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CONCEPTOS DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL

Vinod K. Sahney, Vicepresidente, encargado de Planificacin y Marketing, y
Gail L. Warden, Director y Gerente General, Sistema de Salud Henry Ford, Detroit USA.

El 24 de junio de 1980, a las 9:30 horas, un documental de la NBC, escrito y narrado por Lloyd
Dobyns, fue presentado por la televisin norteamericana y, como ocurre con todo programa de este
tipo en que se presta un servicio pblico, el canal lo hace en forma un tanto reacia, sin mayores
expectativas de la reaccin que provocar. Los documentales de los canales no atraen la atencin de
una gran cantidad de pblico o ratings de teleaudiencia en los espacios de tiempo que se le han
asignado. La mayora de los canales ubican estos programas en horarios que no daen su resultado
financiero final y esta ocasin no fue diferente. El programa no produjo una gran participacin en el
mercado, pero inici una revolucin en la industria estadounidense. El documental se titulaba Si Japn
puede ... por qu no nosotros? y presentaba a W. Edwards Deming, Doctor de Filosofa y consultor
en estudios estadsticos. Este seor, completamente desconocido en Estados Unidos, haba sido
honrado por el Emperador Hiroshito con la Medalla de la Segunda Orden del Japn del Tesoro Sagrado
y con la mencin: El Japn atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su xito mundial a Ed
Deming (Dobyns 1990). Era un hombre que haba sido honrado por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses con el establecimiento del Premio Deming, otorgado anualmente a alguna
organizacin que se haya destacado por el uso de mtodos estadsticos en el desarrollo del diseo y la
seguridad del producto. La transmisin del programa marc el comienzo de un cambio importante en
la industria norteamericana, cambio que consista en un nuevo enfoque de la calidad.
En la dcada de los aos 1970-1980, las principales industrias de los Estados Unidos perdieron
una considerable participacin en el mercado. Las empresas japonesas se apoderaron del 60% del
mercado de aparatos de televisin en Estados Unidos y del 19% del mercado automotriz (Garwood
1986). Lo mismo ocurri con los relojes de mueca, donde la competencia japonesa hizo que la
participacin suiza en el mercado mundial disminuyera de ms de 70% a menos de 25%. Los
japoneses haban ganado el mercado con productos de calidad de bajo precio. La regresin de varios
sectores industriales llev a varias compaas a reexaminar sus mtodos de gestin.
El perodo de 1980-1990 se caracteriz por el reenfoque que le dieron las industrias
manufactureras norteamericanas a la calidad. Una vez que la industria estadounidense se recuper
del impacto inicial de haber perdido su participacin en el mercado, y luego de haber negado el hecho
y culpado al gobierno federal, comenz el proceso de reconstruccin, centrando la atencin en la
calidad de sus productos y el servicio al cliente. Este revolucin de la calidad fue encabezada por
gigantes industriales como Ford Motor Company, Motorola, Xerox, Campbell Soup, IBM, 3M y Hewlett
Packard (Walton 1986). Maryann N. Keller, analista de la industria automotriz, piensa que el mayor
cambio experimentado por la industria automotriz norteamericana en los 10 ltimos aos fue el
haberse dado cuenta de que la calidad puede costar menos porque se disea en funcin de ella, pero
sin inspeccionarla (Dobyns 1990). En 1981 el doctor Deming pas a ser consultor de la Ford Motor
Company y desde entonces la ha guiado hacia la bsqueda de la calidad. Donald Petersen, ex-
presidente y gerente general de la Ford, recientemente jubilado, dice: Soy un discpulo de Deming.
Las empresas que no adopten la cultura de la calidad simplemente no tendrn xito (Dobyns 1990).
El 2 de noviembre de 1989, el presidente George Bush le otorg el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige a la Milliken and Company y a la Xerox Corporation. Al presentar el premio, el
presidente Bush declar: Ambas compaas estaban siendo afectadas por la competencia extranjera y
se dijeron que slo una definicin de calidad: el cliente. El xito lleg cuando fomentaron sus recursos
humanos. El mejoramiento de la calidad de sus productos y el mejoramiento de la calidad de sus
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servicios son prioridades nacionales. Si hay que enfrentar a la competencia, Estados Unidos est
preparado nuevamente. Estas dos compaas estn a la cabeza. (Xerox Corporation 1990).
David T. Kearns, Gerente General de Xerox, haba emprendido la bsqueda de la calidad
dentro de Xerox, a la que haba dado el nombre de Liderazgo mediante la calidad. Al recibir el
premio de manos del presidente Bush, Kearns declar: El proceso de postulacin al Premio Nacional a
la Calidad nos da la oportunidad de ver a Xerox como nuestros clientes nos ven a nosotros, lo que al
final es lo nico que cuenta. Ya no somos la misma empresa de antes. An no somos la empresa que
queremos ser. Somos una empresa dedicada al continuo mejoramiento de la calidad.
En qu consiste esta revolucin de la calidad? Cules son los conceptos claves del
mejoramiento continuo de la calidad? Qu nos ensearon el doctor Joseph M. Juran y Philip B. Crosby
sobre la calidad? Pueden aplicarse estos conceptos en los sistemas de salud? Cmo puede
implantarse este proceso de gestin de calidad total en las instituciones de salud? Existe alguna
prueba de que estos conceptos representan alguna diferencia? Estas son algunas de las preguntas a
las que se hace referencia en este artculo.

