Apresentação Gerenciamento Da Qualidade em Projetos - Julho 2013

Gesto Estratgica e
Integrada de Processos
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Disciplina
Prof. Marcus Vinicius Rodrigues
Formao
Doutor (PhD) em Engenharia de Produo - COOPE / UFRJ.
Mestre (MSc) em Administrao de Empresas - CEPEAD / UFMG.
Especialista (MBA) em Formao de Executivos - UNB.
Extenso em Strategic Management - Wharton School / University of Pennsylvania.
Engenheiro Eletricista/Eletrnico - EE / UFC.

Atividades Profissionais Atuais
Professor Adjunto da FGV Coordenador de Projetos da Diretoria Internacional da FGV - Rio de Janeiro
Professor Catedrtico Visitante do Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa - ISCTE Lisboa
Coordenador do MBA Executivo Global Parceria FGV e INDEG/ISCTE-IUL (Lisboa)
Coordenador das Atividades da FGV em Angola - Projeto Angola da FGV
Coordenador das Atividades da FGV em Portugal - Projeto Portugal da FGV

O Professor

Marcus Vinicius Rodrigues

Consultor Organizacional - Professor - Escritor

MARCUS VINICIUS C. RODRIGUES
Ensaios
de
Administrao
Organizao
&
RecursosHumanos
LIVROS DISPONVEIS NO MERCADO
LIVROS ESGOTADOS METODOS QUANTITATIVOS
LIVROS ESGOTADOS ADMINISTRAO
Ed. Vozes
13 Edio - 2011
Editora Vozes
1 Edio - 2002
Ed. Campus
2 Edio - 2013
L i v r o s d o P r o f. M a r c u s
Editora FGV
1 Edio - 2011
Ed. Campus
1 Edio - 2013
Ed. Campus
4 Edio - 2012
1. Apostila: Cpia dos Slides

2. Material de Apoio do Professor

Site Em Dia com a Gesto:
www.marcusviniciusrodrigues.com.br

3. Sites Fornecidos pelo Professor

Empresas Referencias

Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br)
Setor de Autopeas: DANA (www.dana.com.br)
Setor da Construo Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br)
Setor Eletroeletrnico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br)
Setor de Servios de Sade: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br)
Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br)
Setor Metalrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br)
Setor Petroqumico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br)
Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br)
Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORA E LUZ (www.cpfl.com.br)
Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com)
Setor Eltrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)
Livro Texto
Livros Complementares
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
1 Aula

1 Parte Conceitos Iniciais
.O Modelo de gerenciamento da qualidade do PMBOK: Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade
.Conceitos: Produto (bens e servio), Qualidade e Conformidade.
.O Cliente: necessidades e expectativas

2 Parte Gesto de Processos em Projetos
.Concepo, Gesto e Melhoria de Processos Organizacionais
.As Contribuies de Deming
.As Contribuies de Juran
.Indicadores de desempenho

2 Aula

1 Parte As Ferramentas para a Melhoria dos Processos de um Projeto
.Reviso: Conceitos e Tcnicas Estatsticas
.Ferramentas para Melhoria dos Processos na busca da Qualidade
2 Parte Os Programas para a Melhoria dos Processos de um Projeto
.Programas para a Qualidade em Projetos

Avaliao da FGV (Questes do Livro Texto)
Avaliao do Professor (Prova do Professor e Trabalho Individual)

Ateno:
1. O trabalho dever ser entregue at o dia da PROVA DE PRIMEIRA CHAMADA e somente por meio
eletrnico, para o e-mail a ser indicado pelo professor. Para os casos devidamente justificados, o
trabalho ser aceito at o dia da PROVA DE SEGUNDA CHAMADA. No ser recebido nenhum
trabalho aps o prazo ou ENCAMINHADO para OUTRO e-mail.
2. O trabalho no ser devolvido fisicamente ao aluno, qualquer dvida ou observaes sero
realizadas via e-mail, msn ou skype.
3. Como encaminhar o trabalho:

De: Jose [mailto:jose@hotmail.com]
Enviada em: tera-feira, xx de xxxxxxx de 20011 xx:xx
Para: trabalho@caso.com.br ( Ateno para o e-mail ! )
Assunto: cidade-turma ( Ex: BH GE34)

Prova do Professor:
Composta por quatro no mesmo nvel
de complexidade das apresentadas na apostila.

Trabalho Individual:
Resumo dos Capitulo 3, 4, 6 e 7
do Livro Texto.

O CONTEDO DA APOSTILA, dever ser utilizado SOMENTE PARA FINS
ACADMICOS. Caso seja necessrio sua reproduo total ou parcial, para
estudos ou outros fins acadmicos, que a fonte principal e a secundria
sejam referenciadas.
Em um curso de ps-graduao, de vital importncia que o participante
tenha ACESSO A LITERATURA ESPECIALIZADA atravs de livros,
peridicos e sites.
Informamos ainda que NO SER PERMITIDO A GRAVAO da aula por
nenhum tipo de mdia.
Solicitamos que o participante, com o objetivo de obter um bom
aproveitamento na disciplina, faa uma LEITURA CRTICA DE TODO O
LIVRO TEXTO e dos SLIDES UTILIZADOS em sala de aula.
Por favor DESLIGUE TOTALMENTE O CELULAR. As constantes sadas para
atendimento do celular prejudica os colegas de sala.
Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
PMBOK e o
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Unidade 1
1. Gerenciamento da Integrao
2. Gerenciamento do Escopo
3. Gerenciamento de Tempo
4. Gerenciamento de Custos
5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento de Recursos humanos
7. Gerenciamento das Comunicaes
8. Gerenciamento de Riscos
9. Gerenciamento das Aquisies
10. Gerenciamento dos Stakeholders
Planejamento
Garantia
Controle
Apresentao Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
O Guia PMBOK
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade
Tem como objetivo identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e
determinao de como satisfaz-los

Garantia da Qualidade
Tem como objetivo atraves das aplicao das atividades de qualidade planejadas e
sistemticas garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios e de
forma eficaz para atender aos requisitos.

Controle da Qualidade
Tem como objetivo o monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de
determinar se eles esto de acordo com os padres de qualidade e formas de
controle para identificar e eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

Fatores ambientais da empresa.
Ativos de processos organizacionais.
Declarao do escopo do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento da qualidade.
MTRICAS de qualidade.
Listas de verificao da qualidade.
PLANO DE MELHORIAS no processo.
Linha de base da qualidade.
PLANO DE GERENCIAMENTO do projeto.
Anlise de custo-benefcio.
Benchmarking.
Projeto de experimentos.
Custo da qualidade (CDQ).
Ferramentas adicionais.
Ferramentas e Tcnicas
Planejamento
da
Qualidade
E

n

t

r

a

d

a

S

a

i

d

a

Ferramentas e tcnicas de
planejamento da qualidade.
Auditorias de qualidade.
Anlise de processo.
Ferramentas e tcnicas de
controle da qualidade..
Garantia
da
Qualidade
Mtricas de qualidade.
Plano de melhorias no processo.
Informaes sobre o desempenho do trabalho.
Solicitaes de mudana aprovadas.
Medies de controle da qualidade.
Solicitaes de mudana implementadas.
Aes corretivas implementadas.
Reparo de defeito implementado.
Aes preventivas implementadas.
MUDANAS solicitadas.
AES CORRETIVAS recomendadas.
E

n

t

r

a

d

a

S

a

i

d

a

Diagrama de causa e efeito.
Grficos de controle.
Elaborao de fluxogramas.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Grfico de execuo.
Diagrama de disperso.
Amostragem estatstica.
Reviso de reparo de defeito.
Controle
da
Qualidade

Mtricas de qualidade.
Listas de verificao da qualidade.
Informaes sobre o desempenho do trabalho.
Solicitaes de mudana a provadas.
Entregas

MEDIES de controle da qualidade.
Reparo de DEFEITO validado.
Linha de base da qualidade.
AES CORRETIVAS recomendadas.
AES PREVENTIVAS recomendadas.
MUDANAS solicitadas.
Reparo de defeito recomendado.
Entregas validadas.
E

n

t

r

a

d

a

S

a

i

d

a

Aula 1:
Conceitos Iniciais
Aula 2:
Gesto de Processos em Projetos
Aula 3:
As Ferramentas para a Melhoria
dos Processos de um Projeto
Aula 4:
Os Programas para a Melhoria dos
Processos de um Projeto
Roteiro da Aula diante das areas do PMBOK
Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Conceitos Iniciais:
Produto, Qualidade, Conformidade e Cliente
Unidade 2
A perfeio no deve ser um ato,
mas deve ser um hbito".

Aristteles, 350 A.C.
Em tudo na vida voc tem de dar o seu
melhor, andar na conquista da perfeio.
Ou voc faz bem-feito,
ou no faz. No existe meio termo.

