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ESTUDIO DEL TRABAJO Y ANALISIS DE INDICADORES LOGISTICOS COMO LAS


HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CUMPLIMIENTO A LOS CLIENTES
EN LA EMPRESA CARTONES AMRICA S.A. SEDE LITOFN.

















FABIAN ARTEAGA RAMIREZ






















UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012

2

ESTUDIO DEL TRABAJO Y ANALISIS DE INDICADORES LOGISTICOS COMO LAS
HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CUMPLIMIENTO A LOS CLIENTES
EN LA EMPRESA CARTONES AMRICA S.A. SEDE LITOFN.
















FABIAN ARTEAGA RAMIREZ




Pasanta institucional para optar al ttulo de
Ingeniero Industrial





Director
GIOVANNI ARIAS
Ingeniero Industrial









UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012

3

Nota de Aceptacin:


Aprobado por el comit de grado en
cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Autnoma de
Occidente para optar por el ttulo de
Ingeniero Industrial





LUIS ALBERTO GARCA
___________________________________
Jurado





JORGE EDUARDO CALPA
___________________________________
Jurado








4

A mis padres por su apoyo incondicional y esfuerzos realizados durante tantos
aos, a mis compaeros que me alentaron durante estos cinco aos, a los docentes
que me permitieron formarme satisfactoriamente y a cada una de las personas que
me apoyaron y que supieron entender el reto que enfrent, asumiendo los
sacrificios que ello representa, conociendo la recompensa final; lograr el ttulo de
Ingeniero Industrial.

Fabin Arteaga Ramrez.

5

AGRADECIMIENTOS


Agradezco a Cartones Amrica S.A. por darme la oportunidad de comenzar mi vida
laboral en tan valiosa empresa, a la Dra. Margarita Zuluaga, al Sr. Andrs Rivera y a
la Sra. Janeth Hernndez por ser mi gua y mi apoyo durante el desarrollo del
presente proyecto.

A todos los profesores que me orientaron en el transcurso de mi pasanta, a mis
amigos que estuvieron a disposicin siempre y a mi familia que con su apoyo
incondicional me ayud a dar lo mejor de m.

A todos Gracias.


6

CONTENIDO


pg.


RESUMEN 16


INTRODUCCIN 17


1. PROBLEMA 18

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 19


2. JUSTIFICACIN 20


3. ANTECEDENTES 21


4. MARCO TERICO 24

4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO 24

4.1.1 Mtodos. 24

4.1.2 Tiempos. 24

4.1.3 Estudio de tiempos. 25

4.1.3.1 Cantidad de observaciones para toma de tiempos. 25

4.1.3.2 Tabla de suplementos. 26

4.1.4 Muestreo del trabajo. 28

4.1.4.1 Cantidad de observaciones para muestreo del trabajo. 28

4.2 INDICADORES LOGSTICOS 28

4.2.1 Indicador de entregas a tiempo. 29

4.2.2 Indicador de porcentaje de utilizacin de la flota. 29

7

4.2.3 Indicador porcentaje de pedidos liberados sin tiempo. 30

4.2.4 Indicador porcentaje de urgencias diarias. 30

4.2.5 Cantidad de observaciones en indicadores logsticos. 30

4.2.6 Lead time. 31


5. OBJETIVOS 32

5.1 OBJETIVO GENERAL 32

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 32


6. DESARROLLO DEL ESTUDIO 33

6.1 ESTUDIO DEL TRABAJO 33

6.1.1 Estudio de tiempos: 33

6.1.1.1 Asistente de despachos 33

6.1.1.2 Manejo de Terceros 52

6.1.2 Muestreo del Trabajo 69

6.1.2.1 Manejo de Terceros 69

6.1.2.2 Jefe de Despachos 71

6.2 ESTUDIO DE LA GESTIN DEL REA DE VENTAS 76

6.2.1 Estudio de Gestin de Ventas - Noviembre 77

6.2.2 Estudio de Gestin de Ventas Diciembre. 79

6.2.3 Estudio de Gestin de Ventas Enero 81

6.2.4 Propuestas de Mejora. 83

6.3 ESTUDIO DE INDICADORES LOGSTICOS 84

6.3.1 Indicador Entregas a Tiempo 84

6.3.1.1 Indicador Entregas a Tiempo Noviembre 86

6.3.1.2 Indicador de Cumplimiento Diciembre 89
8


6.3.1.3 Indicador de Cumplimiento Enero 92

6.3.2. Porcentaje de urgencias diarias 95

6.3.3 Porcentaje de utilizacin de la flota 97


7. CONCLUSIONES 101


8. RECOMENDACIONES 102


8.1 ASISTENTE DE DESPACHOS 102

8.2 MANEJO TERCEROS 103

8.3 JEFE DE DESPACHOS 104

8.4 RECOMENDACIONES GENERALES 104


BIBLIOGRAFA 106


ANEXOS 108





9

LISTA DE CUADROS


pg.


Cuadro 1. Procedimiento para la Grabacin de Entregas 35

Cuadro 2. Cantidades a cronometrar para la grabacin de entregas 36

Cuadro 3. Suplementos a Adicionar para la grabacin de Entregas 36

Cuadro 4. Tiempo normal para grabar una entrega 37

Cuadro 5. Tiempo con demoras para grabar una entrega 37

Cuadro 6. Tiempo Estndar Final 37

Cuadro 7. Resumen de la Actividad Grabar Entrega 37

Cuadro 8. Procedimiento para un Despacho Urbano 39

Cuadro 9. Nmero de Observaciones para Despachos Urbanos 40

Cuadro 10. Suplementos para la Actividad Despachos Urbanos 41

Cuadro 11. Tiempo normal para la actividad despachos urbanos 41

Cuadro 12. Resultados tiempo estndar con demoras para despachos urbanos 41

Cuadro 13. Tiempo estndar final para despachos urbanos 42

Cuadro 14. Resumen para la actividad despachos urbanos 42

Cuadro 15. Procedimiento para un despacho nacional 44

Cuadro 16. Nmero de Observaciones para Despachos Urbanos 45

Cuadro 17. Tiempo Normal para despacho nacional 46

Cuadro 18. Suplementos aplicados para la actividad despacho nacional 46

Cuadro 19. Tiempo estndar con demoras para despacho nacional 46

Cuadro 20. Tiempo estndar final para Despachos Nacionales 47

Cuadro 21. Resumen para despachos nacionales 47

Cuadro 22. Resumen del cargo Asistente de Despachos 48
10

Cuadro 23. Procedimiento para el paso de pedido con orden de servicio manual 54

Cuadro 24. Procedimiento para el paso de pedido con pedido maquila
predeterminado 56

Cuadro 25. Nmero de Observaciones para paso de pedidos al tercero 57

Cuadro 26. Suplementos para la Actividad Paso de Pedidos al Tercero 57

Cuadro 27. Resultados tiempo normal para el paso de pedidos al tercero 58

Cuadro 28. Tiempo estndar con demoras para paso de pedidos al tercero 58

Cuadro 29. Tiempo estndar para paso de pedidos al tercero 58

Cuadro 30. Resumen para paso de pedidos al tercero 59

Cuadro 31. Relacin de rdenes de compra manuales vs. Predeterminadas 59

Cuadro 32. Procedimiento para la recepcin de una orden de servicio manual 60

Cuadro 33. Nmero Observaciones para recepcin de orden de servicio manual 62

Cuadro 34. Tiempo Normal para recepcin de rdenes de servicio manual 62

Cuadro 35. Tiempo estndar con demoras recepcin rdenes de servicio manual 62

Cuadro 36. Tiempo estndar final para recepcin de rdenes de servicio manual 62

Cuadro 37. Resumen de la actividad recepcin de orden de servicio manual 63

Cuadro 38. Procedimiento para Recepcin de un pedido maquila predeterminado 64

Cuadro 39. Nmero de observaciones recepcin pedido maquila predeterminado 66

Cuadro 40. Tiempo normal para recepcin de pedidos maquila predeterminados 66

Cuadro 41. Tiempo estndar con demoras recepcin pedidos maquila
predeterminados 66

Cuadro 42. Tiempo estndar para recepcin pedidos maquila predeterminados 67

Cuadro 43. Resumen de la actividad recepcin pedidos maquila predeterminados 67

Cuadro 44. Resumen del Cargo Manejo de Terceros 68

Cuadro 45. Datos iniciales y nmero de observaciones cargo Manejo de Terceros 70

Cuadro 46. Resultados estudio del trabajo para el cargo manejo de Terceros 70
11

Cuadro 47. Labores realizadas por el Jefe de Despachos 72

Cuadro 48. Datos iniciales y nmero de observaciones para Jefe de Despachos 72

Cuadro 49. Resultados del estudio del trabajo para el Jefe de Despachos 73

Cuadro 50. Actividades marcadas como Otros 73

Cuadro 51. Tiempo de elaboracin por cada tipo de pedido 76

Cuadro 52. Tamaos de muestras tomadas por Mes 77

Cuadro 53. Distribucin de pedidos para el mes de Noviembre 77

Cuadro 54. Distribucin de pedidos para el mes de Diciembre 79

Cuadro 55. Distribucin de pedidos para el mes de Enero 81

Cuadro 56. Caracterizacin del indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo 85

Cuadro 57. Datos importantes para el mes de Noviembre 86

Cuadro 58. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Noviembre 86

Cuadro 59. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Noviembre 88

Cuadro 60. Datos Importantes Diciembre 89

Cuadro 61. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Diciembre 89

Cuadro 62. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Diciembre 91

Cuadro 63. Datos importantes Enero 92

Cuadro 64. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Enero 92

Cuadro 65. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Enero 94

Cuadro 66. Caracterizacin del Indicador Porcentaje de Urgencias Diarias 95

Cuadro 67. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio 96

Cuadro 68. Caracterizacin de Indicador Utilizacin de Camiones 98

Cuadro 69. Evolucin del porcentaje de Utilizacin de Flota 98
12

LISTA DE TABLAS


pg.


Tabla 1. Tabla de suplementos. 27

Tabla 2. Horas extras mensuales - cargo asistente de despachos. 50

Tabla 3. Comparativo econmico Opcin 1 y Opcin 2. 51

Tabla 4. Valores pagados por fletes vs. Espacio vaco. 100


13

LISTA DE FIGURAS


pg.


Figura 1. Diagrama de flujo para la Grabacin de Entregas 35

Figura 2. Diagrama de flujo para un despacho urbano 38

Figura 3. Diagrama de flujo para un despacho nacional 43

Figura 4. Distribucin del da laboral del cargo Asistente de Despachos 48

Figura 5. Diagrama de flujo para el paso de pedidos al tercero 54

Figura 6. Diagrama de flujo para recepcin de orden de servicio manual 60

Figura 7. Diagrama de flujo para recepcin de pedido maquila predeterminado 64

Figura 8. Distribucin de la Jornada laboral para el Cargo Manejo de Terceros 68

Figura 9. Distribucin del Da Laboral para el cargo Jefe de Despachos 74

Figura 10. Distribucin de pedidos para el mes de Noviembre 78

Figura 11. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente mes Noviembre 78

Figura 12. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho mes Noviembre 79

Figura 13. Distribucin de pedidos para el mes Diciembre 80

Figura 14. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente mes Diciembre 80

Figura 15. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho mes Diciembre 81

Figura 16. Distribucin de pedidos para el mes de Enero 82

Figura 17. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes Enero 82

Figura 18. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes Enero 83

Figura 19. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Noviembre 87

Figura 20. Das de retraso Noviembre 87

Figura 21. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Noviembre 88

Figura 22. Das de retraso Noviembre 89
14


Figura 23. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Diciembre 90

Figura 24. Das de Retraso Diciembre 90

Figura 25. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes fecha SAP Diciembre 91

Figura 26. Das de retraso - Diciembre 92

Figura 27. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Enero 93

Figura 28. Das de retraso Enero 93

Figura 29. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP Enero 94

Figura 30. Das de Retraso Enero 95

Figura 31. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio 96

Figura 32. Evolucin del porcentaje de Utilizacin de Flota 99



15

LISTA DE ANEXOS


pg.