LIDERES DE LA CALIDAD INDUSTRIAL
Los tres norteamericanos mencionados anteriormente son reconocidos en general como los
lderes del movimiento en pro de la calidad industrial. A continuacin le entregamos el resumen de los
conceptos clave que cada uno de ellos ha descrito.

LA FILOSOFA DE CALIDAD DEL DOCTOR W. EDWARDS DEMING
El Doctor Deming se autodefine como consultor de estudios estadsticos. Obtuvo un Ph.D.
(Doctorado) en Fsica en la Universidad de Yale. Mientras trabajaba en el Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos conoci a Walter A. Shewhart, Ph.D., estadstico de Bell Laboratories, cuyos
conceptos sobre control de procesos y calidad lo entusiasmaron. Posteriormente, estudi con Ronald
Fisher, estadstico britnico (Ph.D.). En 1940 trabaj en la Oficina de Censo de los Estados Unidos
para introducir tcnicas de muestreo estadstico en los censos. En 1947 el Doctor Deming fue
contratado por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas de la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE). Durante esta visita dict una conferencia sobre control de calidad ante obreros,
cientficos y jefes de planta japoneses. En 1951 los japoneses establecieron el Premio Deming, para
ser otorgado a quien se haya destacado por sus logros en teora estadstica y a alguna determinada
empresa que haya tenido logros en aplicaciones estadsticas. Desde entonces, el Doctor Deming ha
dictado numerosas conferencias y seminarios y ha conferenciado con lderes industriales de Japn.
El Dr. Deming ha sintetizado su filosofa de gestin en lo que se ha denominado Los 14 Puntos
de Deming (Walton 1986, Deming 1986). Estos puntos han sido corregidos en variadas
oportunidades, pero el tema central sigue siendo el mismo.
El Dr. Deming aboga por un gran compromiso de parte de la administracin dentro de una
visin a largo plazo, la que incluye una misin claramente definida y los planteamientos de dicha
visin. Estos planteamientos deberan proporcionarle a los empleados las pautas de accin en sus
labores diarias. La calidad debe pasar a ser el punto central de una empresa. El nfasis debe
cambiarse de la inspeccin a la prevencin. Prevenir defectos antes de que se manifiesten y mejorar
el proceso para que no haya defectos son los objetivos por los que una compaa debera luchar. El
Dr. Deming cree que una compaa estar mejor asistida si crea una relacin duradera con unos pocos
proveedores, en vez de cambiar continuamente de proveedor, debido a ofertas ms convenientes. Las
relaciones duraderas permiten que el proveedor se convierta en socio, que reduzca los costos y que
ofrezca mayores facilidades y mejor tecnologa en los recursos que entrega. La capacitacin continua
de los empleados es crtica para el xito de una empresa. Segn el Dr. Deming, la tarea de la
administracin es entrenar a los empleados. Educar y capacitar a las personas es una inversin, ya
que ayuda a evitar el desgaste de los empleados, les da nuevas energas y les entrega el claro
mensaje que la administracin los considera un recurso valioso. Asimismo, el Dr. Demins piensa que
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la gestin debe preocuparse de la variabilidad dentro del proceso. Aboga por una comprensin
sistemtica de la variacin como una estrategia fundamental para mejorar los procesos.
El Dr. Deming opina que el camino hacia una mayor productividad se logra a travs de un
mejoramiento continuo de la calidad, llamado La reaccin en cadena de Deming (Walton 1986).
Mejorar la calidad a travs de procesos mejorados resulta en una reduccin de prdidas, de nuevos
trabajos, retrasos y de desechos acumulados. Esta reduccin permite que tanto la productividad como
la calidad mejoren.
El discernimiento del Dr. Deming puede ser igualmente aplicable a los sistemas de atencin de
salud como al sector manufacturero. En las instituciones de salud un simple proceso, como la
administracin de medicamentos, puede depender de profesionales de diversos departamentos. Por
ejemplo, la orden de un mdico debe ser correctamente transcrita por la secretaria de la unidad y
despachada a tiempo a la farmacia. El farmacutico debe preparar la orden en forma adecuada y
transportar los medicamentos a la unidad respectiva. Enseguida, una enfermera debe administrar
correctamente el medicamento al paciente. Este proceso puede fallar en muchas de sus etapas. Slo
si se tiene un claro conocimiento del proceso, se capacita al personal sobre los mtodos apropiados y
se cuentea con una completa cooperacin de todas las reas comprometidas, los pacientes pueden
confiar en que contarn con los medicamentos adecuados en el momento preciso. Si cada
departamento culpa a otro por los errores cometidos no se lograr un mejoramiento de la calidad. La
comunicacin entre los departamentos y el darse cuenta de que el trabajo va interrelacionado entre los
departamentos es fundamental en el mejoramiento de la calidad.
Un problema comn en los hospitales es el tiempo excesivo de espera en el departamento de
admisin, el cual puede culpar al departamento de enfermera por no comunicarles qu piezas se van
desocupando. A su vez, enfermera culpa a los doctores por no dar de alta a sus pacientes a tiempo.
Muchos doctores culpan a la admisin por no ingresar a los pacientes a las unidades a tiempo, de
modo que los lugares disponibles puedan ser ocupados. Esta situacin se repite a diario en todos los
Estados Unidos. En la mayora de los hospitales se ha progresado muy poco, debido a que no existe
una comprensin fundamental de los procesos entre quienes estn comprometidos. Los 14 puntos del
Dr. Deming proporcionan un marco excelente para resolver los problemas crnicos que enfrentan las
instituciones de salud en Estados Unidos.