Ayrton Senna, 1994
Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigues
www.marcusviniciusrodrigues.com.br
P R O D U T O
um conjunto de atributos TANGVEIS e INTANGVEIS que
proporciona benefcios REAIS, percebidos ou SIMBLICOS
com a finalidade de satisfazer as NECESSIDADES e
EXPECTATIVAS do CLIENTE ou USURIO.
Bens e Servios Produtos e Servios
Parte
Tangvel
Parte
Intangvel
File com
Fritas
Restaurante
Simples
File com
Fritas
Restaurante
Sofisticado
Composio
Qualidade x Conformidade
Real
Simblico
Necessidades
Qualidade x Tecnologia
Fiat Uno
BMW

Perodo

Viso

Foco
Base
do
Desempenho
Tcnica
Prioritria
Base Conceitual

Metodologia

Personalidades
1900
*
1960
Viso Setorial
e Regional
na Produo

Produtividade

Eficincia

Inspeo
.Estudo de
Tempos e
Movimento
(Administrao
Cientfica)

Frederick Taylor
Henri Ford

1961
*
1990

Viso
Organizacional
Global no
Negcio

No
Conformidades

Eficcia

Controle
Estatstico
e Garantia da
Qualidade

.Total Quality
Management
TQM
.Gesto de
Processos
Walter Shewhart
Edwards Deming
Joseph Juran
Kaoru Ishikawa
Armand
Feigenbaum

1991
*
Hoje
Viso Global,
Ambiental,
Social e
Interdisciplinar
Qualidade
Seis Sigma
ou
Excelncia

Efetividade

Gerenciamento
Estratgico de
Processos
.Gesto de
Processos
.Gesto de
Projetos
.Metodologia
Seis Sigma

Robert Galvin
Jack Welch
Definies Clssicas de Qualidade
Qualidade
a capacidade de
satisfazer desejos.
Deming
Qualidade
a adequao
ao uso
Juran
Qualidade o que o CLIENTE ou USURIO,
percebe ou entende por VALOR, diante do seu
socialmente aprendido, do mercado, da
sociedade e das tecnologias disponveis.
Marcus Vinicius Rodrigues
Definio de Qualidade
Qualidade e o Fluxo Organizacional
REQUISITOS
DOS
CLIENTES
SATISFAO
DOS
CLIENTES
PROJETO PROCESSO
PRODUTO
BENS E SEVIOS
IDENTIFICANDO REQUISITOS DOS CLIENTES
rea de Marketing

rea de Controle

rea de Projetos

rea de Produo

rea de Comercializao
METODOLOGIA
SEIS SIGMA
GESTO E MELHORIA
DE PROCESSOS
MEDIO
D M A I C
Etapas de um Projeto Seis Sigma:
D (Define) Definir M (Measure) - Medir
A (Analyze) Analisar I (Improve) Melhorar
C (Control) - Controlar
P D C A
Ciclo para melhoria de um processo:
P (PLAN) Planejamento D (DO) Fazer
C (CHECK) Verificar Resultados
A (ACTION) Agir corretivamente
Qualidade e Tecnologia
M E R C A D O
Cincia
Tecnologia
Produto
Estado da Arte
Estado da Tcnica
Estado da Pratica
Universidades
Pesquisas Puras
Organizaes
Centros de Pesquisas
Aplicadas
Outros Livros Recomendados
VIDEO
SAIR DA CAIXA
VIDEO
COSMIC ZOOM
Mudanas
na
Sociedade
Mudanas
nas
Organizaes
Resultado
nas
Organizaes
Apresentao de Casos
Necessidade
do Cliente
Redes de Cabelo
Ateno:
1. Identificar aspectos notveis no caso e inserir em anotaes
na sua apostila
2. Procurar comparar o caso com uma situao em sua vida
profissional.
Necessidade
do Cliente
Poutronas de Couro
Apresentao de Caso
Mudana
no Processo
O Que
Qualidade ?
Dietas da Moda
Conceito de Qualidade
do Instituto Juran
Q
Apresentao de Caso
Danando a Hula
Medio
Medio
Pimenta Malagueta
Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Gesto de Processos em Projetos
Unidade 3
Os Processos Organizacionais
Conceito de Processo
Metodologia de
Processamento
Sada Entrada
Um Processo um conjunto de atividades ou funes
estruturadas em uma sequncia lgico-temporal, com o objetivo
definido, realizadas por pessoas e/ou mquinas, que visam
transformar recursos (ENTRADA), agregando valores, atravs
de recursos de transformao e de uma lgica pr-estabelecida
(METODOLOGIA DE PROCESSAMENTO), resultando em
produtos (SADA) para a sociedade e/ou clientes.
Frederick Taylor
SAIDA
Recursos a serem
Transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
Recursos de
Transformao
Instalaes
Equipamentos
Tecnologia
Funcionrios
ENTRADA
ENTRADA
METODOLOGIA
DE
PROCESSAMENTO
Recursos
Transformados
Bens e
Servios
C
L
I
E
N
T
E
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Problemas Ambientais Diversos.
Problemas Sociais Diversos.
Conceito de Processo
P
R
O
D
U
T
O
C
L
I
E
N
T
E
Importncia de um Processo
Com a anlise a partir da delimitao e formatao dos processos AS
ORGANIZAES PASSAM A CONHECER E A FOCAR NO NEGCIO
PRINCIPAL, definindo de forma clara os seus FORNECEDORES (internos ou
externos), CLIENTES (internos ou externos), recursos necessrios e custos
envolvidos.

Facilita a visualizao das LINHAS DIVISRIAS COM OUTRAS ATIVIDADES
(processos) da organizao, auxiliando na comunicao, definindo
responsabilidades e explicitando o fluxo de aes.

Facilita a GESTO, o controle e a IDENTIFICAO DE PROBLEMAS
(situao indesejvel).

S possvel melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. A
delimitao e desenho de um processo possibilitam a anlise e identificao de
problemas ou oportunidades de melhoria, PONTO DE PARTIDA PARA A
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ORGANIZAO.
FASE OBJETIVO AES

Definio
do
Processo
Determinar o processo ser analisado
Mapear as aes
Conhecer o desempenho atual
Planejar mudanas
Identificar requisitos dos clientes
1. Organizar-se
2. Conversar com o cliente
3. Entender o processo
4. Definir prioridades

Anlise
do
Processo
Identificar problemas
Buscar causas
Definir oportunidades de melhoria
Desenvolver os planos de melhoria
Buscar bases para a implantao.
1. Avaliar alternativas
2. Desenvolver as solues
3. Criar parcerias
4. Finalizar os planos

Melhoria
do
Processo
Implantar planos de melhoria
Obter primeiros resultados
Analisar feedbacks dos clientes
Corrigir e ajustar os planos
1. Testar a soluo
2. Gerenciar o processo
3. Verificar os custos do
processo

Excelncia
do
Processo
Apresentar desempenho global do processo.
Quando avaliado, auditado ou certificado ser
reconhecido como superior em relao ao
ambiente externo de negcio
1. Obter resultados
2. Buscar diferencial
competitivo
Fases e Objetivos de um Processo
A
P
D
C
Ciclo P D C A
Uma das grandes contribuies a otimizao dos
processos foi o Ciclo PDCA proposto pelo matemtico
Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming.
Rodando o PDCA
P (PLAN) - Planejamento
D (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anterior
C (CHECK) - Verificar os resultados
A (ACTION) Agir Corretivamente
O Ciclo PDCA importante para orientar as etapas de um
processo e nortear a anlise e melhoria.

Selecionar a oportunidade de melhoria
.Criar uma lista de oportunidades
.Garantir que no omitiu alguma
relevante
.Avaliar e escolher a mais importante

Identificar os requisitos dos clientes
.Identificar quem so os clientes desse
processo
.Conhecer e analisar as suas exigncias.

Definir o problema
.Verificar qual o desvio entre a situao
real e a desejada.
.Definir o problema a resolver
Tcnicas e Ferramentas

Fluxograma
Lista de Verificao
Histograma
Diagrama Pareto
Matriz de Prioridade
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito

Recolher dados
.Desenhar o fluxograma do processo
.Selecionar os indicadores
.Recolher dados para anlise

Analisar as causas
.Elaborar o diagrama causa-efeito
.Selecionar as causas mais provveis

Procurar solues
.Definir critrios para as solues
.Procurar as solues potenciais
.Analisar

Preparar o plano de implementao
.Estabelecer objetivos de melhoria
.Preparar o plano de ao
.Identificar pontos de controle

Fluxograma
Lista de Verificao
Histograma
Diagrama Pareto
Brainstorming

Capacitar
.Educar
.Treinar

Implementar a soluo
.Executar o plano e implementar
a soluo


Lista de Verificao
Grficos de Controle
Avaliar os resultados obtidos
.Medir o desvio entre os resultados
obtidos e os planejados.
.Identificar os benefcios.

Identificar as causas dos desvios
.Onde falhou o planejamento?
.Porqu?


Histograma
Diagrama de Pareto
Grficos de Controle
Implementar as aes corretivas
.Introduzir as modificaes ao plano

Aplicar a soluo encontrada
.Mudar para o novo processo
.Torn-lo permanente
.Rever os procedimentos

Refletir
.O que se aprendeu?
.Qual o novo ponto de partida para
nova melhoria?

