no tus (C/./,8E'. 8e veras que aguanto mucho* descortesas, falta de consideracin, tu mal
car!cter, tus frustraciones, tus complejos y hasta tu estupide. )ero no se te olvide. (unque no te lo diga,
a veces puedes decepcionarme.
)ero el gusto que me da es que siempre gano, solo porque s" que no debo ser tu cliente, ya s" que nadie
me obliga a tratar contigo# s" que puedo ir a donde se interesen realmente por m L, ;sabes porqu"< soy
nada menos y nada m!s que EL CL/ENTE. /engo tanto poder que no te imaginas. )uedo destruir tu
imagen en menos tiempo del que tardaste en formarla. )uedo opinar con mis amigos acerca de ti y
destruirte antes de que te conocan. )uedo hacer de ti algo indeseable y negativo para todos mis
colegas* Los cle!tes.
Con mi indiferencia har" angustiosa tu espera de que llegue a utiliar tus servicios pero no me volver!s a
ver. $,$C( /E 8.5E 9,E E' &7 9,E -E -7&E'/7, 'E5( /, )576&E-( '(6E5&7. H(L
-,CH(' E-)5E'(' ( 87$8E L7 ),E87 .5 L 9,E 5E(&-E$/E 9,.'.E5($ (/E$8E5-E. &os
clientes como yo, ya tenemos suficientes problemas como para que un /5(6(A(875 C7-7 /, sea
tambi"n un problema. 'i no hay un buen servicio, me voy. $o alego, no me quejo, no me e%alto. Solo
!u!ca regreso " . . L EA B
Eso no es todo, como cliente me comunico con los dem!s, C7&ED(' &7' C&.E$/E', acerca de tus
fallas L -(& 'E5?.C.7, tus descortesas, tus actitudes. 8e modo que no te conviene tenerme como tu
enemigo. )uedo hacer una labor discreta y lenta para destruir tu imagen y la de tu empresa. Cuando
fracases te preguntar!s* ;En qu" fall"<. 'implemente porqu" nunca me tomaste en cuenta. )referiste tu
forma de ser, )referiste tus intereses, )referiste actitud y tus ideas. (hora v"ndete tu solo.
&7' C&.E$/E' C7-7 L7 $7' E$C7$/5(-7' H(-65.E$/7' 8E ,$ 6,E$ 'E5?.C.7.
C,($87 E$C7$/5(-7' E-)&E(87' EF.C.E$/E', C75/E'E', 6.E$ C()(C./(87', 9,E
-.5($ ( &7' 7A7' L 9,E H(CE$ (&D7 EN/5( )(5( C7-)&(CE5$7'. $7' 'E$/.-7' C7$
8E'E7' 8E 5ED5E'(5. ( ?ECE' )75 E& -.'-7 /5(6(A(875 9,E $7' (/.E$8E. ( )E'(5, (
?ECE', 8E &( -.'-( E-)5E'(. '. -E /5(/(' C7-7 )E5'7$(, L7 /E /5(/(5E .D,(&.
9,.E57 'ED,.5 C7$/.D7 L -($/E$E5 ,$( 6,E$( 5E&(C.7$ 8E (-.D7' .$8EF.$.8(.
(LU8(-E ( &7D5(5&7
'iempre que me recuerdes a mi, yo te recordare a ti, con afecto*
/u Cliente
So" tu cle!te... recuerdame
8iariamente se gastan fortunas en publicidad por parte de los miembros de industrias similares, como
bancos, almacenes minoristas, cadenas de restaurantes de servicio r!pido, etc. que ofrecen b!sicamente
los mismos productos y servicios que sus competidores directos. 'in embargo, suele desperdiciarse el
dinero gastado en publicidad debido a una falla de actitud que ocurre en el punto vital de contacto entre el
negocio y el mercado* la interaccin 0uno a uno0 entre el vendedor y el cliente.