LA FILOSOFA DE CALIDAD DE PHILIP B. CROSBY
Philip Crosby ha sido uno de los mayores expertos en calidad en los Estados Unidos durante los
ltimos 25 aos.
Trabaj como Vicepresidente de ITT, en cuya calidad fue responsable, durante 14 aos, de las
operaciones de calidad a nivel mundial. En 1979 cre su propia empresa consultora en Winter Haven,
Florida. Dentro de su lista de clientes figuraban compaas como 3M, IBM, Xerox Corporation y ms
de 500 otras empresas importantes. Ha presentado su filosofa de calidad en dos libros: "Quality is
free (La calidad es gratuita), publicado en 1979, y Quality Without Tears The Art of Hassle-Free
Management (La calidad sin lgrimas El arte de una gestin sin pleitos), publicado en 1984.
En sus escritos, Crosby define la calidad como la adaptacin a las exigencias. Los
diseadores deben sealar claramente sus exigencias y el trabajo del fabricante es crear productos que
se adapten a estas exigencias. Crosby cree firmemente en un sistema de mejoramiento de la calidad
que se centre en la prevencin ms que en la evaluacin. Piensa que la evaluacin supone la
verificacin y la inspeccin, las cuales son actividades intiles. Por otra parte, la prevencin supone
una clara comprensin del proceso y la identificacin de las reas problemticas, lo que resulta en un
mejoramiento del proceso.
Crosby aboga firmemente por que el objetivo final por que el objetivo final de la calidad sea la
ausencia de defectos. Piensa que las compaas deberan luchar constantemente para lograr este
objetivo. Sostiene la idea de que cada departamento dentro de una empresa debe medir la calidad de
una manera firme. Cree que la mejor forma de medir la calidad es midiendo el costo de la calidad,
que puede dividirse en dos reas: el precio de no adaptacin y el precio de adaptacin.
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El precio de la no adaptacin incluye el costo de fallas internas y externas. El costo de fallas
internas incluye el costo de reinspeccin, de pruebas nuevas, de amontonamientos, de nuevos
trabajos, reparaciones y produccin perdida. Los costos de fallas externas incluyen los servicios
legales, la responsabilidad legal, las demandas por dao, el reemplazo de productos y los clientes
perdidos.
Crosby estima que el costo de no adaptacin para una empresa podra llegar a ser de un 25 a
un 30 por ciento de sus costos de operacin. Por otro lado, el precio de la adaptacin incluye el costo
de educacin, capacitacin y prevencin. Este valor tambin incluye los costos de evaluacin, de
inspeccin y de prueba, costos que las empresas deberan minimizar.
Basado en su experiencia con diversas compaas, Crosby ha ideado un proceso sistemtico de
14 etapas, con el fin de mejorar la calidad (Crosby 1984). La primera piedra angular de su proceso de
mejoramiento de la calidad es el compromiso de la plana mayor. Es necesario que sta siga la escuela
de calidad de Crosby antes de iniciar el proceso de mejoramiento de la calidad. Su segunda piedra
angular corresponde a la medicin del costo de la calidad, como ya se analiz. Muchas compaas,
como 3M, Xerox, IBM y Chrysler, aunque ahora tienen su propio proceso de mejoramiento de la
calidad, comenzaron aprendiendo de la escuela de Crosby. La mayor parte de su material actual sobre
capacitacin ha sido fuertemente influido por la filosofa de Philip Crosby.
La clave del proceso de mejoramiento de la calidad de Crosby es compatible con los 14 puntos
de Deming referentes, tambin, al mejoramiento de la calidad. La concentracin en el mejoramiento
del proceso, la eliminacin del error-causa, la capacitacin del personal, el liderazgo de la
administracin, y la conciencia de los trabajadores respecto de los problemas de calidad son todos
conceptos fundamentales. Crosby tambin le da especial importancia a los costos ocultos de la mala
calidad. En el sector de la salud, la mayora de los hospitales se centran en problemas como los costos
de seguro por negligencia, las leyes y los abogados codiciosos. Crosby opina que las instituciones de
salud deberan considerar estos valores como costos de mala calidad. Un hospital norteamericano
promedio de 300 camas gasta US$ 10 millones por concepto de negligencia mdica (costo de no
adaptacin). A pesar de las fuertes protestas, la mayor parte de los costos de seguro por negligencia
pueden atribuirse a errores en el entorno laboral, los que podran evitarse a travs de capacitacin y
mejoramiento en el proceso.

