Gerenciamento de Tempo

Ps-Graduao em Gerenciamento de
Projetos

Coordenador acadmico: Luiz Antnio J ia

GERENCIAMENTO DO TEMPO
EM PROJETOS

Armando Oliveira, MSc, MBA, PMP
oliveiraarm@gmail.com

A cpia do material didtico utilizado ao longo do curso de propriedade da Fundao
Getulio Vargas, no podendo a contratante vir a utilizar em qualquer poca, de forma integral
ou parcial. Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados
Fundao Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so
reservados ao (s) autor (es).

FUNDAO GETULIO VARGAS

PRESIDENTE
Carlos Ivan Simonsen Leal

VICE-PRESIDENTES
Francisco Oswaldo Neves Dornelles - licenciado
Marcos Cintra Cavalcanti de Alburquerque - licenciado
Sergio Franklin Quintella

UNIDADES / ESCOLAS FGV
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo - EAESP
Diretora Maria Tereza Leme Fleury
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas - EBAPE
Diretor Flavio Carvalho de Vasconcelos
Escola de Economia de So Paulo - EESP
Diretor Yoshiaki Nakano
Escola de Ps-Graduao em Economia - EPGE
Diretor Rubens Penha Cysne
Escola de Direito de So Paulo - Direito GV
Diretor Oscar Vilhena Vieira
Escola de Direito do Rio de Janeiro Direito Rio
Diretor J oaquim Falco
CPDOC Centro de Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea do
Brasil
Diretor Celso Corra Pinto de Castro
FGV Projetos
Diretor Cesar Cunha Campos
IBRE - Instituto Brasileiro de Economia
Diretor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira
IDE - Instituto de Desenvolvimento Educacional
Diretor Rubens Mario Alberto Wachholz

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 4
2.1 INTRODUO 4
2.2 REAS DA GERNCIA DE PROJETOS PMBOK 4
2.3 PROCESSOS DA GERNCIA DE TEMPO 5
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 6
3.1 LEITURA: ATRASOU. E AGORA? COMO TENTAR REAJUSTAR O CRONOGRAMA A TEMPO
DE SALVAR O PROJETO 6
3.2 LEITURA: COMPORTAMENTO DOS RECURSOS 11
3.3 H TEMPO PARA GERENCIAR O TEMPO? 14

Gerenciamento do Tempo em Projetos

1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Definio de atividades, suas sequencias, recursos e duraes. Desenvolvimento e
controle do cronograma, Introduo ao Earned Value Management e Tempo como um
dos fatores crticos de sucesso em projetos.
1.2 Carga horria total
24 horas
1.3 Objetivos
Apresentar os conceitos fundamentais de Gerenciamento de Tempo em Projetos,
estabelecendo uma linguagem comum que sirva de base para o desenvolvimento das
disciplinas subsequentes. Apresentar os principais processos que estabelecem uma
melhor gesto dos prazos dos projetos.
1.4 Contedo programtico
Planejar o Gerenciamento do Cronograma;
Definir as Atividades;
Sequenciar as Atividades;
Estimar os Recursos das Atividades;
Estimar as Duraes das Atividades;
Desenvolver o Cronograma;
Controlar o Cronograma.
Introduo Tcnica do Valor Agregado em Projetos.


2
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos, basedas em exemplos de aplicabilidade prtica
e exerccio de fixao de laguns conceitos.
1.6 Critrios de avaliao
70% =prova (individual) e 30% =trabalhos (exerccios em grupo);
Nota necessria para aprovao igual ou superior a 7,0 (sete).
1.7 Bibliografia recomendada
PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5 Edition,
Project Management Institute, 2013.
Gerenciamento de Projetos (Paul C. Dinsmore e Fernando H. Silveira Neto)
Plano do Projeto (Ricardo Viana Vargas)
Fleming, Quentin W.; Koppelman, J oel M. Earned Value Project Management.
Goldratt, Eliyahu M. Corrente Crtica. Editora Nobel, 2005.
Kerzner, Harold. Applied Project Management: best practices on implementation,
2007.
Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling,
and controlling. J ohn Wiley & Sons, 2010.
Curriculum resumido do professor
Mestre em Projetos de Tecnologia da Informao (FATEC-SP / CEETEPS).
MBA em Gesto de Tecnologia da Informao (FEA USP).
Ps-graduado em Sociologia, Antropologia e Psicologia (FESP).
Graduado em Tecnologia da Informao (Mackenzie).
Certificado Project Management Professional PMP.
Professor dos MBAs da Fundao Getulio Vargas (FGV), FIAP e FIA (USP).
Mais de 20 anos de experincia com Projetos.
Scio-Diretor da Modelo PM.


3
Diretor Executivo na G&P/GPTI por sete anos, responsvel pelas reas de Projetos
Corporativos, Escritrio de Projetos, Qualidade, Metodologia e Processos, Recursos
Humanos e Responsabilidade Social.
Atuou em empresas como Monsanto, American Express, Lloyds Bank, Atos Origin,
Computer Associates, G&P, GPTI, SEBRAE, Ita, Telefonica, Vivo, Usiminas,
Eaton, Delloite, Nestl, Helibras, Andrade Gutierrez, TOTVS, Odebrecht, entre
outras.
Consultor em Gesto de Projetos, Processos e Pessoas.
Especialista na implementao de PMOs e metodologias de gerenciamento de
projetos.
Instrutor em diversos cursos de gerenciamento de projetos e preparatrios para as
certificaes PMPe CAPM.
Experincia na gesto de programas e projetos internacionais e nacionais.


4
2. Texto para estudo
2.1 Introduo
O contedo deste programa est baseado no modelo do PMI (Project Management
Institute), reunido no PMBOK Guide - 5 verso - 2013.

Gerncia de Tempo: inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser
implementado no prazo previsto.

Caractersticas:
praticamente obrigatria na gerncia de um projeto
a rea mais visvel da Gerncia de Projetos
a rea que mais sofre influncia dos outros fatores do projeto
gerenciada profissionalmente com softwares
Seu gerenciamento isolado no garante o controle do tempo do projeto
2.2 reas da Gerncia de Projetos PMBOK
Integrao (Cap 4)
Escopo (Cap 5)
Tempo (Cap 6)
Custo (Cap 7)
Qualidade (Cap 8)
Recursos Humanos (Cap 9)
Comunicao (Cap 10)
Riscos (Cap 11)


5
Aquisies (Cap 12)
Partes Interessadas (Cap 13)

Sites relacionados:
www.pmi.org: site internacional do PMI.
www.pmi.org.br: site nacional do PMI
www.ipma.ch: site internacional do IPMA.
http:/br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok: SIG do PMBOK.
2.3 Processos da Gerncia de Tempo
Planejamento:
Planejar o Ger. do Cronograma
Identificar as Atividades
Sequenciar as Atividades
Estimar os Recursos das Atividades
Estimar a Durao das Atividades
Desenvolver o Cronograma
Controle:
Controlar o Cronograma

Figura 1 Ciclo da Vida do Projeto

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C ontrole
C iclo de Vida do P rojeto - P rocessos do
G erenciamento de P rojetos
Utilizao do MS P roject nas
Fases Ciclo de Vida do P rojeto
P lanejamento
(MS P roject)
Controle
(MS P roject)
Iniciao
Execuo
Finalizao


6
3. Material Complementar
3.1 Leitura: Atrasou. E agora? Como tentar reajustar
o cronograma a tempo de salvar o projeto
1. Calma, muita calma.
A partir do momento em que voc percebeu o atraso, antes de mais nada, no adianta se
desesperar. Tente manter a calma, afinal voc no o primeiro e nem ser o ltimo
gerente a atrasar um projeto e o seu descontrole em nada vai ajudar.
Sem querer justificar a existncia de atrasos em projetos e sem achar que o atraso em
projetos um fato que deve ser encarado normalmente, de acordo com Capers J ones
(Assessment Control of Software Risks), so vlidas as seguintes afirmativas:
70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;
Pelo menos 50% dos projetos so executados com nveis de produtividade
abaixo do normal;
Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda
apresentam mais defeitos do que o razovel;
Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu oramento e
prazo.
Bom, agora que voc se encontra calmo, como primeiro procedimento analise a
situao.
Em hiptese alguma tente continuar sem essa anlise, pois, na medida em que o projeto
avana, sem que sejam descobertas as causas do desvio, a situao s tende a piorar.
Atitudes audazes s vo fazer com que tudo saia definitivamente de controle e fazer
com que alguns fatores de risco aumentem a ponto de se tornar impraticvel seu
gerenciamento.


7
2. Grite! Pea ajuda.
Orgulho um luxo ao qual voc no tem direito, alm de ser um sentimento indesejvel
e muito prejudicial a qualquer projeto. Como gerente de projetos, voc pode e deve
solicitar toda ajuda que achar necessria. Lembre-se de que se resolver ir adiante
sozinho, voc pode se tornar o heri ou o vilo da histria.
Uma alternativa muito boa solicitar um observador externo (de preferncia um outro
gerente de projeto) para ajud-lo na avaliao da situao. Muitas vezes, um observador
externo tende a ficar mais atento aos detalhes e, com certeza, vai descobrir algum ponto
falho que passou despercebido por voc ou pela equipe do projeto.
Pode ser (e na maioria das vezes realmente ser) que pequenos detalhes tenham causado
um grande problema. Mas no se recrimine: normal que, em situaes crticas, nosso
sentido de observao e o nosso bom senso esteja afetado. Mais normal ainda que as
pessoas que esto dentro do contexto do projeto, principalmente enquanto vivenciam o
problema, no julguem com tanta clareza os problemas quanto as que esto olhando de
um ngulo externo.
3. Tente descobrir como aconteceu o desvio.
Provavelmente um ou mais problemas descritos abaixo foram os causadores do atraso
em seu projeto. A correta identificao das causas do desvio o principal fator de
sucesso durante a negociao e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais. A
lista abaixo no pretende abranger a totalidade das causas possveis para um desvio em
projetos, mas contm algumas das mais comuns e provveis causas deste tipo de evento.
So elas:
Desconhecimento ou desconsiderao da importncia de um ou mais
interessados do projeto;
Ausncia de padres e/ou mtodos, desde o gerenciamento at a implementao
do projeto;
Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
Tentativa de implementao de todos os requisitos que surgem no decorrer do
projeto sem que seja feita uma renegociao do prazo inicial;


8
Aceitao por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e
virtualmente impossvel de ser cumprido;
Aceitao por parte do gerente do projeto de uma diminuio de prazo sem a
contrapartida de aumento dos recursos;
Mudanas constantes das prioridades por parte dos interessados;
Ausncia de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
Mudanas constantes na equipe do projeto;
Inexperincia da equipe em relao s metodologias ou tecnologias utilizadas no
projeto;
Utilizao de tecnologias novas, sujeitas a provveis falhas futuras no
catalogadas.
4. Use o lema Dividir para conquistar
No tente atacar o problema como um todo. Lembre-se de que o projeto chegou ao
ponto em que est provavelmente por esta razo. Tente tratar o conjunto de problemas
identificados no projeto como um novo projeto. E neste novo projeto deve ser aplicado
o processo de decomposio, at que as partes possam ser devidamente mensuradas,
atribudas a um responsvel, oradas e gerenciadas, de maneira que o problema como
um todo seja solucionado por meio do equacionamento de suas partes.
Aps dividir o problema em partes menores e com maior possibilidade de
gerenciamento, voc deve conceber uma estratgia de abordagem das partes, criando de
preferncia um novo cronograma. Neste cronograma, voc dever especificar todas as
tarefas identificadas, dividindo-as em trs grandes categorias: tem de ser feito,
deveria ser feito e poderia ser feito. A diviso das tarefas dentro destas categorias
deve levar em conta principalmente as expectativas do cliente.
As tarefas que devem ser catalogadas na categoria tem de ser feito so todas aquelas
que o cliente julga essenciais e que sem as quais o projeto no ter sucesso. Este o
ponto mais crtico que dever ser negociado, pois neste grupo esto aquelas tarefas que,
apesar de o cliente julgar essenciais, podem comprometer o sucesso do projeto pela sua
complexidade ou tamanho.
Para estas tarefas, o ideal que sejam re-analisadas para que possam ser divididas em
tarefas menores e reclassificadas nos trs grupos.