&a investigacin reciente demuestra que un cliente insatisfecho le comunicar! su insatisfaccin por lo
menos a nueve de sus amigos... quienes, a su ve, se la contar!n a otros... y "stos a otros. $o se trata
slo de una cuestin de mensajes publicitarios costosos que fallan por llegar a odos que han escuchado
historias negativas acerca de una compaa# los tribunales le otorgaron hace poco V13>,>>> a un cliente
disgustado por la descortesa de un dependiente...que no se mostr abusivo ni equivocado... simplemente
fue descort"s.
RECUERDA1E ofrece una visin r!pida y descarnada de varios ejemplos tpicos de la interaccin
vendedor@cliente. 'in adornos, 5EC,W58(-E ilustra este hecho fundamental* $o se trata ni siquiera de
si el servicio que desea el cliente puede ser prestado o no. Eso no es lo m!s importante. &o que
realmente cuenta es la ACT/TUD con la que se trate al cliente.
.UNT,S .ARA /N/C/AR LA D/SCUS/,N
1. ; 9u" es m!s importante en la mayora de las interacciones diarias entre el que presta el servicio y el
cliente* el servicio prestado o la actitud de la persona que presta el servicio < ...&a actitud puede ser lo
m!s importante porque, incluso, si por alguna ran fuere imposible prestar el servicio, la actitud
interesada de la persona que est! encargada de prestar el servicio puede mitigar las circunstancias y
retener al cliente para servicios futuros... )or otra parte, incluso si se presta el servicio en la forma
especificada, una persona desinteresada puede impedir que el cliente regrese.
2. ; Cu!les son algunas de las formas en las que una actitud de verdadero inter"s puede ser demostrada
por la persona que presta el servicio< ...2 E! qu5 (orma comu!ca! sus acttudes algu!as de las
$erso!as que $resta! sus ser*cos3 ...2 Ser#a $osble que u!a $erso!a que $restara u! ser*co "
sm$leme!te tu*era u!a acttud de !ter5s+ dera u!a acttud d(ere!te 3. De ser as#+ qu5 es lo m)s
m$orta!te a la larga $ara el cle!teD 2 la acttud o el *erdadero !ter5s 3
:. ; Cmo puede la persona que presta un servicio desarrollar un actitud de verdadero inter"s < ..2 Es
m$orta!te que la $erso!a que $resta el ser*co $rocure sem$re $o!erse e! el lugar del cle!te3
4. ; &a 0 despersonaliacin 0 que e%iste en la actualidad podr! ser el resultado de la e%pansin de los
negocios o ser! tal ve debida a que las personas que prestan los servicios no se preocupan realmente
por sus clientes <
3. ; Cmo puede transmitir la persona que presta el servicio una actitud de verdadero inter"s< 24u5
sg!(ca realme!te ser*r co! u!a so!rsa3 2Mste *e;o lema te!e ahora u!a m$orta!ca ma"or o
me!or 3
=. ; Cmo se crea una atmsfera de confiana o desconfiana< ...2 4u5 $odr#a hacer u! traba;ador
$ara cum$lr co! su traba;o co! caldad " !o crear u!a atm8s(era u!a !egat*a 3
G. Cuando la persona encargada del mostrador de alquiler de autos llam al garaje para informar que
tena un cliente que 0deca que haba reservado un auto, ; 9u" impresin le dio al cliente en cuanto a la
confiana que le tena <
...2 algue! e! el audtoro $uede o(recer u! e;em$lo de lo que algu!a *e?
le $uede haber dcho u! de$e!de!te 3
H. ; 9u" tipo de ejercicios diarios u horarios podran hacer las personas que prestan servicios para
entrenarse mentalmente a tener una actitud de verdadero inter"s <
G. VENTAS C,N EI/T,D
RESUELVA 1/ .R,9LE1A E ... B T/ENE 1/ .ED/D, L
M"ber define la palabra $roblema como 0 un asunto sin clarificar que e%ige una solucin o an!lisis y que
requiere mucho conocimiento y habilidad para poder d!rsele una solucin o un an!lisis adecuados 0.
&os problemas sin resolver que necesitan una solucin e%isten en todas las situaciones de ventas y la
funcin de sus representantes es la de ser creativos en su trabajo con los clientes para darles una
solucin apropiada a estos problemas.