LA FILOSOFA DE CALIDAD DEL DOCTOR JURAN
El Dr. Juran desarroll la triloga de la calidad (Juran 1986) como un mtodo universal para
pensar en calidad de modo tal que se adopte a todas las funciones, todos los niveles y todas las lneas
de produccin. La gestin enfocada hacia la calidad, segn el Dr. Juran, consiste en la planificacin, el
control y el mejoramiento de la calidad.
La planificacin de la calidad es el punto de partida en que se centran las empresas en el
proceso de planificacin para lograr la calidad (Juran 1989). Este es el punto en que se captan todas
las necesidades de los clientes internos y externos. Estas necesidades luego se ajustan a las
especificaciones del producto. La planificacin de la calidad involucra el diseo de un proceso que
satisfaga los objetivos especficos. La ingeniera debe tratar de satisfacer las necesidades de los
clientes con la tecnologa disponible del proceso actual. Adems, las etapas del proceso, las mquinas
y herramientas que se necesitan para fabricar el producto ya estn definidas. Se ha medido la
idoneidad del proceso y se ha establecido un plan para controlar el proceso. Segn el Dr. Juran, el
resultado final que se obtiene de la planificacin de la calidad es un proceso capaz de satisfacer
objetivos de calidad bajo condiciones de cooperacin. La segunda etapa es el control de calidad. En la
triloga de la calidad del Dr. Juran, esta etapa comienza con la definicin de las caractersticas de
calidad que deben ser analizadas. Estos son los aspectos fundamentales del proceso, crticos para la
calidad total del producto. Para cada tem que deba ser controlado, deben definirse las unidades de
medicin y frecuencia de control. Se establecen los lmites de control, tomando como base la
idoneidad del proceso. Por tanto, la funcin del control de calidad es vigilar el proceso y tomar
medidas correctivas para mantener el proceso bajo control.
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La tercera etapa clave de la triloga de la calidad es el mejoramiento de la calidad. Esta
debera realizarse mediante una serie de proyectos bien definidos. La calidad se mejora seleccionando
proyectos en forma sistemtica y trabajando en ellos con un equipo conocedor del proceso. El Dr.
Juran tiene la impresin de que muchas compaas se detienen despus de las dos primeras etapas de
la triloga de la calidad. Sin embargo, la etapa de mejoramiento de la calidad es fundamental para
alcanzar nuevos logros en calidad.
Sahney et al (Sahney, Dutkewych, Schramm 1989) compararon las diferencias y similitudes en
los escritos de estos tres lderes de la calidad. Llegaron a la conclusin que, si bien existen diferencias
de filosofa, muchos de los conceptos que los tres presentan tienen un denominador comn. Una
diferencia primordial entre la filosofa del Dr. Deming y entre la del Dr. Juran y el seor Crosby es que
el Dr. Deming no cree en la necesidad de medir el costo de la calidad, ya que hay demasiados costos
no medibles y desconocidos, por ejemplo, la prdida de clientes.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL
A pesar de que las filosofas de calidad analizadas anteriormente fueron ideadas inicialmente
para la industria manufacturera, muchas de ellas se aplicaron en la industria de servicios (Spechler
1989). El cuadro 1 muestra los conceptos clave que han guiado la puesta en prctica de los procesos
de mejoramiento de la calidad en el Sistema de Salud Henry Ford (Henry Ford Health System).
Para desarrollar estos conceptos claves, el Sistema de Salud Henry Ford fue guiado no slo por
la Gestin de Calidad Total (TQM) de la industria manufacturera, sino tambin por la experiencia de
algunos hospitales que ya haban adoptado la Gestin de Calidad Total. Se visit a Paul B. Batalden,
Doctor en Medicina de la Corporacin de Hospitales de Norteamrica (Hospital Corporation of
America) y a Donald Berwick, Doctor en Medicina del Plan de Salud de la Comunidad de Harvard
(Harvard Community Health Plan). Se estudiaron los esfuerzos iniciales de la Iglesia Presbiteriana
Rush de Saint Luke (Rush Presbiterian St. Luke) en Chicago y el Sistema de Salud de Alliant (Alliant
Health System) en Louisville. La influencia de los doctores Batalden y Berwick fueron las ms
predominantes y el Sistema de Salud Henry Ford les est muy agradecido por ayudarles a formular su
filosofa.
CUADRO 1. Conceptos fundamentales del proceso de gestin de calidad del Sistema de Salud Henry
Ford.
1. Liderazgo de la plana mayor
2. Creacin de un marco corporativo de calidad
3. Transformacin de la cultura corporativa
4. Concentracin en el cliente.
5. Concentracin en el proceso
6. Enfoque colaborador en el mejoramiento del proceso
7. Educacin y capacitacin del personal
8. Aprendizaje mediante prctica y enseanza
9. Referencias
10. Medicin de la calidad e informacin estadstica en todos los niveles
11. Reconocimiento y premiacin
12. Integracin de la administracin
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LIDERAZGO DE LA PLANA MAYOR
El liderazgo y el compromiso de la plana mayor son factores fundamentales en el
mejoramiento de la calidad dentro de una empresa. Para tener xito en el proceso de mejoramiento
de la calidad, es esencial que la alta gerencia lo encabece y participe activamente en ste. No se
obtendrn muchos progresos si los empleados piensan que el mejoramiento de la calidad es slo otro
programa anual, al cual la administracin presta poca atencin. La gestin debe hacer hincapi en
que el mejoramiento de la calidad es un esfuerzo progresivo, no un programa-piloto. La plana mayor
debe buscar oportunidades para demostrar un completo respaldo a la calidad y debe seguir haciendo
nfasis en la calidad. El gerente general debe asegurarse de que los miembros administrativos no le
entreguen seales confusas a los empleados, por ejemplo, abogando por la buena calidad mientras
hacen nfasis en las cuotas de produccin a pesar de la mala calidad.
CREACIN DE UN MARCO CORPORATIVO DE CALIDAD
Es necesario que toda empresa cree un marco corporativo de calidad. El enunciado del
objetivo y del enfoque debe incorporar claramente el compromiso de la empresa con la calidad.
Adems, la empresa debe elaborar una definicin de calidad que comprendan todos los empleados y
que tanga sentido para ellos. Se deben crear pautas de accin para guiar a los empleados y gerentes
respecto de los valores de la empresa, as como tambin reglas para guiar a los empleados y gerentes
respecto de los valores de la empresa, as como tambin reglas para guiar las acciones de todos los
empleados. Este marco corporativo debe ser ampliamente compartido y analizado en todos los
niveles de la empresa. El Cuadro 2 contiene el marco de calidad del Sistema de Salud Henry Ford,
desarrollado por los directivos de ms alto rango y la junta de sndicos. El proceso de desarrollo del
marco de la calidad es importante. Los directivos de mayor rango deben sostener repetidos anlisis
para clarificar el enfoque y las pautas de calidad. Las ideas deben obtenerse en forma conjunta de
mltiples fuentes, incluidos la junta de sndicos, los mdicos y empleados. La tarea de desarrollar un
marco de calidad no puede encomendarse al personal, sino que exige el liderazgo del gerente general
y la equidad de la plana mayor.
CUADRO 2. Sistema de Salud Henry Ford: Marco de calidad corporativo
Misin
El Sistema de Salud Henry Ford tiene por objeto desarrollar y proporcionar un servicio de salud
delicado de la ms alta calidad, que satisfaga las necesidades de la comunidad del sudeste de
Michigan. Los servicios del sistema sern los ms completos, eficientes y clnicamente eficaces de
la zona, apoyados por los programas de educacin e investigacin Henry Ford, reconocidos a nivel
nacional.
Enfoque
El Sistema de Salud Henry Ford:
Evolucionar y se convertir en el sistema de salud de mayor calidad, el ms completo y el
ms integrado de la zona.
Desarrollar un Centro de Ciencias de la Salud, que se dedicar a los servicios terciarios, a la
investigacin y educacin.
Satisfar todas las necesidades de salud de la poblacin correspondiente, desde cuidados
primarios hasta cuidados terciarios altamente especializados.
Ofrecer una diversidad de seguros de salud y de programas de salud controlados, que
satisfarn las distintas necesidades de la poblacin y los subscriptores.
Se considerar a s misma como una institucin cuyos servicios pertenecer a los usuarios.
Los sistemas administrativos harn hincapi en entregar comodidad y conveniencia a los
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usuarios, y
Ser un miembro responsable de la comunidad y asumir el liderazgo del desarrollo de
polticas acertadas a nivel local, estatal y nacional.