Fluxograma
Diagrama de Pareto
Grficos de Controle
Disseminar
Novo
Conhecimento
Novo
Conhecimento
P
D
C
A
Ao
Resultado
Anlise
Sistema de
Conhecimento
(Planejamento)
A P
C D
P
D
C
A
RODANDO O PDCA
MELHORANDO O PROCESSO
Processo no estvel apresentando
problemas perdas
aconselhvel rodar o PDCA
Processo estvel
aconselhvel estabilizar o processo:
P (planejar) S ( standard padro)
Anlise do Processo Melhoria do Processo Excelncia do Processo
A S
D C
A P
D C
A S
D C
A S
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
A S
D C
MANTER
PADRO
MANTER
PADRO
MELHORAR
PADRO
MELHORAR
PADRO
MELHORAR
PADRO
MANTER
PADRO
MANTER
PADRO
A S
D C
A P
D C
Manter Padro
Melhorar Padro
PDCA Buscar Melhoria

SDCA Manter Padro
Otimizao e Padronizao dos Processos
Anlise do Processo Melhoria do Processo Excelncia do Processo
Apresentao de Caso para Estudo

Aplicao do
PDCA na InBev

Custos da Qualidade e da No-Qualidade
Uma das grandes contribuies ao estudo dos custos
para otimizao dos processos e dos custos
relacionados a qualidade foi a Trilogia da Qualidade
proposta por Joseph Juran.
A Trilogia da Qualidade tem como foco:

Planejamento Controle Melhoria

Planejamento da Qualidade:
O planejamento tem como objetivo adequar os
processos e produtos s necessidades e
expectativas dos clientes.

Controle da Qualidade:
O controle tem como objetivo acompanhar e
avaliar a execuo do planejamento em todas
as etapas do processo.

Melhoria da Qualidade:
A melhoria tem como objetivo identificar e
eliminar os defeitos crnicos e de fornecer um
novo conhecimento ao novo planejamento.
Zona Inicial
de Controle da
Qualidade
Defeito Crnico
Defeito Crnico
MELHORIA DA
QUALIDADE
C
u
s
t
o

d
a

Q
u
a
l
i
d
a
d
e
Tempo
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
P
D C
A
Trilogia da
Qualidade
Defeito Espordico
Zona Final
de Controle da
Qualidade
P
C M
Trilogia da Qualidade:
Zona Inicial
de Controle da
Qualidade
Defeito Crnico
Defeito Crnico
MELHORIA DA
QUALIDADE
C
u
s
t
o

d
a

Q
u
a
l
i
d
a
d
e
Tempo
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
P
D C
A
Trilogia da
Qualidade
Defeito Espordico
Zona Final
de Controle da
Qualidade
P
C M
VIDEO
MEMORIAL
Custo da Qualidade Investimento !
Recursos relacionado com o sistema e estrutura organizacional
vinculada a eficaz gesto dos processos em toda a organizao.

Mtodos e Tcnicas para minimizar os custos:
Poka Yoke;
Manuteno Produtiva Total TPM;
Capacitao;
Sistema Salarial;
Avaliao / Medio;
Certificaes.
As Contribuies de Juran:

Poka Yoke
Manuteno Produtiva Total TPM
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
Poka - Yoke:
Sistemas para evitar as falhas humanas ou suas consequncias.
Poka que significa erros de desateno motivados por aes no adequadas de
operadores.
Yoke que tem origem em yoker que significa prevenir.
As falhas humanas,
alm de inevitveis
so significativas.

VIDEO
POKA YOKE 1
VIDEO
POKA YOKE 2
VIDEO
POKA YOKE 3

As falhas humanas podem ser divididas em:

Falhas por inadvertncia,
no percebidas no momento que so cometidas, que podem ser
classificadas em intencionais, inconsequentes ou imprevisveis.

Falhas tcnicas,
motivadas por falta de aptido, habilidade ou conhecimento, que
podem ser classificadas em intencionais, especficas, conscientes
ou inevitveis.

Falhas premeditadas,
decorrentes de questes vinculadas responsabilidade ou
comunicao confusa, que podem ser classificadas em consciente,
intencionais ou persistentes.
As Falhas Humanas:
Exemplos de Poka - Yoke:

Poka Yoke
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
Manuteno Produtiva Total - TPM
Sistema integrado de manuteno e operao que foca no s nos
equipamentos, mas em todo o sistema de produo ou operaes atravs do
controle de oito perdas vinculadas aos equipamentos, cinco perdas
vinculadas aos colaboradores e trs perdas vinculadas aos recursos de
produo ou operao.
Operador tambm
responsvel pelo seu
equipamento e estao
de trabalho
REDUZINDO CUSTOS
VIDEO
T P M
As Perdas Potenciais
Pilares para a TPM

Poka Yoke
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
Capacitao Gerencial
Qual a capacitao
necessria para o gestor
do sculo XXI ?

O executivo do futuro ser um profissional cooperativo, mas competitivo; desprendido e jovial, mas
compulsivamente impelido ao sucesso; um jogador de equipe, mas um superastro em potencial; um lder
de grupo, mas quase sempre um rebelde contra a hierarquia burocrtica; justo e desprovido de
preconceitos, mas desdenhoso quanto a fraqueza; infalvel e dominante, mas no do tipo destrutivo.
Dever ter bastante energia para competir, no porque deseje construir um imprio, nem por questes de
riqueza, mas sim, em funo da fama e glria, de chefiar sua equipe e obter vitrias .
Michael Maccoby
Autor e Consultor norte-americano

REDUZINDO CUSTOS

Poka Yoke
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
Sistema Salarial
Ganhos proporcionais ao
desempenho. Salario
varivel vinculado a
realizao das metas.
Objetivo
Coorporativos
Planos
Setoriais
Processos
Indicadores de
Desempenho
Metas
Setoriais
ID e Metas
Individuais
Salrios
Individuais
At 80% da meta 12 meses + 13
90% da meta 12 meses + 13 + X
100% da meta 12 meses + 13 + X + Y
Acima de 100% da meta 12 meses + 13 + X + Y + Z
Salrios
Ano

80% 100% 90%
REDUZINDO CUSTOS

Poka Yoke
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
S se pode gerenciar,
controlar e melhorar
aquilo que se
pode medir.
Avaliao / Medio
A avaliao constante e a eficaz e integrada medida do desempenho, em todos
os aspectos, um dos fatores de maior relevncia no atual contexto
organizacional. A medida do desempenho um feedback do prprio processo.

REDUZINDO CUSTOS
VIDEO
TERRY

Poka Yoke
Capacitao
Sistema Salarial
Avaliao / Medio
Certificaes
Buscando padres de
classe mundial.
Certificaes
Certificaes Organizacionais

ISO 9000 1SO 14000 ISO 26000
OHSAS 18000 SA 8000
Outras Certificaes Setoriais
REDUZINDO CUSTOS
Certificaes Profissionais

PMP - Project Management Professional
BB - Black Belt GB - Green Belt

Custo da No-Qualidade Desperdcio !
Recursos relacionado com o sistema e estrutura organizacional
vinculados com ineficincia da gesto dos processos
em toda a organizao.

Alguns motivadores dos desperdcios:
Refugos;
Retrabalho;
Falta de treinamento;
Insumos no adequados;
Acidentes de trabalho, ambientais ou sociais;
Apresentao de Depoimento

Joseph Juran

Indicadores de Desempenho
So critrios explcitos, que devem monitorar as aes gerenciais, e que
so definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da
natureza e especificidade do processo.
PRESIDNCIA
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
DIVISO
DEPARTAMENTO

DIVISO

DIRETORIA
DEPARTAMENTO

DIVISO

DIVISO
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O

T
T
I
C
O

O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L

PROCESSOS

ID
Metas
Negcios
PROCESSOS

ID
Metas
Operacional
ESTRATGIAS

Objetivos
Estratgicos
ED EA
Diretoria de
Administrao
Diviso
para Servios
Departamento
de Manuteno
Diviso
para Bens
...
Diretoria de
Operaes
...
Presidente
...
Departamento
de Compras
Nvel Estratgico
Definio do Negcio, Misso, Viso e Valores
Anlise do Ambientes
Definio dos Objetivos Estratgicos
Identificao dos Pontos Fortes e Fracos
Definio das Estratgia
Nvel Ttico
Identificao, Gesto e Melhoria dos
Processos Crticos das unidade diante
dos Objetivos Estratgicos.
Definio dos Indicadores de
Desempenho e Metas de Negcio
Nvel Operacional
Desmembramento dos Processos
Crticos em Aes Operacionais
Definio de Indicadores de
Desempenho e Metas
Operacionais