9
A categoria deveria ser feito contm todas as tarefas que sero excludas do escopo do
projeto nesta nova negociao. Podem at ser contempladas em outro projeto, mas neste
no devero ser objeto de sua ateno.
O restante das tarefas, a categoria poderia ser feito, podem ou no, dependendo do
tipo de negociao, do prazo restante, de fatores polticos ou da disponibilidade de
recursos, ser includas no escopo do projeto, pois so tarefas que, quando devidamente
gerenciadas, no causaro transtornos durante a execuo do projeto.
5. Negocie.
Diz o PMBOK que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em
comunicao e que negociao uma das habilidades que os gerentes de projeto devem
possuir. Pois agora a hora de utilizar toda essa sua capacidade.
Neste momento em que os problemas esto equacionados e divididos em partes
menores a hora de negociar novos prazos, custos, mudanas de escopo, caractersticas
do produto, ou seja, tente redimensionar o projeto adequando-o sua capacidade de
trabalho, pois fato que produtos feitos sob presso de prazos podem ter quadruplicada
sua quantidade de defeitos.
Utilizando uma linguagem bem popular, no tente tampar o sol com a peneira. No
mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto. Negocie de
maneira proveitosa para ambos os lados. Porm, sempre tentando manter o cronograma
proposto e a distribuio das tarefas nas trs categorias e sempre mostrando ao cliente
que, apesar da reduo do escopo do projeto, as tarefas eleitas sero realmente
implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.
Lembre-se de que uma nova negociao ser muito difcil, ou quase impossvel.
Portanto, todos os aspectos do projeto passveis de serem renegociados devem ser
levados em considerao neste momento. Agora o momento de, a partir da triagem
dos requisitos originais do projeto, tentar negociar o desenvolvimento de somente parte
deles (somente o que tem que ser feito).
Uma outra alternativa seria tentar dividir o projeto em um maior nmero de entregas
(marcos) que possam satisfazer o cliente (mdulos funcionais). Geralmente, assim
possvel ampliar o prazo quase que imperceptivelmente, e isso pode dar um novo flego
equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa
tranquilidade.


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Por ltimo, procure rever sua lista de interessados (stakeholders) do projeto. Quem sabe
voc no esqueceu de levar em considerao os interesses de algum? Voc deve ser
muito criterioso neste aspecto, pois gerenciar interesses e interessados com expectativas
diferentes pode ser uma experincia exaustiva, caso voc no conhea exatamente este
conjunto de variveis.
6. Lembre-se.
Ao fazer a anlise do desvio, verifique se a equipe estava tendo erros em demasia nos
testes e se os cdigos estavam sendo refeitos muitas vezes. Se isso for verdadeiro, deve-
se rever toda a modelagem e desenho do projeto (incluir a verificao no novo prazo) e
verificar o que pode realmente ser feito e o que realmente ser jogado fora (Isso
mesmo!). Lembre-se que um cdigo ou desenho ruim trar futuramente (e
provavelmente durante o projeto) um aumento significativo do esforo de
implementao.
De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, aps o horrio e durante o final
de semana no incio do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o
adiantamento do prazo conseguido, pois o cansao dos membros da equipe pode vir a
gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causaro o dobro de retrabalho nas
prximas semanas. Planeje o esforo dobrado de sua equipe para os momentos finais de
cada marco no cronograma, intercalando o esforo de cada um com perodos de
descanso alternados entre os membros. Analise a equipe inicial do projeto. Vrias falhas
no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente
em relao a ela. No reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos.
Caso venha a notar qualquer problema em relao aos membros da equipe, negocie as
substituies necessrias antes do incio do projeto. Faa essa verificao, na medida do
possvel, em conjunto com a equipe, deixando s claras toda a situao. A equipe
deve ver em voc um lder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso
contrrio, no haver comprometimento. Isto quer dizer que voc deve no s se
preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas tambm com o quanto
voc pode contribuir com a equipe.
Devemos acabar com a imagem do gerente de projeto que passa o dia conferindo
cronogramas e cobrando tarefas e prazos. O gerente que realmente vivencia os
problemas de sua equipe, ri e chora com os sucessos e fracassos junto com ela. parte


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integrante da equipe e responsvel direto pelo seu humor, nimo, comprometimento e
integrao como uma unidade. O gerente que d ateno aos problemas de todos,
mesmo os de natureza pessoal, mostra no s companheirismo e amizade pelo prximo,
mas tambm que est trabalhando para o sucesso do projeto.

3.2 Leitura: Comportamento dos Recursos
A teoria tradicional e o comportamento das pessoas
A teoria tradicional de gerenciamento de projetos ataca com remdios padronizados a
incerteza natural do ambiente de projetos. Recomenda o desenvolvimento de uma
declarao de escopo o mais detalhada possvel, de mtodos mais cientficos de estimar
duraes de tarefas (como, por exemplo, pontos de funo), ferramentas de anlise e
quantificao de riscos que geram provises de tempo e custos e, por que no, um maior
detalhamento das tarefas. De uma maneira geral, o que esses mtodos tradicionais
propem o planejamento mais detalhado do projeto.
De fato, o planejamento no nvel adequado de detalhe, no excessivo, gera inmeras
contribuies, mas no suficiente para atacar todos os males que afligem os projetos.
O comportamento das pessoas e se efeito no projeto tm que ser levados em conta, de
forma que um novo conjunto de tcnicas se faz necessrio preferencialmente tcnicas
que convivam com o comportamento natural das pessoas e no exijam modific-las,
pois partir da premissa de que as pessoas se modificaro pode um grande e caro
equvoco.
Fatores humanos e a estimativa de durao das tarefas
Toda tarefa possui um limite tcnico de durao, que est relacionado com sua natureza
fsica, mecnica ou tecnolgica. Limitaes de habilidades, mtodos ou tecnologia
impedem que as tarefas sejam realizadas em tempo inferior a esse limite.


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Rarssimas so as pessoas que realizam as tarefas dentro do limite tcnico, de forma que
em projetos normais, a durao estimada est normalmente acima do limite tcnico (ou
deveriam estar, segundo os mtodos tradicionais).
Um tempo de durao menos difcil de atingir que o limite tcnico a durao
conhecida como DPV Desafiadora Porm Vivel. A DPV uma estimativa de
durao mais longa que o limite tcnico; porm, mesmo na DPV, somente em torno de
50% dessas tarefas sero cumpridas dentro da durao estipulada e, por consequncia,
50% no.
a DPV a estimativa mais utilizada pelos gerentes de projetos? De modo algum.
Ningum est disposto a atrasar metade das tarefas que faz, pois no agradvel ser
flagrado em atraso. normal querermos trabalhar com mais de 90% de certeza e, por
que no dizer, prximos a 100% de certeza de que no iremos atrasar. O que fazemos,
ento, colocar proteo, ou gordura, nas estimativas da tarefa, obtendo duraes
bem mais longas que a DPV. o que chamaremos neste artigo de Durao com
Segurana.

Estimativa de Durao da Tarefa

Desafiador Durao Durao
Limite a Porm com com
Tcnico Vivel Segurana Segurana

0% 50% 90 % 100%

Probabilidade de Cumprir o Prazo

FIGURA 1 Estimativas de Durao

Infelizmente, devido ao comportamento humano natural, toda e qualquer segurana
colocada nas tarefas ser consumida com voracidade insacivel, o que terminar por
atrasar tarefas e projetos. As razes para isso so explicveis pela Lei de Parkinson, a
Sndrome do Estudante e a Multitarefa Nociva.


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A Lei de Parkinson
Segundo a Lei de Parkinson, a Durao com Segurana uma profecia auto-
realizvel. Tal lei afirma que o trabalho se expande at ocupar toda a durao possvel
da tarefa, seja ela qual for. Ou esta lei de outra maneira: A demanda por um
determinado recurso se expandir at atingir toda a capacidade de fornecimento
possvel.
Mas qual uso dado a esse consumo de tempo? No ambiente sofisticado de projetos
atuais, nos surpreenderemos aos descobrir que infelizmente apenas uma pequena
parcela desse tempo gerar valor real para o cliente que recebe o servio ou produto do
projeto. Onde est o remanescente? Em reunies interminveis, apresentaes,
burocracia, detalhamentos desnecessrios, documentos intermedirios que no sero
utilizados por ningum, retrabalho ou, simplesmente, puro desperdcio. Analogamente
ao Lean Manufacturing, o Mtodo da Corrente Crtica identificar as causas principais
de tal desperdcio, tentando resgatar a parte do tempo que gera valor agregado ao
cliente.
A Sndrome do Estudante
Outro devorador da Durao com Segurana colocada nas tarefas conhecido como
Sndrome do Estudante.
Quando um professor determina que existe um trabalho para ser entregue na segunda-
feira, em que momento o estudante comum comea a prepar-lo? Voc pensou
corretamente; no domingo noite! Ou ento, aps o estudante alegar que um prazo
maior resultar num aumento significativo das qualidades do trabalho, o pobre professor
convencido pelos alunos a estender o prazo para a prxima segunda-feira. Novamente
o trabalho ser iniciado no prximo domingo noite.
Essa tendncia de procrastinar as tarefas tambm existe no mundo dos projetos e acaba
por desperdiar qualquer Durao com Segurana que tenha sido colocada como
proteo para execuo da tarefa.


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A Multitarefa Nociva
Outro comportamento que afeta os projetos conhecido como multitarefa nociva.
Gerentes possuem verdadeiro terror de ver seus recursos ociosos. Pensam que se todas
as pessoas esto trabalhando 100% do tempo, atingiremos o ponto timo do projeto.
Esse mito j foi quebrado nas fbricas em que, se todos trabalharem 100% do tempo, s
se conseguir gerar estoque em excesso e filas, levando fbrica falncia. A maioria
dos gerentes de projeto ainda no descobriu esse fato e, para garantir que todo mundo
esteja 100% do tempo ocupado, atribuem vrias tarefas a seu time para serem feitas ao
mesmo tempo.
A primeira consequncia de termos mltiplas tarefas a fazer que certamente todas
atrasaro, e qualquer ganho que pudesse ser gerado pela antecipao de uma delas ser
desperdiado em razo de que todas as mltiplas datas sero postergadas para o futuro.
A segunda consequncia: surgir a necessidade de um tempo de preparao (ou set-up)
entre as trocas de tarefa, fazendo com que o tempo total gasto nas tarefas seja
expandido. Quem j no teve a sensao de rodar mltiplos pratinhos ao mesmo tempo
e ao final do dia chegar dramtica concluso: - Hoje no fiz nada!

3.3 H tempo para gerenciar o tempo?

H vezes em que no podemos simplesmente nos limitar a olhar a floresta por suas
rvores. Em trinta anos como consultor de organizaes, eu tenho reparado que muitas
vezes os lderes ficam to concentrados em resolver problemas que acabam ignorando
uma questo bsica e importante que, se abordada, poderia poupar tempo e dinheiro
para suas empresas e aumentar sua produtividade e eficincia. o gerenciamento do
tempo. Em funo da urgncia de lidar com um nmero crescente de problemas, desde
questes regulatrias e comerciais at as necessidades de empregados, lderes s vezes
parecem esperar que o gerenciamento do tempo acontea por si mesmo. Assim, eles
acabam negligenciando a necessidade de avaliar o quo efetivamente as pessoas em
suas organizaes esto usando horas e minutos disponveis em cada dia de trabalho.
Talvez j se sentindo eles prprios sobrecarregados, tais lderes simplesmente no se


15
interessam por aprender maneiras de incluir mais trabalho em seu dia. Entretanto, ao
contrrio do que se acredita, o gerenciamento eficaz do tempo no significa aprender
como trabalhar mais ou mais rpido. Seu real propsito melhorar o ambiente
organizacional em geral, auxiliar lderes e equipes a trabalhar mais eficientemente e
efetivamente e eliminar tarefas desnecessrias, resultando em mais tempo livre e menos
estresse para todos. E, adicionalmente, existe um benefcio financeiro para a
organizao. Eu costumo utilizar uma frmula simples para ilustrar este ponto. Vamos
assumir que se cada empregado de sua organizao gerenciar seu tempo mais
efetivamente, voc poder ganhar uma mdia de quatro horas por semana em eficincia
agregada por empregado. Se voc multiplicar estas quatro horas pelo nmero de
empregados de sua empresa e a multiplicar o resultado pelo custo/hora mdio de cada
empregado, voc ter calculado o montante potencial de recursos economizados por
semana. Agora, multiplique esse nmero por 4,3 semanas por ms e ento novamente
por 12 meses do ano. Voc agora ter o valor potencial de economias por ano para a sua
organizao produzido pelo desenvolvimento das habilidades de gerenciamento do
tempo de seus empregados.
Exemplo: 200 empregados x 4 horas por semana x $12 custo/hora mdio x 4,3 semanas
por ms x 12 meses por ano =$495.360 em recursos potencialmente economizados por
ano. Quando voc olha para a questo do gerenciamento do tempo sob a perspectiva
financeira, no faz sentido treinar seus empregados para gerenciar seu tempo mais
efetivamente? Em face das presses do mercado, torna-se crtico que as organizaes
implementem o gerenciamento do tempo como parte de seus programas de treinamento
para novos empregados assim como em treinamentos anuais para toda a fora de
trabalho. O gerenciamento efetivo do tempo comea com uma auto-avaliao. Cada
empregado deve avaliar exatamente como e onde ele usa seu tempo e se o tempo
utilizado em cada tarefa foi vlido. O tempo est sendo utilizado produtiva e
efetivamente ou ele est sendo gasto em tarefas ineficientes, desnecessrias ou
redundantes? Responder essa pergunta s ser possvel se os empregados olharem para
trs e fizerem uma avaliao honesta de seu uso do tempo. Avalie o tempo utilizado em
atividades como reunies de equipe, reunies de comit, trabalho de escritrio,
relatrios de evoluo, telefonemas, e-mails, discusses informais e interrupes. As
organizaes podem conduzir um estudo global ou simplesmente deixar que cada
empregado realize a sua auto-avaliao. tambm importante reconhecer diferenas