Definicin de Calidad
La calidad implica un continuo mejoramiento en el cuidado y servicio al paciente, la educacin
y la investigacin, y en todas las dems actividades en las que estamos comprometidos, con el fin de
hacer del sistema un estndar de excelencia modelo dentro del sector de la salud.
Valores corporativos y pautas de calidad
El sistema de Salud Henry Ford adopta estos valores bsicos y pautas de calidad y reconoce su
funcin dentro de este logro continuo.
1. Centralizacin en el cliente
El cuidado y servicio de calidad que se entregan al paciente son un principio clave
del Sistema de Salud Henry Ford.
El sistema de salud Henry Ford asume el compromiso de mejorar continuamente la
calidad de los servicios ofrecidos a sus clientes tanto internos como externos, y de
dar prioridad a sus preocupaciones, y
La comunicacin con los clientes es fundamental parra comprender mejor sus
necesidades y expectativas, mejorar los procesos continuamente y lograr su
confianza.
2. Direccin mdica y administrativa
La direccin demuestra compromiso y se comporta en forma consecuente con los
conceptos de gestin de calidad, como el trabajo en equipo, el mejoramiento
continuo, la centralizacin en el proceso y el pensamiento estadstico, y
La direccin acepta la responsabilidad fundamental de crear un entorno que
fomente el compromiso de todos los empleados y cuerpo mdico del sistema, para
lograr un mejoramiento continuo de la calidad.
3. Centralizacin en los empleados
Los empleados del Sistema de Salud Henry Ford representan importantes bienes y
recursos y sern tratados en forma justa, con dignidad y respeto.
Se dar a los empleados la oportunidad de desarrollar su potencial, a travs de la
educacin y la capacitacin, incluido el uso de implementos y tcnicas de
mejoramiento de la calidad.
Comunicarle a todos los empleados la misin del Sistema, su estrategia, planes y
objetivos es esencial para lograr su comprensin y confianza.
Los empleados son una importante fuente de conocimiento respecto de los
procesos actuales e ideas de mejoramiento, y
Los empleados de todos los niveles sern miembros activos de los equipos de
mejoramiento de la calidad.

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4. Medicin
Todas las unidades de trabajo dentro del Sistema se comprometen a considerar al
cliente y al conocimiento del proceso como factores para identificar los indicadores
fundamentales de calidad.
Todas las unidades de trabajo realizan informes de calidad, empleando indicadores
fundamentales de calidad para controlar el progreso e identificar las reas que han
experimentado mejoramiento, y
El Sistema se compromete a utilizar el proceso de referencias competitivas como
un medio para mejorar sus servicios.
5. Centralizacin en la comunidad
El Sistema de Salud Henry Ford continuar mejorando las condiciones de salud de
la poblacin que atiende, y
El Sistema de Salud Henry Ford ofrecer sus conocimientos especializados, su
tiempo e instalaciones en forma gratuita, para satisfacer las necesidades cvicas y
profesionales; participar en la defensa de la salud; y ser un ciudadano y vecino
empresarial responsable.
6. Sistema
Para entregar productos y servicios de calidad a nuestros clientes, todos los
componentes del Sistema deben colaborar y trabajar en forma conjunta y en
armona. El logro de un sistema es esencial para obtener una calidad y servicio
consecuentes con las expectativas de nuestros clientes internos y externos.
7. Reconocimiento y premiacin
El Sistema de Salud Henry Ford crear un entorno que estimule a la gente a
practicar, participar y a ensear los principios de mejoramiento de la calidad. Los
grupos y personas sern reconocidos por sus prcticas de mejoramiento de la
calidad.