E D E A
P. Fortes Oportunidades
P. Fracos Ameaas
Conselho
Indicadores de Desempenho - Gesto Estratgica dos Processos
...
...
Presidente
...
E D E A
P. Fortes Oportunidades
P. Fracos Ameaas
Conselho
Objetivos Estratgicos
Estratgias Coorporativas
IDs e Metas
Processos Operacionais
IDs e Metas
Processos de Negcio
Indicadores de Desempenho - Gesto Estratgica dos Processos
Diretoria de
Operaes
Diretoria de
Administrao
Diviso
para Servios
Departamento
de Manuteno
Diviso
para Bens
Departamento
de Compras
Exemplo: Fluxo e Comunicao Estrategica
Funes Estratgicas
1 - RENASER
Reunio Nacional das reas Serasa
2 - REPENSE
Reunio de Planejamento por rea Estratgica.
3 - REALISE
Reunio Nacional de Lideranas Serasa.
5 - ENASE
Encontro Anual dos Administradores Serasa
6 - ACONTESER
Acompanhamento e Treinamento
7 RECRESER
Reunio de Anlise Crtica Serasa
P
L
A
N
E
S
E
R
Exemplo: Planejamento Estrategico
Petroqumica e produo
dos produtos derivados
de petrleo
Processos de
Planejamento
do Negcio
.Indicadores de Produtividade
.Indicadores de Capacidade
.Indicadores de Flexibilidade
.Indicadores de Velocidade
.Indicadores de Confiabilidade
.Indicadores de Custo
.Indicadores de Rentabilidade
.Indicadores Operacionais
.Indicadores de Qualidade
.Indicadores de Produtividade
.Indicadores Relativos a Satisfao dos Consumidores
.Indicadores Relativos a Satisfao dos Colaboradores
.Indicadores Relativos a Satisfao dos Acionistas
.Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conhecimento
.Indicadores Operacionais do Processos Internos
.Indicadores Relativos ao Consumidor
.Indicadores Financeiros
.Abrangncia do Indicador
.Acessibilidade do Indicador
.Confiabilidade do Indicador
.Economicidade do Indicador
.Estabilidade do Indicador
.Independncia do Indicador
.Praticidade do Indicador
.Relevncia do Indicador
.Representatividade do Indicador
.Simplicidade do Indicador
.Validade do Indicador
Os IDs podem ser
agrupados de diversas
formas, de acordo com
as necessidades da
organizao. Seguem os
agrupamentos mais
utilizados:
Os critrios utilizados para
verificar um IDs dependem da
especificidade do processo.
Seguem alguns dos critrios
mais utilizados:
A t e n o

Os indicadores so instrumentos de APOIO S DECISES GERENCIAIS.

Os indicadores so nmeros muito teis, mais ISOLADOS NO TEM
REPRESENTATIVIDADE e pode induzir a erros.

Os RESULTADOS DO PROCESSO NO PODEM SER GARANTIDOS apenas
com base nos indicadores.

Um PROCESSO OU ATIVIDADE COMPORTA VRIOS INDICADORES, mas
sempre aconselhvel identificar um como prioritrio.

Todos os indicadores devem ter a MESMA ORIGEM OU VERTENTE, e no
podem perder de foco os objetivos principais da organizao.

CUIDADO com o ALINHAMENTO HORIZONTAL E VERTICAL do sistema
de indicadores.

CUIDADO com o EXCESSO DE INDICADORES, alguns podem no ter
nenhuma relao com os objetivos principais.

CUIDADO, nem todos os gerentes ou supervisores esto CAPACITADOS
a conceberem indicadores.
O BSC uma ferramenta que busca integrar e orientar os
procedimentos organizacionais de acordo com as estratgias e
objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado
entre medio e mediao dos indicadores de desempenho.
Perspectiva Indicadores Estratgicos

Financeira
ID
Retorno de Capital
ID
Crescimento da Receita
ID
Diminuio dos Custos

Consumidor
ID
Aquisio e Reteno
de Clientes
ID
Satisfao
dos Clientes
ID
Preo e Qualidade
do Produto

Processos Internos
ID
Desenvolvimento de
Novos Produtos
ID
Processos de Operao,
Produo e Logstica
ID
Atendimento as
Especificaes

Conhecimento
ID
Capacitao dos
Colaboradores
ID
Atualizao
Tecnolgica
ID
Produtividade dos
Colaboradores
Exemplo: Mapa Estrategico
Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Ferramentas para a Melhoria
de Pocessos dos Projetos
Unidade 4
Aes Estratgicas
Desdobramento Eficaz e Focado das Estratgias
Componentes Estratgicos
Objetivos e Metas
Gesto Estratgica de Processos

Base Conceitual para o Processo de Mudana na Busca da Qualidade e Competitividade
Aes Comportamentais
Comprometimento
Capacitao
Integrao
Aes Operacionais
Projetos Seis Sigma
Processos Organizacionais
Programas de Melhoria
Aes Estruturais
Definio dos Novos Paradigmas
Reestruturao Interna
Otimizao da Cadeia de Suprimento
Gesto
Estratgica
de
Processos
Problema:
Identificao e Delimitao

PROBLEMA uma situao indesejvel, geralmente
no esperada, que ocorre com as pessoas,
equipamentos ou processos, criando obstculos
para que os objetivos previamente definidos sejam
atingidos.

Para anlise dos processos que ocorrem em uma
organizao identificao e DELIMITAO
EFICAZ DOS PROBLEMAS IMPERIOSA.
S possvel resolver um
problema, aps admitir a
existncia do mesmo.
S possvel gerenciar e
melhorar aquilo que
se pode medir.
SENSO - COMUM
o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na
superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no
tratamento do fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA
o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca
ocultar a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos
fatos, diante de posies serem justificadas
Problema: Barreiras a Identificao
5 W 2 H
Why (por que) ?
What (o que) ?
Where (onde) ?
When (quando) ?
Who (quem) ?
How (como) ?
How much (quanto custa) ?

O 3 H
How many (quantos) ?
Questionamentos ao Processo
5 W e 3 H 5 P o r q u s
1) Por que a mquina parou?
- Houve uma sobrecarga.

2) Por que houve uma sobrecarga?
- O suporte no estava suficientemente
lubrificado.

3) Por que no estava suficientemente lubrificado?
- A bomba de lubrificao no estava
bombeando quando era preciso.

4) Por que no estava bombeando quando era
preciso?
- O poo de drenagem da bomba estava gasto.

5) Por que o poo de drenagem estava gasto?
- Estava sem filtro e caiu um pedao de metal
dentro dele.
SENSO - COMUM
o conhecimento acrtico, imediatista, que acredita na
superficialidade do fenmeno. Falta de suficiente esprito crtico no
tratamento do fenmeno: sem profundidade; sem rigor lgico
IDEOLOGIA
o carter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca
ocultar a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpao dos
fatos, diante de posies serem justificadas
Problema: Barreiras a Identificao
Etapas para Anlise de um Processo
1. Identificao do processo a ser trabalhado
2. Mapeamento do processo
3. Avaliao do posicionamento do processo
4. Identificao de problemas
5. Seleo do problema prioritrio
6. Identificao de causas
7. Seleo da causa mais provvel
8. Busca de solues
9. Plano de ao para a implantao da soluo
10. Implantao e avaliao
11. Alternativas para otimizao do processo
Plano
de
Ao
Anlise
do
Processo
Roteiro para Anlise de Processos Organizacionais
PROCEDIMENTO AO, TECNICA OU FERRAMENTA
1
Identificar Processo Critico a ser Analisado Analisar Objetivos da Organizao
2
Determinar o Indicador de Desempenho do Processo Analisar o Objetivo do Processo e as Necessidades do Mercado
3
Determinar o Mtodo de Coletas de Dados Buscar um Instrumento de Medio Adequado
4
Mapear o Processo Critico Fazer um Fluxograma
5
Coletar os Dados (Medir) Preencher a Lista de Verificao

6

Processar os Dados
Determinar as Medidas de Posio e Disperso da Amostra e
Construir um Histograma e a Curva de Distribuio de
Freqncia - Utilizar o Excel
7
Analisar o Resultado do Processamento dos Dados Analisar Histograma, Curva e Medidas Estatsticas

8
Definir a Meta para Indicador de Desempenho do
Processo

Utiliza a Metodologia para Conceber ID (Ver Apostila)
9
Definir as Metas Parciais para as Etapas do Processo Negociao com os Setores

10
Identificar o(s) Problema(s) do Processo (No-
Conformidades)

Construir o Diagrama de Pareto
11
Identificar o(s) Problema(s) Prioritrio(s) do Processo Analisar o Diagrama de Pareto utilizando a Relao 20 x 80

12
Identificar a(s) Causa(s) do(s) Problema(s)
Prioritrio(s)

Construir um Diagrama de Causa e Efeito
13
Identificar a(s) Causa(s) mais Provveis Utilizar uma Matriz de Prioridade GUT
14
Identificar a Causa Raiz Utilizar os 5 Porqus
15
Elaborar o Plano de Ao para Eliminar a Causa Raiz Utilizar os 5W e 2H tendo como Suporte o PDCA
16
Acompanhar e Controlar a busca da Soluo Acompanhar a Realinhar Plano de Ao
Projeto:
Controlar a agenda do Prof. Marcus