/N0,R1AC/,N 9AS/CA
En ?E$/(' C7$ EN./7 los presentes vieron a tres vendedores e%perimentados, enfrentados a la misma
situacin. (unque todos se desempearon bien y tuvieron muchos aciertos, algunos vendedores pierden
la venta porque no supieron identificar y resolver correctamente los problemas del cliente.
Es indudable que la t"cnica de solucionar problemas, en lugar de la de su manipulacin tiene el primer
lugar en la metodologa de las ventas. 6!sicamente, el agente de ventas debe ser un soluco!ador de
$roblemas. 'u "%ito depende de la capacidad que tenga de darles una solucin, sea "sta inmediata o a
largo plao.
En esta seccin, se va a e%aminar dicho proceso y su utilidad en las entrevistas de ventas. (l mismo
tiempo, se le va a dar "nfasis especial al proceso de la toma de decisiones, el cual tiene una funcin
primordial en cualquier venta posible.
C,1, S,LUC/,NAR L,S .R,9LE1AS
Cuando un agente de ventas est! con un cliente, nada debe ser m!s importante para el primero que el
problema inmediato del comprador. 'us planes deben estar dirigidos hacia darles una solucin* as,
crear! un proceso que funcionar! naturalmente.
&a e%periencia nos muestra que los agentes de negocios tienden a aplaar el enfrentamiento a sus
problemas pero, despu"s de comenado el proceso, e%hiben constancia en su conducta0 que los motiva a
seguir trabajando en el problema. Como resultado, si un representante de ventas est! listo para ayudar al
comprador a solucionar su problema, se puede transformar en una especie de socio para el cliente o para
la persona que deba tomar dicha decisin.
8e acuerdo con esto, el vendedor debe estar alerta para tratar de solucionar las dificultades desde las
etapas iniciales de la entrevista, de otra manera, corre el peligro de pasar por alto las soluciones m!s
obvias. .nterprete el caos como un 0problema en aumento0 en lugar de tomarlo como una situacin que
necesitaba una solucin inmediata.
El proceso de la solucin a los problemas incluye lo que se puede llamar 0el beneficio0, es decir,
interpretar las cualidades del producto o del servicio en t"rminos de lo que har! por el cliente. Cada ve
que se presente la ocasin, el vendedor debe estar en capacidad de resolver los problemas el comprador,
est"n o no relacionados directamente con el producto o el servicio que se est! prestando. El vendedor
e%presa su inter"s por todas las dificultades del cliente y, por consiguiente, est! en capacidad de
identificar los problemas m!s importantes.
7tro aspecto importante para poder solucionar los problemas con "%ito consiste en recordar que las
soluciones posibles se presentar!n m!s claramente si se regresa al punto de partida. Es mucho m!s
difcil llegar a una solucin si el vendedor se empea en seguir un camino solamente. 'i se detiene a
considerar la situacin desde diferentes puntos de vista, se observar!n varias alternativas.
Hay muchas teoras sobre la manera de solucionar los problemas y casi todos parecen llegar a
conclusiones similares. En esta gua se van a e%aminar dos an!lisis* la definicin cl!sica propuesta por
Aohn 8ePey y otra, relacionada directamente con los negocios, propuesta por )eter 8rucCer.
8ePey propone cinco pasos a seguir en el proceso de la resolucin de problemas*
C/NC, .AS,S EN LA S,LUC/,N DE .R,9LE1AS
1. H)gase co!sce!te del $roblema. En la medida en que el representante de ventas perciba una
resistencia del cliente o tenga la sensacin, a+n vaga, de que su t"cnica no funciona, debe aceptar que
hay alguna obstruccin en su camino. )uede que la persona no sepa todava en qu" consiste el problema
pero, por el hecho de reconocer su e%istencia, puede alterar su t"cnica y comenar a buscar el problema
real.
2. Aclare el $roblema. En el proceso de determinar cu!l es el agente e ventas debe tener cuidado en no
confundir el problema con sus sntomas* de otra manera, correra el riesgo de actuar como el m"dico que
ataca los sntomas del paciente hasta aliviarlos# pero que, sin embargo, no llega a buscar las causa de
dichos sntomas.
