ORGANIZACIN DE EMPRESAS:

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa
lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos27/organizacion-empresas/organizacion-
empresas.shtml#definorgan#ixzz2wW32uBgl
1. ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA
Para establecer una empresa en el Marco Guatemalteco conlleva una serie de
procedimientos que son:
- La Autorizacin de la Escritura Pblica de Constitucin
- Nombramiento del representante legal
- Procedimiento de inscripcin de auxiliares de comercio en el registro mercantil
- Trmites para obtener la patente de comercio
- Inscripcin de la empresa en el Registro Mercantil
- Inscripcin de la empresa en la Superintendencia de Administracin Tributaria- SAT
Cabe mencionar que los procesos de establecimiento varan, si la empresa de individual o
jurdica.
- INDIVIDUAL (Empresa que pertenece a una sola personas con su propio capital de
trabajo, inscrita bajo todas las normas legales dentro del marco Guatemalteco)
- JURIDICA (Grupo de personas, socios, que forman una empresa bajo un mismo
criterio econmico en este caso es donde se hace presente la necesidad de
elaborar una escritura de constitucin)

2. FINANCIAMIENTO
FUENTES FIANCIERAS DE LA EMPRESA
1 Fuentes financieras propias.
Cuando se tramita la constitucin de una empresa esta comienza a funcionar con los
recursos aportados por los socios, pero estas aportaciones se suelen mostrar rpidamente
insuficientes, entonces es el momento de buscar formas alternativas de captacin de
recursos para financiar las inversiones.
La mecnica de la operacin consiste en emitir nuevas acciones y ponerlas a la venta a un
precio igual o superior al valor nominal de las acciones antiguas, cumpliendo los requisitos
legales establecidos en estos casos.
Para no permitir que los viejos accionistas pierdan, en beneficio de los nuevos, la
legislacin ampara el derecho preferente de suscripcin, que tiene un valor econmico, en
principio equivalente a la prdida sufrida por las acciones a las que el derecho est
asociado.
Se llama capitalizacin burstil de una empresa a valor que tienen en bolsa el conjunto de
sus acciones, que es lo mismo que decir que es el valor que la bolsa otorga al Patrimonio
Neto de una empresa.
2 Fuentes de financiacin ajenas
El concepto de recursos ajenos hace referencia a todos aquellos de carcter financiero
que la empresa puede conseguir de personas e instituciones ajenas y que tienen dos vas
normales de afluencia: la negociacin concreta de un prstamo o de un emprstito con
instituciones financieras que dan lugar a los llamados recursos negociados, y el trfico o
actividad normal de la empresa, que genera lo que podemos denominar con el nombre de
recursos espontneos.
Hay que hacer notar que todos los recursos, tanto los propios como los ajenos tienen un
coste.
La naturaleza de los recursos ajenos negociados puede ser ciertamente, muy variada y por
eso vamos a clasificarlos de una manera sencilla que a la vez sea operativa para nuestros
propsitos; as vamos a distinguir entre:

financieras o incluso con otras empresas por prstamos recibidos de ellas, tras el natural
proceso de negociacin.

3. AMBIENTE
El ambiente de una empresa, puede definirse tambin como el entorno de la organizacin
como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones
diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo
de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma
de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen
los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada
con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales
dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente
natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con
ella, as como los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos
dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y
reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y
disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o
fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con
quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los
bienes y/o usan los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de
informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita
para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o
similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel
local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las
operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.
4. SITUACION JURIDICA
Este aspecto est constituido por el conjunto de normas legales, que hacen posible que la
empresa formalmente funcione.
En Guatemala se basan en las siguientes leyes, decretos:
1. Constitucin poltica de la repblica de Guatemala
2. Cdigo de Comercio Decreto Numero 2-70
3. Cdigo Tributario, Decreto Numero 106, Guatemala
4. Ley de Propiedad Industrial.
Las leyes antes descritas, pueden apoyarse en otras segn sea la naturaleza, o
funcionalidad de la empresa a ser constituida.
5. ESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL
Es la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan.
Es decir, que la estructura de la organizacin es un esqueleto en el que se puede
visualizar las unidades orgnicas y sus relaciones de interdependencia.
La estructura formal de la organizacin o estructura de organizacin es el resultado de
normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades orgnicas
y la manera en que se desarrollan las actividades.
Estructura organizativa lineal
Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy
clara y es difcil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rpidamente, dado
que solo tienen que consultarse con el inmediato superior.
Tiene inconvenientes importantes, como que las comunicaciones son muy lentas.
Adems, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de
actividades y, obviamente, no puede ser experto en todas ellas.
Estructura en lnea y staff
Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con
relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos
denominados staffs.
Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la
estructura lineal, y la rapidez de comunicacin directa con los conocimientos expertos de
los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas
actividades de muy diversa ndole.
Estructura en comit
La autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin, el grupo se rene, se
intercambian opiniones, se discute y se llega a la eleccin final. Normalmente se utiliza
conjuntamente con la estructura en lnea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones
en concreto.