Objetivo:
Otimizar o tempo dirio

Processo Critico:
Ir ao trabalho no perodo matinal
Indicador de Desempenho:
Tempo
Identificao do Processo Critico
Preciso Definir:
Instrumento e Metodologia de Medio | Unidade de Medida | Amostra
Fluxograma
FLUXOGRAMA a forma grfica, atravs de smbolos, de descrever as
diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma
sequncia lgica e de forma planejada.
Atividade
Incio/Fim Deciso
Conector
Principais Smbolos
Fluxo do
Processo
Documentao
Incio
Ao
Deciso
Ao
Fim
Ao
Sim
No
possvel criar outros smbolos diante da especificidade
do processo a ser mapeado.
Escolher um processo para documentar.
Definir incio e fim do processo.
Determinar quem vai documentar.
Documentar somente os passos reais
Validar o fluxograma com os especialistas.
Um Fluxograma
Importante
VIDEO
FLUXOGRAMA
INCIO
ACORDOU NO
HORARIO?
TOMAR BANHO
VESTIR-SE
ESPERAR
PASSAR A ROUPA
PREPARAR O CAF
NO
NO
NO
SIM
SIM
SIM
NO
SIM
1
TOMAR O CAF
DA MANH
LEVANTAR
DA CAMA
LAVAR O ROSTO
ROUPAS ES
TO PRONTAS?
O BANHEIRO
EST LIVRE?
O CAF EST
PRONTO?
Aplicao: Fluxograma do Processo
Processo:
Aes de um profissional para ir ao
trabalho no perodo matinal
IR DE CARRO PARA
O TRABALHO
PEGAR O NIBUS
NO
NO
NO
SIM
SIM
SIM
1
FIM
ANDAR AT
O TRABALHO
ESTACIONAR
NA RUA
PARAR NO ESTA
CIONAMENTO?
CHEGAR
AO TRABALHO
O CARRO
EST LIVRE?
VER
TELEVISO
LER O
JORNAL
BUSCAR
INFORMAES?
Aplicao: Fluxograma do Processo
Processo:
Apresentao de Caso
Mapeamento
de Processo
Fluxograma
Lista de Verificao
LISTA DE VERIFICAO utilizada para tabular dados
coletados em observaes de eventos de um processo.
Porque coletar os dados ?
Qual a importncia dos dados ?
Qual o tamanho da amostra ?
Quem dever realizar a coleta de dados ?
Como os dados sero coletados ?
Como os dados sero processados ?
Que informaes queremos obter ?
Como e onde estas informaes sero utilizadas ?
Questionamentos para Nortear a Captao e Utilizao dos Dados
INFORMAES
EVENTOS
Coleta dos Dados
Processamento dos Dados
Anlise dos Dados

Eventos
Dias Total
1 2 3 4 5 6 ... 30
Evento A
Evento B
Evento C
Total
Histograma
HISTOGRAMA um diagrama de barras verticais de distribuio de
freqncia de um conjunto de dados numricos.
O histograma tem como objetivo,
facilitar atravs do agrupamento de
dados, a medio e visualizao da
variabilidade dos dados em um
determinado evento.
Limites de cada Grupo:
deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair
ou somar sucessivamente a amplitude
do grupo.
Nmero de Grupos:
definido pela raiz quadrada do nmero
de dados.
Amplitude do Grupo:
a amplitude da amostra de dados dividida
pela quantidade de grupos.
k = n
(Valor Mximo) (Valor Mnimo)
k
Ac =
Ateno:
;
Etapa 1
Escolher o processo
Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado
Definir o perodo de anlise ou quantidade de dados
Coletar dados (n nmero de dados)

DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TEMPO
61 63 65 66 58 69 70 72 75 75 79 78 77 76 80 76 82 83 82 87
DIA
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
TEMPO
88 86 84 85 86 85 86 87 108 115 88 89 94 90 91 92 89 93 94 90
DIA
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
TEMPO
88 89 92 92 93 94 105 108 103 102
95
101 100 99 98 96 96 98 100 101
Processo para Anlise:
Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal
Etapas para Construo de um Histograma
Processo:
Etapa 2
Calcular a amplitude da amostra
R = (Valor Mximo) (Valor Mnimo)

Processo para Anlise: Aes de um Profissional para ir ao Trabalho no Perodo Matinal
R = 115 58 = 57

Etapa 3
Calcular o nmero de classes
k = n

k = 60 8

Etapa 4
Calcular a amplitude de cada classe
A = R/k

A = 57 / 8 7
Processo:
Etapa 5
Calcular as fronteiras de cada classe

Fixar o valor mximo ou o valor mnimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a
amplitude da classe

Etapa 6
Calcular a quantidade de dados (freqncia f) em cada classe
(Verificar na tabela de dados)

Etapa 7
Calcular o ponto mdio de cada classe
(Mdia aritmtica dos dados pertencentes a classe).

Etapa 8
Calcular a freqncia cumulativa Fr = (f/n) x 100

Etapa 9
Construir o histograma
A = 115 58 = 57 ; n = 60 ; k = 60 8 ; Ac = (115 58) / 8 = 7
=
~
=
7
1 52 - 59 1 58 1,67%
2 60 - 67 4 63,75 8,33%
3 68 - 75 5 72,2 16,66%
4 76 - 83 9 79,22 31,66%
5 84 - 91 17 87,53 60%
6 92 - 99 14 94,71 83,33%
7 100 - 107 7 101,71 95%
8 108 - 115 3 110,33 100%
Fronteiras Ponto Freqncia
da Classe Freqncia Mdio Cumulativa %
Etapa 3
Etapa 4,5 Etapa 7
Etapa 6 Etapa 8
Etapas 2, 3, 4
Quantidade
de Classes
Construo de um Histograma
Utilizando Formulas
1 Etapa Habilitar o Computador
1. Entrar em Arquivo
2. Entrar em Opes
3. Entrar em Suplementos
4. Acionar Ferramentas de Analise
5. Clicar em Ir
6. Acionar novamente Ferramentas de Analise na janela
suplementos
7. Clicar em Ok
Medidas Estatsticas e Construo de um Histograma
Utilizando o Microsoft Excel
2 Etapa Medidas Estatsticas
1. Digitar os dados em uma s Coluna ou Linha em uma
planilha Excel
2. Entrar em Dados no Menu Principal
3. Entrar em Analise de Dados
4. Entrar em Estatistica Descritiva
5. Clicar em OK
6. Inserir Dados
7. Verificar se os dados foram digitados em Coluna ou Linha
8. Clicar em Nova Planilha ou em Nova Pasta de Trabalho
9. Clicar em Resumo Estatistico
10. Clicar em OK
Mdia 87,4
Mediana 88,5
Modo 88
Desvio Padro 12,29
Intervalo 57
Mnimo 58
Mximo 115
Soma 5244
Contagem 60
Medidas Estatsticas e Construo de um Histograma
3 Etapa - Construir o Histograma
1. Digitar os dados em uma s Coluna ou Linha em uma planilha Excel
2. Entrar em Dados no Menu Principal
3. Entrar em Analise de Dados
4. Entrar em Histograma
5. Clicar em OK
6. Inserir Dados
7. Clicar em Nova Planilha ou em Nova Pasta de Trabalho
8. Clicar em Resultado Grafico
9. Clicar em OK
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6 7 8
Classes
F
r
e
q
u
e
n
c
i
a

d
a

C
l
a
s
s
e
100,00% 3 110,33
95,00% 8 106,85
81,67% 14 98,71
58,33% 17 90,57
30,00% 10 82,42
13,33% 3 74,28
8,33% 4 66,14
1,67% 1 58,00
Freqncia
Cumulativa %
Freqncia
(Ocorrncias)
Ponto Mdio
Aplicando Excel
k=8 e Ponto Mdio Definido pelos limites
da classe e desvio padro da amostra.


0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6 7 8
Classes
F
r
e
q
u
e
n
c
i
a

d
a

C
l
a
s
s
e

1 2 3 4 5 6 7 8
58,0 66,1 74,3 82,4 90,6 98,7 106,9 110,3
Ponto Mdio / Classe
F
r
e
q
n
c
i
a

d
a

C
l
a
s
s
e

TEMPO
F
R
E
Q
U
E
N
C
I
A

Tempo mdio
de cada classe
Numero
de classe
Ver na apostila caso
apresentado em
sala de aula
Inverso de eixos para facilitar o processo
F
R
E
Q
U
E
N
C
I
A
TEMPO FREQUENCIA
T
E
M
P
O
1. Criar e gravar a Macro no Excel
2. Digitar os dados
3. Acionar a Macro utilizando os
dados digitados
4. Obter o resultado: as medidas e
o grfico de distribuio de
frequencia
Utilizando Macro no Excel
R

E

S

U

L

T

A

D

O
R

E

S

U

L

T

A

D

O
D

A

D

O

S
D

A

D

O

S
MACRO
EXCEL
Grfico de Controle
GRFICO DE CONTROLE um grfico que apresenta o
registro grfico dos dados de eventos de um processo ao
longo do tempo, diante dos limites de controle. Quando os
dados so histricos, evento j concludo, o histograma
pode servir de base para a construo da curva.
O Grfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir,
monitorar e controlar os resultados dos processos
durante e depois de sua execuo, para identificar a
ocorrncia de desvios, a partir da meta e dos limites de
especificao e limites de controle.
Meta
Limite Inferior de Controle - LIC
M
e
d
i
o

Tempo
Limite Superior de Especificao - LSE
Limite Superior de Controle - LSC
Limite Inferior de Especificao - LIE
Os Grficos de Controle podem operar:
Com variveis originadas em uma medio.
Com atributos originados em contagem ou classificao.
Walter Shewhart
Situao Real:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho 87,4 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 62,8 min. e 112 min.