ANEXO A. Tiempos Tomados Actividad Grabar Entregas. 108

ANEXO B. Tiempos Tomados Actividad Despacho Urbano. 111

ANEXO C. Tiempos Tomados Despachos Nacionales. 116

ANEXO D. Tiempos Tomados Paso de Pedidos al Tercero. 118

ANEXO E. Tiempos Tomados Actividad Recepcion de Orden de Servicio. 123

ANEXO F. Tiempos Tomados Actividad Recepcion Pedido Maquila. 125

ANEXO G. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Muestreo del Trabajo. 127

ANEXO H. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Entregas a Tiempo. 128

ANEXO I. Ejemplo Formato de Recoleccin de Datos Utilizacin de la Flota. 129








16

RESUMEN


Este proyecto pretende, por medio del uso de una serie de herramientas, como estudios
de tiempos, muestreo de trabajo y estudio de indicadores logsticos, dar a conocer el
estado actual del rea de despachos de la planta Litofn de la empresa Cartones Amrica
S.A., tanto en el mbito de la carga laboral presente en las diferentes funciones, como en
el comportamiento de algunos indicadores logsticos clave para el control gerencial.


En un primer momento se describen las principales actividades realizadas en el rea de
despachos, clasificadas en los tres cargos estudiados (J efe de Despachos, Asistente de
Despachos y Manejo de Terceros), obteniendo los procedimientos y tiempos estndar
para las tareas repetitivas, y aplicando estudios de trabajo en las reas de gestin, todo
con el fin de conocer y definir la carga laboral presente en el rea.


De la misma manera, y por medio del ERP* SAP se realiza un seguimiento a una muestra
de pedidos con sus respectivos documentos de despacho durante el tiempo de duracin
del estudio para conocer datos reales de cumplimiento a los clientes, das disponibles
para el proceso de cada pedido y utilizacin de la flota.


Al finalizar el estudio se socializan los resultados de los estudios de trabajo y de
indicadores logsticos y se proponen horarios de trabajo acordes tanto con la carga como
con la jornada laboral, a la vez que se proponen una serie de acciones a tomar para
mejorar cada uno de los indicadores logsticos estudiados.


Palabras Claves: Estudio de Trabajo, Indicadores Logsticos, Tiempos, Muestreo de
Trabajo.

















*Sistema de planificacin de recursos empresariales.
17

INTRODUCCIN


Cartones Amrica S.A. es una empresa del sector privado, dedicada a la fabricacin de
cajas de cartn corrugado, integrada verticalmente hacia atrs, al producir el papel Kraft
que sirve como materia prima en sus procesos productivos. En la actualidad, la empresa
tiene presencia en seis (6) pases: Colombia, Venezuela, Per, Ecuador, Chile y
Argentina. Para el caso de Colombia, existe una (1) planta molino en la ciudad de Cali, y
dos (2) corrugadoras; una en Bogot (Corame) y otra en Santiago de Cali (Litofn).


Dadas las condiciones del mercado de las cajas de cartn corrugado, los mtodos de
fabricacin y la capacidad de los aproximadamente ocho (8) competidores existentes en
el momento, se ha identificado que todos ofrecen un producto poco diferenciado; similar
en cuanto a calidad y precio. Sin embargo, el valor agregado que se puede ofrecer, se
encuentra en el servicio al cliente, en el cumplimiento de las entregas y en la capacidad
para ofrecer lo que el cliente requiere: pedidos pequeos y peridicos que no le generen
costos de mantenimiento por inventarios elevados.


El alcance de este proyecto se limita a la planta corrugadora de Santiago de Cali,
denominada Litofn, donde desde hace siete (7) meses se implement el ERP SAP, que
ha presentado como ventajas el mejoramiento y control de la mayor parte de la empresa,
pero por otra parte, ha hecho que algunos procesos pasen de ser muy sencillos a
realmente complejos, controlados, y lamentablemente lentos, incrementando la carga
laboral de los empleados, la cantidad de pedidos urgentes diarios, y los retrasos en las
entregas a los clientes.


En funcin de lo anterior, con este proyecto se busca realizar un estudio del trabajo en las
reas de despachos y manejo de terceros, acompaado de una auditora a la gestin del
personal de ventas, para identificar las verdaderas dificultades, causas y posibles
soluciones. Igualmente, y como estudios adjuntos, se realizarn anlisis de los
indicadores logsticos que ms influyen en la empresa, como la ocupacin de los
camiones, el porcentaje de urgencias diarias y las entregas a tiempo, para intentar
analizar el cumplimiento a los clientes por parte de Cartones Amrica S.a. Litofn, de
manera mucho ms integral.


Para dar cumplimiento a los objetivos, se seguir una metodologa compuesta por tres
etapas, primero se realizarn los estudios del trabajo a los cargos del rea de despachos
y manejo de terceros, posteriormente se har una revisin a la gestin del rea de ventas
para verificar que respetan los tiempos de proceso y finalmente se har un registro y
seguimiento de los principales indicadores logsticos, que muestren ocupacin de
camiones, las entregas a tiempo y las urgencias presentadas a diario, evidenciados
generalmente en el rea de despachos.
18

1. PROBLEMA


1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Desde comienzos del ao 2011, Cartones Amrica S.A. inici una serie de reformas a la
organizacin, encabezadas por un cambio en la Gerencia General y en la Gerencia de la
planta Litofn. Al intentar transformar la orientacin de la empresa, se implantaron
numerosas modificaciones en todos los niveles de la organizacin, siendo la principal de
ellas la introduccin del ERP SAP, con el que se evidenciaron numerosas fallas que no se
haban identificado en el antiguo sistema de comunicaciones (Progress). La transicin fue
dura, y gener una gran cantidad de problemas a la empresa, entre ellos la acumulacin
de mercanca en la bodega de producto terminado, ms an cuando recin
implementada, la plataforma dej de funcionar durante dos (2) semanas, tiempo en el cual
se pas a realizar la mayor parte de la gestin documental de la empresa de manera
manual.


Una vez estuvo superado el percance con SAP, y entr a operar en firme, el sistema
mostr deficiencias en la empresa, entre ellas se comenz a identificar los retrasos que se
presentaban en los despachos a los clientes, la colocacin de pedidos sin tener en cuenta
el lead time, desconocimiento de la capacidad de la planta, las urgencias presentadas a
diario, poca utilizacin de la capacidad real de los camiones, altos costos en fletes,
apresurada planeacin de viajes, etc., de la misma manera, el mayor control a los
procesos increment la carga laboral en algunas reas, convirtiendo actividades sencillas
en realmente complejas y lentas.


Es entonces cuando Cartones Amrica S.A., entendiendo que lo que no se mide no se
puede controlar, decide realizar un estudio del trabajo en las reas de despachos y
maquila (manejo de terceros), reas marcadas como procesos clave en el mapa de
procesos debido a su importancia, para definir los procesos existentes y medir la
eficiencia y la carga laboral que presentan. De la misma manera, se busca integrar todo el
proceso de la empresa, investigando las principales causas de los retrasos presentados,
definiendo fallas desde el rea de ventas, estableciendo los principales inconvenientes de
comunicacin entre sta ltima y planeacin, todo esto entendiendo la empresa como un
todo, y comprendiendo que, aunque se presenten retrasos y urgencias, no toda la
responsabilidad recae en una sola dependencia.


Igualmente, y dado que compromete directamente al tema de los retrasos, se plante
estudiar e implementar el registro de una serie de indicadores logsticos que permitan ver
mejor algunos datos clave para la operacin de la empresa: Entregas a Tiempo; que
permita llevar un registro que compare fecha real de entrega vs. Fecha programada de
entrega, midiendo el cumplimiento real de la empresa, Porcentaje de Utilizacin de la
Flota; que mida si se estn pagando fletes por camiones vacos, o si es eficiente la
utilizacin de los mismos, buscando siempre una optimizacin de los recursos utilizados, y
19

Porcentaje de Urgencias diarias; que identifique la incidencia de este fenmeno y las
causas ms comunes en ellas.


1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA


Despus de plantear el problema, se puede decir que la pregunta a responder con este
proyecto es Cmo se encuentra la carga laboral en las reas finales del proceso de la
empresa, y cuantitativamente como estn en trminos de eficiencia y eficacia?


A su vez, para responder la pregunta principal se propone responder primero las
siguientes preguntas:


Existe la cantidad de personal necesaria en los procesos clave de la empresa
manejo de terceros y despachos?


El rea comercial est respetando el lead time para la confirmacin de pedidos,
teniendo en cuenta que cada pedido lleva un proceso diferente?


Qu tan grave es el problema de retrasos en despachos a los clientes y se est
optimizando el nmero de vehculos utilizados para dicho proceso?


















20

2. JUSTIFICACIN


El proyecto que se presenta en este documento, se hace necesario por varias razones y
para varios agentes, que se explican a continuacin.


Universidad Autnoma de Occidente: La universidad gana con este proyecto,
adems de conocimiento importante para su biblioteca y sus futuras promociones, la
posibilidad de ser reconocida por aportar al desarrollo del sector privado, cumpliendo su
funcin de formar profesionales que contribuyan al progreso del pas.


Estudiante: El estudiante logra llevar a cabo su meta de aportar conocimiento a una
empresa reconocida del sector productivo, haciendo un estudio necesario para medir la
productividad y cumplimiento de la misma, adquiriendo experiencia laboral necesaria en el
actual mercado laboral.


Adems de ello, el estudiante logra realizar una pasanta institucional que le permita
culminar satisfactoriamente sus estudios, y optar al ttulo de Ingeniero industrial.


Cartones Amrica S.A.: La empresa puede llegar a ser la ms beneficiada, dado que
la falta de informacin actualizada sobre sus procesos clave la ponen en una situacin de
incertidumbre y desconocimiento de las fallas y las causas de los retrasos en las entregas
a los clientes. Al obtener informacin vital sobre sus reas de despachos y manejo de
terceros, contar con las herramientas necesarias para sincronizar sus procesos y
mejorar el cumplimiento a los clientes, optimizando los recursos disponibles.


De la misma manera ser posible optimizar los recursos econmicos referentes a
salarios, al conocer la verdadera carga laboral de las reas de despachos y manejo de
terceros, estableciendo la necesidad de nuevas contrataciones o de pago de horas extras.
Igualmente podr basarse en los resultados del presente estudio para aplicarlo a sus
dems plantas en Latinoamrica, prximas a implementar el ERP SAP, conociendo la
necesidad de crear nuevos puestos de trabajo en las plantas, como ocurri en Litofn.

21

3. ANTECEDENTES


Los estudios del trabajo modernos se han aplicado en todo el mundo desde que Frederick
Taylor lo aplic por primera vez en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company
de Filadelfia, mejorando las metodologas existentes, desde ese momento han sido la
base para la medicin de la productividad y la fijacin de estndares de produccin en las
empresas alrededor del globo.


Es por eso que las empresas del sector productor de cajas de cartn corrugado en el
mundo no se han quedado atrs en los anlisis de tiempos y movimientos, o estudios de
trabajo. Un ejemplo de ellos es el realizado por Parada Alfaro et al. en el que se muestra
el caso de la planta corrugadora chilena CORRUPAC, la cual presentaba un nivel de
retrasos en las entregas a sus clientes bastante grave, por lo que se practic un anlisis
de tiempos tanto a la parte operativa de la empresa como a las reas administrativas
(Corrugacin, imprentas, Compras, Planeamiento y Despachos). En dicho documento se
enuncia que para las reas administrativas se realiz un estudio de tiempos basado en
registros histricos para determinar los tiempos estndares de las actividades de cada
rea que garanticen un desempeo ptimo. Para esto se analiz el flujo del proceso, las
operaciones que lo conforman, y los factores, que inciden en el tiempo total de
operacin.
1



De la misma manera, se realiz un estudio en Venezuela en la empresa C.A. Seguros
Guayana, en el que se hizo un anlisis a la gestin documental y administrativa al rea de
automvil (suscripcin). En el documento final se muestra cmo se elabor un Estudio de
tiempos y procesos con definicin de propuestas de mejora () Permitiendo no solo
analizar las actividades que lleva a cabo el personal para realizar los procesos, sino
tambin, indicar los puntos crticos encontrados en cada uno de ellos, estudiar el tiempo
empleado, documentarlos y generar oportunidades de mejoras en los mismos para su
adaptacin a la estructura de Front y Back de la nueva Sede Principal.
2



En el mbito nacional, aunque el estudio del trabajo es una prctica bastante comn, no
fue posible para la realizacin de este documento encontrar informacin al respecto en
cargos administrativos y documentales, pues las empresas son a menudo celosas de
informacin tan vital como esta, que podra hacer que la competencia se entere de
factores clave de su proceso productivo.