:. .ro$o!ga h$8tess. El vendedor debe sugerir las ideas o los procedimientos que considere como
conducentes a la solucin del problema del cliente. El representante de ventas no se debe limitar a una
solucin +nica, si cree que ha descubierto varias salidas posibles para el cliente.
4. De(!a las m$lcaco!es de la h$8tess. En conjuncin con el comprador, el vendedor debe estudiar
los pros y contras de cada solucin posible. Con el m"todo cientfico, no hay ran para llegar a una sola
conclusin +nica, ya que se pueden e%aminar varias para determinar su efectividad. 'in embargo, en el
campo de ventas, como hay dinero en juego, es m!s efectivo llegar a una conclusin final.
3. .ruebe las h$8tess. Esto puede hacerse con un an!lisis lgico sin necesidad de recurrir a tesis de
situaciones. (l final del an!lisis, el cliente tendr! que tomar una determinacin. Hay que recordar que
estos cinco pasos analian solamente las acciones mentales pertinentes y que no han sido enumerados
en una secuencia obligatoria. 'in embargo, en caso de duda, se aconseja comenar de nuevo con el
primer punto para lograr mirar el problema desde una perspectiva clara y disciplinada.
5ichard -. 6aCer en Salesma!sh$ dice. 0En el mercado actual, hay muchos vendedores listos y
capaces de enfrentarse a las necesidades del cliente, el cual comprar! al que demuestre mayor habilidad
para resolver sus problemas en los negocios. Esto lo presenciamos en ?E$/(' C7$ EN./7.
)eter 8rucCer nos presenta una gua m!s pragm!tica*
1. De(!a el $roblema. ; 9u" clase de problema es < ; Cu!l es el factor m!s importante< Cu!ndo se
debe resolver < ; )or qu" se quiere solucionar < ; Cu!nto costar! darle una solucin <
2. De(!a sus alca!ces ; 9u" se quiere lograr con la solucin de un problema <
:. Desarrolle otras soluco!es $osbles. ; Cu!l de los planes ofrece la manera m!s segura de evitar
complicaciones inesperadas<
4. Se$a lo que debe hacer des$u5s de haber tomado la decs8!. &as dos guas anteriores son muy
+tiles para analiar lo que sucede, se habr! dado cuenta del momento en que fallaron. &os vendedores
deben recordar que los clientes tienen que pasar por el mismo proceso de darle solucin a los problemas
y, por consiguiente, pueden caer en los mismos errores de los primeros.
Como tomar decso!es
8espu"s de reconocer el problema y la necesidad de llegar a una decisin, los clientes tienden a seguir
un proceso lgico. El vendedor debe entender este proceso para beneficio propio y del cliente. &a mayora
de los ejecutivos, por intuicin o en desarrollo de un plan traado, se hacen a s mismos cuatro preguntas
durante estos procesos de darle solucin a los problemas y de tomar decisiones*
1. ; 9u" riesgo est! corriendo al tomar esta decisin <. &a persona debe pesar las ventajas y las
desventajas para la compaa.
2. Esta decisin va a significar el menor esfuero con los mejores resultados y el mnimo de problemas
para la compaa. (qu hay que tomar la decisin seg+n la cantidad de trabajo que "sta va a implicar, es
decir, las soluciones deben ir de acuerdo con el problema* no deben ser muy dr!sticas ni ineficientes.
:. ; Es el momento apropiado <. (lgunas soluciones se pueden aplaar por semanas, meses o aos. En
otros casos, como en el de
-olnar, hay que actuar inmediatamente.
4. E%isten los recursos adecuados , tanto el campo financiero como en el humano, para cubrir todas las
necesidades<0. 8e otra manera, no tendra sentido tratar de efectuar una venta a una compaa que no
quiere dedicarle el tiempo o el material humano para facilitar una solucin. Esto sera contraproducente
para ambas partes.
(l entender el plan a seguir, el vendedor puede trabajar en grupo con los clientes y seguir un proceso de
pensamiento lgico, llamado con frecuencia 0pensamiento refle%ivo0 para llegar a una solucin correcta.