Situao Ideal 1:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 95% das ocorrncias entre 70 min. e 90 min

Situao Ideal 2:
Tempo mdio para se chegar ao trabalho - 80 mim.
Tolerncia - 99% das ocorrncias entre 75 min. e 85 min
Aplicao: Grfico de Controle
Analisar atravs de um grfico de controle,
a situao real do Caso Referncia e comparar com
as situaes ideais meta indicadas abaixo :
112
99,7
75,1
62,8
87,4
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Situao Real
95% das ocorrncias
entre 62,8min. e 112min.
Mdia = 87,4
Desvio Padro = 12,3
Moda
Mdia
(87,4 + 12,3)
(87,4 - 12,3)
(87,4 2x12,3)
(87,4 + 2x12,3)
Mdia 87,4
Mediana 88,5
Modo 88
Desvio Padro 12,29
Intervalo 57
Mnimo 58
Mximo 115
Soma 5244
Contagem 60
TEMPO
FREQUENCIA
88
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Situao Real
Moda
Mdia
9
5

%

d
o
s

d
i
a
s

a
n
a
l
i
s
a
d
o
s

6
8

%

d
o
s

d
i
a
s

a
n
a
l
i
s
a
d
o
s

112
99,7
75,1
62,8
87,4
TEMPO
FREQUENCIA
Mdia 87,4
Mediana 88,5
Modo 88
Desvio Padro 12,29
Intervalo 57
Mnimo 58
Mximo 115
Soma 5244
Contagem 60
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Situao Real
Moda
Mdia
5
7

d
i
a
s

4
1

d
i
a
s

112
99,7
75,1
62,8
87,4
TEMPO
FREQUENCIA
Mdia 87,4
Mediana 88,5
Modo 88
Desvio Padro 12,29
Intervalo 57
Mnimo 58
Mximo 115
Soma 5244
Contagem 60
1. Criar e gravar a Macro no Excel

2. Digitar os dados

3. Acionar a Macro utilizando os
dados digitados

4. Obter o resultado: as medidas e
o grfico de distribuio de
frequencia

Utilizando Macro no Excel

R

E

S

U

L

T

A

D

O

D

A

D

O

S

MACRO
EXCEL
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Meta = 80 min.
95% dos dias
entre 70 min. e 90 min.
(1)
(2)
(-1)
(-2)
Meta 1
Situao Ideal 1
TEMPO
FREQUENCIA
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

(1)
(2)
(-1)
(-2)
Meta 1
Situao
Real x Situao Ideal 1
TEMPO
FREQUENCIA
Meta = 80 min.
95% dos dias
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Situao Ideal 2
(3)
(-3)
Meta 2
TEMPO
FREQUENCIA
Meta = 80 min.
99% dos dias
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

(3)
(-3)
Meta 2
Situao
Real x Situao Ideal 2
TEMPO
FREQUENCIA
Meta = 80 min.
99% dos dias
115-

110-

105-

100-

95

90

85

80

75

70

65

60

55

Meta

Situao

Mdia
Desvio
Padro
Real 87.4 12,3
Ideal 1 80 5
Ideal 2 80 1,7
Processo:
TEMPO
FREQUENCIA
DIAGRAMA DE PARETO um grfico de barras verticais
que permite determinar a priorizao das aes sobre os
aspectos principais que afetam o processo.
O Diagrama de Pareto deve ser construdo tomando como
suporte uma Lista de Verificao.
Diagrama de Pareto
80%
MUITOS
E TRIVIAIS
20%
POUCOS
E VITAIS
20% das Causas,
explicam,
80% dos Problemas
A B C D E G F
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

P
r
o
b
l
e
m
a
s

Problemas
F
r
e
q
n
c
i
a

A
c
u
m
u
l
a
d
a
Curva da
freqncia
cumulativa
O Diagrama de Pareto tem como
objetivo explicitar os problemas
prioritrios de um processo,
atravs da relao 20/80.
Vilfredo Pareto
80%
MUITOS
E TRIVIAIS
20%
POUCOS
E VITAIS
20% das Causas,
explicam,
80% dos Problemas
A B C D E G F
20% da populao fica com 80% da arrecadao, enquanto que para 80%
populao restam apenas 20% da arrecadao - Vilfredo Pareto
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

P
r
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b
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e
m
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s

Problemas
F
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q
n
c
i
a

C
u
m
u
l
a
t
i
v
a
Curva da
freqncia
cumulativa
Construo de um Diagrama de Pareto

Evento
N de No
Conformidades
Freqncia
Cumulativa
Demora em usar o banheiro 40 43%
Demora em tomar o caf 22 67%
Demora em passar a roupa 14 82%
Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro) 7 89%
Demora na TV 2 91%
Outros motivos ( 8 eventos agrupados) 8 100%
Perodo de anlise 60 dias Total de no-conformidades nos 60 dias 93

Clculo da Freqncia Cumulativa

F1=(40)x100/93=43%
F2=(40+22)x100/93=67%
F3=(40+22+14)x100/93=82%
F4=(40+22+14+7)x100/93=89%
F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91%
F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%
Aplicao:
Construo de um Diagrama de Pareto
Processo:
VIDEO
DIAGRAMA
DE PARETO
20
10
30
40
50
60
70
80
90
F
r
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q
n
c
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E
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x
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-
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v
a

E
i
x
o

d
e

P
a
r
e
t
o

6
1. Demora em usar o banheiro
2. Demora em tomar o caf
3. Demora em passar a roupa
4. Ida ao Trabalho de Carro
5. Demora na TV
6. Outros motivos (8 eventos)
5 4 3 2 1
(8 eventos)
Processo:
20
10
30
40
50
60
70
80
90
5 4 3 2 1
43%
67%
82%
89%
100%
91%
F
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E
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x
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6
(8 eventos)
20
10
30
40
50
60
70
80
90
5 4 3 2 1
43%
67%
82%
89%
100%
91%
F
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6
(8 eventos)
20
10
30
40
50
60
70
80
90
5 4
43%
67%
82%
89%
100%
91%
1 2 3
F
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c
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6
(8 eventos)
20
10
30
40
50
60
70
80
90
5 4 3 2
43%
67%
82%
89%
100%
91%
Causas
Vitais
(23%)
Causas
Triviais
(77%)
Neste caso temos que:
23% das causas
explicam
82% dos problemas

23%
3 em 13 eventos
1
F
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c
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P
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6
(8 eventos)
Agora
Problemas
Antes
Causas
1. Tomar Banho
2. Tomar Caf
3. Passar Roupa
Passar
Roupa
Tomar
Caf
Tomar
Banho
No Conformidades
identificadas do processo
Analisando o processo Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal
com as ferramentas apresentadas at o momento por este livro
Analisando o processo Aes
de um profissional para ir ao
Aes de um profissional para ir ao trabalho no perodo matinal
Apresentao de Caso
Relao
20 x 80
Diagrama
de Pareto
O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a
anlise de um problema (efeito), a partir da
tabulao das causas de um problema
estratificadas por categorias.
Mtodo Materiais Medio Management
Meio-Ambiente Mo-de-Obra Mquinas
Problema
C AU S A S
E F E I TO
4Ms Mtodo; Mo-de-Obra; Material; Mquina

7Ms Meio-Ambiente; Medio; Management.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, visa analisar a relao
entre o efeito e as causas de um problema.
Cada efeito possui vrias causas, que por sua vez podem
ser compostas por outras causas.
Karou Ishikawa
Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.
Etapa 2 - Convocar a equipe para anlise do problema e definir a
metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming.
Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possveis causas,
coletando junto equipe o maior nmero possvel de
sugestes (causas).
Etapa 4 - Construir o diagrama no formato espinha de peixe e
agrupar as causas nas categorias previamente definidas
(mo-de-obra; mquinas; mtodos; materiais; meio-
ambiente ou outras de acordo com a especificidade do
problema em anlise).
Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada preenchendo a rvore.
Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais provveis.
Etapas para a Construo de um
VIDEO
BRAINSTORMING
MO-DE-OBRA
MQUINAS MTODO
Aplicao:
Construo de um Diagrama de Causa e Efeito
MATERIAIS
Processo:
Demora
para Tomar
Banho
Demora
para Tomar
Banho
MO-DE-OBRA
MQUINAS MTODO
Aplicao:
MATERIAIS
Sabonete
Produtos
para o cabelo
Chuveiro .
Aparelho de Barbear
Escova de dentes
Banho completo
Aplicao de
Produtos Especiais
Limpeza Banheiro .
Reposio de material
de consumo .
Manuteno Eltrica

Toalha .
Manuteno Hidrulica
Escala de utilizao .
gua
Processo:
Apresentao de Caso
Relao de
Causa e Efeito
Diagrama
de Ishikawa
Gravidade Urgncia Tendncia
Matriz G U T
Gravidade:
Impacto do problema sobre operaes e pessoas. Efeitos que surgiro a curto,
mdio ou longo prazo em caso de no soluo.

Urgncia:
O tempo para resolver o problema.