1
PARADA ALFARO, Jos Andrs; RADA ALPRECHT, Rosa Edith. Planteamiento de mejoras para disminuir el tiempo de
entrega del producto terminado de una planta procesadora de cajas de cartn corrugado. Tesis de grado para optar al
ttulo de Ingeniero Industrial. [online]. S.F. Disponible en:
<http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/1871/1/3771.pdf>
2
URDANETA ROJAS, Gabriela Mercedes. Estudio de tiempos y procesos con definicin de propuestas de mejora del rea
de automvil (suscripcin) de C.A Seguros Guayana. Informe de Prctica Profesional, Departamento de Ingeniera
Industrial. [Online]. Venezuela. Vice-Rectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. 2007. Pg. 1. Disponible en:
<www.monografias.com/trabajos89/estudio-tiempos-y-procesos-seguros-guayana/estudio-tiempos-y-procesos-seguros-
guayana.shtml>
22


Investigando sobre estudios de indicadores logsticos a nivel local, que seran los ms
relevantes en cuanto al estado de la industria, se encontr un estudio en la empresa
MANGUERAS INDUSTRIALES, similar a CARTONES AMRICA S.A. por encontrarse en
un entorno de mercado Make to order, realizado por Salazar donde despus de realizar
un anlisis y proponer un sistema de control de indicadores logsticos concluye que.


Seleccionar indicadores apropiados para monitorear no es una tarea difcil. Para ser
efectivo, los indicadores de desempeo necesitan motivar a los responsables de las
actividades involucradas. Idealmente la medicin ayudar a los gerentes a entender
su rendimiento de procesos, y ser una herramienta til para ayudarles a hacer mejor
su trabajo. Es crtico que las personas involucradas en los procesos de logstica
tengan la oportunidad de definir indicadores y dar retroalimentacin de los indicadores
seleccionados.
3



En cuanto a Cartones Amrica, es de destacar que con el paso de la antigua filosofa de
la empresa a la nueva forma de trabajo, y dados los problemas ocasionados a raz del
cambio, la empresa ha intentado solucionar los inconvenientes y optimizar sus procesos
logsticos con ciertas acciones.


Para mejorar el cumplimiento en la empresa, se cre en Mayo de 2011 el Equipo de
Complimiento, conformado por los jefes de los procesos clave de la empresa (planeacin,
impresoras, maquila y despachos), encargado de hacer reuniones diarias y de trabajar
sinrgicamente para que el cumplimiento de Cartones Amrica S.A. a sus clientes sea del
100%, acompaado de un grupo de psiclogos que han mejorado ostensiblemente las
acciones del grupo.


Por otra parte, las acciones que ha tomado la empresa para mitigar el impacto de la
implementacin de SAP, se han basado en el acompaamiento y apoyo al personal que
tiene contacto directo con el software, a travs de las cuales tambin se hace una
retroalimentacin permanente, que permite identificar fallas en capacitaciones y aspectos
faltantes en el sistema.


Los avances presentados en indicadores logsticos, en cuanto al porcentaje de utilizacin
de los camiones, del 25 de Mayo al 6 de J unio de 2011, la empresa subcontratada para el
transporte del producto terminado, Camiones & Camiones Ltda. realiz, por medio de un
consultor externo, un estudio sobre la utilizacin de los camiones y la programacin de los
mismos. Sin embargo, el estudio no fue realizado con una metodologa adecuada, pues
se hizo desde la perspectiva de la empresa transportadora, con un modelo usado por
empresas totalmente diferentes a Cartones Amrica S.A., con un entorno de mercado de

3
SALAZAR DVILA, Fernando. Diagnstico y Scor Model para la gestin de la cadena de suministro de la empresa
mangueras industriales. Tesis de Grado para optar al ttulo de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales. [CD-
ROM]. Santiago de Cali. 2003. p. 78.
23

tipo Make to stock, sin entrar a revisar a fondo el funcionamiento propio de la
organizacin.
Entre los principales resultados de dicho estudio se encuentra una Auditora de Utilizacin
de los camiones, donde la conclusin a la que lleg Baquero fue que El da de mayor
cantidad de despachos, el Load Factor fue el mejor.
4



De la misma manera, el estudio propone entregar toda la operacin logstica de Cartones
Amrica S.A. a Camiones & Camiones Ltda., implementando un manejo de documentos y
notificaciones, cambiando rdenes de pedido y manifiestos de embarque que, dada la
operacin propia de la empresa, no sera posible crear.


4
Baquero, Luis. S.N. [Documento Electrnico]. Cali, Colombia. Junio de 2011.
24

4. MARCO TERICO


Para tener claros los conceptos que se trabajarn en el proyecto, se deben tener en
cuenta los estudios de mtodos, tiempos e indicadores logsticos, se intentar dar una
explicacin a los trminos ms relevantes a tratar durante la ejecucin de la metodologa
propuesta para el desarrollo tanto del objetivo general, como de los objetivos especficos.


4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO


4.1.1 Mtodos. Se hace importante aclarar qu son los mtodos, dado que son el eje de
este proyecto, Niebel et al. los describe como una Tcnica empleada para realizar una
operacin
5
, sabiendo que se pueden tener mtodos actuales y mejorados, se intentar
caracterizar los que se utilizan en la actualidad y posteriormente analizarlos para proponer
mejorados, si es posible.


El estudio de mtodos es segn Alfredo Caso, el registro y examen crtico y sistemtico
de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y
aplicar mtodos ms sencillos y eficaces de reducir costos
6
.


4.1.2 Tiempos. Los tiempos tambin son parte del ncleo del presente proyecto, por ello
se hace necesario definirlos y diferenciarlos, Niebel et al. los clasifica de la siguiente
manera:


Tiempo de Ciclo: Medida del tiempo para un ciclo completo de trabajo, no de
cada uno de los elementos individuales del ciclo.

Tiempo Normal: Tiempo requerido para que un operario estndar realice una
operacin cuando trabaja a paso estndar, sin demoras por razones
personales o por circunstancias inevitables.

Tiempo Estndar: Valor en unidades de tiempo para una tarea, determinado
con la aplicacin correcta de las tcnicas de medicin del trabajo por personal
calificado.

Tiempo Muerto: Tiempo en el que el Operario no trabaja.

Tiempo Real: Tiempo elemental promedio que tarda en realidad un operario
durante un estudio de tiempos.


5
NIEBEL, Benjamin; FREIVALDS, Andris. Ingeniera Industrial. Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. 10 Edicin.
Alfaomega. 2001. p. 675.
6
CASO NEIRA, Alfredo. Tcnicas de Medicin del Trabajo. 2 Edicin. FC Editorial. p. 14.
25

Tiempo Observado: Tiempo elemental de un ciclo, obtenido ya sea de manera
directa con la resta de observaciones sucesivas.
7



4.1.3 Estudio de tiempos. El estudio de tiempos. Se hace necesario establecer primero
qu es un estudio de tiempos, Fernndez habla de esta tcnica as.


El estudio de tiempos generalmente se lleva a cabo con un cronometro, bien sea
analizando el lugar de trabajo o una pelcula del mismo. El procedimiento que debe
seguirse pasa por separa el trabajo o una tarea en elementos mensurables, y
registrar el tiempo para cada elemento. Despus de varias repeticiones, se promedian
los tiempos obtenidos de cada elemento. Finalmente para obtener el tiempo medio de
la tarea se suman los promedios de los n elementos que componen la tarea,
dividindolos entre dicho nmero de elementos n.
8



Sin embargo esta tcnica siempre ha sido controversial, Meyers advierte que Quiz este
estudio no es la mejor tcnica para establecer un estndar de tiempo, pero acaso sea
aquella en la que todos estn de acuerdo. La mayora de los sindicatos conoce las
opiniones de la gerencia y la necesidad que tiene de estndares de tiempo, y lo han
aceptado como un hecho de la vida. Los sindicatos tambin han elaborado programas de
estudio de tiempos y han capacitado personal en esos estudios
9
.


Igualmente Meyers enuncia herramientas que se deben tomar en cuenta a la hora de
realizar un estudio de tiempos.


Cronmetros
Tablas para sujetar cronmetro y papel.
Cmaras de video.
Tacmetros.
Calculadoras.
Formularios.
10


A continuacin se explican los mtodos para calcular la cantidad de observaciones a
tomar para que el estudio sea vlido y los suplementos a agregar segn la tarea
realizada.


4.1.3.1 Cantidad de observaciones para toma de tiempos. Se procede a realizar un
estudio piloto con cierta cantidad de muestras, para posteriormente hallar a partir de esa

7
NIEBEL, Op. cit. p.680 681.
8
FERNANDEZQUESADA, Isabel; GONZLEZALONSO, Peter; PUENTE GARCA, Javier. Diseo y medicin de trabajos.
ISBN.: 84-7468-945-7. Universidad de Oviedo. p. 21.
9
MEYERS, Fred. Estudio de tiempos y movimientos: para la manufactura gil. 2 Edicin. Pearson Educacin. p. 134.
10
Ibd., p. 136-137.
26

muestra tanto la media como la desviacin estndar con las frmulas descritas por Niebel
et al.
11


Media:
x =
xi
n
n
1


Desviacin Estndar:

s =
_
(xi x )
2 n
1
n 1



Dado que por lo general los estudios toman en cuenta muestras menores a 30, se usa
una distribucin t. Entonces, la frmula del intervalo de confianza es.


x t
s
n
kx =
ts
n



Y despejando n, se tiene la cantidad de observaciones a tomar:


n =_
st
kx
_
2



4.1.3.2 Tabla de suplementos. Despus de haber calculado los tiempos normales para
cada actividad y para cada empleado, se proceder a agregar suplementos como lo
explica la tabla 1, expuesta por Niebel.

11
NIEBEL. Op. cit., p. 340.
27

Tabla 1. Tabla de suplementos.

CONCEPTO SUPLEMENTO
A. TOLERANCIAS CONSTANTES
1. Tolerancia personal 5%
2. Tolerancia bsica por fatiga 4%
B. TOLERANCIAS VARIABLES
1. Tolerancia por estar de pie 2%
2. Tolerancia por posicin no normal
a. Ligeramente molesta 0%
b. Molesta 2%
c. Muy Molesta 7%
3. Empleo de fuerza o vigor muscular
Peso levantado (Kg) 0% - 22%
4. Alumbrado deficiente
a. Ligeramente inferior a lo recomendado 0%
b. Muy Inferior 2%
c. Sumamente Inadecuado 5%
5, Condiciones atmosfricas variables 0% - 10%
6. Atencin Estricta
a, Trabajo moderadamente fino 0%
b. Trabajo fino o de gran cuidado 2%
c. Trabajo muy fino o exacto 5%
7, Nivel de ruido:
a. Continuo 0%
b. Intermitente-Fuerte 2%
c. Intermitente-Muy fuerte 5%
d. De alto volumen-Fuerte 5%
8. Esfuerzo Mental
a. Proceso moderadamente complicado 1%
b. Proceso complicado o que requiere amplia
atencin 4%
c. Muy complicado 8%
9, Monotona
a. Escasa 0%
b. Moderada 1%
c. Excesiva 4%
10. Tedio
a. Algo tedioso 0%
b. Tedioso 2%
c. Muy Tedioso 5%

Fuente: NIEBEL, Benjamn Willard. Ingeniera industrial: mtodos, tiempos y movimientos (mrgenes o
tolerancias suplementos). Novena edicin. Pgina 443.


28

4.1.4 Muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo es una tcnica muy til, reconocida
por su versatilidad a la aplicabilidad a cualquier tipo de actividad, desde talleres de
manufactura hasta trabajos de oficina, de hecho se hace todo el tiempo, como lo afirma
Meyers et al., Todo aquel que haya trabajado alguna vez con otra persona ha hecho
muestreo del trabajo; tiene una opinin de qu tan duro trabaja la otra persona: Siempre
que la veo est trabajando, Nunca est trabajando
12
.


El muestreo del trabajo es segn Alfredo Caso, Una tcnica para determinar mediante
muestreo estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin de una
determinada actividad
13
.


Y el mismo autor le atribuye algunas ventajas como que No requiere una observacin
continua por parte de un analista o cronometrador, el tiempo de trabajo en la oficina es
menor, un solo analista puede estudiar fcilmente los trabajos de grupos de operarios, el
trabajador no est sometido a largos periodos de observaciones con cronometro, es
menor el nmero de horas-analista
14
, entre otras.