TRANSFORMACIN DE LA CULTURA CORPORATIVA
El personal directivo superior debe liderar el proceso de transformacin cultural, el que puede
tomar de cinco a diez aos. La nueva cultura debe ser consecuente con el marco de calidad
desarrollado. Los empleados no deben sentir temor de analizar los problemas de calidad dentro de la
empresa. Dentro de la nueva cultura se debe considerar la identificacin de los problemas de calidad
como una oportunidad de mejoramiento, y no como una manera de establecer culpas. El pensamiento
y la planificacin a largo plazo deben reemplazar el enfoque de resultados a corto plazo. Se debe
fomentar un estilo de administracin participativa y flexible, que debe reemplazar el estilo de mando,
limitado y autoritario, que a menudo predomina. Se debe aumentar la comunicacin entre todos los
niveles de la empresa y proporcionar las oportunidades para la integracin de todos los empleados. Al
comienzo los cambios casi no se notarn. En las primeras etapas, los empleados se mostrarn
escpticos respecto de los cambios y no sern sinceros al responder las pruebas ideadas por la
administracin. Es en este punto donde las funciones del gerente general y la plana mayor son
crticas.


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Lewis Lehr, antiguo general de la empresa 3M, declar acerca de la iniciativa de calidad en la 3M
(1988):
...el esfuerzo por mejorar la calidad se malinterpret algunas veces como un programa de
motivacin, de productividad, de reduccin de costos, un esfuerzo por reducir recursos o,
simplemente, otro capricho. La falta de compromiso dentro de los departamentos y sucursales
tambin obstaculiz el progreso rpido. Le tom tiempo a la planta mayor captar la magnitud del
cambio que significaba el mejoramiento de la calidad y comprender su obligacin de liderar el
proceso.
Finalmente, para lograr un cambio de cultura, los empleados deben entender la necesidad del
cambio y aceptar su responsabilidad individual en la puesta en prctica de ste (Kanter 1983). Dirigir
una transformacin exitosa requiere de una direccin lgica y de un compromiso emocional
(Marszalek-Gaucher 1990).

CONCENTRACIN EN EL CLIENTE
Un paso esencial en la gestin de calidad total es identificar los clientes externos de la
empresa. En el caso de un hospital, dentro de los clientes se encuentran los pacientes, los parientes,
las visitas, los que pagan, los doctores, los voluntarios y la comunidad. Para cada grupo, es necesario
crear mecanismos de retroalimentacin que incluyan todos los aspectos del cuidado de la salud,
incluido el cuidado clnico, el entorno, los servicios hoteleros, el ingreso y la dada de alta, los
servicios auxiliares y los sistemas financieros. La retroalimentacin con el cliente debera incluir no
slo la evaluacin de los servicios ofrecidos en el momento, sino tambin las expectativas e ideas de
mejoramiento.
Asimismo, se debe identificar a los clientes internos para realizar cada proceso fundamental, es
decir, determinar las exigencias de cada paciente interno. Basados en los requerimientos de los
clientes internos y externos, se deben desarrollar las especificaciones del proceso. Este es un paso
crtico que exige un equilibrio cuidadoso entre las necesidades y expectativas de los clientes, y el
conocimiento tcnico y la posibilidades actuales del procesos.
Finalmente, se deben idear mecanismos que aseguren que las quejas del cliente sern
manejadas de manera eficaz y profesional con el objeto de satisfacerlo. La administracin debe
facilitar al cliente la entrega de informacin y asegurarse que sea escuchado. En un estudio reciente,
realizado por la Oficina del Consumidor de la Casa Blanca (Albrecht and Zemke 1985), se advirti que:
una empresa promedio nunca se entera de un 86% de sus clientes insatisfechos. Por cada queja que
recibe, en realidad, son 26 los clientes con problemas, seis de los cuales tienen problemas graves; de
los clientes que registran una queja, entre el 54 y 70 por ciento seguir siendo cliente de la empresa si
su queja es resuelta.
Esta cifra aumenta a un asombroso 95% si el cliente siente que su queja fue resuelta
rpidamente y, si se trata de un cliente tpico, se lo contar a nueve o diez personas.
Al idear una cultura de calidad, es fundamental que el servicio al cliente tenga prioridad. El
manejo de las quejas de los clientes debe considerarse como un proceso diseado, y su aplicacin
debe medirse. Michael Albert ha propuesto un proceso de 15 pasos para desarrollar una empresa
orientada al servicio al cliente (Albert 1989).