Estructura matricial
Parte de un nuevo enfoque al que han ido sumndose un nmero creciente de empresas,
para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno,
especialmente en las reas de investigacin y desarrollo y de nuevos productos.
La principal caracterstica es que algunos miembros de la organizacin responden ante
dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro
de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, adems, mantiene su
pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Se desarrolla en torno a proyectos especficos o problemas en los que se renen personas
expertas en diferentes reas para centrarse en problemas importantes o en temas
tcnicos concretos.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su
capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es
necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas
partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo. Esas personas deben saber
trabajar cmodamente con ms de un superior.
6. AUTORIDAD
La Unidad de Mando y el mbito de Control
Unidad de Mando
Para cada funcin debe existir un solo jefe. Este principio establece la necesidad de que
cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
Esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin.
mbito de Control
El mbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al nmero de
subordinados inmediatos que dependen de un jefe. Es uno de los temas ms discutidos
entre los tcnicos en organizacin.
Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un nmero relativamente grande de
subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles
organizacionales y un aplanamiento de la estructura. Por el contrario, los tramos
estrechos facilitan las relaciones jefe-subordinado, quizs un manejo ms efectivo de los
subordinados y una organizacin alta, relativamente con muchos niveles.
El nmero de subordinados inmediatos ms adecuado que debe supervisar un jefe es
bsicamente una cuestin de comportamiento y vara segn:
a) Capacidad del elemento humano con que se cuenta.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas.
c) Si el jefe cuenta o no con staff.
d) El grado de trabajo en equipo.
Se podra indicar, en trminos generales, que el mbito de control en los niveles ms altos
de la organizacin se sita entre cuatro y ocho y en los niveles ms bajos entre ocho y
veinte.
7. PLANEAMIENTO
La planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Razones de su importancia:
1. Propicia el desarrollo de la empresa.
2. Reduce al mximo los riesgos.
3. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Existen diversos tipos de planes, clasificados como:
Misin
Es la razn de ser de la empresa. El servicio especial que se propone lograr a largo plazo.
Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Visin
Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos
estar de aqu a X aos. Por ejemplo, un banco puede tener como visin "ser la empresa
lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos
Son el resultado que se espera obtener y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del ao 2015 con respecto a las del 2014. Los objetivos pueden ser de corto plazo
(hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas
Los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Son fines ms
especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de
vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el
objetivo planteado.
Polticas
Son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Por ejemplo, competir a precios en base del mercado.
Reglas
Son normas precisas que regulan una situacin en particular. Se exponen acciones u
omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias
La accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer
que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Por ejemplo, una
estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente y proveer de
eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas
Son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de
operacin.
Presupuestos
Son planes que representan las expectativas para un periodo futuro, expresados en
trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc.
Pueden ser de operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y financieros (de efectivo,
de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos
Son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de
sueldo a los empleados
8. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el
termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms
funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para
los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar
los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional
consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento
dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml#cap1#ixzz2w
WLSDM5T
9. DIVISIONALIDAD
Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura
administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao
de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su
mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de
negocio. La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades
funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos,
otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de
descentralizacin en la cadena de mando.