16
individuais entre os empregados. Uma boa avaliao do gerenciamento do tempo inclui
uma olhada em tipos de personalidade, habilidade de organizao, de planejamento, de
lidar com interrupes e outras competncias relacionadas. A maioria das pessoas est
includa nas categorias gerais de personalidade A e B. Em geral, pessoas com
personalidade do tipo A so vistas como sendo mais rpidas, mais orientadas por
resultados em seu estilo de trabalho. Elas podem parecer estar trabalhando mais do que
aquelas mais calmas, mais orientadas por processos, do tipo de personalidade B, as
quais frequentemente se vem presas em detalhes. Pessoas do tipo A comumente do
carter de urgncia e importncia a muitas coisas, enquanto as do tipo B, embora
reconhecendo atividades de alta importncia, podem ter dificuldades em completar
tarefas e cumprir prazos. A chave fazer com que cada empregado reconhea seu tipo
de personalidade e estilo de trabalho, maximize suas potencialidades e se adapte s suas
limitaes.
Como lderes, ns podemos precisar encorajar nossos empregados do tipo A a ter
liberdade para usar mais tempo para completar tarefas, priorizando e planejando antes
de se envolver em um projeto. Pessoas do tipo A tendem a passar rapidamente atravs
das tarefas e no perceber detalhes em funo de sua autopercepo de urgncia e
ansiedade em completar o trabalho. Economias de tempo e dinheiro podem tambm ser
obtidas ao estimular que tais pessoas eliminem tarefas menos importantes. Empregados
do tipo B gostam de pensar e processar idias. A estes, pode ser importante impor
prazos e solicitar relatrios de andamento para assegurar que sua tendncia em
processar mentalmente no resulte em um trabalho no terminado. Pessoas do tipo B
devem ser incentivadas a completar um projeto ou tarefa antes de comear outros.
Alm dos tipos A e B de personalidade, h um outro tipo que poderia ser
considerado como uma subcategoria do tipo B. Pessoas com personalidade do tipo
C so referidas pelo consultor J on Warner em seu livro Time Management Profile:
Facilitators Guide and Interpretation Notes (HRD Press, Amherst, Mass.) como os
santos do escritrio, pessoas que adoram ajudar e agradar os outros. Em funo disso,
tais pessoas podem ter problemas em completar suas prprias tarefas. Pessoas do tipo
C podem ter dificuldades em ser assertivas e podem precisar de ajuda de seus lderes
para aprender a dizer no e para lidar com a sensao de rejeio quando cometem
erros. Com poucas excees, meus clientes reportam que o maior desperdcio de tempo
em suas organizaes est em reunies improdutivas. A maioria das reunies tende a


17
ser focada em problemas e raramente segue uma agenda formal. Por esta razo elas
podem se arrastar, especialmente se houver um grande nmero de participantes de
personalidade tipo B. Lderes podem manter o rumo das reunies ao controlar e
evitar discusses prolongadas tangenciais agenda. Estes lderes podem tambm
implementar um formato de reunio em seis passos, focado em solues: 1. Identifique
a questo; 2. Discuta e liste possveis solues; 3. Liste potenciais solues; 4. Coloque
em votao e priorize as solues propostas; 5. Coloque novamente em votao para
obter consenso; 6. Implemente as idias/solues geradas. Outras providncias teis
podem ser: o estabelecimento de parmetros de tempo para todas as reunies, assegurar
que todas as reunies comecem e terminem no horrio e seguir uma agenda pr-
estabelecida.

Grandes quantidades de trabalho burocrtico uma outra reclamao frequente,
considerada como fator de aumento do estresse entre empregados. Uma tcnica simples,
mas efetiva, de lidar com a papelada a tcnica do toque apenas uma vez. Como um
exemplo, eu certas vezes sugiro que as pessoas faam uma marca vermelha nos
documentos a cada vez que elas os peguem para l-los ou rev-los. Na medida em que o
nmero de marcas vermelhas cresce, ns comeamos a reconhecer o quo
frequentemente olhamos para um mesmo documento e o colocamos de lado e o
deixamos para depois. Ns podemos repetir este processo diversas vezes antes de agir.
Um melhor uso do tempo implica em lidar com cada documento apenas uma vez,
tomando assim a deciso de agir sobre o contedo, arquiv-lo, deleg-lo ou desprez-lo.
Mensagens eletrnicas tm se tornado tambm um grande fator de desperdcio de
tempo. As organizaes podem se beneficiar ao estabelecer polticas sobre e-mails, tais
quais limitar o nmero de peridicos eletrnicos que o empregado recebe, encoraj-lo a
reduzir o nmero de mensagens enviadas e eliminando a troca de mensagens pessoais.
Os empregados tambm devem aprender a reduzir o nmero de vezes por dia em que
checam suas caixas de mensagem. Reunies de um minuto podem ser excelentes
ferramentas gerenciais ou um desperdcio de tempo. Popularizadas por livros recentes
sobre gesto, reunies de abertura ou procedimentos de boas-vindas tm se tornado uma
norma em muitas organizaes. Mas preciso que os lderes percebam que a maioria
destas reunies de um minuto nunca leva apenas um nico minuto e que
freqentemente envolve questes que deveriam ser discutidas em reunies formais.


18
Estas reunies breves podem representar um verdadeiro dreno para o tempo de
lderes. Embora eu no acredite que lideranas possam eliminar tais atividades,
importante que se possa assegurar o uso adequado delas. Finalmente, todos podem se
beneficiar de um pouco de tempo para planejamento antes de iniciar seu dia de trabalho.
Uma boa frmula : em primeiro lugar agende e organize a estrutura de seu dia. Ento
prepare os itens relatrios, documentos, planilhas, etc. que sero necessrios durante
o dia. Na medida em comece a trabalhar, priorize e classifique as tarefas, identificando
as mais urgentes e as mais importantes. Algumas tarefas tero alta importncia e
tambm grande urgncia. Cumpra-as em primeiro lugar. Deixe as tarefas com menos
importncia e menos urgncia para o final. O ponto principal no gerenciamento do
tempo a conscincia. Torne-se consciente de como voc usa seu tempo, no de como
voc acha que usa seu tempo. Reconhea seus prprios hbitos de desperdcio e troque-
os por outros mais eficientes. E, mais importante, tire um tempo para avaliar suas
necessidades em termos de gerenciamento de tempo. H, na verdade, tempo para
gerenciar seu tempo quando voc reconhece o valor do retorno de seu investimento.

Dez maneiras de se evitar o desperdcio do tempo.

1 - Tempo de viver: Tenha a noo firme em sua mente de que o que passa no o
tempo, mas sim sua prpria vida, que tem vrios fatores que promovem um desperdcio
automtico de tempo. As horas e os minutos devem ter o devido valor, mesmo quando
se resolve ficar descansando ou dedicando ao lazer.

2 - Quem no organiza, agoniza: Mantenha seus papis por alguma ordem que lhe
parea mais adequada, mais familiar ou mais agradvel, por ordem alfabtica, por
ordem de assunto, no importa, ponha em ordem, que faa com que no se perca tempo
procurando alguma coisa em todos os lugares, o tempo de procura pode ser
infinitamente superior ao tempo em se planejar e organizar.

3 - Pessoal no qualificado: Caso voc supervisione, coordene, ou mesmo contrate para
sua casa, algum servio, certifique-se da capacitao profissional de quem o realizar.
Se forem seus subordinados treine-os bem, se contratar verifique servios anteriores.
No perca tempo com profissionais no qualificados e servios que precisaro ser


19
refeitos, ou ainda com o desgaste de um servio em desacordo com o solicitado.
Lembrete: Saiba pedir adequadamente o servio.

4 - Indeciso: A falta de deciso e objetivos , sem dvida, um dos maiores ladres de
tempo. No duvide de si mesmo. Se j planejou as etapas de seu plano de ao, v e o
realize.

5 - Procrastinao: No deixe para depois o que pode fazer agora. Uma das melhores
formas de no se realizar uma atividade entreg-la a algum que pode procrastin-la,
quem ter dificuldades em realiz-la, ou quem no tem capacidade para termin-la.

6 - Burocracia: Excesso de controles, de papis e informaes s complicam.
Principalmente quando os controles, papis e informaes no so destinados a funes
especficas do planejamento. Questione sempre a si mesmo quando estiver preenchendo
alguma coisa para a qual no saiba a destinao.

7 - Deciso apressada ou atrasada: A tomada de deciso tem que ser na hora certa. Nem
precipitadamente, nem intempestivamente. Qual a hora certa? Lembre-se dos
compromissos assumidos, dos objetivos e daqueles que dependem de sua deciso.

8 - Funes mal definidas: Quando no se define bem as atribuies de trabalhadores de
projetos e atividades, quando no se d as devidas responsabilidades e autoridades a
cada indivduo, decorrem um srie de problemas. Quando funes e atribuies so
claramente descritas auxiliam no desenvolvimento das atividades.

9 - Delegao: Tarefas rotineiras e programveis, atividades para as quais no
especialista, devem ser feitas pelas pessoas mais indicadas, no hesite em atribuir
atividades a outras pessoas.