CONCENTRACIN EN EL PROCESO
La empresa debera concentrar el mejoramiento de la calidad en los procesos clave, ms bien
que en las personas envueltas en estos procesos. Los individuos, en su trabajo diario y en sus
esfuerzos en equipo por mejorar la calidad, deberan estudiar procesos especficos y descubrir maneras
de mejorarlos. Dichos esfuerzos debe centrarse en la estabilidad estadstica del proceso y en la
reduccin de su variabilidad. Una vez que el proceso sea estable, los equipos deben trabajar en el
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mejoramiento de ste. Como se mencion anteriormente, una de las reas en las que se reciben
frecuentes quejas es el Departamento de Ingreso. Los pacientes se quejan del largo tiempo que deben
esperar antes de ser llevados a sus respectivas piezas. La primera reaccin de la administracin es
regaar al supervisor de Ingreso por no hacer bien su trabajo. Sin embargo, el proceso de ingreso es
complejo porque entrecruza a varios departamentos. Las causas de retraso a menudo se deben, por
ejemplo, a que los antiguos pacientes no son dados de alta a tiempo, que las piezas no son limpiadas
por el personal de aseo, que las enfermeras no le comunican a Ingreso la disponibilidad de alguna
pieza, o que no se tienen los servicios de transporte en un determinado momento. Por supuesto, stas
son slo algunas de las posibles razones. Slo estudiando cuidadosamente el proceso de ingreso -
dada de alta es posible mejorarlo.
Debera usarse un enfoque cientfico en el mejoramiento del proceso. Cambiarlo basndose en
caprichos y corazonadas sera una mera alteracin y lo desestabilizara. Paul B. Batalden, Doctor en
Medicina, y sus colegas del Grupo de Recursos de Calidad HCA (HCA Quality Resource Group) (James
1989) han recomendado el uso de una metodologa para el mejoramiento del proceso, consistente en
nueve pasos y denominada FOCUS-PDCA:
Busque un proceso de mejoramiento
Organice un equipo que conozca el proceso
Clarifique el conocimiento actual sobre el proceso
Comprenda las fuentes de la variacin del proceso
Seleccione el mejoramiento del proceso
Planifique un cambio o prueba
Lleve a cabo el cambio
Verifique y observe los efectos del cambio, y
Ejecute, adopte o modifique el plan.
El ciclo PDCA fue desarrollado por primera vez por Walter A. Shewhart y se le conoce como el
ciclo Shewhart. Muchos tambin se refieren a l como el ciclo Denting-Shewhart. Un concepto clave
en la Gestin de Calidad Total es mejorar la calidad centrndose en los procesos, y no en la gente
comprometida en ste. El mejoramiento empresarial se logra mejorando los procesos, hacindolos a
prueba de errores, eliminando los perodos de poca actividad, y reduciendo la variacin (Scholtes
1988).
Otro concepto clave en el mejoramiento del proceso es comprender la diferencia entre una
variacin por una causa comn y una variacin por una causa especial en los procesos (James, 1989):
Variacin por causa comn: presente en todos los acontecimientos del proceso. Pueden
deberse a muchas causas. Algunos le denominan variacin al azar, y
Variacin por causa especial: generalmente externas a los l{imites de variacin
esperadas, como se describe en un grfico llamado diagrama de control. Generalmente
ocurren debido a acontecimientos especiales (por ejemplo, mal funcionamiento de equipos
o averas) y a menudo son asignables al acontecimiento que surgi y no al proceso bsico.
Un paso clave en cualquier mejoramiento del proceso es controlado estadsticamente con el
objeto de eliminar las causas especiales. En esta etapa, el mejoramiento del proceso exige un estudio
detallado, seguido por el uso del ciclo FOCUS-PDCA para mejorar el proceso y eliminar las causas
comunes de variacin.

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ENFOQUE COLABORADOR EN EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Un tema principal en la Gestin de Calidad Total es la participacin de los empleados en el
mejoramiento del proceso. El enfoque colaborador puede tomar muchas formas. Los empleados
pueden ayudar en dicho mejoramiento si comprenden las necesidades de los clientes internos, quienes
confan en su rendimiento. Por ejemplo, el Servicio de Aseo debe entender las necesidades del
Departamento de Enfermera. Otra forma en que los empleados pueden participar es a travs del
ejercicio y la formacin de equipos de mejoramiento de la calidad. Los integrantes de los equipos se
eligen en base a su conocimiento del proceso y su capacidad para contribuir a su mejoramiento
(Scholtes 1988). La persona a la cual le corresponde un proceso encabeza el equipo. Cada equipo
tiene un ayudante, cuya tarea consiste en controlar el proceso de mejoramiento que lleva a cabo el
equipo y asesorar al equipo a medida que se hacen progresos. El personal directivo superior examina
los ejercicios en equipo y los proyectos de mejoramiento. Los equipos se componen de 6 a 10
personas y generalmente se renen una o dos horas a la semana. Los integrantes del equipo se
asignan tares entre lelos, que deben realizar entre reuniones. Esto podra exigirles entrevistar a otros
empleados, a los clientes o a la administracin. Se forman equipos tanto funcionales como funcionales
interrelacionados.

EDUCACIN Y CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS
La educacin y capacitacin de los empleados en todos los niveles de la empresa es
fundamental para lograr una fuerza de trabajo motivada. No slo se debe capacitar a los empleados
en relacin a su funcin laboral, sino tambin en el proceso de mejoramiento de la calidad. Es
importante que todos los empleados desarrollen una comprensin y un idioma en comn. La
educacin en funcin de la calidad debera incluir la instruccin sobre tcnicas simples, como la
resolucin de problemas, el mejoramiento del proceso, los diagramas de causa y efecto, diagramas
Pareto, grficos de control, diagramas de flujo y procesos en equipo como la lluvia de ideas y las
tcnicas de grupos nominales.
Todos los nuevos empleados deben recibir una completa orientacin y, de preferencia, una
instruccin detalladas y de calidad antes de comenzar a trabajar.