De(!a el *erdadero $roblema
,no de los errores m!s comunes de los representantes de ventas es confundir los sntomas con los
problemas. &a e%actitud con que se defina el problema determinar! la calidad de las soluciones a que se
llegue y esto se reflejar! tanto en el comprador como en el vendedor.
(lgunos vendedores se ven enfrentados a un problema que no entienden o que no saben resolver y
tienden a acercarse a "l como si lo entendieran y como si tuvieran una solucin a mano. 8e esa manera,
est!n trabajando con su $ro$o problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a
acercarse a "l como si lo entendieran y como si tuvieran una solucin a mano. 8e esa manera, est!n
trabajando con su $ro$o $roblema y no con el del cliente* esta es la manera m!s f!cil de salir del paso.
Como resultado. el vendedor est! vendiendo algo que le comprador ni quiere ni necesita, y estar!,
adem!s, poniendo en peligro la posibilidad de desarrollar una relacin productiva.
Es mejor tomarse un poco de tiempo y esfuero e%tras para identificar el problema. Esta habilidad para la
identificacin viene de varios orgenes e influencias* las e%periencia, el trabajo, la educacin, la habilidad
de percibir las relaciones de causa y efecto y la intuicin, sea accidental o por suerte.
'in embargo, la t"cnica m!s segura es la primera de las guas de 8ePey y 8rucCer* defina el problema. 'i
el vendedor hace un estudio detallado @ la observacin es un instrumento esencial en este caso@ de todo
lo que $uede estar causa!do la dificultad, podr! hacer una separacin entre lo que "l cree que
constituye los problemas menores y los sntomas para as llegar a la definicin del *erdadero problema.
,n test bueno de esta definicin se puede lograr si el vendedor es parte de ella para verificar su relacin
causal con cada uno de los sntomas obvios.
Dar soluc8! a los $roblemas es u!a ma!era de desarrollar u!a relac8! de !egocos. &a ventaja de
ayudar a los compradores a solucionar sus problemas est! en que el vendedor se puede convertir, en
esencia, en un socio para el cliente. Esta relacin de grupo permite desarrollar una labor m!s efectiva en
las ventas. (+n antes de que "stas se sistematiaran, los vendedores eficientes ya estaban trabajando
con sus compradores de esta manera pero intuitivamente. (s, se desarrolla una buena comprensin del
cliente Jlo que facilita el trabajoK y el comprador desarrolla un a buena apreciacin y respeto por los
servicios del vendedor.
$o importa cu!l sea el producto o el servicio, el representante de ventas se puede beneficiar de otras
maneras al ayudar a resolver los problemas del cliente# al entender las condiciones y sus necesidades,
los vendedores pueden aportar informacin crtica que ir! en beneficio de la empresa. 7rn Henning,
gerente de comercialiacin de los productos industriales para la /e%as .nstruments dice* 0,no debe
recordar que las ventas forman parte de la comercialiacin. Especialmente en el mundo cientfico@
industrial. &a comercialiacin implica tambi"n comunicar de nuevo a la f!brica las necesidades
individuales de los clientes y sus problemas particulares. Cuando el representante de venta se da cuenta
de esto y lo practica, se inicia una visin nueva en el !rea de ventas. El representante no se puede dar el
lujo de vender solamente un producto @un producto est!tico@ por lo menos en nuestra empresa.0
H. SERV/C/, AL CL/ENTED
ESTRATE-/AS .ARA EL EI/T,
,n buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes. 'E5?.C.7 (&
C&.E$/E* E'/5(/ED.(' )(5( E& EN./7 es un tema que recalca la importancia que el servicio al
cliente debe tener para cualquier organiacin que ofrece sus productos o servicios al p+blico en general.
&a idea central del tema radica en que un servicio eficiente y cort"s al cliente resulta decisivo para el "%ito
de una organiacin.
Cada persona tiene un papel que desempear en el aumento del nivel de satisfaccin del cliente#
dependientes, personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las
necesidades de los clientes ya saber cmo satisfacerlas mejor. Hoy en da, el entorno de los negocios es
altamente competitivo y cualquier compaa necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con
el propsito de conservar su fidelidad. -uchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y
desconocen los pasos especficos que pueden ayudar a asegurar la satisfaccin del cliente.