10 - Disciplina: Resista s tentaes. Utilize da auto-disciplina para melhor utilizar seu
tempo, nas diversas formas de trabalho e lazer, no se formam bons hbitos sem uma
boa disciplina, e consequentemente perde-se muito tempo.
Gerenciamento de Tempo
emProjetos
MBA em Gerenciamento de Projetos
Prof. Armando Oliveira, MSc, MBA, PMP
Verso: 5.3 - 02/2014
2
Citao
Os primeiros 90%
de um cronograma
do projeto levam
90% do tempo,
os ltimos 10%
levam outros 90%
20
3
Objetivos
Identificar as tarefas do projeto a partir do desdobramento
da EAP como base para desenvolvimento do cronograma.
Descrever como os gerentes de projeto utilizam os
diagramas de rede e as relaes de dependncias para auxili-
los no sequenciamento das atividades.
Compreender o relacionamento entre a estimativa dos
recursos, calendrios e a programao do projeto.
Saber como definir, sequenciar tarefas, definir
intervalos (leads e lags), inserir informaes relativas aos
recursos e calendrios no programa de agendamento
escolhido.
4
Objetivos
Aplicar ferramentas para desenvolver diagramas de rede.
Compreender os conceitos de esforo e de durao.
Utilizar um Diagrama de Gantt para planejar, acompanhar
e comunicar informaes de agendamento.
Identificar o caminho crtico de um projeto determinando as
datas mais cedo e datas mais tarde.
Reconhecer tcnicas para reduzir a durao do projeto tais
como "crashing" e "fast-tracking", ajustar o cronograma em
funo de restries de datas e recursos.
Introduzir os conceitos de EVM Earned Value
Management
21
5
Avaliao da disciplina
Critrio de avaliao:
Atividade Individual:
Prova - equivale a 70% da nota
Atividades em Grupo:
Trabalhos - equivalem a 30% da nota.
Atividades realizadas em sala de aula.
6
Contedo
Introduo e conceitos gerais
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Definir e sequenciar as atividades
Estimar Recursos e Duraes das atividades
Desenvolver e Controlar o Cronograma
Introduo ao EVM
E-00 -
22
7
Introduo
O gerenciamento do tempo
do projeto inclui os
processos necessrios para
gerenciar o trmino
pontual do projeto.
8
Introduo
Projetos so empreendimentos
temporrios para criar um
produto ou servio nico.
A idia de tempo inerente
prpria definio de um projeto,
Mais cedo ou mais tarde, eles precisam terminar.
O planejamento adequado melhora a previso
sobre o seu trmino.
23
9
Planejando o tempo do projeto
Anteriormente, foi elaborada uma EAP contendo
todas as entregas divididas em partes menores.
A prxima etapa determinar:
1. quais tarefas so necessrias,
2. qual sequncia a ser respeitada,
3. que recursos so utilizados e
4. qual a durao necessria sua execuo.
10
O Cronograma
O cronograma significa a converso de seu plano de ao em
uma programao operacional.
Funciona como base para controle das atividades
O plano, o cronograma e o oramento constituem ferramentas
essenciais para se gerenciar um projeto.
E-01 -
24
11
O que o Microsoft Project?
Programa que permite armazenar e gerenciar as
informaes de um projeto. como uma planilha
com recursos de agendamento
Ele ajuda a responder as seguintes perguntas:
Quais tarefas devem ser executadas para produzir a entrega?
Quando cada tarefa deve ser iniciada/concluda e qual a sequncia?
Quem o responsvel pela tarefa?
Qual o esforo necessrio para execut-la, sua durao e seu custo?
Como anda o progresso das atividades?
Qual o efeito do atraso de uma tarefa sobre a data final do projeto?
E-02 -
12
Gerenciamento do Tempo
O gerenciamento de tempo inclui os processos
necessrios para concluir o projeto no prazo:
6.1 - Planejar o Gerenciamento do Cronograma (planejamento)
6.2 - Definir as atividades (planejamento)
6.3 - Sequenciar as atividades (planejamento)
6.4 - Estimar os recursos das atividades (planejamento)
6.5 - Estimar as duraes das atividades (planejamento)
6.6 - Desenvolver o cronograma (planejamento)
6.7 - Controlar o cronograma (monit. e controle)
25
13
Processos de Gerenciamento do Tempo
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma: diretrizes.
6.2 - Definir as atividades: aes que produziro as entregas.
6.3 - Sequenciar as atividades: relacionamento entre atividades.
6.4 - Estimar os recursos das atividades: material, pessoas e
equipam. em cada atividade.
6.5 - Estimar as duraes das atividades: perodos de trabalho
para cada atividade.
6.6 - Desenvolver o cronograma: ajuste fino, considerando as
restries do projeto.
6.7 - Controlar o cronograma: controle do progresso e das
mudanas
14
26
15
Processo de estabelecimento das polticas, procedimentos e
documentao necessrios para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do
cronograma do projeto.
um componente do plano
de gerenciamento do projeto.
Define, por exemplo, como as
contingncias aplicveis ao
cronograma sero reportadas
e avaliadas.
16
Processo - Planejar o Ger. do Cronograma
Fonte: PMBOK 5 edio, 2013
E-03 -
27
17
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Projeto: inclui a linha de base do escopo e outras
informaes relacionadas (exemplo: decises de custos, riscos e comunicaes).
Termo de Abertura: contm os marcos e requisitos principais que iro
influenciar o gerenciamento do cronograma.
Fatores ambientais da empresa: cultura e estrutura
organizacional, disponibilidade e habilidades de
recursos, ferramentas, informaes sobre produtividade
de recursos, sistema de autorizao do trabalho,
entre outros.
Ativos de processos organizacionais: ferramentas de
monitoramento e reporte, base de lies aprendidas e
registros histricos, diretrizes para encerramento de
projetos, entre outros.
18
Ferramentas e Tcnicas:
Opinio Especializada: consultores externos ou membros do time do projeto
podem trazer informaes importantes para a correta definio de uma
atividade, uso e combinaes de mtodos, particularidades de determinado ramo
de segmento ou indstria, entre outros.
Tcnicas Analticas: envolve a escolha das formas de
estimativa e gerenciamento do tempo, definies
quanto metodologia, ferramentas, formas
de acompanhamento de progresso, tcnicas de
compresso do cronograma, entre outras.
Reunies: com especialistas e outros stakeholders
(internos e externos empresa, para auxiliar a
elaborao do plano de gerenciamento do cronograma.
28
19
Sada - Plano de Gerenciamento do Cronograma:
Define entre outros itens:
Metodologia e ferramenta para o desenvolvimento do cronograma.
Nvel de preciso e tolerncia aceitvel para estimativas de durao de
atividades.
Unidades de medida a serem utilizadas para cada recurso.
Relacionamentos entre os procedimentos organizacionais (ex: WBS e
cronograma).
Processo de atualizao de status e progresso a ser usado.
Regras para o estabelecimento de percentual concludo.
Tcnica a ser adotada para o acompanhamento do desempenho (EVM ou outra).
Limites de tolerncia permitidos para as variaes de desempenho do projeto
(sem que aes sejam tomadas) em relao linha de base.
20
Definir as atividades
29
21
Tarefas ou Atividades ...
Um detalhe a ser esclarecido que podemos
adotar o termo tarefa ou atividade.
Estamos falando da mesma coisa.
Algumas ferramentas de gerenciamento de
cronogramas usam o termo tarefa.
O PMBOK usa o termo atividade.
Diagramas de rede usam com frequncia o
termo atividade.
TAREFA OU ATIVIDADE?
22
relacionar e documentar todas as atividades (aes)
necessrias para elaborar o produto descrito no pacote de
trabalho (EAP) sem a preocupao com a ordem das
atividades.
resultado
(EAP)
decomposio
30
23
identificar e documentar o trabalho a ser realizado.
este processo selecionar as entregas no nvel mais baixo da
estrutura analtica do projeto (EAP): o dos pacotes de
trabalho do projeto.
pacotes de trabalho so agora decompostos
em componentes menores, chamados de
atividades (no cronograma), para fornecer
uma base para a estimativa, execuo
e monitoramento/controle do trabalho.
24
Tarefas ou Atividades
um detalhe que deve ser lembrado que tarefas so
representadas por verbos no infinitivo.
Exemplos:
documentar,
construir,
ler,
instalar,
remover,
definir,
recortar
31
25
Processo - Definir as Atividades
E-04 -
26
No possvel exibir esta imagemno momento.
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Cronograma: determina o nvel
de detalhe necessrio para gerenciar o trabalho.
Linha de base do escopo: ex: declarao do escopo, EAP e
dicionrio da EAP.
Fatores ambientais da empresa: sistema de informaes do
gerenciamento de projetos (SIGP), cultura e estrutura
organizacional, ambiente tecnolgico, dentre outros.
Ativos de processos organizacionais: polticas, processos,
modelos, procedimentos, diretrizes relacionados ao
planejamento de atividades (ex: metodologia de elaborao do
cronograma), lies aprendidas e informaes de projetos
anteriores (ex: listas de atividades).
32
27
Decomposio
Ferramentas e Tcnicas Decomposio:
envolve a subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores, mais gerenciveis, chamados de
atividades. Representam o esforo necessrio (aes) para
completar um pacote .
28
Decomposio
Desmembramento lgico do todo (algo grande e/ou
complexo) em partes (cada vez menores) at que possam ser
gerenciadas.
O TODO: SUAS PARTES:
Pg. 23/24
33
29
ENTREGA ATIVIDADE
COMO FAZER O QUE FAZER
Ao
Resultado/Produto/Servio/Fase
Diferena - Decomposio: Escopo e Tempo
30
Decomposio
O termo Decomposio utilizado tanto no processo definir o
escopo (gerenciamento do escopo) como definir as atividades
(gerenciamento do tempo). A diferena a seguinte:
Definio de Escopo: a decomposio gera os elementos na EAP, que
so as entregas (deliverables)
Definio de Tempo: a decomposio gera as aes (atividades), que
so necessrias para criar essas entregas.
Simplificando:
a EAP descreve os componentes (substantivos)
dos produtos finais (O QUE FAZER);
a Lista de Atividades define as aes (verbos)
para criar os produtos (COMO FAZER).
Pg. 26
34
31
Festa
Convidados Alimentao Local Logstica
Saladas Bebidas
WBS
Lista de
Atividades
Pratos Quentes
Definir tipos de bebidas
Definir quantidade de bebidas
Comprar bebidas no supermercado
Deve-se envolver os membros da equipe nesse processo, a fim de se ter
resultados melhores e mais precisos.
Lista de Atividades na decomposio
E-05 -
32
Planejamento em ondas sucessivas
Ferramentas e Tcnicas - Planejamento em ondas sucessivas:
forma de planejamento com elaborao progressiva, onde o
trabalho a ser executado num futuro prximo planejado
em detalhes e em nveis mais altos da EAP.
portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de
detalhamento (desde o nvel de um marco at uma
atividade) dependendo de onde est no ciclo de vida do
projeto.
Pg.
30/31
E-06 -
35
33
Ferramentas e Tcnicas Opinio especializada:
consultores externos ou membros do time do projeto podem
trazer informaes importantes e especficas para a correta
definio de uma atividade.
Pg. 27/28
34
Sadas:
Lista das atividades: inclui todas as tarefas necessrias ao
projeto, com um identificador e uma descrio do escopo do
trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para que a
equipe entenda o que precisa ser executado.
Atributos das atividades: ampliam a descrio da
atividade pela identificao dos mltiplos
componentes associados a cada atividade.
Marcos: pontos ou eventos significativos no projeto.
A lista identifica todos os marcos do projeto e
indica se so obrigatrios ou opcionais.
36
35
Milestones (marcos)
So etapas cumpridas, representadas por um substantivo (o
resultado) seguido de um verbo no particpio passado (status).
Ex: Resultado X iniciado (ou concludo). Tm durao igual
a zero.
Representameventos importantes como a concluso de
entregas principais ou de um grupo de atividades.
Tambm so usados no caso de premissas ou restries.
Ex: Chegada dos equipamentos solicitados Compras.
Podem ser:
Obrigatrios: exigidos pelo contrato/cliente.
Opcionais: usado tambm para avaliaes diversas como diligncias,
validaes, auditorias (QA e QC externos), dentre outros.
E-07 -
36
Sequenciar as atividades
37
37
sequenciar as atividades o processo de identificao e
documentao dos relacionamentos entre as atividades do
projeto. Essas so sequenciadas usando relaes lgicas.
cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do
ltimo, so conectados a pelo menos um predecessor e um
sucessor. O uso de tempo de antecipao ou de espera pode
ser necessrio entre as atividades para dar suporte a um
cronograma de projeto realista e executvel.
38
Determina o modo de execuo do projeto. Base para o clculo
de cronograma nos softwares de gerncia de projetos. Necessita
conhecimento tcnico da natureza do projeto para confeco.
Reflete a realidade lgica do processo de execuo em qualquer
circunstncia do projeto.
Estrutura
do Projeto
na WBS:
Sequncia
do Projeto
no Diagrama:
Pg. 37
38
39
Processo Sequenciar as Atividades
E-08 -
40
Entradas:
Declarao do escopo do projeto: a descrio do escopo do
produto inclui as caractersticas que podem afetar a
sequncia das atividades. Ex: disposio fsica de uma fbrica,
interfaces de subsistemas do software.
Fatores ambientais da empresa: sistema de informaes do
gerenciamento de projetos (SIGP), padres da indstria, do
governo ou organizao, dentre outros. Ex: ferramenta padro
para cronograma e/ou diagrama de rede.
Ativos de processos organizacionais: base de conhecimento
da empresa. Ex: metodologia de elaborao do cronograma.
39
41
Mtodo do Diagrama de Precedncia
Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) ou
Precedence Diagramming Method (PDM):
Usado no Mtodo do Caminho Crtico (MCC ou CPM) para a
construo de um diagrama de rede.
Utiliza a Atividade no N (ANN) ou Activity on Node (AON) na qual
os ns (quadrados ou retngulos) representam as atividades, enquanto
as flechas (que ligam as atividades) indicam as relaes lgicas entre
elas.
Pg. 39-45
42
Atividade predecessora (4):
Determina quando a tarefa 5 e
6 podem ser iniciadas.
Atividade sucessora (7):
deve comear to logo a
atividade 5 e 6 finalize
Diagramas de rede
Analisando a atividade 5:
40
43
Diagramas de rede
Atividades divergentes:
mltiplos predecessores
com um nico sucessor
Atividades convergentes:
nico predecessor com
mltiplos sucessores
44
Regras bsicas do diagrama de rede
existe apenas um ponto de incio e um ponto de trmino.
existem predecessores para todas as atividades (exceto a
primeira)
existem sucessores para todas as atividades (exceto a ltima)
a rede precisa estar atualizada e funcionando
no existem laos (loops)
E-09 -
41
45
Mtodo do Diagrama de Precedncia
Adotado pela maioria dos softwares de ger. de projetos.
Suporta 4 tipos de relacionamentos entre dependncias:
Trmino para Incio (TI) ou Finish to Start (FS)
Incio para Incio (II) ou Start to Start (SS)
Trmino para trmino (TT) ou Finish to Finish (FF)