Tendncia:
Potencial de crescimento do problema.
EVENTO G U T TOTAL
Evento A
X Y Z X+Y+Z
Evento B
V X Y V+X+Y
Evento C
X V V X+V+V
Busca da
Causa Prioritria
Provveis causas
identificadas no
ESCALA
5 - Muita Influencia
3 - Influencia Moderada
1 - Pouca Influencia
0 - Sem influencia
Matriz de Prioridade G U T Prioridade
Sabonete
Produtos para o Cabelo
Toalha
gua
Manuteno Eltrica
Manuteno Hidrulica
Limpeza Banheiro
Reposio Material de Consumo
Escala de Utilizao
Aplicao Produtos Especiais
Banho Completo
Chuveiro
Aparelho de Barbear
Escova de Dente
Busca da
Causa Prioritria
ESCALA
0 - Sem influencia
Sabonete 3 3 5 11
Produtos para o Cabelo 1 5 5 11
Toalha 3 3 3 9
gua 5 5 5 15
Manuteno Eltrica 1 3 5 9
Manuteno Hidrulica 3 5 5 13
Limpeza Banheiro 1 1 5 7
Reposio Material de Consumo 3 3 5 11
Escala de Utilizao 3 3 3 9
Aplicao Produtos Especiais 5 5 3 13
Banho Completo 1 1 3 5
Chuveiro 1 3 3 7
Aparelho de Barbear 0 5 3 8
Escova de Dente 0 3 1 4
Causa
Prioritria
Busca da
Causa Prioritria
Priorizando em ordem
decrescente o somatrio
de G, U e T
ESCALA
0 - Sem influencia
gua 5 5 5 15
Manuteno Hidrulica 3 5 5 13
Aplicao Produtos Especiais 5 5 3 13
Sabonete 3 3 5 11
Produtos para o Cabelo 1 5 5 11
Reposio Material de Consumo 3 3 5 11
Toalha 3 3 3 9
Manuteno Eltrica 1 3 5 9
Escala de Utilizao 3 3 3 9
Aparelho de Barbear 0 5 3 8
Limpeza Banheiro 1 1 5 7
Chuveiro 1 3 3 7
Banho Completo 1 1 3 5
Escova de Dente 0 3 1 4
Passar
Roupa
Tomar
Caf
Analisando a no-conformidade
Tomar Banho na busca das
causas prioritrias.
Manuteno
Hidrulica
Aplicao
Produtos Especiais
Tomar
Banho
No Conformidades
gua
Demora
para usar
o banheiro
MO-DE-OBRA
MQUINAS MTODO
Aplicao:
MATERIAIS
Causa
Prioritria
Processo:
gua
DEMORA
PARA TOMAR
BANHO
MO-DE-OBRA
MQUINAS MTODO
Aplicao:
MATERIAIS
gua
Temperatura
Fluxo
Falta
Enviar o Problema
para o Departamento
de Engenharia
Enviar o Problema
para o Departamento
Financeiro
Enviar o Problema
para o Departamento
de Manuteno
Passar
Roupa
Tomar
Caf
causas prioritrias.
Manuteno
Hidrulica
Aplicao
Produtos Especiais
Tomar
Banho
No Conformidades
Fluxo
da gua
Falta
da gua
gua
Desmembramento a causa
prioritria gua.
Temperatura
da gua
Causa Prioritria Porque? O Que Fazer?
gua Temperatura
Temperatura Resistncia do Chuveiro no Adequada
Resistncia do Chuveiro no Adequada Especificao Errada
Especificao Errada Compra Errada
Compra Errada Falta de Capacitao do Comprador Capacitar Comprador
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Porque?
Os 5 Porqus
Causa
Raiz
Passar
Roupa
Tomar
Caf
causas prioritrias.
Manuteno
Hidrulica
Aplicao
Produtos Especiais
Tomar
Banho
No Conformidades
Fluxo
da gua
Falta
da gua
gua
Desmembramento a causa
prioritria gua.
Causa Raiz
.Resistncia do chuveiro.
.Compra errada.
.Especificao no adequada ...
Falta de capacitao
do responsvel
Temperatura
da gua
Busca da Causa Raiz da
Temperatura da gua.
SOLUO
DA
CAUSA
RAIZ
P
PLANEJAMENTO
D
REALIZADO
C
RESULTADO
A
NOVA AO
O que
vai
fazer?
Quem
vai
fazer?
Como
vai
fazer?
Quando
vai
fazer?
Onde
vai
Fazer?
Porque
vai
fazer?
Quanto
vai
custar?
O que
foi
feito?
Qual
o
resultado?
Quais as
novas
aes?
Capacitar
Comprador
Plano de Ao - Eliminar Causa Raiz
(5 W e 2 H)
Why (por que) ? What (o que) ? Where (onde) ?
When (quando) ? Who (quem) ? How (como) ?
How much (quanto custa) ?
Apresentao de Caso para Estudo

O Programa de Qualidade
da Gerdau
Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Programas para a Qualidade
Unidade 5
As mudanas na Xerox nos anos 80

BENCHMARKING comparao do desempenho dos processos e
aes produtivas de uma empresa/unidade com a performance de outras
consideradas excelentes.
Benchmarking
Caso:
Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho: analis-las e
delimit-las
.Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking
.Identificar as empresas/setores com os quais ser realizada a comparao
.Determinar o mtodo de coleta de dados e colet-los

Anlise
.Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas
.Projetar nveis futuros de desempenho

Implantao
.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitao
.Estabelecer metas funcionais
.Desenvolver plano de ao
.Implementar aes especficas
.Monitorar o processo
Etapas do Benchmarking
Reengenharia
As mudanas na Ford nos anos 10 e nos anos 80

REENGENHARIA o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores
crticos e contemporneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. (Michael
Hammer)
Caso:
Planejamento
.Identificar problemas e aes de baixo desempenho, analis-las e
delimit-las.
.Conhecer todo o processo.
.Conhecer os novos mtodos e tecnologias disponveis no mercado.
.Desenvolver novos mtodos, tecnologias, modelo de gesto.

Anlise
.Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento.
.Contextualizar os novos procedimentos.
.Capacitar os profissionais envolvidos.
.Sensibilizar o corpo funcional.

Implantao
.Apresentar e Testar o reprojeto.
.Desenvolver e Implementar plano de ao.
.Monitorar o processo.
Etapas da Reengenharia
Apresentao de Caso
Ford x Madza
Programa
Benchmarking
e Reengenharia
O Trem com
Novos Atributos
Programa
Benchmarking
e Reengenharia
Apresentao de Caso
Mudana no
Sistema de Controle
Automatizao
da Pedreira
Programa
Benchmarking
e Reengenharia
Programa
Benchmarking
e Reengenharia
Circo:
Um caso Classico
uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos
segundo o desejo do consumidor.

Os objetivos genricos so subdivididos em aes especficas,
atravs de um esforo global de toda a equipe.

O processo alcanado atravs de uma srie de matrizes, que
desdobram as necessidades do cliente e os requisitos tcnicos
com ela relacionados.

Voz do Cliente:
O QUE o cliente quer e COMO realizar.

Busca minimizar possveis problemas j no incio da produo,
com menos alteraes no projeto e reduo do ciclo de
desenvolvimento do produto.
Desdobramento da Funo Qualidade
Q F D
O consumidor
deseja um
cafezinho.
O QUE ele quer
e
COMO realizar.

Aplicao:
Desdobramento da Funo Qualidade QFD
1 2
3
4
5
8
7
6
Correlao
dos Como
Os Como
Os Que
Grau de
Importncia
Quanto - Metas
Benchmarking
Interno
Benchmarking
Externo
Correlao
dos Que
Casa da Qualidade

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo Preo 2
T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a

D
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C
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V
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V
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Requisitos do
Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo Preo 2
A)
B)
I
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c
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C
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i
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n
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e

Etapas do QFD
O consumidor deseja
um cafezinho.
O QUE ele quer e COMO realizar.

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente

Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
e
m
p
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r
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D
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C
l
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t
e

Etapas do QFD
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
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D
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Etapas do QFD
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

RELAO:
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
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D
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C
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n
t
e

Benchmar-
king Externo
R1 R2
1
4
3
5
5
2
3
1
Legenda:
R1 Referencial Externo 1 ; R2 Referencial Externo 2
Etapas do QFD
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

RELAO:
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa
5 2 3 3 1 4

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
e
m
p
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r
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t
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r
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D
o

C
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C
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e

Benchmar-
king Externo
R1 R2
1
4
3
5
5
2
3
1
Benchmar-
king Interno
Etapas do QFD
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

RELAO:
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa
Meta
Especificaes
XC Teor
y%
Teor
k%
Teor
w%
R$
zz
V
ml
5 2 3 3 1 4

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a

D
o

C
a
f
e
z
i
n
h
o

Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

C
a
f
e
n
a

C
o
m
p
o
n
e
n
t
e

d
o

S
a
b
o
r

C
o
m
p
o
n
e
n
t
e

d
o

A
r
o
m
a

P
r
e
o

d
e

V
e
n
d
a

V
o
l
u
m
e

I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

p
a
r
a

o

C
l
i
e
n
t
e

Benchmar-
king Externo
R1 R2
1
4
3
5
5
2
3
1
Benchmarking
Interno
G)
Etapas do QFD
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

RELAO:
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa
Meta
Especificaes
XC Teor
y%
Teor
k%
Teor
w%
R$
zz
V
ml
5 2 3 3 1 4

Requisitos do
Projeto

Requisitos do
Cliente
Quente 5

Estimulante 2

Saboroso 4

Baixo Preo 2

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a

D
o

C
a
f
e
z
i
n
h
o

Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

C
a
f
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a

C
o
m
p
o
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t
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o

S
a
b
o
r

C
o
m
p
o
n
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n
t
e

d
o

A
r
o
m
a

P
r
e
o

d
e

V
e
n
d
a

V
o
l
u
m
e

I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

p
a
r
a

o

C
l
i
e
n
t
e

RELAO:
Positiva Forte
Positiva
Negativa Forte
Negativa

Benchmar-
king Externo
R1 R2
1
4
3
5
5
2
3
1
Benchmarking
Interno
Casa da Qualidade
RELAO:
Forte
Mdio
Fraco

Gesto Estratgica e
Qualidade &
Competitividade
P
D
A
C
Reviso:
Conceitos Bsicos de Estatstica
Unidade Anexo A

PROBABILIDADE

Dado
o resultado da medida ou contagem de um evento.