4.1.4.1 Cantidad de observaciones para muestreo del trabajo. Para el muestreo del
trabajo se utilizar la siguiente frmula, explicada por Niebel et al.
15
para calcular la
cantidad de observaciones a tomar.


n =
4p(1p)
l
2



Donde p Probabilidad de encontrar una actividad en una muestra previa
l Exactitud del estudio


4.2 INDICADORES LOGSTICOS


Indicadores de gestin logstica son definidos mencionados por Anaya, refirindose a
ellos como.


Los conocidos en terminologa anglosajona como Performance Indicators (PI),
constituyen uno de los instrumentos ms potentes para la consecucin de los
referidos objetivos logsticos. La informacin que proporcionan los PIs debe ser

12
MEYERS, Fred; STEPHENS, Matthew. Diseo de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Tercera edicin.
Prentice Hall. 2006. p.88.
13
CASO NEIRA, Alfredo. Tcnicas de Medicin del Trabajo. 2 Edicin. FC Editorial. p. 31.
14
Ibd., p. 33.
15
NIEBEL, Op. cit.. 520.
29

siempre de naturaleza cuantitativa y orientada a una diagnosis de la situacin objeto
de mejora.

El instrumento de medida a aplicar (PI) debe ser simple, sencillo e inequvoco de
interpretar, teniendo siempre en cuenta la interdependencia de las varias actividades
a lo largo de la cadena logstica.

Su elaboracin y publicacin debe estar objetivada lo mximo posible; o sea,
asignada a una determinada funcin o responsabilidad concreta y orientada a un
autntico control de la gestin.
16



Es por eso que en el presente trabajo se sigue la caracterizacin propuesta por Ferrer
17
:


Nombre del Indicador.
Finalidad.
Frmula de Clculo.
Diferenciacin (Si es Necesaria).
Frecuencia de medicin del Indicador.
Responsable de Medicin.
Tipo de Datos a Obtener (Naturaleza de los datos).
Responsable de Actuacin.
Acciones a Tomar.
Proceso en el que se mide el Indicador.
Objetivo Numrico a Cumplir.
Mxima Puntuacin.


4.2.1 Indicador de entregas a tiempo. Indicador marcado como de Servicio al cliente,
es el ms importante a controlar durante el proyecto, segn Mora Consiste en calcular el
porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes () sirve para
controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los
pedidos a los clientes. Sin duda, sta situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y
el recaudo de la cartera
18
. Se calcula con la siguiente frmula.


%Entrcgos o Iicmpo =
Entrcgos o Iicmpo
Iotol Jc Entrcgos



4.2.2 Indicador de porcentaje de utilizacin de la flota. Este indicador, planteado por
la necesidad de medir correctamente qu tan bien se est utilizando la flota de camiones

16
ANAYA TEJERO, Julio Juan.Logstica Integral: La gestin operativa de la empresa. Tercera Edicin. Esic Editorial. 2007.
Espaa. p. 61.
17
Ferrer, Ana Mara. Diseo de un Sistema de Indicadores de gestin asociado a la Calidad Total. Anexo S: Despliegue De
Los Indicadores Operacionales. Sin lugar de publicacin. Sin Fecha. Disponible en:
<http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/2977/20/54390-20.pdf>
18
Mora, Luis Anbal. Indicadores de Gestin Logstica. 2004. Disponible en
<http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm>
30

suministrada por la empresa transportadora Camiones & Camiones Ltda. y por tanto los
costos extras en los que se incurre, segn Mora Consiste en determinar la capacidad real
de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso. () Sirve para
conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada y/o contratar transporte adicional
19
. Se calcula con la
ecuacin siguiente:


%utilizocin Jc Floto =
Iolumcn Corgo
CopociJoJ Jcl Comin



4.2.3 Indicador porcentaje de pedidos liberados sin tiempo. El indicador de porcentaje
de pedidos liberados sin tiempo es uno de los principales que desea conocer la empresa,
este muestra la incidencia de la prctica de confirmar pedidos a los clientes con tiempos
de entrega imposibles de cumplir, se deben tener en cuenta el proceso del producto y el
destino del pedido. El indicador se calcula con la frmula.


%PcJiJos ColocoJos sin Iicmpo =
PcJiJos ColocoJos sin Iicmpo
Iotol PcJiJos ColocoJos



4.2.4 Indicador porcentaje de urgencias diarias. Dada la urgencia de pedidos que vive
la empresa a diario se busca caracterizar y cuantificar la cantidad real de urgencias
presentadas diariamente, el indicador se calcula sobre la cantidad de despachos totales, y
saber que tan al da est la produccin.


Se calcular con la siguiente frmula.


%urgcncios Jiorios =
# urgcncios ol o
# cspocos ol o



4.2.5 Cantidad de observaciones en indicadores logsticos. Para la cantidad de
observaciones en indicadores logsticos se utilizar un mtodo de muestreo sistemtico
que permita revisar un amplio margen de las remisiones y facturas, dada la importancia
para la empresa del estricto seguimiento a este indicador, se revisar aproximadamente el
40% de las facturas, remisiones, y pedidos diarios para verificar respeto del lead time,
retrasos y urgencias.



19
Ibd., Mora.

31

El muestreo sistemtico se realizar con la eleccin de un nmero al azar que marque
con qu factura iniciar el muestreo, y posteriormente la seleccin de otro nmero aleatorio
que marque el paso, ambos nmeros obtenidos con herramientas tecnolgicas como
Microsoft Excel una calculadora, para que no exista ningn tipo de riesgo.

4.2.6 Lead time. El Lead time, definido como el tiempo que transcurre desde que se
coloca una orden se libera la misma, hasta que el pedido es recibido por el cliente, ser
fundamental durante el desarrollo de este proyecto, ya que una de las principales causas
de que se estn presentando retrasos en las entregas a los clientes es el no tener en
cuenta ese tiempo y prometer fechas imposibles de cumplir.


32

5. OBJETIVOS


5.1 OBJETIVO GENERAL


Evaluar la carga laboral de las reas de despachos y manejo de terceros, a la vez que se
analiza el cumplimiento de la empresa a sus clientes y la utilizacin de los recursos, como
herramientas para la toma de decisiones estratgicas por parte de la administracin de la
empresa del sector productivo Cartones Amrica S.A. Planta Litofn.


5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


Estudiar la carga laboral de los empleados del rea de despachos y manejo de
terceros, para tomar decisiones en trminos de nuevas contrataciones o cambios de
mtodos de trabajo.


Conocer a fondo la gestin del rea comercial para verificar si se estn respetando el
lead time y la comunicacin con planeacin.


Evaluar el rea de despachos de la empresa a travs del registro y anlisis de tres de
los principales indicadores de gestin logstica, para conocer el cumplimiento a los
clientes y la eficiencia de los recursos utilizados.

33

6. DESARROLLO DEL ESTUDIO


La empresa Cartones Amrica S.A. es una multinacional dedicada a la fabricacin de
soluciones de empaques de cartn corrugado y sus derivados que tiene su casa matriz en
la ciudad de Cali. Cuenta con Plantas en Colombia, Venezuela, Ecuador, Per, Chile y
Argentina. En Colombia cuenta con una planta Molino ubicada en la ciudad de Cali, y dos
plantas Corrugadoras, Litofn en Cali y Corame en Bogot.


Dada la reciente implementacin del ERP SAP, los procesos y procedimientos de toda la
empresa cambiaron, provocando una variacin en la carga laboral en los puestos de
trabajo, se quiso cuantificar con el presente estudio la nueva carga laboral presentada.


6.1 ESTUDIO DEL TRABAJO


El estudio del trabajo se divide en los cargos Asistente de Despachos, Manejo de
Terceros y J efe de Despachos, en los cuales se sigue la metodologa siguiente.


En los dos primeros casos, por realizar actividades repetitivas a lo largo del da, se
enuncian las actividades y se describen detalladamente los procedimientos para las
realizaciones de las mismas. Para finalmente relacionar los resultados de tiempo normal,
tiempo estndar y una breve explicacin de los suplementos agregados.


En el segundo y tercer caso, dado que no se tienen actividades repetitivas, se aplic la
tcnica de Muestreo del Trabajo, en la que primero se explican detalladamente todas las
actividades identificadas y posteriormente se muestran los resultados del mismo


6.1.1 Estudio de tiempos: El estudio de tiempos se aplic para Asistente de Despachos
y Manejo de Terceros, con el fin de obtener un estimado de tiempo invertido diariamente
en la realizacin de una actividad, teniendo en cuenta su tiempo estndar y el promedio
de repeticiones diarias.


6.1.1.1 Asistente de despachos. Durante la preparacin del estudio se encontr el
documento AD Versin 0
20
, en el que se especifican las generalidades del cargo, entre
ellas.

Misin: Supervisar y atender los procesos de despacho, envo, cargue y descargue de
los productos, con el fin de garantizar la distribucin de los mismos en los tiempos
establecidos.


20
Cartones Amrica S.A. Perfil del Cargo Asistente de Despachos. Junio de 2006. 2 pgs.
34

Autoridad: Representa a la empresa ante terceros y ante los clientes, en la recepcin,
despacho y facturacin de la mercanca.


Responsabilidades:

o Es responsable del buen estado del producto terminado
o Es responsable de que todo transportador tenga el conocimiento del apropiado manejo
de la mercanca cumpliendo el procedimiento ISO y OSHAS
o Es responsable de que los transportadores cumplan con: especificaciones tcnicas:
Vehculo cumpliendo con normas ISO establecidas en el procedimiento # y las
establecidas por el ministerio de transporte. Y con las normas legales: 1. Contrato de
prestacin de servicios con la empresa transportadora y que el vehculo y el conductor
estn formalmente afiliados a esta empresa. 2. Que el transportador tenga ARP 3. No
tendr relacin directa con los coteros o con cualquier ayudante que acompae al
transportador para evitar vnculos laborales de CAME con estas personas.
o Administrar de forma eficiente el personal a cargo.


Sin embargo, las funciones encontradas fueron las descritas en los numerales siguientes.


Actividad 1: Grabar Entregas. La grabacin de la entrega se entiende como el
procedimiento por el cual se crea la Remisin de producto despachado, en l se graba el
nmero de pedido, la referencia y cantidad a despachar, as como se efecta una
verificacin de la fecha de entrega para conocer el retraso o adelanto que presenta.


El diagrama de flujo de la operacin grabar entregas se muestra en la figura 1, mientras
que el procedimiento correspondiente se detalla en el cuadro 1.


35

Figura 1. Diagrama de flujo para la Grabacin de Entregas.




Cuadro 1. Procedimiento para la Grabacin de Entregas.

No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1 Ingresar a SAP Digitar Transaccin Vl10c

2 Ingresar a Pedido
Ingresar Nmero de pedido

Marcar posicin necesaria

3 Verificar Cantidad
Comparar cantidad en tarjeta con cantidad en sistema

Digitar la cantidad real*

4
Escribir Nmero de
Entrega
Leer Orden de Pantalla

Escribir Orden en la Tarjeta

Ubicar Tarjeta a un lado

5 Ir a Montacargas
Ir a Montacargas
Entregar Tarjetas
Comunicar y Explicar
Volver al puesto de trabajo

36

Al realizar una primera aproximacin se tom una muestra de (10) tiempos iniciales, en
los que para un error del 5% y una confianza del 95% se obtuvieron las cantidades a
cronometrar relacionadas en el cuadro 2.

El procedimiento para el clculo del nmero de observaciones se explica detalladamente
en el numeral 4.1.3.1 del presente documento.


Cuadro 2. Cantidades a cronometrar para la grabacin de entregas.

Actividades Parmetro
Duracin
(min)
Duracin (s)
Nmero de
Observaciones
Ingresar a Pedido Media Inicial 0,14 8,33
32
Desviacin Estndar 0,02 1,03
Sealar Posiciones Media Inicial 0,05 2,90
50
Desviacin Estndar 0,01 0,45
Indicar Cantidades Media Inicial 0,08 4,85
30
Desviacin Estndar 0,01 0,59
Escribir Nmero de
Entrega
Media Inicial 0,07 4,21
38
Desviacin Estndar 0,01 0,57
Ir a Montacargas Media Inicial 1,46 87,71
71
Desviacin Estndar 0,27 16,26


De donde se tom el mayor (71 repeticiones), sin embargo realmente se tomaron 88
repeticiones de la actividad, agregando los suplementos especificados en el cuadro 3,
segn la tabla de suplementos ver tabla 1 , as como se aplic un factor de
valoracin a cada actividad cronometrada dependiendo de la rapidez con la que se
realiz.


Cuadro 3. Suplementos a Adicionar para la grabacin de Entregas.