Incio para trmino (IT) ou Start to Finish (SF)
46
Relaes de dependncia
Trmino para Incio (TI ou FS): o incio da
atividade sucessora depende do trmino da
predecessora.
Incio para Incio (II ou SS): o incio da atividade
sucessora depende do incio da predecessora.
Trmino para Trmino (TT ou FF): o trmino da
atividade sucessora depende do trmino da predecessora.
Incio para Trmino (IT ou SF): o trmino da atividade
sucessora depende do incio da predecessora.
E-10 -
42
47
Algumas recomendaes:
Usar Trmino-Incio (TI) sempre que possvel;
Demais ligaes so excees;
Ligaes incio-incio e trmino-trmino normalmente
podem ser substitudas por trmino-incio;
No deixar atividades sem sucessoras diretas.
48
Ferramentas e Tcnicas Determinao de dependncias:
Para definir a sequncia entre as
atividades so usadas trs tipos de
dependncias:
Obrigatrias
Arbitradas
Externas
IMPORTANTE: dependncias de recursos no so
consideradas na elaborao do diagrama de rede.
Pg. 45/46
43
49
Dependncias Obrigatrias
Dependncias mandatrias ou obrigatrias (hard logic) so
aquelas inerentes natureza do trabalho que est sendo
feito.
As atividades devem ser feitos em uma sequncia por
limitaes do processo.
Levantar
uma parede
Colocar
as portas
Construo Civil:
Codificar
Testar o
cdigo
Desenv. de Software:
50
Dependncias Arbitradas
Dependncias arbitradas, desejveis ou preferenciais (soft
logic) so aquelas definidas pela equipe de projeto ou de
gerenciamento do projeto.
Estabelecidas com base nas melhores prticas, preferncias da
equipe ou lies aprendidas. Documente-as j que limitam as
opes do cronograma.
Instalar prateleiras
Colocar tapete Colocar tapete
Construo Civil:
44
51
Dependncias Externas
Dependncias externas envolvem relacionamento entre
atividades do projeto e atividades que no so do projeto
(stakeholders externos). Baseadas nas necessidades,
imposies ou desejos de uma outra parte fora do projeto
(governo, fornecedor, etc).
Comecar Terraplenagem
Comear
Fundaes
Estrutura
Projeto de Construo Civil:
Legalizao da obra
Atraso
Atraso
Legalizao da obra
Comecar Terraplenagem
Comear Fundaes
Estrutura
52
Antecipaes e esperas
Ferramentas e Tcnicas Antecipaes e Esperas:
Dependncias podem requerer uma
antecipao (lead) ou uma espera (lag),
visando definir precisamente
a relao lgica entre elas.
o uso de antecipaes e esperas no deve
substituir a lgica de desenvolvimento do
cronograma; as atividades e suas premissas
devem ser documentadas.
45
53
LEAD - Antecipao (avano, adiantamento):
Leva a uma acelerao da atividade sucessora, pois
antecipa sua data de incio (e consequentemente a de trmino).
LAG - Espera (atraso):
Leva a um retardo da atividade sucessora, pois
posterga sua data de incio (e consequentemente a
de trmino).
LEAD
LAG
Pg. 46/48
E-11 -
54
Sadas:
Diagramas de rede do cronograma: so esquemas de
representao das atividades e as relaes lgicas entre elas
(dependncias). Podem ser produzidos manualmente ou por
meio de softwares. Obs: Explicado anteriormente - Mtodo de
Diagrama de Precedncia (MDP).
Documentos do projeto: que podem ser atualizados, como:
lista e atributos das atividades, lista de marcos e registro dos
riscos. A preparao do diagrama de rede do projeto revela
situaes em que uma atividade deve ser adicionada, dividida,
complementada ou at mesmo redefinida.
46
55
Estimar os recursos das atividades
56
Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos necessrios para realizar
cada atividade, bem como sua disponibilidade (calendrio).
Coordenado junto ao processo Estimar os Custos.
As estimativas se beneficiam de experincias anteriores
(bancos de estimativas, experincia da equipe ou opinio de
especialistas). fundamental que quem estima tenha de fato
experincia no trabalho.
Portanto, estima-se:
O QUE (tipo do recurso)
QUANTO (quantidade)
QUANDO (calendrio)
Pessoas
Materiais
Equipamentos
Conhecimento
47
57
Atribuio ou Alocao
RECURSO TAREFA
ATRIBUIO
MATERIAL
58
a identificao de recursos especfica ao nvel de tarefa.
os recursos identificados precisaro ser obtidos por meio de
aquisio de pessoal interno ou atravs de aquisio externa
(contratos)
lembre-se que podem existir polticas organizacionais que
regulamentem o uso de recursos
Pg. 50
48
59
A produtividade da equipe no
proporcional ao seu tamanho.
Em equipes muito grandes a
produtividade tende a cair.
Tamanho da Equipe
Tempo da Tarefa
O prazo s reduzido
dentro de certos limites
de aumento da equipe.
Aps o limite (crash point)
ele pode at aumentar.
Produtividade
Tamanho da Equipe
esperado
real
Pg. 54-58, 66
Crash point
Tamanho ideal da equipe
60
Lei dos retornos decrescentes (Law of Diminishing Returns):
Mais recursos resultaro em
menos produo pois eles:
Tendem a se acomodar com a
entrada de recursos de apoio;
Tendem a ser mais preciosistas
nas atividades;
Tendem a perder tempo ao
distribuir e dividir atividades;
Dificultam o consenso quanto
forma de trabalho.
Tamanho ideal da equipe
49
61
Processo Estimar os Recursos
E-12 -
62
Calendrios de recursos
Entradas:
Calendrio de Recursos:
Quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material)
esto potencialmente disponveis durante o perodo de
atividades planejado, quando e por quanto tempo.
Grandes projetos, com mltiplas organizaes e
geograficamente dispersos podem ter vrios calendrios.
Podem ser at individuais.
Lembre-se: o fato de se ter um expediente de 8 horas
no significa 8 horas de produo diria.
Pg. 53/54
E-13 -
50
63
Estimar os recursos da atividade
Entradas:
Registro de Riscos: eventos de riscos podem impactar a
seleo e disponibilidade de recursos.
Estimativas de custos das atividades: esses custos podem
impactar a seleo e disponibilidade de recursos.
Fatores ambientais incluem a localizao, disponibilidade e
habilidades do recurso, entre outros.
Ativos de processos organizacionais incluem procedimentos
e polticas a respeito de contratao, aluguel e compra de
suprimentos e equipamentos e informao histrica
relacionada aos tipos de recursos usados para trabalhos
similares.
64
Anlise de alternativas
Ferramentas e Tcnicas Anlise de Alternativas:
Muitas atividades do cronograma tm mtodos alternativos
para a sua realizao. Incluem o uso de vrios nveis de
capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos
diferentes de mquinas, ferramentas diferentes (manuais
versus automatizadas) e decises de fazer ou comprar a
respeito dos recursos.
Nem sempre a melhor forma de
fazer estar disponvel e temos
que encontrar uma soluo com
os recursos que temos mo.
51
65
Dados publicados para auxlio s estimativas
Ferramentas e Tcnicas - Dados publicados:
Muitas organizaes publicam ndices de produo atualizados
e custos unitrios de recursos (mo-de-obra, material e
equipamento). O objetivo buscar informaes publicadas
sobre atividades/projetos semelhantes (internos ou externos
organizao) para uma melhor composio de custos e
recursos.
66
Estimativa bottom-up
Ferramentas e Tcnicas - Estimativa bottom-up:
O trabalho dentro de cada atividade decomposto em mais
detalhes e as estimativas do projeto so feitas pela agregao
das estimativas das tarefas.
Top-down
Bottom-up
Fonte: IBM-software developers.com
52
67
Oramentao baseada em bottom-up
4- Reservas de Contingncia (riscos identificados) 4- Reservas de Contingncia (riscos identificados)
2- Produtos 2- Produtos
3- Fases 3- Fases
60
100
50 50
25 25 25 25
1- Atividades 1- Atividades
100
50 50
25 25 25 25
5- Linha Base de Custo 5- Linha Base de Custo
260
6- Reserva gerencial (riscos no identificados) 6- Reserva gerencial (riscos no identificados)
20
7- % de Lucratividade 7- % de Lucratividade
56
8- Oramento total do Projeto 8- Oramento total do Projeto 336 336
Bottom
Up
E-14 -
68
Software de gerenciamento de projetos
Ferramentas e Tcnicas - SW de gerenciamento de projetos:
tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organizao,
estimativas e gerenciamento dos recursos envolvidos no
projeto.
53
69
Requisitos do recurso da atividade
Sadas - Requisitos do recurso da atividade:
identifica os tipos e as quantidades de recursos necessrios
para cada atividade do pacote de trabalho. Agregados, esses
requisitos determinam os recursos estimados para cada pacote
de trabalho.
a quantidade de detalhes e o nvel de especificidade das
descries dos requisitos do recurso podem variar com a sua
rea de aplicao.
documentao dos requisitos de recursos para cada atividade
pode incluir a base de estimativa para cada recurso
E-15 -
70
Estrutura analtica dos recursos
Sadas Estrutura Analtica dos Recursos
Estrutura hierrquica dos recursos identificados, organizada por
categoria (mo-de-obra, material, equipamento e suprimentos ) ou
tipo (habilidade, graduao ou outras informaes conforme
apropriado ao projeto).
54
71
Estimar as duraes das atividades
72
o processo de estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades ,
com os recursos estimados.
a estimativa das duraes das atividades utiliza informaes
sobre as atividades do escopo do projeto e sobre os recursos
necessrios (tipos, , quantidades estimadas e calendrios).
as entradas se originam da pessoa ou grupo na equipe do
projeto que est mais familiarizado com a natureza do
trabalho na atividade especfica.
Estimativa elaborada progressivamente e considera a
qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
55
73
a preciso das estimativas de cada atividade fundamental
para a preciso da estimativa de quando o projeto dever
terminar.
estimativas imprecisas podem custar milhes organizao
(multas, oportunidades perdidas, perda de clientes, etc).
recomendvel que as estimativas sejam feitas ou no mnimo
aprovadas por aqueles que efetivamente executam o
trabalho.
Pg. 69-77
E-16 -
74
Durao e Esforo - no so a mesma coisa!
Ambos so medidas de tempo, mas no representam a mesma
coisa:
Esforo ou empenho: a quantidade de trabalho necessria
para concluir uma tarefa.
Durao: o tempo (do seu incio ao final) que a tarefa levar
para ser concluda, com base nos recursos a ela atribudos.
Pg. 51/52
e 62-65
56
75
Durao e esforo - no so a mesma coisa!
Ex: Descarregar o caminho exige empenho de oito horas.
- Com 1 recurso atribudo tarefa: dependendo do horrio de incio pode
terminar no mesmo dia ou no dia seguinte.
- Com 2 recursos (de mesma produtividade), o empenho continuar sendo
de oito horas, mas a durao agora ser reduzida pela metade, pois cada
um trabalhar quatro horas.
tarefas desta natureza so chamadas
de orientadas/contraladas pelo empenho.
Empenho =
Durao da Atividade X Nmero de Recursos
Exemplo de 1 ou 2 profissionais trabalhando 8 hs:
4 dias X 1 Recurso (8hs) = 32 hs de empenho
2 dias X 2 Recursos (8hs) = 32 hs de empenho
E-17 -
76
Processo - Estimar as duraes
E-18 -
57
77
Entradas:
Requisitos dos recursos: tipos e quantidades envolvidos.
Calendrios de recursos: tipo, quantidade, capacidade,
disponibilidade e produtividade de recursos humanos
e de equipamentos podem influenciar as estimativas.
Declarao do escopo: Restries e premissas, como disponibilidade
de informaes, durao de preparao de relatrios e
disponibilizao de recursos, termos do contrato e requisitos.
Fatores ambientais da empresa incluem banco de dados de
estimativas de durao, mtricas de produtividade e informaes
comerciais publicadas.
Ativos de processos organizacionais informaes histricas sobre
durao, calendrios, metodologia de elaborao do cronograma e
lies aprendidas.
78
Estimativa Anloga
Ferramentas e Tcnicas Estimativa Anloga:
usa parmetros como durao, peso,
oramento, tamanho e complexidade
de projetos anteriores similares, como
base para a estimativa
frequentemente usada quando h uma
quantidade limitada de informaes
menos dispendiosa e consome menos
tempo que outras tcnicas
menos precisa, normalmente
mais confivel quando as atividades anteriores so
semelhantes de fato e no apenas aparentemente.
Pg. 78
58
79
Estimativa Paramtrica
Ferramentas e Tcnicas Estimativa Paramtrica:
utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis (metros quadrados
por dia, pontos de funo por hora, etc) para
calcular estimativa de durao da atividade.
Reflete a produtividade dos recursos.
as duraes so determinadas por meio da
multiplicao da quantidade de trabalho
pelas horas de mo-de-obra por unidade de trabalho.
produz altos nveis de preciso dependendo da sofisticao e
dos dados bsicos colocados no modelo.
Pg. 78
80
Estimativa de trs pontos
Ferramentas e Tcnicas Estimativa de Trs Pontos:
preciso das estimativas de durao da atividade pode ser
aperfeioada considerando-se as incertezas das estimativas e
riscos.
conceito se originou com a Tcnica PERT.
usa trs estimativas para definir uma faixa para a durao da
atividade:
Pessimista,
Mais provvel e
Otimista.
Pg. 77-79
59
81
Quanto tempo voc leva para chegar ao trabalho?
Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
assimtrica
82
Mais provvel (M): a durao segundo os provveis recursos a serem
designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para
executar a atividade, dependncias de outros participantes e interrupes.
Otimista (O): a durao da atividade baseada na anlise do melhor cenrio.
Pessimista (P): a durao da atividade baseada na anlise do pior cenrio.
Frmula: o clculo da durao esperada (ou trmino esperado - tE) da
atividade usa a mdia ponderada dessas trs estimativas: (P+4M+O)/6.
Obs: Para distribuio Beta (PERT tradicional) usa-se a frmula acima.
Para distribuio Triangular usa-se a mdia simples (P+M+O)/3.
60
83
Desvio Padro
o Desvio Padro (DP) ou Sigma () calculado nos dois
lados da mdia.
metade da curva (50%) est direita e metade est esquerda
da mdia.
+ - 1 sigma equivale a 68,26%
Para descobrir a durao e o desvio padro do PROJETO:
Somar as duraes calculadas pelo PERT das atividades do caminho
crtico = Durao do Projeto
Somar as varincias das atividades do caminho crtico e tirar a raiz
quadrada = Desvio Padro do Projeto
84
Anlise PERT um exemplo
68.2%
95.4%
OTIMISTA = 15d
MAIS PROV = 21d
PESSIMISTA = 27d
TE = (O+P+4MP)/6 = 21d
DP = (P-O/6) = 2d
FATOS:
50% DE CHANCE DE DURAR
AT 21d (21 a mdia)
68% (1 DP) DE CHANCE DE
DURAR ENTRE 19 E 23d (21 +/- 2)
84% DE CHANCE DE DURAR
AT 23d (DE 0 AT 23) = 50% + 34%
21 DIAS
19 23
61
85
9+18+24=51
22
18
9
M
16
12
6
O
40
24
12
P
24
18
9
Durao
4
2
1
Desvio
Padro
C
B
A
Ativ. Varincia
21=4,5
16
4
1
Faixa de
durao por
atividade
24+/-4
18+/-2
9+/-1
Durao do Projeto=51 dias +/-4,5 dias. Portanto, o projeto pode variar de 46 a 56 dias.
Duraes com PERT: um exemplo
Atividades que pertencem ao caminho crtico apresentadas na tabela
Estimativa final do projeto = soma da durao esperada das atividades.
Faixa de variao esperada = raiz quadrada da soma das varincias:
86
PERT: estimativa de trs pontos