Amostra
o subconjunto de dados obtidos a partir de uma populao (todos os
resultados possveis de um fenmeno).

Freqncia
a quantidade de dados de um evento ou grupo.

Distribuio de Freqncia
o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou
categorias.

Amplitude
Amplitude de um conjunto de dados a diferena entre o maior e o
menor dado.
Amplitude=(Dado de Maior Valor)(Dado de Menor Valor) A =
Vmax Vmin

CONCEITOS BASICOS
F
r
e
q
n
c
i
a

Dados
Mdia
Moda
Mediana
CURVA NORMAL

Distribuio Simtrica
F
r
e
q
n
c
i
a

Dados
Mdia
Moda
Mediana
MDIA
A mdia (X) de um conjunto de dados definida pela mdia
Aritmtica dos dados.
X = ( x) / n
(Soma de todos os valores, dividido pela quantidade de dados).

MODA

A moda o valor que apresenta maior freqncia em um conjunto de
dados. Quando o conjunto de dados apresenta apenas um valor com
freqncias elevadas em relao aos outros valores da distribuio,
descrito como unimodal. Quando o conjunto de dados apresenta dois
valores no adjacentes com freqncias elevadas em relao aos outros
valores a distribuio descrito como bimodal. Uma distribuio de valores
pode ter mais de duas modas (multmodas).
MEDIANA

A mediana de um conjunto de dados o valor do termo mdio identificado
no agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A
mediana o quantil que divide os dados em duas partes iguais.
Mediana = M = X [( n/2) +1/2]

F
r
e
q
n
c
i
a

Dados X X + X + 2 X + 3 X - 2 X - X - 3
DESVIO PADRO
O desvio padro ( - sigma) uma unidade de medida estatstica que
representa a disperso em torno da mdia de um conjunto de dados,
que representada pela raiz quadrada da varincia.
68,26 %
95,45 %
99,73 %
ARA DA CURVA COM O EIXO HORIZONTAL
rea Total de f(x)
e o eixo horizontal
A
t
= f(x) dx
+
-
rea A
ab
A
ab
= f(x) dx
a b
a
b
A
ab
m
Exemplo: Calculo da rea relativa
Se a = m - e b = m + A
ab
/A
t
= 68,26%
Se a = m - 2 e b = m + 2 A
ab
/A
t
= 95,45%
Se a = m - 3 e b = m + 3 A
ab
/A
t
= 99,73%
Para o Consumidor: Pacote de Acar de 1 Kg deve ter 1.000g
1.000g
1.030g
970g
Para o INMETRO: Pacote de Acar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g
Limite Inferior (INMETRO) Limite Superior (INMETRO)
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
A misso do INMETRO prover confiana sociedade brasileira nas medies e
nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo
a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.
Limites de Especificao
INSUMO PROCESSAMENTO EMPACOTAMENTO TRANSPORTE
LIMITES DE ESPECIFICAO
REGIO DE
ACEITAO
REGIO DE REJEIO
Produtos que no podero ir para o mercado
REGIO DE REJEIO
RESULTADO DA
MEDIO 1
1.000g
1.030g
970g
REGIO DE REJEIO
REGIO DE REJEIO
RESULTADO DA
MEDIO 2
REGIO DE
ACEITAO
MEDIO 2 < MEDIO 1
1.000g
1.030g
970g
REGIO DE REJEIO
REGIO DE REJEIO
RESULTADO DA
MEDIO 3
REGIO DE
ACEITAO
MEDIO 3 < MEDIO 2
Alguns dos rgos Reguladores Brasileiros
Mercado como Agente Regulador
Grandes Clientes como Agente Regulador
Acostamento
(Limite de Controle)
Fim da Estrada
(Limite de Especificao)
Normal
Perigo Acidente
LIMITES DE CONTROLE
Meta
M
e
d
i
o

Tempo
VARIABILIDADE
A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia ou ponto ideal de um
produto, um aspecto fundamental para o controle da qualidade.
Desempenho Ideal
Exemplo
Pacote de
Aucar

1030g

1020g

1000g

980g

970g

Meta
M
e
d
i
o

Tempo
Processo no Controlado
Melhoria do Processo,
eliminao das no conformidades
Meta
M
e
d
i
o

Tempo
Processo Controlado
Meta
M
e
d
i
o

Tempo
Processo no Controlado Processo Controlado
VARIABILIDADE
A variabilidade de um processo atribuda a dois tipos de causas: as causas
comuns (crnicas); e as causas especiais (espordicas).

LIE LIC LSE LSC
META
PROCESSO
ESTVEL
X
X + 1
MDIA
X 1 X 2 X + 2 X + 3 X 3
99,73 %
95,45 %
68,26 %
Curva de Distribuio de Freqncia e Variabilidade
Definidas pela Medio do Resultado do Processo
MDIA L I E L S E
Definidos pelo rgo Regulador ou pelo Mercado
Regio de
Aceitao
+ =
X
X + 1
Processo 1 - Centrado com Limites de Especificao
MDIA L I E L S E
X 1 X 2 X + 2 X + 3 X 3
Em um processo 1 , centrado (situao ideal), temos a probabilidade de
encontrarmos 68,26% dos eventos na regio de aceitao, ou seja, dentro
dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
Probabilidade de Perdas Totais:
31,74 % , ou seja
317.310 falhas por milho - ppm
Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm
Probabilidade
de Perdas
15,87 %
158.655 ppm
Reviso
Regio de
Aceitao
X
X + 2
X 2
X 3 X + 3
X 1 X + 1
4,55 % , ou seja
Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm
Probabilidade
de Perdas
2,275 %
22.750 ppm
Reviso
MDIA L I E L S E
Regio de
Aceitao
X
X + 3
X 3
0,27 % , ou seja
Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm
Probabilidade
de Perdas
0,135 %
1.350 ppm
Reviso
MDIA L I E L S E
Regio de
Aceitao
X
X + 6
encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites definidos pelo
cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
X 6
0,000000003 % , ou seja
0,002 falhas por milho - ppm
Probabilidade
de Perdas
0,000000015 %
0,001 ppm

Probabilidade
de Perdas
0,000000015 %
0,001 ppm
Reviso
MDIA L I E L S E
Regio de
Aceitao
X - 2
X - 4 X - 6
X
X + 2 X + 4
L S E L I E MDIA
X - 5 X - 3 X - 1 X + 1 X + 3 X + 5
L I C L I C
1,5
1,5 3
1,5 1,5 3
X + 6
Probabilidade
de Perdas Totais:
0,00034 % , ou seja
3,4 falhas por milho
Probabilidade
de Perdas Totais:
0,00034 % , ou seja
Processo 6 - Deslocado com Limites de Especificao
Em um processo 6 , deslocado em 1,5 (situao real), temos a
probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites
definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
X
X + 6
MDIA L I E L S E
X 6
Processo 6 - Deslocado com Limites de Especificao
Em um processo 6 , deslocado em 1,5 (situao real), temos a
probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites
definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificao - LE).
Probabilidade
de Perdas Totais:
0,00034 % , ou seja
X 6 X + 6 X
Probabilidade
de Perdas Totais:
0,00034 % , ou seja
L I E L S E MDIA

Tolerncia

Processo
Falhas por Milho de Itens
Produzidos ou Servios
Realizados
Perfeio
Esperada

1 Centrado 317.310 68,26%

2
Centrado 45.500 95,45%
3 Centrado 2.700 99,73%
4 Centrado 63 99,9937%
5 Centrado 0,574 99,999948%
6 Centrado 0,002 99,999999997%
TOLERNCIA - PERFEIO ESPERADA
Reviso

Tolerncia

Processo
Falhas por Milho de Itens
Produzidos ou Servios
Realizados
Perfeio
Esperada

1 Centrado 317.310 68,26%
Deslocado 691.462 30,23%
2 Centrado 45.500 95,45%
Deslocado 308.770 69,12%
3 Centrado 2.700 99,73%
Deslocado 66.810 93,32%
4 Centrado 63 99,9937%
Deslocado 6.210 99,38%
5 Centrado 0,574 99,999948%
Deslocado 233 99,9767%
6 Centrado 0,002 99,999999997%
Deslocado 3,4 99,99966%
TOLERNCIA - PERFEIO ESPERADA
Reviso

Apresentação Gerenciamento Da Qualidade em Projetos - Julho 2013

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Judul Asli

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