Esta parte del curso e%amina el tema, centrando nuestra atencin en los representantes de servicio al
cliente, dado que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por tel"fono, en el campo y en las
ventas de mostrador. -ientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes, se va
delineando un modelo de cuatro pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que funciona
como un enfoque sistem!tico para proporcionar en toda ocasin un servicio de calidad.
El modelo de cuatro pasos que se presenta en 'E5?.C.7 (& C&.E$/E* E'/5(/ED.(' )(5( E& EN./7
es*
1. Establecer u!a relac8! $ro(eso!al co! el cle!te.
%. /de!t(car las !ecesdades o $roblemas del cle!te.
=. .ro$orco!ar el ser*co acordado.
>. Co!clur la tra!sacc8!.
,n empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de la
compaa, a un ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones
perdurables con los clientes.
NUESTRA EI.ER/ENC/A C,N EL SERV/C/,
En nuestros tratos personales o profesionales todos nos enfrentamos a situaciones en las que recibimos o
damos atencin al cliente. (lgunas veces damos por sentado un buen servicio, pero raras veces
olvidamos uno malo. 'i sufrimos una e%periencia desagradable con un empleado de la compaa, es poco
probable que regresemos o continuemos realiando transacciones con esta organiacin. (unque slo un
empleado haya sido descort"s e ineficiente, tendemos a recordar a la empresa completa en forma
negativa. ,n servicio de calidad debe proporcionarse a los clientes en cualquier oportunidad que se nos
presente.
,n servicio de calidad a los clientes requiere de buenas habilidades de comunicacin, cmo escuchar con
atencin, preguntar minuciosa y apropiadamente, e%plicar con efectividad, y lograr un entendimiento y un
acuerdo mutuos. Es bueno recordar que el servicio a los clientes a menudo requiere 0arreglar0 el estado
emocional y mental del cliente, tanto como arreglar el desperfecto del aparato que nos trae o resolverle
alg+n problema. $uestro objetivo es dejar satisfecha la necesidad el cliente. $o siempre es posible
satisfacer cualquier necesidad que nos presenta un cliente, pero si utiliamos el modelo de cuatro pasos
habremos hecho nuestro mejor esfuero. ( nivel t"cnico o de comunicacin y nos sentiremos orgullosos
de nuestro trabajo el cliente se sentir! bien, nuestra compaa goar! de buena imagen y nos ganaremos
el respeto de los dem!s. El brindar un buen servicio beneficia a todos los involucrados.
1&. C,1, TRATAR C,N CL/ENTES D/0/C/LES
&os representantes de servicio a clientes se enfrentan casi a diario a situaciones donde los clientes se
quejan y en ocasiones les provocan molestia y enojo. /ales situaciones suelen ser muy incmodas y
pueden volverse a+n m!s serias si no son resueltas a tiempo. $o slo afectan el asunto que se est!
negociando, sino tambi"n la reputacin de la compaa u organiacin.
C,1, TRATAR C,N CL/ENTES D/0/C/LES es una t"cnica que nos ensea a tratar con efectividad a
los clientes molestos. (l dar los pasos apropiados, los representantes de servicio pueden resolverles sus
problemas convirtiendo as clientes insatisfechos en satisfechos. El reto para el representante de servicio
es mantener un trato profesional mientras trabaja en busca de una solucin. &as t"cnicas b!sicas de
comunicacin para hacer esto se describen en la pelcula.
&as situaciones presentadas en C,1, TRATAR C,N CL/ENTES D/0/C/LES muestran la frustracin que
se desarrolla tanto en el representante de servicio como en el cliente, cuando "ste tiene una queja. &os
clientes insatisfechos pueden volverse enojados, groseros y hasta amenaadores. El representante de
servicio debe mantener la calma y enfocar la atencin de ambos en resolver el problema.
C,1, TRATAR C,N CL/ENTES D/0/C/LES muestra a tres clientes insatisfechos y las situaciones
difciles que les crean a los representantes de servicio en situaciones sobre el mostrador, en el tel"fono y
en el campo. En cada situacin el representante demuestra las actitudes y acciones apropiadas para
calmar al cliente, identificar los problemas e iniciar con "l rutas e trabajo para encontrar soluciones.