95.46%
99.73%
Durao
68.26%

(P+4M+O)/6
No exemplo anterior, a durao do projeto com variao 3 (99,73%) igual
a: 51 +/- (3 X 4,5) = 51 dias +/- 13,5d
51
64 37
E-19 -
62
87
Tcnicas de Tomada de Deciso em Grupo
Ferramentas e Tcnicas Tomada de Deciso em Grupo:
Brainstorming, tcnicas de grupo nominal, Delphi, entre
outras, podem ser usadas para engajar a equipe a melhorar a
preciso e o comprometimento com as estimativas de durao
das atividades.
88
Anlise das reservas
Ferramentas e Tcnicas Anlise de reservas:
Reservas de Contingncias: s vezes chamadas de reservas de
tempo ou buffers. Inseridas no cronograma para considerar as
incertezas (conhecidos-desconhecidos). Pode ser um percentual da
durao estimada, um nmero fixo de perodos de trabalho ou ser
desenvolvida por meio de mtodos de anlise quantitativa (ex:
Monte Carlo). medida que informaes mais precisas sobre o
projeto se tornam disponveis, a reserva para contingncias pode ser
usada, reduzida ou eliminada.
Reservas Gerenciais: reservada para o desconhecido-
desconhecido. No includa na linha de base do
cronograma mas faz parte dos requisitos que afetam a
durao do projeto.
Pg. 79
63
89
Estimativas da durao da atividade
Sadas - Estimativas da durao da atividade:
avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de
trabalho necessrios para completar uma atividade. Podem
incluir indicaes da faixa de resultados possveis.
Exemplo:
2 semanas 2 dias: atividade levar
pelo menos oito e no mais de doze
dias teis.
15% de probabilidade de exceder trs
semanas: alta probabilidade (85%)
da atividade durar at trs semanas.
90
Qual o nvel de detalhamento de uma tarefa?
Quantos perodos de tempo deveria ter a durao de uma
atividade?
Qual deve ser o grau de detalhamento das tarefas?
64
91
Oito ou oitenta?
Uma das recomendaes de que o
esforo de umatarefa se situe entre
1 e 10% da durao total do projeto (*).
Outra recomendao (PMI e outros)
que a durao total de um pacote de
trabalho fique entre 8 e 80 horas (ou entre 4 e 40).
Importante: voc dever gerenciar todas as
atividades, portanto, no exagere nos detalhes
para no se perder no meio deles!
(*) Fonte: Eric Uyttewaal Dynamic Scheduling with Microsoft Office Project
92
Desenvolver o cronograma
65
93
Processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes,
recursos e restries do cronograma a fim de criar o cronograma
do projeto.
Essas informaes so inseridas em uma ferramenta que gera um
cronograma com datas planejadas de incio e de trmino para as
atividades e marcos do projeto.
Esse frequentemente um processo iterativo (pode requerer a
anlise e reviso das estimativas).
A reviso e a manuteno do cronograma continua sendo
executada durante todo o projeto medida que o trabalho
progride, o plano do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos
evolui.
94
O diagrama de rede e as estimativas para as tarefas esto
concludas.
hora de aplicar os calendrios dos recursos e as restries
de tarefas (task constraints) e ver quanto tempo o projeto
inteiro vai demorar para ser concludo, alm de determinar
quais so as tarefas crticas do projeto.
importante considerar eventuais
restries de datas que possam
surgir.
66
95
Restries de data
A restrio de uma tarefa controla sua data de incio e de
trmino e o grau no qual ela pode ser reagendada. Existem
trs categorias de restries:
Flexveis:
Uma tarefa pode ter alteradas as suas datas de incio e de trmino.
Exemplo: Selecionar locaes pode iniciar assim que possvel. Essas so
restries do tipo O Mais Breve Possvel (padro do MS-Project).
Inflexveis:
Uma tarefa deve iniciar ou terminar em uma determinada data.
Ex.: Definir orquestra deve terminar exatamente em 24/12/2013.
Semiflexveis:
Uma tarefa tem um limite de data de incio ou de trmino.
Exemplo: Abrir champagne no deve terminar aps 31/12/2013.
Entretanto, a tarefa poder terminar antes dessa data.
Pg. 88-89
96
Tipos de Restries
Restries Flexveis:
O Mais Breve Possvel (OMBP): Esse o tipo de restrio padro
aplicado a todas as novas tarefas. No h data de restrio para uma
restrio OMBP.
O Mais Tarde Possvel (OMTP): O Project agendar a tarefa para ocorrer
o mais tarde possvel. No h data de restrio para uma restrio OMTP.
Restries Inflexveis:
Deve Iniciar Em (DIE): O Project agendar a tarefa para iniciar em uma
data especfica. Use esse tipo de restrio para garantir que a tarefa iniciar
na data exata.
Deve Terminar Em (DTE): O Project agendar a tarefa para terminar em
uma data especfica. Use para garantir que a tarefa terminar na data exata.
67
97
Tipos de Restries
Restries Semiflexveis:
No Iniciar Antes De (NIAD): O Project agendar a tarefa para iniciar em
uma data especfica, ou aps a mesma. Use para garantir que uma tarefa
no iniciar antes de uma determinada data.
No Iniciar Depois De (NIDD): O Project agendar a tarefa para iniciar
em uma data especfica, ou antes da mesma. Use para garantir que uma
tarefa no iniciar depois de uma determinada data.
No Terminar Antes De (NTAD): O Project agendar a tarefa para
terminar em uma data especfica, ou aps a mesma. Use para garantir
que uma tarefa no terminar antes de uma determinada data
No Terminar Depois De (NTDD): O Project agendar a tarefa para
terminar em uma data especfica, ou antes da mesma. Use para garantir
que uma tarefa no terminar depois de uma determinada data.
E-20 -
98
O que precisamos para ter um cronograma?
Indo alm do Guia PMBOK... um cronograma realista e bem
aceito requer:
trabalhar com as prioridades das partes interessadas
procurar formas alternativas de concluir o trabalho
procurar impactos em outros projetos
negociar com os gerentes as disponibilidades de seus recursos
nivelar os recursos
dar equipe uma oportunidade para aprovar o cronograma final
acelerar o cronograma com tcnicas de compresso
ajustar todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto
68
99
Processo - Desenvolver o cronograma
E-21 -
100
Entradas:
Fatores ambientais da empresa incluem os padres, canais
de comunicao e a ferramenta de elaborao do cronograma
que deve ser usada.
Ativos de processos organizacionais incluem a metodologia
de elaborao do cronograma e calendrio do projeto.
69
101
Anlise da rede
Ferramentas e Tcnicas Anlise da Rede do Cronograma:
Usa vrias tcnicas analticas, tais como o mtodo do
caminho crtico, o mtodo da corrente crtica, anlise e-se
(what-if) e as tcnicas de otimizao de recursos para calcular
as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde para as
partes incompletas das atividades do projeto.
Alguns caminhos da rede podem ter
pontos de convergncia ou divergncia
que podem ser identificados e usados
na anlise de compresso do
cronograma ou outras anlises.
102
Mtodo do Caminho Crtico
Ferramentas e Tcnicas Caminho Crtico:
Calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo e mais
tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de
ida e de volta atravs da rede.
As datas resultantes no so necessariamente o cronograma, mas
sim uma indicao dos perodos de tempo dentro dos quais a
atividade poderia ser agendada, dadas as duraes do projeto,
relaes lgicas, antecipaes, esperas e outras restries
conhecidas.
70
103
Mtodo do Caminho Crtico
a tcnica mais comum para calcular quando um projeto pode terminar.
o mais longo de todos os caminhos no projeto e representa o menor
tempo para concluso do projeto. um caminho com folga igual a zero.
Representa o conjunto de atividades cujo atraso impacta a data final do
projeto (atividades crticas). Comparando:
Mtodo CPM (Critical Path Method): determinstico.
Usa 1 estimativa por atividade: a mais provvel (Most Likely time)
Mtodo determinstico.
Tcnica PERT: probabilstico.