SUPLEMENTOS
DESCRIPCIN VALOR
1. Necesidades Personales 5%
2. Fatiga Bsica 4%
3. Fatiga Variable 3%
3.1 Actividad Compleja - Alta Atencin 1%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente 2%
TOTAL 12%

Se obtuvieron los siguientes resultados para tiempo normal, tiempo con demoras y tiempo
estndar, como se muestra en los cuadros 4, cuadro 5 y cuadro 6.


37

Cuadro 4. Tiempo normal para grabar una entrega.

TIEMPO NORMAL POR ENTREGA
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 0,7024 42,1441 00:42


Cuadro 5. Tiempo con demoras para grabar una entrega.

RESULTADOS TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS POR ENTREGA
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 0,8869 53,2112 00:53


Cuadro 6. Tiempo Estndar Final.

RESULTADOS TIEMPO ESTNDAR FINAL (DEMORAS + SUPLEMENTOS)
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 0,9711 58,2685 00:58


Con base en registros obtenidos del ERP SAP, se identific un promedio diario de
entregas, que corresponde a 105 Entregas Diarias.

El resumen se presenta en el Cuadro 7.


Cuadro 7. Resumen de la Actividad Grabar Entrega.




En conclusin, el 95% de las veces, el ingreso de una tarjeta al sistema SAP para
indicar que ya es producto terminado, tarda 0,97 minutos 5%.


De la misma manera, observando el promedio diario de ingreso de tarjetas al sistema, es
posible realizar una comparacin de los valores calculados con los reales.

Tiempo
Estndar
(Minutos)
Tiempo
Disponible
(Minutos)
Capacidad
Terica
Promedio
Real
Diario
Tiempo Dedicado
Promedio/Da
0,9711 540 556 105 101,9699 Minutos
38

En un da normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a esta actividad, se
podran grabar 556 Entregas. Sin embargo, revisando el promedio diario de entregas
grabadas, se concluye que el tiempo diario dedicado a la actividad es de 101,97 Minutos.


Actividad 2: Despacho Urbano. Se describe como despacho urbano, a aquel cuyos
pedidos se encuentran dentro del permetro urbano, a una distancia relativamente
cercana a la ciudad de Santiago de Cali, tales como J amund, Popayn, Miranda,
Villarrica, Candelaria, Puerto Tejada, en el sur, y Yumbo, Palmira, La Dolores, y hasta
Ginebra hacia el Norte, etc. En el caso de los pedidos ms lejanos caracterizados como
urbanos (como Popayn), se ha decidido que por el volumen de carga entren en esta
clasificacin. De la misma manera cabe resaltar que todos los despachos urbanos se
realizan en carros de hasta 27m
3
, en caso de que haya un carro de mayor cubicaje, el
flete se sigue pagando por los 27m
3
pactados inicialmente.


Como primer punto, se describe el diagrama de flujo para la operacin en la Figura 2, y el
procedimiento seguido para la realizacin de la actividad en el Cuadro 8.


Figura 2. Diagrama de flujo para un despacho urbano.


39

Cuadro 8. Procedimiento para un Despacho Urbano.


DESPACHO URBANO
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1
Ingresar Pedido Digitar Transaccin VT02N


Esperar Ingreso


Digitar 1100


Esperar Ingreso


Dar Clic en Aceptar


Buscar Pedido


Seleccionar Pedido


Dar Clic en Subir

2
Ingresar Datos del Despacho Leer La placa del camin


Digitar la Placa en el sistema


Leer Cantidad de la Tarjeta


Comparar con cantidad en SAP


Seleccionar Pedido


Dar Clic en Embalar


Ingresar Destino


Verificar Valor SAP


Calcular Valor Real


Ingreso de Desvos*


Modificacin de Cubicaje*


Verificacin final de Valor


Leer Nmero de Pantalla


Escribir Nmero en Tarjeta


Ubicar Tarjeta a un lado

3
Finalizar Despacho Digitar /n


Digitar vl10


Esperar Sistema


Dar Clic en Guardar


Digitar /n


Digitar VT02N


Dar clic en Detalle Despacho


Dar clic en Tomar


Dar Clic en Finalizar


Dar Clic en Guardar

4
Esperar Impresora Esperar impresin de documentos

5
Firmar Documentos Firmar Documentos


Sellar Documentos


Ordenar Documentos

40

Cuadro 8. (Continuacin)
DESPACHO URBANO
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO

Grapar Documentos


Ubicar Documentos en Ventanilla

*Si se requiere.


De la misma manera, se tom una muestra inicial de diez observaciones, en las que se
obtuvieron las cantidades de observaciones a tomar por cada una de las actividades,
como se muestra en el Cuadro 9. Posteriormente se calcularon las observaciones a tomar
con la metodologa descrita en el numeral 4.1.3.1.


Cuadro 9. Nmero de Observaciones para Despachos Urbanos.

Actividades Parmetro
Duracin
(min)
Duracin
(s)
Nmero de
Observaciones
Ingreso a Pedido
Media Inicial
0,3811 22,8630
103
Desviacin Estndar
0,0852 5,1092
Ingresar Datos del
Despacho
Media Inicial
0,6221 37,3280
109
Desviacin Estndar
0,1433 8,5952
Finalizar Despacho
Media Inicial
0,3088 18,5267
64
Desviacin Estndar
0,0546 3,2737
Esperar Impresin
Media Inicial
1,4989 89,9350
94
Desviacin estndar
0,3197 19,1833
Firmar Documentos
Media Inicial
0,6832 40,9920
107
Desviacin Estndar
0,1560 9,3625


De donde se toman la cantidad de observaciones a tomar, que sern tericamente 109,
sin embargo, se hizo el cronometraje para 185 pedidos de Despacho Urbano. Segn la
tabla de valores recomendada por Niebel, igualmente se aplican los suplementos
relacionados en el Cuadro 10.


41

Cuadro 10. Suplementos para la Actividad Despachos Urbanos.

SUPLEMENTOS
DESCRIPCIN VALOR
1. Necesidades Personales 5%
2. Fatiga Bsica 4%
3. Fatiga Variable 3%
3.1 Actividad Compleja - Alta Atencin 1%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente 2%
TOTAL 12%


Adicional a ello, para cada actividad cronometrada se aplic un factor de valoracin, que
finalmente permiti obtener los siguientes resultados de Tiempo Normal (Cuadro 11),
Tiempo Estndar con Demoras (Cuadro 12) y Tiempo Estndar con Demoras y
Suplementos (Cuadro 13).


Cuadro 11. Tiempo normal para la actividad despachos urbanos.

RESULTADOS TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
2,1607 129,6408 02:10


A ello se le adicionan suplementos por las demoras a las que se ve sometido el
empleado, para obtener la siguiente tabla que muestra el tiempo estndar con demoras.


Cuadro 12. Resultados tiempo estndar con demoras para despachos urbanos.

RESULTADOS TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 2,8059 168,3543 02:48


Finalmente, y para obtener el tiempo estndar real de la realizacin del despacho de UN
PEDIDO urbano, se agregan los suplementos indicados en el Cuadro 10.

Totalizando con los suplementos se obtiene el tiempo Estndar:



42

Cuadro 13. Tiempo estndar final para despachos urbanos.

RESULTADOS TIEMPO ESTNDAR FINAL CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 3,0652 183,9112 03:04


Lo que significa que el 95% de las veces, el despacho de UN PEDIDO urbano tarda
3,06 minutos 5%.


Utilizando la Informacin Anterior, e indagando los promedios de pedidos por vehculo y
nmero de vehculos diarios, se encontr que en un da se despachan en promedio 37
vehculos urbanos, cada uno con un promedio de 2 pedidos, cada despacho con
una duracin aproximada de 6,13 minutos 5%.


De sta manera se pueden comparar los valores reales con los esperados, como se
observa en el cuadro 14.


Cuadro 14. Resumen para la actividad despachos urbanos.

Tiempo
Estndar
(Minutos)
Tiempo
Disponible
(Minutos)
Capacidad
Terica
(#Pedidos)
Promedio
Real Diario
(#Pedidos)
Tiempo Dedicado
Promedio/Da (Minutos)
3,06 540,00 176,00 74,00 226,82


Finalmente, se observa que en un da normal de trabajo (9 horas), dedicado
exclusivamente a despachos urbanos, se podran despachar 176 pedidos urbanos, as
como se concluye que en promedio se le dedican 226,82 Minutos diarios a realizar
despachos Urbanos, tras realizar un conteo y posterior clculo de nmero de despachos
urbanos diarios.


Actividad 3: Despacho Nacional. Despachos Nacionales, de Carretera, se llaman a
todos aquellos que por su distancia y volumen de carga, ameritan ser cargados en
vehculos de alto cubicaje, de hasta 63 m
3
.

Actualmente, Litofn maneja cinco rutas diferentes:

Cali La Ceja.
Cali Barbosa.
Cali Pereira Manizales.
Cali Armenia.
Cali Norte del Valle.

43

Con dichas rutas se atienden clientes en Bugalagrande, La Unin, La Victoria, La Paila,
Armenia, Manizales, Dosquebradas, Pereira, La Dorada, Medelln, La Ceja, Rionegro,
Copacabana, entre otros destinos.


Dado el tiempo invertido en los desplazamientos, los costos de los fletes, y la cantidad de
clientes que lleva cada vehculo, el despacho de este tipo de vehculos requiere
concentracin, y una buena comunicacin con la empresa transportadora.


En la figura 3 se muestra el diagrama de flujo de operaciones, mientras que en el cuadro
15, se describe el procedimiento seguido para la realizacin de la actividad.


Figura 3. Diagrama de flujo para un despacho nacional.




44

Cuadro 15. Procedimiento para un despacho nacional.

DESPACHO NACIONAL
No.
ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1 Ingresar Pedidos Digitar Transaccin VT02N

Esperar Ingreso

Digitar 1100

Esperar Ingreso

Dar Clic en Aceptar

Buscar Pedido

Seleccionar Pedido

Dar Clic en Subir

2 Ingresar Datos Del Despacho Leer el Nmero de la placa

Digitar el Nmero de Placa

Leer Cantidad de la Tarjeta

Comparar con cantidad en SAP

Seleccionar Pedido

Dar Clic en Embalar

Ingresar Destino

Verificar Valor SAP

Calcular Valor Real

Ingreso de Desvos*

Modificacin de Cubicaje*

Verificacin final de Valor

Leer Nmero de Pantalla

Escribir Nmero en Tarjeta

Ubicar Tarjeta a un lado

3 Finalizar Despacho Digitar /n

Digitar vl10

Esperar Sistema

Dar Clic en Guardar Contabilidad

Digitar /n

Digitar VT02N

Dar clic en Detalle Despacho

Dar clic en Tomar

Dar Clic en Finalizar

Dar Clic en Guardar

4 Esperar Impresora Esperar impresin de documentos

5 Firmar Documentos Firmar Documentos

Sellar Documentos

Ordenar Documentos

Grapar Documentos

45

Cuadro 15. (Continuacin)
DESPACHO NACIONAL
No.
ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
Ubicar Documentos en Ventanilla

6 Informar a C&C Tomar Documento Transporte

Ubicar en Bandeja de Scanner

Presionar Botn Escanear

Esperar archivo

Ingresar a Correo

Dar Clic Reenviar

Ingresar direccin de e-mail

Ingresar asunto
Dar Clic en Enviar

*Si se requiere


Para la presente actividad, tambin se tom la muestra inicial, en la que se obtuvieron los
valores de media y desviacin estndar mostrados en el cuadro 16, para proceder al
clculo de nmero de observaciones a tomar, con el mtodo explicado en el numeral
4.1.3.1.


Cuadro 16. Nmero de Observaciones para Despachos Urbanos.

Actividades Parmetro
Duracin
(min)
Duracin
(s)
Nmero de
Observaciones
Ingreso a Pedido
Media Inicial 0,3500 21,0027 105
Desviacin Estndar 0,0790 4,7419
Ingresar Datos del
Despacho
Media Inicial 0,7907 47,4397 98
Desviacin Estndar 0,1729 10,3766
Finalizar Despacho
Media Inicial 0,2393 14,3600 88
Desviacin Estndar 0,0495 2,9701
Esperar Impresin
Media Inicial 0,5566 33,3987 107
Desviacin Estndar 0,1269 7,6114
Firmar Documentos
Media Inicial 0,4141 24,8469 110
Desviacin Estndar 0,0956 5,7370
Informar a C&C
Media Inicial 0,6399 38,3960 99
Desviacin Estndar 0,1407 8,4405


46

Se obtuvieron 110 ciclos a cronometrar, sin embargo se midieron 167 pedidos, se
obtuvieron los resultados de tiempo normal relacionados en el cuadro 17, posteriormente
se hizo necesario aplicar los suplementos relacionados en el cuadro 18.