10. PROYECCION
Las actuales condiciones de las organizaciones, a nivel mundial, donde los niveles de
competitividad exigen un manejo adecuado de la informacin estadstica y de unas
predicciones muy cercanas al futuro inmediato C. Bello P
Los criterios acerca de la proyeccin estrategia que se deben ejecutar requieren fluir
directamente de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la
organizacin.
Las dos razones ms importantes que se deben tomar en cuenta son las siguientes: 1) las
consideraciones de la organizacin y de la competencia, que constituyen la naturaleza
fundamental del mbito externo de una empresa a una sola actividad y 2) las
capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y el posicionamiento en el
mercado que tiene la compaa.
11. ASPECTOS DE MARKETING
Plan de Mercadeo
El plan de mercadeo se basa en su estudio de mercado, y debe incluir un anlisis de los
siguientes componentes, llamado comnmente mezcla de mercadeo o las 4 P s:
El Producto (o servicio)
El Precio
La Promocin y Publicidad
El Punto de venta o distribucin, es decir, cmo llegar el producto al cliente
final.

Objetivo del Plan de Mercadeo: Conocer el mercado objetivo y desarrollar un plan
preliminar en funcin del precio, plaza, producto y promocin, basado en informacin
real.
El plan de mercado debe resumir el mercado objetivo para su producto o servicio.
Debe dar respuestas a las siguientes preguntas:
- Quin es su pblico objetivo? Dnde se encuentra localizado? Hay suficiente
mercado para mantener su negocio estable en el tiempo?
El producto o servicio
Para esta parte conviene contestarse preguntas como: Cul es la ventaja comparativa
que su producto o servicio brinda?? Qu necesidades satisface?? Cul es el valor
agregado que su producto o servicio brinda que har que los clientes lo prefieran en lugar
de sus competidores?? Cul ser la marca de su producto?? Cul es el mejor
empaque para su producto? Qu caractersticas, estilos y diseos tendr su producto o
servicio?
Promocin y Publicidad
Al considerar la promocin y la publicidad contstese: Qu mensaje desea proyectar a los
clientes? Cmo piensa usted transmitir el mensaje sobre lo que su negocio vende y las
necesidades que satisface al pblico objetivo? o en otras palabras, Por qu medios se
anunciar? Cunto puede costar esa publicidad?
Precio
Preguntas claves en esta parte son: Cul es el costo unitario de sus productos o servicios?
Cul es el valor que los clientes le dan a los productos de sus competidores? Es un
producto o servicio que los consumidores utilizarn a diario o nicamente en situaciones
especiales? Est el precio acorde a ello?
Distribucin
Pregntese: A travs de qu canales o medios de distribucin har usted llegar su
producto o servicio al consumidor final? Cul es la mejor forma de empacar y presentar
su producto o servicio al consumidor final? Utilizar otros minoristas o supermercados
para que vendan sus productos o usted abrir una tienda con acceso al consumidor final?
Llena su producto los requisitos para vender en dichas tiendas? Dejar su producto a
consignacin o lo vender al distribuidor?
Misin de su negocio
De acuerdo a toda la informacin recabada en esta seccin, usted debe estar en capacidad
de describir la misin de su negocio. Por ejemplo, una panadera en Antigua Guatemala
puede tener diferentes misiones segn el enfoque que usted como emprendedor
pretenda darle a la misma, basndose en la informacin que el anlisis de mercado le ha
permitido tener. As, la misin puede ser: Producir y proveer pan casero del da en la
poblacin de Antigua Guatemala. O bien, la misma panadera puede tener la misin de:
Proveer al turista que visita Antigua, pan guatemalteco con recetas caseras originales. El
establecimiento de una misin de su empresa le permitir enfocar su estrategia de ventas
y mercadeo en funcin de perseguir dicha misin
12. COMUNICACIN
La Comunicacin en la Organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.

ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados
en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas
sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que
ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas
con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones
tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y
propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir
en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos12/factque/factque.shtml#COMUN#ixzz2wW
P07sf1
13. ADMINISTRACION
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una
de las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.
Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden
dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y
efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos
supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de
departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de
distrito, decano, obispo o gerente divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director general etc.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-
empresas/administracion-empresas.shtml#ad#ixzz2wWQIDPta



http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-4.htm