&a resolucin del problema de tratar con clientes difciles indica los cinco pasos*
1. 1a!te!er u!a acttud amgable " $ro(eso!al.
%. Reco!ocer que e6ste u!a stuac8! d(#cl.
=. Calmar al cle!te $or medo de $regu!tas " *er(caco!es.
>. E!(ocar al cle!te e! el $roblema.
@. 1a!e;ar el $roblema.
1ET,D, DE 1& .AS,S .ARA LA ATENC/,N DE UNA 4UE<A
1. -antener una actitud de servicio
2. 'er amable en todo momento, control emocional
:. Escuchar al cliente sin interrumpir
4. 7frecer una disculpa y ponerse en lugar y del lado del cliente, entender que para "l es un
problema
3. 5epetir su queja a "l mismo demostrando que se le entiende
=. E%plicarle como se le dar! solucin al problema
G. 5esolver o tramitar personalmente el problema o canaliarlo a otra instancia
H. 8ar seguimiento hasta el final de la solucin del problema
I. 8ar las gracias al cliente por la oportunidad de servirle
1>. D!nese al cliente, deje condiciones para la pr%ima compra
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LECTURAS REC,1ENDADAS
6rief, (rthur ). 0-anaging Human 5esources in 5etail 7rganiations. &e%ington, -(*8.C. Health X Co.,
1IH3.
6risner, E. )atricia y 5onald 8. 6alsley. 0)ractical Duide to Customer 'ervice -anagement and
7perations0. $eP LorC* (-(C7-, 1IH2.
Cron,5odney &.(ssuring Customer 'atisfaction. $eP LorC* ?an $ostrand 5einhold Co., 1IG4.
Cepiel, Aohn (., -ichael 5. 'olomon and Carol. F.
'urprenant, eds. 0/he 'ervice Encounter0, &e%ington, -(*8,C. Health X Co., 1IH3.
Dlaser, 5ollin. 05etail )ersonnel -anagement0, $eP LorC*
&ebhar@Friedman 6ooCs, 1IGG.
HarPell, EdPard. 0)ersonnel -anagement and /raining0, $eP LorC* Chain 'tore )ublishing Co., 1IGI.
-c&aughlin, .an E. 0'uccesful 'ales /raining0. 6oston*C6. )ublishing Co., 1IH2.
5odger, &eslie M. -arCeting in a Competitive Economy0. $eP LorC* Aohn Miley X 'ons, 1IG4.


Colaboracin de*
<os5 -erardo .5re? 1orales
jgpm[arroba]lmm.megared.net.mx

Comentarios

Jueve! 9 de "ept#embre de 2010 a la 09$26 % )

&#l#ana 'on#lla
(u) bueno! el do*umento re*oge var#o punto *lave de la *l#n#*a.

&une! 15 de +ebrero de 2010 a la 18$04 % )

,one) -d#ron ./un -*abal
ex*elente do*umento de #n0orma*#on! gra*#a11
(otrando *+, de un total de , *omentar#o.
23g#na$ *
2ara dejar un *omentar#o! reg4tree grat# o # )a et3 reg#trado! #n#*#e e#5n.
-rabajos relacionados
&obre la toma de
decisiones de la
Compa.a de &e$uros
Ci$na
6e*r#p*#5n del pro*eo de
toma de de*##one. -n3l## )
evalua*#5n de la de*##one.
7n ete mundo de /o)! en 8ue
la...
/eneralidades de un
planeamiento estrat#$ico
"obre lo objet#vo
etrat9g#*o. "obre &a (##5n.
"obre &a :##5n. "obre 7l
-l*an*e. ;erente. .al#dad.
<rgan#=a*#5n...
0enri 1a'ol
>e* ) po#b#l#dad de una
ene?an=a adm#n#trat#va.
@mportan*#a relat#va de la
d#vera *apa*#dade 8ue
0orman el valor...
:er ma trabajo de -dm#n#tra*#on )
+#nan=a