Cuadro 17. Tiempo Normal para despacho nacional.

RESULTADOS TIEMPO NORMAL POR PEDIDO
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 2,1534 129,2061 02:09


Cuadro 18. Suplementos aplicados para la actividad despacho nacional.

SUPLEMENTOS
DESCRIPCIN VALOR
1. Necesidades Personales 5%
2. Fatiga Bsica 4%
3. Fatiga Variable 3%
3.1 Actividad Compleja - Alta Atencin 1%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente 2%
TOTAL 12%


A los tiempos Normales por pedido se le adiciona el tiempo correspondiente a las
demoras presentadas durante el desarrollo de las actividades, como se muestra en el
cuadro 19.


Cuadro 19. Tiempo estndar con demoras para despacho nacional.

RESULTADOS TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
2,8419 170,5140 02:50


A los tiempos mostrados se les debe adicionar los suplementos relacionados en el cuadro
18, obteniendo los resultados relacionados en el cuadro 20.



47

Cuadro 20. Tiempo estndar final para Despachos Nacionales.

TIEMPO ESTNDAR FINAL CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
3,1003 186,0187 03:06


Que finalmente indica que el 95% de las veces, el despacho de UN PEDIDO Nacional
tardar 3,10 minutos 5%.


Los datos tambin se pueden consolidar por Vehculos, conociendo que en un da se
despachan en promedio 10 vehculos de carretera, cada uno con un promedio de
4,4 pedidos cada uno, es decir se despachan aproximadamente 44 pedidos
nacionales en un da, cada despacho con una duracin aproximada de 13,64
Minutos 5% por vehculo.


Por otro lado, y conociendo el promedio diario de despachos Nacionales se pueden
comparar los valores reales con los esperados, como s e observa en el cuadro 21.
Cuadro 21. Resumen para despachos nacionales.

Tiempo
Estndar
(Minutos)
Tiempo
Disponible
(Minutos)
Total Terico
(#Pedidos)
Promedio Real
Diario (#Pedidos)
Tiempo Promedio
Dedicado/Da (Minutos)
3,10 540,00 174,00 44,00 136,25


Finalmente, se observa que en un da normal de trabajo (9 horas), dedicado
exclusivamente a despachos Nacionales, se podran despachar 174 pedidos. As como se
evidencia que en promedio se le dedican 136,25 Minutos al da al despacho de pedidos
Nacionales.


Conclusiones y Recomendaciones. Al realizar el estudio de trabajo fue posible
obtener un panorama de la carga laboral presente, en conclusin se puede ofrecer el
siguiente resumen de las tres actividades principales del Asistente de Despachos, el
resumen se ofrece en el cuadro 22.



48

Cuadro 22. Resumen del cargo Asistente de Despachos.

ACTIVIDAD
Tiempo
Estndar
(Min)
Tiempo
Disponible
(Min)
Capacidad
Terica
(#Pedidos)
Promedio
Diario
(#Pedidos)
Tiempo
Promedio
Dedicado/
Da (Min)
Porcentaje
del Da
Dedicado
Despacho UN Pedido Urbano 3,06 540 176 74
226,82 42,00%
Despacho UN Pedido Nacional 3,10 540 174 44
136,25 25,23%
Ingreso de UNA Tarjeta a SAP 0,97 540 556 105
101,97 18,88%
Total Tiempo Empleado en la Realizacin de las Labores. 465,04
86,12%
Tiempo Empleado en Otras tareas 74,96
13,88%
Total Tiempo Disponible. 540,00 100%


Despus de analizar la carga laboral presentada al asistente de despachos, por medio de
datos histricos y mediciones tomadas, se puede decir que invierte 465,04 minutos del da
a la realizacin de sus tareas principales, una mejor apreciacin del panorama se observa
en la figura 4.


Figura 4. Distribucin del da laboral del cargo Asistente de Despachos.





El 13,88% del tiempo restante se dedica a actividades como Revisin de Saldos, que
consiste en revisar y registrar las unidades sobrantes para posteriormente informar a
produccin para su ajuste y autorizar su envo a pacas, el Archivo de Facturas y
remisiones, organizndolas por consecutivo y separndolas de acuerdo al archivo que se
42%
25%
19%
14%
Distribucin de la Jornada Laboral
Despacho Pedidos
Urbanos
Despacho Pedidos
Nacionales
Grabacin de Entregas
Tiempo Empleado en
Otras tareas
49

llevar en ventas, despachos y contabilidad, solucin de pedidos con problemas con la
J efe de Despachos y Ventas, con actividades que van desde buscar en el archivo hasta
comunicarse con la empresa transportadora y hacer trazabilidad a dichos pedidos, llevar
un Krdex de estibas que entran y salen de la planta, actualizar diariamente indicadores
de vehculos de carretera despachados por destino, Adems de las esperas ocasionadas
por el sistema SAP lento cado, en el peor de los casos hasta cuatro (4) horas en un
mismo da.


Finalmente se puede decir que las principales consideraciones a tener en cuenta para
disminuir los tiempos de proceso, y mermar las horas extras en el rea de despachos son
bsicamente:


Actualizar los Valores de los Fletes en el Sistema, no slo por el tiempo que se pierde
calculando manualmente el valor final, sino para evitar inconvenientes con auditora y no
alterar los indicadores de utilizacin de la flota.


Capacitar a los montacarguistas, para que en lo posible no se carguen pedidos sin
tener previamente grabada la entrega, pues esto genera retrasos en el despacho, al tener
que suspender el proceso, ingresar la tarjeta, e iniciar el despacho nuevamente.


Capacitar a los montacarguistas en el proceso administrativo de Despachos, de tal
forma que en un momento dado sean ellos quienes elaboren los documentos de
despacho, evitando un doble registro de horas extras en los casos en que se debe
esperar pedidos hasta altas horas de la noche.


Generar un sistema de organizacin de Bodega claramente definido, ya sea por destino
de la carga, fechas, etc.


Garantizar que la empresa transportadora siempre tenga Vehculos disponibles, o tener
un proveedor alterno para casos especiales.


Garantizar que el rea de produccin entregue los pedidos urgentes, retrasados, o con
destino a nivel nacional a tiempo y de manera coordinada.


Minimizar las recomendaciones de pedidos, los cuales se deben esperar hasta ltima
hora, generando la extensin de la jornada laboral en el rea de despachos.


50

Garantizar que se cumplan los horarios establecidos para el Asistente de despachos,
alternando las extensiones en las jornadas y los fines de semana con el J efe de
Despachos, evitando que se generen Horas Extras y agotamiento de los empleados.


Anlisis financiero contratacin vs. pago de horas extras.


Se realiz un seguimiento a las jornadas laborales del rea de Despachos durante los
meses Octubre, Noviembre y Diciembre, donde se observ la jornada laboral promedio.


Dado que el horario laboral ordinario de la empresa es de Lunes a Viernes de 7:30 am a
5:00 pm
21
, se obtienen los datos consignados en la Tabla 2.


Tabla 2. Horas extras mensuales. Cargo asistente de despachos.

Promedio Valor
Promedio Hora Apertura Despachos 07:30 a.m.
Promedio Hora Salida Despachos 10:00 p.m.
Promedio Horas Totales 14,5
Horas Laborales Normales 9,5
Horas Extras Diarias 5,0
Das al mes 22
Horas Extras Mensuales 110


Es entonces cuando utilizando la legislacin laboral para el pago de salarios, horas extras,
prestaciones sociales y parafiscales se realiza el siguiente comparativo mostrado en la
Tabla 3.


Para dicha comparacin se tomarn las siguientes opciones.


Opcin 1. Continuar con un solo empleado y pagar horas extras.
Opcin 2. Contratar un nuevo empleado y suprimir el pago de horas extras.


De la misma manera se tomar en cuenta la legislacin laboral vigente en Colombia para
el clculo de los aportes por parte del empleador a salud, pensin, cesantas, intereses de
cesantas, parafiscales, vacaciones y prima legal.


21
CARTONES AMRICA S.A. Reglamento Interno de Trabajo. Santiago de Cali. Agosto de 2011.
51

Tabla 3. Comparativo econmico Opcin 1 y Opcin 2.

Concepto Opcin 1 Opcin 2
Nmero de Empleados 1 2
Sueldo Bsico $ 850.000 $ 1.700.000,00
Valor Hora Extra Diurna $ 4.427 $ 4.427
Horas Extras Diurnas 110,00 0
Salario Bruto $ 1.336.979 $ 1.700.000
Subsidio Transporte $ - $ 135.600
Otros Ingresos $ - $ -
Salario $ 1.336.979 $ 1.700.000
Salud
22
$ 113.643 $ 144.500
Pensin
23
$ 160.438 $ 204.000
Cesantas
24
$ 111.370 $ 141.610
Parafiscales
25,26
$ 120.328 $ 153.000
Intereses
27
$ 13.370 $ 17.000
Vacaciones
28
$ 55.752 $ 70.890
Prima Legal
29
$ 111.370 $ 141.610
Dotacin $ - $ -
Total Responsabilidades $ 686.271 $ 872.610
Costo Total $ 2.023.251 $ 2.708.210


Al realizar la comparacin es evidente en trminos econmicos la conveniencia de
mantener un solo empleado, an cuando esto implique el pago de 5 horas extras diarias,
con un beneficio de $684.959 mensuales sobre la contratacin de un segundo
empleado.

22
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. Ley 1122. (9 de Enero de 2007). Por la cual se hacen algunas
modificaciones en el sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones. p. 4.
23
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. LEY 797(29 de Enero de 2003). Por la cual se reforman algunas
disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones
sobre los Regmenes Pensionales exceptuados y especiales. Diario Oficial, Bogot. 2003. Artculo 70.
24
COLOMBIA. Cdigo Sustantivo del Trabajo. Leyes desde 1992 - Vigencia Expresa y Sentencias de
Constitucionalidad. Disposiciones analizadas por Avance Jurdico Casa Editorial Ltda. Enero 6 de 2012.
Disponible en <http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo/codigo_sustantivo_
trabajo.html>.
25
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. LEY 21. (22 DE ENERO DE 1982). Por la cual se modifica el
rgimen del Subsidio Familiar y Se dictan otras disposiciones. Bogot. 1982.
26
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. LEY 89 (1998). Por la cual se asignan recursos al Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar y se dictan otras disposiciones. Bogot. 1998.
27
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. LEY 52 (Diciembre 18 de 1975). Por la cual se reconocen los
intereses anuales a las cesantas de los trabajadores particulares. Diario Oficial, Bogot. 1976.
28
CDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Op. Cit. Artculo 186.
29
CDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Op. Cit. Artculo 306.
52

Sin embargo no se puede desconocer la legislacin en materia de Horas Extras, la cual
establece que Lmite del trabajo suplementario. En ningn caso las horas extras de
trabajo, diurnas o nocturnas, podrn exceder de dos (2) horas diarias y doce (12)
semanales. Cuando la jornada de trabajo se ample por acuerdo entre empleadores y
trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podr en el mismo da laborar horas
extras.
30
Situacin de la cual la empresa es consciente y fue el motivante del presente
estudio.


Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente se recomienda una accin inmediata en
trminos de horas extras para evitar incurrir en posibles sanciones por parte del ministerio
del trabajo y las entidades competentes. Las acciones recomendadas se encuentran en el
captulo 8 del presente documento.


6.1.1.2 Manejo de Terceros. Durante la investigacin previa del cargo, se encontr que
por ser un cargo nuevo no se cuenta con un perfil definid, con funciones claras a
desarrollar y responsabilidades definidas, por lo que se presenta una breve descripcin
del cargo.


Cartones Amrica S.A. elabora una gran parte de sus productos con un tercero que
maquila los componentes necesarios, y para los cuales no se cuenta con sistemas o
equipos automatizados de fabricacin.


Para tener control sobre las cantidades y volmenes de producto maquilado, se hizo
necesaria la contratacin de un empleado adicional que elaborara las rdenes de compra,
que aceptara las rdenes y que hiciera los traslados entre bodegas de producto terminado
y la bodega del tercero.


En el presente estudio se plantea revisar si efectivamente es necesario el cargo creado, o
por el contrario sus funciones pueden ir a otro puesto con poca carga laboral.