APRENDIZAJE MEDIANTE PRCTICA Y ENSEANZA
La administracin debe crear una cultura de aprendizaje y difundir los principios de Gestin de
Calidad Total a travs de toda la empresa. Quienes mejor pueden instruir a la fuerza laboral son los
supervisores inmediatos y no debera ser impartida por educadores profesionales. La administracin
debe reforzar sus conceptos de Gestin de Calidad Total mediante la prctica y la instruccin. La
Corporacin Xerox denomina a este proceso la cascada de capacitacin (Riddle 1990). En todo nivel,
el individuo primero aprende el concepto y luego lo utiliza como un integrante del equipo.
Posteriormente, le ensea estos conceptos a sus subordinados y los instruye para asegurarse de que
estn usando el proceso en forma correcta.

PUNTOS DE REFERENCIA
El proceso de referencia fue diseado para evaluar la competencia en comparacin con el
rendimiento de la propia empresa. Es una bsqueda de las prcticas ms apropiadas que puedan
llevar a un rendimiento superior a la compaa (Camp 1990). La corporacin Xerox inici el proceso de
referencia competitiva en 1979 y, desde entonces, ha sido pionero en este proceso. Xerox define la
referencia competitiva como: Un proceso continuo con el que evaluamos nuestros productos, servicios
y prcticas en relacin con nuestros mayores competidores o con las compaas lderes (Camp 1990).
Lo esencial del proceso de referencia es que existe que la empresa no slo conozca sus productos y
procesos, sino que tambin la fuerza a compararse con las mejores. La informacin que se obtiene
determina el vaco que la empresa debe eliminar y alienta a la empresa a aprender de los mejores. La
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Xerox usaba empresas como L.L. Bean y American Express para hacer comparaciones y aprender de
ellas. Las referencias son una buena forma de fijarse objetivos realistas. Algunas veces, cuando el
personal interno cree que es imposible realizar algo, visitar una empresa importante sirve para
desencadenar la motivacin de lograr metas ms altas.

MEDICIN DE LA CALIDAD E INFORMACIN ESTADSTICA EN TODOS LOS NIVELES
Las caractersticas esenciales de calidad miden la precisin o el rendimiento del proceso, y
debe determinarse en todos los procesos relevantes para el cliente. Por ejemplo, las caractersticas
esenciales de calidad en el proceso de ingreso pueden ser: el tiempo de esperar en el Departamento
de Ingreso, la disponibilidad de resultados de los exmenes de pre-ingreso y la disponibilidad de los
historiales clnicos. Se deben medir las variaciones en la ejecucin de los procesos relacionados con
las caractersticas esenciales, con el propsito de ayudar a identificar las acciones adecuadas para
mejorar la calidad. Debera capacitarse a los empleados de todos los niveles de la empresa en tareas
simples de medicin estadstica, en anlisis de datos y despliegue de datos. Los empleados deberan
acostumbrarse a desplegar datos sobre la calidad en el lugar de trabajo, para observar los progresos
que se han realizado a travs del tiempo. Para esto, es necesario recurrir a expertos en
representacin de datos grficos y de tiempo para que instruyan a los empleados. Los datos sobre
calidad tambin deben transmitirse a los directivos superiores, quienes deberan utilizar esta
informacin para crear los equipos de mejoramiento de la calidad y para proveer los recursos
necesarios para lograr los objetivos. El propsito que se persigue con los informes sobre calidad en
todos los niveles de la empresa no es atribuir culpas, sino centrar los esfuerzos de la administracin en
el mejoramiento y, al mismo tiempo, aprender. Por lo tanto, es fundamental que los informes sobre
calidad se confeccionen de acuerdo con la cultura de la empresa.

RECONOCIMIENTO Y PREMIACIN
Un tema central en la Gestin de Calidad Total es el reconocimiento de los logros de los
empleados a medida que realizan progresos en el mejoramiento de la calidad. Es necesario que la
empresa cree diversos mtodos de reconocimiento a los empleados. Debe drseles la oportunidad de
presentar sus proyectos a los grupos de colegas y al personal directivo superior. El gerente general
debe escuchar las presentaciones de los empleados y estimularlos a lograr nuevas metas. Es lo que
los japoneses llaman "revista de la direccin" Debera establecer un da de la calidad, en que los
equipos de los distintos departamentos presenten sus proyectos. En compaas como la 3M y Xerox,
en el da de la calidad se forman hasta 600 equipos y se encuentran presentes clientes y proveedores,
con lo que se forma en cierto modo una exhibicin. Una celebracin de tal magnitud ofrece la ocasin
propicia para que la administracin reconozca los significativos logros de os empleados y les agradezca
a todos su participacin en el proceso de mejoramiento de la calidad.

INTEGRACIN DE LA ADMINISTRACIN
La Gestin de Calidad Total tiene xito cuando el continuo mejoramiento de la calidad pasa a
ser parte de las actividades diarias de la administracin. Tal como los informes financieros
actualmente son parte integral de una buena administracin, tambin lo son la planificacin, el control
y el mejoramiento de la calidad, el uso de referencias, los equipos de mejoramiento de la calidad y el
trabajo de colaboracin conjunta. Se lograr el xito cuando el personal directivo superior dedique
ms tiempo a dirigir el mejoramiento de la calidad de la compaa que a resolver sus problemas
financieros; cuando los temas de calidad empiecen a figurar en las agendas de la administracin, del
cuerpo mdico y en las juntas del directorio, y cuando todos los empleados, incluidos los gerentes,
apliquen los conceptos de Gestin de Calidad Total en sus labores diarias.
Desarrollar un nuevo enfoque de calidad en todos los niveles de la empresa es fundamental
para la transformacin de sta. Los conceptos clave que se han analizado se respaldan mutuamente y
son ladrillos esenciales para construir una cultura de calidad dentro de la compaa.