Usa 3 estimativas por atividade: otimista, pessimista e mais provvel
Mtodo probabilstico.
104
Caminho Crtico
possvel haver mais de um caminho crtico: Esses caminhos tm o
mesmo tempo total (as rotas mais longas do diagrama). Isso aumenta o risco.
O caminho crtico no considera limitaes de recursos.
Ele pode mudar ao longo do projeto. Indica as atividades que merecem
maior monitoramento/ateno.
71
105
Datas mais cedo e Datas mais tarde
TAREFA A
TAREFA B
TAREFA B
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INCIO
MAIS CEDO
INCIO
MAIS TARDE
FOLGA
TAREFA B:
106
CPM - Mtodo do caminho crtico
Seu clculo utiliza dois processos:
Forward Pass - para frente: identifica as datas mais cedo, que o
momento mais cedo possvel que uma determinada tarefa poder ser
iniciada/concluda.
Gera datas de: incio mais cedo (IMC) e trmino mais cedo (TMC)
Backward Pass - para trs: identifica as datas mais tarde, que o
momento mais tarde na qual uma tarefa poder ser iniciada /concluda.
Gera datas de: incio mais tarde (IMT) e trmino mais tarde (TMT)
Nas atividades fora do Caminho Crtico podemos usar:
O incio mais cedo: reduz o risco mas pode aumentar o custo
(recursos desalocados e fluxo de caixa antecipado);
O incio mais tarde: remove-se todo o Float.
Todas as atividades se tornam crticas;
Pg. 93-100
72
107
Processos de Ida e Volta
Ida: caminhar da esquerda para a direita SOMANDO as duraes.
Volta: caminhar da direita para a esquerda SUBTRAINDO as
duraes.
Incio mais cedo (IMC)
Early Start (ES)
Trmino mais cedo (TMC)
Early Finish (EF)
Incio mais tarde (IMT)
Late Start (LS)
Trmino mais tarde (TMT)
Late Finish (LF)
Durao
Caminho de Ida (Forward Pass)
Caminho de Volta (Backward Pass)
108
Clculo no Forward e Backward Pass
Forward Pass - O passo para frente: determina o IMC e
TMC (incio e trmino mais cedo)
1. Incio mais cedo = Trmino mais cedo da predecessora
(se h mais de uma predecessora: vale o MAIOR trmino mais cedo)
2. Trmino mais cedo = Incio mais cedo + durao
Backward Pass - O passo para trs: determina o IMT e TMT
(incio e trmino mais tarde)
1. Trmino mais tarde = Incio mais tarde da sucessora
(se h mais de uma sucessora: vale o MENOR incio mais tarde)
2. Incio mais tarde = Trmino mais tarde durao
73
109
Outra forma: usando +1
Forward Pass - O passo para frente: determina o IMC e
TMC (incio e trmino mais cedo)
1. Incio mais cedo = Trmino mais cedo da predecessora + 1
(se h mais de uma predecessora: vale o MAIOR trmino mais cedo)
2. Trmino mais cedo = Incio mais cedo + durao - 1
Backward Pass - O passo para trs: determina o IMT e TMT
(incio e trmino mais tarde)
1. Trmino mais tarde = Incio mais tarde da sucessora - 1
(se h mais de uma sucessora: vale o MENOR incio mais tarde)
2. Incio mais tarde = Trmino mais tarde durao + 1
110
A
5
B
8
C
6
D
10
E
8
F
9
0
Incio
Fim
0
0
0
5
5
5
5
13
13
13
13
13
23
23 23
23 23
23
23
14
7
11
5 0
8 8
14
17
6
0
0
0
0
Caminho Crtico: Incio-A-B-D-Fim Durao do Projeto: 23 dias
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
Praticando o Forward e Backward Pass
74
111
A
5
B
8
C
6
D
10
E
8
F
9
0
Incio
Fim
0
Exerccio: fazendo novamente o exemplo
E-22 -
112
Folgas (slacks ou floats)
A B
_
_ _
A
Pg. 101
Folga livre (Free slack ou float): o tempo que uma atividade
pode atrasar a partir de seu incio mais cedo sem atrasar
a data de incio de suas atividades sucessoras.
FL = IMC (da sucessora) TMC (da predecessora )
Folga total (Total slack ou float): o tempo que uma atividade
pode ser adiada a partir de seu incio mais cedo sem atrasar
a data de concluso do projeto.
FT = (IMT IMC) ou (TMT - TMC ) (da mesma atividade)
Folga do projeto o tempo total que o projeto pode ser
retardado semexceder a data de concluso esperada pelo cliente
ou sponsor (restrio).
75
113
A
5
B
8
C
6
D
10
E
8
F
9
0
Incio
Fim
0
0
0
5
5
5
5
13
13
13
13
13
23
23 23
23 23
23
23
14
7
11
5 0
8 8
14
17
6
0
0
0
0
FT=6 FT=6
FT=0
FT=2
FT=0
FT=0
FL=0
Caminho Crtico: Incio-A-B-D-Fim
Durao do Projeto: 23 dias
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
Calculando as folgas livres e totais
114
A
5
B
8
C
6
D
10
E
8
F
9
0
Incio
Fim
0
0
0
5
5
5
5
13
13
13
13
13
23
23 23
23 23
23
23
14
7
11
5 0
8 8
14
17
6
0
0
0
0
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
TMC IMC
IMT TMT
Exerccio: fazendo sozinho o exemplo
E-23 -
76
115
Mtodo da Cadeia (corrente) Crtica
Ferramentas e Tcnicas Corrente Crtica:
A Cadeia Crtica (ou Corrente Crtica) uma tcnica de
anlise de rede do cronograma que modifica o cronograma
do projeto para que se leve em conta a limitao de
recursos.
Aps determinado o caminho crtico,
as disponibilidades dos recursos so
informadas e ento o resultado do
cronograma restrito por recursos
determinado.
116
Importncia da Corrente Crtica: as leis
Quanto mais segurana adicionada, mais as pessoas deixam tarefas para a
ltima hora e maior a probabilidade de atrasos devido ao inesperado
(sndrome do estudante)
Existe a tendncia para usar tempo extra disponvel em tarefas no
produtivas como as de embelezamento (sndrome do artista)
Quando tarefas so terminadas antes do prazo, as pessoas tm a tendncia a no
reportar o fato, pelo menos no imediatamente (sndrome da cota do
vendedor)
Evite as multi-tarefas, participao de um recurso em vrios projetos, ou o
mesmo recurso executando diversas atividades paralelas no projeto.
(lei do pato: no anda bem, no nada bem, no voa bem!)
Os recursos tendem a fornecerem estimativas de acordo com sua pior
experincia anterior (lei de Murphy)
Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas
sob uma presso razovel.
Lei de Parkinson: O trabalho se expande at preencher todo o tempo disponvel
Pg. 148-59
77
117
Mtodo da Corrente Crtica
Podemos dizer que a diferena entre as estimativas pessimista e
mais provvel (P-M), a segurana embutida nas atividades. O
mtodo da corrente crtica retira a segurana embutida em cada
uma das atividades e acrescenta tempo ao final do projeto,
constituindo-se uma reserva de contingncia (pulmo), para
eventuais riscos.
118
Exemplo de formao do pulmo (proteo, buffer):
5 d 5 d 5 d 5 d
3 d 3 d 3 d 3 d 2 d 2 d 2 d 2 d
3 d 3 d 3 d 3 d 2 d 2 d 2 d 2 d
3 d 3 d 3 d 3 d 4 d
Adequando a
proteo
78
119
Buffers so colocados ao trmino do projeto e nos pontos de
convergncia com a corrente crtica, para absorver as
flutuaes nas durao das tarefas:
Pg. 151-57
E-24 -
120
Tcnicas de Otimizao de Recursos
Ferramentas e Tcnicas Otimizao de Recursos:
Resource Leveling (Nivelamento de Recursos): tcnica de anlise de rede
de um cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico.
Usado quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades
durante o mesmo perodo de tempo, recursos divididos ou crticos s esto
disponveis em determinados momentos ou em quantidades limitadas, ou
ainda para manter o uso de recursos num nvel constante. Em geral causa
a mudana do caminho crtico original e aumenta a durao do projeto.
Resource Smoothing: ao contrrio do nivelamento,
visa a regularizao ou refinamento do cronograma
sem a alterao do caminho crtico e das datas finais
das atividades. Nesse caso, s podem ser usadas as
folgas livres e totais das atividades.
79
121
Nivelamento de Recursos
Permite alterar o cronograma e os custos para lidar com uma
quantidade limitada de recursos, com a disponibilidade dos
recursos e outras restries. Evita a superalocao de
recursos. Tira recursos de atividades no crticas e as aloca em
atividades crticas.
Pg. 118
122
80
123
Considere a rede abaixo com cada cor representando um recurso:
Pelo CPM a durao do projeto seria de 10 dias, no entanto, os recursos
verde e amarelo no podem ser replicados por restries tcnicas. E esto
superalocados...
124
Portanto, h necessidade de aplicar o nivelamento de recursos para
equilibrar a carga de trabalho.
Assim, aplicando o nivelamento de recursos, o projeto duraria 12 dias.
E-25 -
81
125
Tcnicas de Modelagem
Ferramentas e Tcnicas Modelagem:
Anlise de cenrio E se:
realizada uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrio X
acontecer ?. Uma anlise de rede do cronograma feita para computar diferentes
cenrios, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as
duraes especficas de engenharia ou introduzir fatores externos como uma greve
ou mudana no processo de licenciamento.
O resultado da anlise do cenrio E se pode ser usado para avaliar se o
cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para preparar
planos de contingncia e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situaes inesperadas.
ao criar um cronograma finalizado e realista, til perguntar e se um item
especfico fosse alterado no projeto, isso produziria um cronograma mais
curto?.
126
Tcnicas de Modelagem
Ferramentas e Tcnicas Modelagem:
As premissas para cada atividade podem mudar, mudando suas
duraes.
A Anlise ou Simulao de Monte Carlo calcula o efeito dessas
mudanas.
Esta uma forma de converter uma estimativa de trs pontos em uma
estimativa mais exata pois simula os detalhes reais do projeto e considera
distribuio das probabilidades. Utiliza-se um software, que gera diversas
estimativas conforme os parmetros escolhidos, baseados em histricos.
Uma curva S informa probabilidades como de:
Completar o projeto em um dia especfico
Completar o projeto com um custo especfico
Uma atividade vir a estar no caminho crtico.
82
127
Simulao de Monte Carlo
A: 10d
B: 10d
A: 9d
B: 12d
A: 10d
B: 12d
A: 11d
B: 11d
1
a
2
a
1000
a
22d
21d
22d
Mdia = 21.8d
Original
S
I
M
U
L
A
E
S
128
Ferramentas e Tcnicas Antecipaes e Esperas:
Antecipaes e esperas (leads e lags) so os refinamentos aplicados
durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel.
Tcnica j vista anteriormente nessa disciplina (Sequenciar atividades).
83
129
Compresso do cronograma
Ferramentas e Tcnicas Compresso do Cronograma:
A compresso encurta o cronograma do projeto sem reduzir o escopo
do mesmo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas ou
outros objetivos do cronograma.
As tcnicas de compresso incluem:
Compresso (crashing)
Paralelismo (fast-tracking)
Pg. 102
130
Compresso (crashing)
Reduzir o cronograma por meio do uso de recursos adicionais, com o
menor custo incremental possvel. Pode-se usar horas extras ou trazer
novos recursos. Nem sempre produz uma alternativa vivel e
geralmente resulta em aumento de custo e recursos adicionais.
Deve-se buscar comprimir sempre as atividades do caminho crtico,
priorizando aquelas de menor custo.
Pode ser feito durante o planejamento (para atender a restries de tempo),
mas mais frequente durante a execuo (para cumprir o prazo combinado).
No aplicvel a tarefas de durao fixa.
84
131
Paralelismo (fast-tracking)
Tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou
atividades, que normalmente seriam feitas em sequncia, passam a
ser realizadas em paralelo ou com alguma sobreposio.
Atende a restries de tempo impostas no planejamento ou usado
cumprir prazos combinados na fase de execuo
Pode resultar em retrabalho e em maior risco.
E-26 -
132
Ferramentas de Cronogramas
Ferramentas e Tcnicas para desenvolvimento de cronogramas
Ferramentas automatizadas aceleram o processo gerando datas de
incio cedo e tarde baseadas nas entradas das atividades, diagramas
de rede, recursos e duraes das atividades. Um outro exemplo o
PERT Chart da Critical Tools.
85
133
Cronograma do projeto
Sadas:
Linha de base do cronograma: uma verso (controle de configurao)
especfica do cronograma do projeto que ser usada durante o
monitoramento para a comparao entre o planejado e o realizado. um
componente do plano de gerenciamento do projeto, aceito e aprovado pela
equipe de gerenciamento e s pode ter mudanas por um processo formal.
Cronograma do Projeto: inclui pelo menos uma data de incio e de
trmino planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos
feito numa fase inicial, ento o cronograma do projeto permaneceria
preliminar at as designaes dos recursos serem confirmadas e as datas de
incio e trmino agendadas serem estabelecidas. Esse processo
normalmente acontece antes do trmino do plano de gerenciamento do
projeto.
134
Dados do cronograma
Sadas:
Dados do Cronograma: incluem marcos, atividades, atributos
das atividades e a documentao das premissas e restries
identificadas. Podem conter ainda histogramas de recursos,
cronogramas alternativos (melhor ou pior caso, nivelado ou no
nivelado, com ou sem datas impostas), alocao das reservas para
contingncias, entre outros.
Atualizaes dos documentos do projeto incluem:
requisitos dos recursos das atividades
atributos das atividades
calendrio
registro dos riscos
E-27 -
86
135
Controlar o Cronograma
136
Controlar o cronograma
Processo de monitoramento das atividades para atualizao do progresso
do projeto e gerenciamento das mudanas feitas da linha de base.
Este processo est relacionado a:
determinao da situao atual das atividades do projeto;
influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma;
gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem.
87
137
Processo Controlar o cronograma
E-28 -
138
Entradas:
Plano de gerenciamento do projeto: contm o plano de gerenciamento
do cronograma (como ser controlado) e linha de base do mesmo
(comparada ao realizado para determinar mudana, ao corretiva ou
preventiva).
Cronograma do projeto: verso mais recente, indicando as atualizaes,
atividades terminadas e atividades iniciadas at a data indicada.
Dados sobre o desempenho do trabalho: progresso do projeto, tais como
que atividades foram iniciadas, seus progressos e quais foram
concludas.
Ativos de processos organizacionais: Diretrizes relacionadas s
ferramentas e mtodos de monitoramento, controle e reporte do
cronograma.
88
139
Ferramentas e Tcnicas Avaliaes de Desempenho:
Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma (datas reais
de incio e trmino, % completo e durao restante):
Anlises de Tendncia: examinar a evoluo do desempenho ao longo
do projeto. Grficos permitem a comparao com as metas futuras.
Mtodo do caminho crtico: verificar o progresso nas atividades
pertencentes ou prximas ao caminho crtico.
Mtodo da corrente crtica: comparar o tamanho do buffer restante
com o necessrio para proteger a data de entrega.
Gerenciamento de valor agregado: a variao e o ndice de
desempenho de prazos so usados para avaliar a magnitude das
variaes.
Importante: avaliar se variao requer aes corretivas e/ou preventivas.
140
Software de gerenciamento de projetos: permite se rastrear datas
planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudanas no
cronograma.
Outras ferramentas: as demais ferramentas so as mesmas j
apresentadas anteriormente no processo Desenvolver o
Cronograma.
E-29 -
89
141
Controlar o cronograma sadas
Sadas:
Informaes de desempenho do trabalho: os valores de VP (variao de prazos)
e do IDP (ndice de desempenho de prazos) calculados para os pacotes de trabalho
e contas de controle, so documentados e comunicados.
Projees / Previses: estimativas baseadas nas condies atuais do cronograma.
Solicitaes de Mudana: geradas a partir da anlise de variao do cronograma,
anlise de progresso e aplicaes das tcnicas de compresso, por exemplo).
Atualizaes do Plano de Projeto: linha de base do cronograma, plano de
gerenciamento do cronograma e linha de base de custos (devido a mudanas
aprovadas ou ao uso de compresso, por exemplo).
Atualizaes de documentos: cronograma e dados do cronograma (novos
diagramas de rede, por exemplo)
Atualizao de Ativos: causas das diferenas, ao corretiva e suas razes e
outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.
142
Gerenciamento do Valor Agregado
90
143
Valor Agregado
Possibilita uma anlise financeira, considerando
trs perspectivas, de forma integrada:
Custo, Tempo e Escopo
(tudo se converte em $$$)
Permite a anlise do cenrio atual (status) e
futuro (forecast) do projeto
Apenas dois indicadores j permitem:
uma viso apurada do status (CPI e SPI)
uma viso da tendncia do projeto (EAC e ETC)
Terminologia comum e internacionalmente conhecida
Premissa: o plano e as informaes de progresso do projeto devem estar
sempre atualizadas (escopo, custo, tempo)
144
Valor Agregado
A Anlise do Valor Agregado (Earned Value Management
EVM ou Earned Value Analysis EVA) analisa o desempenho
do projeto, buscando responder a questes como:
Estamos atrasados ou adiantados em relao ao prazo estimado ?
Estamos gastando mais ou menos do que o custo planejado ?
O quanto ainda falta de trabalho ?
O quanto mais de custo ser consumido ?
Baseado nas informaes atuais, quando o projeto deve ser concludo ?
Baseado nas informaes atuais, qual ser o seu custo real ?
Concluiremos com atraso ou antecedncia ao prazo planejado ?
Concluiremos com custo abaixo ou acima do que o planejado ?
91
145
Valor Agregado
146
Valor Agregado
92
147
Valor Agregado
148
Valor Agregado
CPI:< 1 (projeto est gastando mais que o previsto)
> 1 (projeto est custando abaixo do orado)
= 1 (projeto est exatamente no oramento)
SPI: < 1 (projeto est atrasado em relao ao prazo)
> 1 (projeto est adiantado em relao ao prazo)
= 1 (projeto est exatamente no prazo)
E-30 -
93
149
Atividades para nota (em grupo)
Trabalhos:
150
Considerando as atividades abaixo (e respectivas duraes em dias) como o
caminho crtico do projeto:
1) Complete a tabela acima (durao PERT, desvio padro e varincia)
2) Informe a durao do projeto em dias, com 99,7% de certeza
Atividade 1
Atividade
Otimista
(O)
Mais
Provvel
(MP)
Pessimista
(P)
Durao
Esperada
(PERT)
Desvio
Padro
Varincia
A 4 6 8
B 10 20 30
C 50 55 70
D 29 38 43
E 4 7 9
F 15 20 27
94
151
1. Desenhe o diagrama de rede, calcule as folgas livres e totais das atividades.
2. Determine o caminho crtico.
Atividade 2
152
Anexos
Material Extra
95
153
Anexo
Interfaces
154
Triple Constraint - Trip de restries
Performance
(qualidade)
Custo
Tempo
(cronograma)
data desejada
Oramento controlado
Performance desejada
Escopo
Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado
96
155
Ao longo do tempo do projeto
Visibilidade X Poder
Incio do Projeto:
Conhecimento mnimo
sobre o projeto;
Capacidade mxima de
alterar o resultado;
Final do Projeto:
Conhecimento mximo
sobre o projeto;
Capacidade mnima de
alterar o resultado;
156
Interface com Escopo
Planejamento:
Contm o objetivo e metas do projeto.
Contm o segmento(s) a ser atendido pelo projeto.
Contm a descrio do produto do projeto.
Contm a abrangncia e benefcios esperados do projeto.
Controle:
manuteno do escopo e da LB (baseline).
Controle de mudanas no escopo orienta o replanejamento
do tempo.
Consideraes:
M definio do escopo (objetivo, abrangncia, requisitos, benefcios
e detalhamento) leva a um mal controle de tempo.
Falta de controle do escopo e m definio do escopo do projeto so
grandes causas histricas de fracasso no gerenciamento de tempo.
97
157
Interface com Custos
Planejamento:
Limitador das opes de prazo do projeto.
Controle:
Influencia diretamente o gerenciamento do tempo
do projeto.
Consideraes:
Normalmente o gerenciamento de tempo ocorre em
conjunto com o de custo.
Historicamente influencia o prazo chegando at a inviabilizar o
prprio projeto.
158
Interface com RH e Partes Interessadas
Planejamento:
Limitador das opes de prazo do projeto.
Necessidade de avaliar disponibilidade dos recursos.
Controle:
Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do
projeto. Capacidade, motivao, habilidade,
super-alocao, falta de preparo, uso de recursos de forma parcial.
A falta de engajamento e comprometimento das partes interessadas com
o cronograma estabelecido pode trazer atrasos ao projeto.
Consideraes:
historicamente o fator que causa mais desvios no
cronograma durante sua execuo.
Possui uma grande gama fatores que influenciam seu
desempenho, sendo de difcil gerenciamento.
Pg. 83
98
159
Interface com Riscos
Planejamento:
Fiel da Balana na relao entre as reas no fechamento
do planejamento.
Controle:
D a medida de presso do cronograma.
Busca minimizar os efeitos danosos dos imprevistos no projeto.
Consideraes:
Depende de histrico de projetos para ser feita com maior preciso.
160
Interface com Qualidade
Planejamento:
Trata tanto da qualidade do produto final do projeto
quanto do processo de gerncia de projeto
(produtividade e qualidade do servio entregue).
Controle:
Usa as ferramentas de controle de qualidade,
aplicando-as a projetos.
Consideraes:
Considera o projeto como um processo, controlando o prazo final em
relao a limites inferiores e superiores prazo +/- X dias ou
avaliao financeira aceitvel para o projeto custos +/- % oramento total
do projeto.
Considera no conformidade com as especificaes do produto, como as
causas de atrasos no cronograma.
99
161
Interface com Comunicaes
Planejamento:
Definio de procedimentos de comunicao
para acompanhamento do projeto.
Criao de um canal de comunicao, mtricas,
modelos de relatrios (time de projeto, cliente,
executivos).
Controle:
Garantir a efetiva comunicao do projeto, conforme o planejamento.
Garantir que os relatrios de desempenho expressem a realidade do
projeto.
Consideraes:
Apoia a criao de histrico de projetos.
162
Intrface com Aquisies
Planejamento:
Definio de procedimentos de contrataes
de recursos tcnicos e humanos,
Definio dos processos de qualificao dos
contratados.
Controle:
Administrao dos contratos.
Consideraes:
Negociao de contrato com terceiros, se no for feita de forma
adequada pode causar atrasos no projeto.
Ao (clusulas contratuais de multa por atrasos ou por no entrega de
material no tempo previsto ou baixa performance de recursos).
100
163
Anexo
Relaes de Precedncia
164
Trmino para Incio (TI ou FS):
A atividade A deve terminar para que a B possa iniciar. Exemplos:
Anestesia fazer efeito para iniciar a operao; Colocar papel na impressora para poder
imprimir; Instalar Sistema Operacional e posteriormente o SW.
Incio para Incio (II ou SS):
A atividade A deve iniciar junto com a B. Exemplos:
Lanamento de campanhas de vacinao na TV e no rdio.
Instalao fsica e instalao lgica de um conjunto de computadores.
A B
A B
101
165
Trmino para Trmino (TT ou FF):
A atividade A deve terminar em conjunto com a atividade B. Exemplos:
Encerrar o projeto para encerrar o contrato com terceiros.
Aceite no projeto para encerrar a atividade gerenciar projeto (liberando o gerente)
Incio para Trmino (IT ou SF):
Aatividade A deve iniciar antes do trmino da Atividade B. Exemplos:
Ligar equipamento de rede novo (A), antes de desligar o antigo (B); Porteiro de prdio;
Corrida com revezamento (passagem de bastes); O incio da prova indica o trmino do
estudo.
A
B
A B
166
Relaes de dependncia no MS Project
102
167
Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Mtodo de
Diagrama de Precedncia MDP (Precedence Diagramming
Method - PDM)
Exerccio Diagrama de Rede
Atividade Predecessora
1 -
2 1
3 1
4 2
5 2,3
6 4,5
168
Anexo
Durao PERT
103
169
Exemplo:considerandoqueocaminhocrticodeumdiagramacomposto
pelasatividadesA,B,CeD,calcularaduraodestecaminhoeas
probabilidadesdeconcluso.
Desvio padro do caminho crtico = raiz de 101,2 = 10,06
1 170,2 10,06 68,3%
2 170,2 20,12 95,5% (170,2 2*10,06)
3 170,2 30,18 99,7% (170,2 3*10,06)
Luiz Pedroso
PERT: exemplo
170
As tarefas listadas abaixo esto no caminho crtico do projeto. Qual o tempo provvel de
durao deste projeto?
30 18 10 C
12 5 4 B
12 4 2 A
Varincia
Desvio
Padro
PERT P M O Tarefas
11,11 3,3333 19 30 18 10 C
1,77 1,3333 6 12 5 4 B
2,77 1,6666 5 12 4 2 A
Varincia Desvio
Padro
PERT P M O Tarefas
Resposta:
30 dias +/-4d
= Raiz quadrada de (2,77+1,77+11,11)=15,65d4d