Se identificaron dos (2) actividades principales, Pasar Pedidos al Tercero y Recibir
Pedidos del Tercero, ambas con dos mtodos diferentes cada una. En el primer caso las
diferencias de tiempo no son significativas por lo que se toma como una actividad
constante, pero en el segundo caso se hace necesario separarla en dos actividades
distintas para una mejor apreciacin.



30
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. Ley 50 (Diciembre 28 de 1990). por la cual se introducen reformas al Cdigo
Sustantivo del Trabajo y se dictan otras disposiciones. Bogot. 1990.

53

Actividad 1: Pasar pedidos al tercero. La actividad de paso de pedidos al tercero
consiste en autorizar el traslado del producto en proceso al maquilador, para el
tratamiento del mismo. Para ello el encargado del manejo de terceros se apoya en el
planeador, quien es el que indica el procedimiento a seguir, ya sea para lmina con
fabricacin en planta, o lmina de segunda.


Cuando llega una orden de produccin al empleado, ya sea proveniente del planeador,
proveniente del operario de la impresora, se pasa a verificar qu servicios necesita y si
estos vienen predeterminados en la tarjeta de produccin o no, para elaborar la orden de
compra, que se adjunta a la tarjeta de produccin.


La orden de compra se puede realizar de dos formas diferentes dependiendo del pedido;
generalmente, los servicios de maquila que requieren una orden de servicio manual son
aquellos como paletizado, amarres y, en una menor proporcin, servicios como pegues.
Por su parte, los que vienen predeterminados son las Divisiones, Particiones, Forros,
Troquelados, Protectores, algunos paletizados, etc.


Finalmente, y para ambos casos, se procede a realizar el traspaso de la bodega de
producto terminado a la bodega del tercero, generando automticamente un vale de
acompaamiento, que se anexa a la orden de compra y a la tarjeta de produccin para
posteriormente hacerla llegar al maquilador, ya sea llevndola hasta el proveedor
entregndola a un representante del mismo.


Se muestran a continuacin los diagramas de flujos y procedimientos tanto para la
generacin de rdenes de compra con pedido maquila manual (Figura 5, Cuadro 23),
como para aquellas con pedido maquila predeterminado (Figura 5, Cuadro 24).

54

Figura 5. Diagrama de flujo para el paso de pedidos al tercero.




Cuadro 23. Procedimiento para el paso de pedido con orden de servicio manual.


PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE SERVICIO MANUAL
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1
Generar Orden de Compra Ingresar a la transaccin ME21N

Esperar Sistema

Ingresar Tipo en Columna I

Ingresar Tipo en Columna P


Leer Cliente y Nmero de Pedido


Ingresar Descripcin en Texto Breve


Ingresar Cdigo Proveedor

Ingresar Grupo Art

Leer No. Servicio de la Tarjeta

Ingresar No. Servicio

Leer Cantidad en la Tarjeta

Verificar Cantidad

Digitar Cantidad


Dar clic en Tomar

55

Cuadro 23. (Continuacin)
PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE SERVICIO MANUAL
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
Leer orden en Tarjeta

Digitar Orden

Dar clic en Aceptar

Especificar Impuestos

Dar clic en Verificar

Grabar Transaccin

Escribir Nmero de Orden de Compra

2 Vale de Acompaami ento Ingresar a la Transaccin MIGO

Seleccionar Traspaso Otros

Leer Material de la Tarjeta

Digitar Material

Elegir Centro 1100

Elegir Almacn Origen

Elegir Almacn Destino

Seleccionar Campo Stock Esp.

Leer Nmero de Pedido de la Tarjeta

Digitar Nmero de Pedido


Ingresar Nmero de Unidades


Dar clic en Verificar


Dar clic en Contabilizar

3
Ir por Documentos
Ir a Impresora por Documentos


Tomar Documentos


Volver al Puesto de Trabajo

4
Organizar Documentos
Organizar Documentos


Grapar Documentos


Clasificar Documentos por Destinatario




56

Cuadro 24. Procedimiento para el paso de pedido con pedido maquila
predeterminado.

PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE COMPRA PREDETERMINADA
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1
Generar Orden de Compra Ingresar a la transaccin ME5A

Leer Pedido de Cliente

Digitar Pedido de Cliente

Dar clic en Tomar


Copiar No. Solicitud


Ingresar a la transaccin ME21N


Pegar No. Solicitud

Dar clic en Tomar

Seleccionar Pedido

Seleccionar Proveedor

Elegir Pedido Maquila


Ir a Ficha Entrega

Leer tolerancia de la Tarjeta

Ingresar Tolerancia

Ir a Ficha Datos de Material

Entrar a Componentes

Leer Cantidad de tarjeta

Verificar Cantidad

Ingresar Cantidad Necesaria

Elegir Almacn 9999

Dar clic en Verificar

Grabar Transaccin

Escribir Nmero de Orden de Compra

2 Vale de Acompaami ento Ingresar a Transaccin MIGO

Seleccionar Traspaso Otros

Leer Material de la Tarjeta

Digitar Material

Elegir Centro 1100

Elegir Almacn Origen

Elegir Almacn Destino

Seleccionar Campo Stock Esp.

Leer Nmero de Pedido de la Tarjeta

Digitar Nmero de Pedido


Ingresar Nmero de Unidades


Dar clic en Verificar

57

Cuadro 24. (Continuacin
PASO DE PEDIDO CON ORDEN DE COMPRA PREDETERMINADA
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO

Dar clic en Contabilizar

3
Ir por Documentos
Ir a Impresora por Documentos


Tomar Documentos


Volver al Puesto de Trabajo

4
Organizar Documentos
Organizar Documentos


Grapar Documentos


Clasificar Documentos por Destinatario


Dado que ambos mtodos tienen una duracin aproximada igual, se cronometran y se
obtiene el nmero de observaciones a tomar como lo muestra el cuadro 25.


Cuadro 25. Nmero de Observaciones para paso de pedidos al tercero.

Actividades Parmetro
Duracin
(min)
Duracin
(s)
Nmero de
Observaciones
Elaborar Orden de
Compra
Media Inicial 0,8680 52,0800
25
Desviacin Estndar 0,0952 5,7115
Vale de
Acompaamiento
Media Inicial 0,3408 20,4500
78
Desviacin Estndar 0,0661 3,9681
Ir por Documentos
Media Inicial 0,2303 13,8200
159
Desviacin Estndar 0,0642 3,8494
Organizar
Documentos
Media Inicial 0,1862 11,1725
143
Desviacin Estndar 0,0492 2,9500

Para esta actividad, se aplican los suplementos relacionados en el cuadro 26.


Cuadro 26. Suplementos para la Actividad Paso de Pedidos al Tercero.

SUPLEMENTOS
DESCRIPCIN VALOR
1. Necesidades Personales 5%
2. Fatiga Bsica 4%
3. Fatiga Variable 4%
3.1 Actividad Montona 2%
3.2 Nivel de Ruido Fuerte e Intermitente 2%
TOTAL 13%
58

Al realizar un estudio de tiempos a la actividad Paso de pedidos al Tercero, se obtuvieron
los resultados mostrados en el cuadro 27 para un ndice de confianza del 95% y un error
del 5%.


Cuadro 27. Resultados tiempo normal para el paso de pedidos al tercero.

RESULTADOS TIEMPO NORMAL BRUTO
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
1,5009 90,0517 01:30


Haciendo una ponderacin de las demoras encontradas durante el registro de tiempos, se
obtiene el tiempo estndar que se presenta en el cuadro 28.


Cuadro 28. Tiempo estndar con demoras para paso de pedidos al tercero.

RESULTADOS TIEMPO CON DEMORAS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
2,3621 141,7249 02:22


Al agregar los suplementos ya mencionados se obtiene el resultado del cuadro 29.


Cuadro 29. Tiempo estndar para paso de pedidos al tercero.

TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 2,5572 153,4316 02:33


Lo que significa que el 95% de las veces, la actividad paso de pedido al tercero
tarda 2,56 minutos 5%.

Con dicha informacin se puede calcular cuantas rdenes de compra se pueden realizar
en un da, el resumen de la actividad se muestra en el cuadro 30.



59

Cuadro 30. Resumen para paso de pedidos al tercero.

Tiempo Estndar
(Min)
Tiempo
Disponible (Min)
Capacidad / Da
(Pedidos)
Promedio Real
(Min)
Tiempo Promedio
Dedicado/Da
2,5572
540 211 57 145,76


De donde se observa que en un da normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente
a esta actividad, se podran realizar 211 repeticiones.

De la misma manera, se realiz un estudio de la cantidad de rdenes de servicio
manuales vs. las predeterminadas, donde se ve que los porcentajes de participacin de
cada una de ellas es la mostrada en el cuadro 31.


Cuadro 31. Relacin de rdenes de compra manuales vs. Predeterminadas.


Tipo Porcentaje
Orden de Compra Predeterminada 51,2%
Orden de Compra Manual 48,8%
Total 100%


Sin embargo la diferencia en tiempo entre la elaboracin de una orden de servicio manual
y una Predeterminada no es significativa, es por ello que para el presente estudio, ambas
actividades se tomaron como una misma actividad, ello indica que el porcentaje de
variacin ser un poco alto, la diferencia promedio equivale a por lo que en este estudio
se tomaron como iguales.


Actividad 2: Recibo de Pedidos con orden de servicio manual. La actividad Recibo
de Pedidos del maquilador, consiste en tomar la tarjeta de produccin recogida en los
recorridos del empleado, o llevada a la oficina del mismo por los empleados de FVQ
Serviliner, para que se ingrese a SAP, se legalice el producto terminado y la mercanca
pueda salir a la bodega.


sta actividad depende directamente de la anterior, pues en el caso de que la orden de
compra haya sido predeterminada desde el inicio, se lleva a cabo un procedimiento, muy
diferente al que se realiza en el caso de que se elabore una orden de servicio manual.


En el caso en que no se encuentren registradas las operaciones manuales en la tarjeta de
produccin, se sigue el diagrama de flujo de la figura 6, aplicando el procedimiento
descrito en el cuadro 32.

60

Figura 6. Diagrama de flujo para recepcin de orden de servicio manual.




Cuadro 32. Procedimiento para la recepcin de una orden de servicio manual.

RECEPCIN ORDEN DE SERVICIO MANUAL
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1 Aceptar Servicio Ingresar a la transaccin ML81N

Seleccionar "Otro Pedido"

Leer Nmero de Pedido de la Tarjeta

Ingresar Nmero de Pedido

Seleccionar el Servicio

Leer Cantidad de la Remisin

Verificar Cantidad

Ingresar Cantidad

Dar clic en Verificar

Grabar Transaccin

2 Trasladar Mercanca* Cambiar a Ventana con Transaccin MIGO

Seleccionar Traspaso Otros

Leer Material de la Tarjeta

Digitar Material

Elegir Centro 1100

Elegir Almacn Origen

Elegir Almacn Destino

Seleccionar Campo Stock Esp.

61

Cuadro 32. (Continuacin)
RECEPCIN ORDEN DE SERVICIO MANUAL
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
Leer Nmero de Pedido de la Tarjeta

Digitar Nmero de Pedido
Ingresar Nmero de Unidades

Dar clic en Verificar

Dar clic en Contabilizar

3 Verificar Cantidad Final* Ingresar a Transaccin ZMAQ

Leer Nmero de Pedido

Digitar Nmero de Pedido

Comparar Cantidad real con el sistema

Dar Clic en Salir
Escribir OK en la remisin del Tercero

*Si es Necesario


Trasladar la Mercanca es una actividad que slo se realiza en caso de que se reciban
dos o ms rdenes de maquila de un solo pedido, la transaccin ML81N descuenta la
cantidad recibida, el mismo nmero de veces de rdenes de compra, por lo cual el
empleado debe corregir el error del sistema.


Verificar Cantidad Final, se realiza despus de trasladar mercanca, o cuando el
empleado tiene duda de si el proceso fue correcto, y quiere verificar que el producto haya
pasado a la bodega de producto terminado.


Al realizar un estudio de Tiempos al recibo de pedidos del tercero, se obtuvieron los
siguientes resultados para un ndice de confianza del 95% y un error del 5%, de la misma
manera a cada tiempo cronometrado se le aplica un factor de valoracin, la cantidad de
ocurrencias cronometradas es explicada en el cuadro 33.



62

Cuadro 33. Nmero de Observaciones para recepcin de orden de servicio manual.