PERT: exemplo
104
171
PERT: exerccio
Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(estimativas esto em horas)
27
20
6
M
20
10
4
O
40
30
8
P Durao Desvio
Padro
C
B
A
Ativ. Varincia
Faixa de
valores por
atividade
Informe a durao do caminho crtico em horas, com 99,73% de certeza
172
Anexo
Crashing
105
173
Exerccio - Crashing
Imagine que este projeto est atrasado e temos a necessidade de tentar comprimir
o mesmo em 3 semanas. Quais atividades voc comprimiria para economizar 3
semanas no projeto, assumindo que as atividades pertencem ao caminho critico e
esto representadas em semanas? Quanto custaria a compresso ao projeto?
174
As atividades 10, 30, 60, e 80 compe o caminho crtico.
Calcular o custo para uma reduo de 5 dias no prazo do projeto.
Prof. Luiz Pedroso
Exerccio - Crashing
106
175
3 dias = 3 * $15 = $ 45 da atividade 60
2 dias = 2 * $20 = $ 40 da atividade 30
Custo Total da reduo = 40 + 45 = $85
Obs: Atividade 10 tem um custo de acelerao mais alto e a atividade 80 no tem
condies de acelerao
Prof. Luiz Pedroso
Exerccio de Compresso (Crashing)
176
Foi um prazer!
Armando Oliveira
oliveiraarm@gmail.com
Consideraes Finais
107
177
Bibliografia de Apoio
ADANS, Verchi. Practice standard for scheduling. Project Management Institute, 2007.
BARCAUI, Andr. BORBA, Danubio. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de
Janeiro: FGV, 2010.
DINSMORE, Paul C. - Eds; Cavalieri, Adriane M. Eds. Como tornar-se um Profissional
em Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Qualitymark, Rio de Janeiro.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos - Guia oficial para o exame do PMI. 5a. edio.
Elsevier, 2009.
KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling
and controlling. 8th edition. USA: John Wiley & Sons , 2011.
MCGARY, Rudd.Passing the PMP Exam: How to Take It and Pass It. Prentice Hall,
2005.
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame de PMP. Sixth Edition, RMC Publishing,
2009.
PHILLIPS, Joseph. PMP Exame Completo. 2. edio Alta Books, 2007.
PMI - Project Management Institute. Guia PMBOK. 5a. Edio. PMI, 2013.
VERZUH, Eric. The Fast Forward MBA in Project Management, 2nd Edition, John Wiley
& Sons, 2005.
108

Gerenciamento de Tempo

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Tcnica PERT: probabilstico.

= Raiz quadrada de (2,77+1,77+11,11)=15,65d4d

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