Actividades Parmetro Duracin (min) Duracin (s)
Nmero de
Observaciones
Aceptar Servicio
Media Inicial
0,5173 31,0408
17
Desviacin Estndar
0,0461 2,7663
Trasladar
Mercanca
Media Inicial
0,2686 16,1167
25
Desviacin Estndar
0,0296 1,7740
Verificar Cantidad
Final
Media Inicial
0,3015 18,0900
34
Desviacin Estndar
0,0386 2,3168


Al cronometrar las observaciones requeridas se obtienen datos para tiempo normal,
tiempo estndar con demoras y tiempo estndar con demoras y suplementos, como se
muestra en el cuadro 34 y en el cuadro 35, respectivamente.


Cuadro 34. Tiempo Normal para recepcin de rdenes de servicio manual.

RESULTADOS PARA EL TIEMPO NORMAL BRUTO
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 0,6905 41,4326 00:41


A los tiempos presentados se le adicionan las demoras presentadas durante el estudio, y
a las cuales el empleado est sometido durante toda la jornada laboral.


Cuadro 35. Tiempo estndar con demoras para recepcin de rdenes de servicio
manual.

RESULTADOS CON DEMORAS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
1,1149 66,8964 01:07


Totalizando se obtienen los resultados del cuadro 36 para el tiempo estndar final.


Cuadro 36. Tiempo estndar final para recepcin de rdenes de servicio manual.

TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 1,1978 71,8683 01:12
63

Es decir que el 95% de las veces, la realizacin de una Recepcin de Pedido tardar
1,20 minutos 5%.


De la misma manera, se puede calcular cuantas Recepciones de Pedido podra realizar
en un da con dedicacin exclusiva y compararla con el promedio real, como se muestra
en el cuadro 37.


Cuadro 37. Resumen de la actividad recepcin de orden de servicio manual.

Tiempo
Estndar (Min)
Tiempo
Disponible (Min)
Capacidad /
Da (Pedidos)
Promedio
Real
(Pedidos)
Tiempo Promedio
dedicado/Da (Min)
1,1978 540 450
28 33,54


De donde se observa que en un da normal de trabajo (9 horas), dedicado
exclusivamente a la recepcin de pedidos, se podra realizar 450 veces esta
actividad.


Es de resaltar que son caractersticas de sta actividad, demoras como la solucin de
problemas de cantidad, pues al paletizar amarrar se descubre que la cantidad inicial de
la orden de compra era errada, por lo que es necesario repetirla, igualmente pasa en el
caso de que en la orden de compra falte algn servicio, se debe repetir para que se
legalice el pago al maquilador por el servicio faltante.


Actividad 3: Recepcin de pedidos maquila predeterminados. Dadas las diferencias
tanto de procedimiento como de tiempos se hizo necesario un estudio de tiempos para el
mtodo de recepcin de pedidos maquila predeterminados, en el cuadro 38 se muestra el
procedimiento para dicho proceso, mientras que en la figura 7 se detalla el diagrama de
flujo de la actividad.



64

Figura 7. Diagrama de flujo para recepcin de pedido maquila predeterminado.

Inicio
Fin
1
2
Trasladar Mercancia
Verificar Cantidad Final
Liberar la Orden
1
3 Entrada de Mercancia



Cuadro 38. Procedimiento para Recepcin de un pedido maquila predeterminado.

RECEPCIN PEDIDO MAQUILA PREDETERMINADO
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
1 Trasladar Mercanca Ingresar a la Transaccin MIGO

Elegir Entrada de Materiales

Elegir Nmero de Pedido

Leer Nmero de Pedido

Digitar Nmero de Pedido

Ingresar a la Pestaa Datos de Pedido

Elegir el Pedido a Recibir

Verificar si la Cantidad es Correcta

Modificar Cantidad si es necesario

Elegir Und m
2


Elegir Posicin OK

Elegir Certificado de Calidad

Dar Clic en Verificar

Grabar

2 Liberar la Orden* Ingresar a la Transaccin CO02

65

Cuadro 38. (Continuacin)
RECEPCIN PEDIDO MAQUILA PREDETERMINADO
No. ELEMENTO DETALLE DEL ELEMENTO TIPO
Leer Nmero de Pedido

Digitar Nmero de Pedido

Liberar Orden

3 Entrada de Mercanca Ingresar a la transaccin ZPPMAQ003

Leer Nmero de Pedido

Digitar Nmero de Pedido

Seleccionar Ej. Con o sin Cierre Tec.

4 Verificar Cantidad Final* Ingresar a Transaccin ZMAQ

Leer Nmero de Pedido

Digitar Nmero de Pedido

Comparar Cantidad real con el sistema

Dar Clic en Salir

Escribir OK en la remisin del Tercero


El elemento Liberar la Orden, slo se realiza cuando el producto no ha pasado por
impresoras, en caso contrario la operacin es realizada por el operario de impresin, por
ello es una actividad que no siempre se lleva a cabo.


El elemento Entrada de mercanca, no se realiza en el caso de paletizado y amarres
finales predeterminados, puesto que el operario de impresoras es quien le da el cierre al
pedido.


Finalmente, Verificar Cantidad Final, se realiza despus de aceptar la mercanca, cuando
el empleado tiene duda de si el proceso fue el correcto, y quiere verificar que
efectivamente el producto haya pasado a la bodega de producto terminado.


A continuacin, en el cuadro 39, se muestran los resultados del cronometraje de una
muestra preliminar para determinar el nmero de observaciones a tomar.


66

Cuadro 39. Nmero de observaciones para recepcin de pedido maquila
predeterminado.


Actividades Parmetro
Duracin
(min)
Duracin (s)
Nmero de
Observaciones
Traslado
Mercanca
Media 0,5561 33,3643
21
Desviacin Estndar 0,0561 3,3687
Liberar Orden
Media 0,2854 17,1233
43
Desviacin Estndar 0,0413 2,4753
Entrada Mercanca
Media 0,2519 15,1110
17
Desviacin Estndar 0,0226 1,3535
Verificar Cantidad
Final
Media 0,2623 15,7400
18
Desviacin Estndar 0,0241 1,4439


Teniendo en cuenta los suplementos mencionados previamente en el cuadro 39,
agregando un ponderado por demoras presentadas y tomando un factor de valoracin
para cada cronometraje, se obtienen los resultados relacionados en el cuadro 40.


Cuadro 40. Tiempo normal para recepcin de pedidos maquila predeterminados.

RESULTADOS PARA EL TIEMPO NORMAL
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 1,0737 64,4203 01:04


Posteriormente, se agregan los tiempos correspondientes a las demoras presentadas
durante la toma de mediciones, como lo muestra el Cuadro 41.


Cuadro 41. Tiempo estndar con demoras para recepcin de pedidos maquila
predeterminados.

RESULTADOS CON DEMORAS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media 2,2683 136,0961 02:16


De la misma manera, se agregan suplementos mencionados, para finalmente, obtener el
tiempo estndar final del cuadro 42.

67

Cuadro 42. Tiempo estndar para recepcin de pedidos maquila predeterminados.

TIEMPO ESTNDAR CON DEMORAS Y SUPLEMENTOS
(Minutos) (Segundos) mm:ss
Media
2,3971 143,8266 02:24


Es decir que el 95% de las veces, la realizacin de una Recepcin de Pedido
Maquila tardar 2,40 minutos 5%.
Se compara tambin la cantidad terica y la cantidad real de repeticiones que se realizan
al da para encontrar as el tiempo promedio dedicado diariamente a esta actividad, como
se muestra en el cuadro 43.


Cuadro 43. Resumen de la actividad recepcin de pedidos maquila
predeterminados.


Tiempo Estndar
(Min)
Tiempo
Disponible (Min)
Capacidad / Da
(Pedidos)
Promedio Real
(Pedidos)
Tiempo Promedio
dedicado/Da (Min)
2,3971 540 225 29 69,52


Entonces, un da normal de trabajo (9 horas), dedicado exclusivamente a la
recepcin de pedidos maquila predeterminados, se podra realizar 240 veces esta
actividad.


Las demoras especificas identificadas en esta actividad, fueron algunas tales como
verificar Cantidades, consistente en verificar que la cantidad entregada por el maquilador
no haya sido superior ni inferior a la solicitada, y que concuerde con la orden de compra,
de la misma manera una de las principales demoras es Desbloquear Pedidos por Calidad,
situacin que se presenta en el caso de las cajas troqueladas principalmente, un error del
sistema, que se contrarrest asignndole al empleado la transaccin SAP necesaria, para
no interrumpir al J efe de Calidad, sin embargo toma tiempo del encargado del manejo de
terceros.


Conclusiones y Recomendaciones. Finalmente se puede resumir la carga laboral del
empleado en el siguiente cuadro, en el que se observa que, dados los promedios diarios
obtenidos, dedica 248,81 minutos diarios a la realizacin de sus tres tareas principales,
un resumen ms detallado se aprecia en el cuadro 44.



68

Cuadro 44. Resumen del Cargo Manejo de Terceros.


ACTIVIDAD
Tiempo
Estndar
(Min)
Tiempo
Disponible
(Min)
Capacidad
Terica
(#Pedidos)
Promedio
Diario
(#Pedidos)
Tiempo
Promedio
Dedicado/
Da (Min)
Porcentaje
del Da
Dedicado
Paso de Pedidos al Tercero 2,56 540 211
57 145,76 27,0%
Recepcin Orden de Servicio 1,20 540 450
29 33,54 6,2%
Recepcin Pedido Maquila 2,39 540 225
28 69,52 12,9%
Total Tiempo Empleado en la Realizacin de las Labores.
248,81 46,1%
Tiempo Empleado en Otras tareas.
291,19 53,9%
Total Tiempo Disponible.
540 100,0%


Para una mejor observacin de los datos, se grafican y se muestra que aproximadamente
46,1% del da se dedica a la realizacin de las tres tareas principales (Paso de pedidos al
tercero y Recepcin de Pedidos Maquila y Ordenes de Servicio) correspondiente a menos
de la mitad de la jornada laboral, resultados que se aprecian mejor en la figura 8.


Figura 8. Distribucin de la Jornada laboral para el Cargo Manejo de Terceros.


27%
7%
12%
54%
Porcentaje del Da Dedicado a Cada
Actividad
Paso de Pedidos al
Tercero
Recepcin Orden de
Servicio
Recepcin Pedido
Maquila
Tiempo Empleado en
Otras tareas



Del resultado se observa que concuerda con el resultado del Muestreo del Trabajo, El
tiempo realmente efectivo es aproximadamente el 46%, siendo el restante 54% del da
dedicado a actividades relacionadas con el traslado de documentos a FVQ, Serviliner o a
Despachos (Actividad descrita en el Punto 3 del presente documento), a la gestin y
seguimiento a pedidos retrasados, a solucionar inconvenientes con pedidos, ya sea
69

buscarlos en la bodega de producto terminado o en el espacio asignado al tercero, a la
solucin de diferencias en cuanto a la facturacin de los maquiladores, entre otros.


Para disminuir la carga laboral, minimizar los tiempos de proceso y generar menos horas
extras se podran tomar las siguientes acciones.


Solucionar el error de SAP que hace que algunos pedidos como las cajas troqueladas
se bloqueen por calidad, haciendo ms lento el proceso. La accin tomada fue asignar al
empleado la transaccin para desbloquear el pedido, accin que antes realizaba el J efe
de Calidad.


Solucionar el error de SAP que hace que en algunas ocasiones se tengan que modificar
las rdenes de compra para aumentar la tolerancia, generando demoras en el proceso. El
empleado ha mencionado el error, pero no lo ha reportado oficialmente.


Establecer un perfil del cargo, con las funciones claramente definidas, para evitar que el
empleado realice actividades por fuera de su competencia.


Establecer un canal claro para el flujo de documentos con los maquiladores,
estableciendo de quin es la responsabilidad del traslado de documentos, para evitar
prdidas de tiempos en desplazamientos.


Para evitar una mayor extensin en las jornadas laborales del empleado, se podra
capacitar al personal de Despachos para realizar las RECEPCIONES DE PEDIDO, slo
en ocasiones excepcionales, en las que el horario lo amerite (Como en altas horas de la
noche o en fines de semana).


6.1.2 Muestreo del Trabajo. Muestreo del trabajo fue aplicado a los cargos Manejo de
Terceros y J efe de Despachos, por presentar un alto porcentaje del da en el que no se
dedica a actividades repetitivas que puedan ser cuantificadas por un estudio de tiempos.


6.1.2.1 Manejo de Terceros. Dado el bajo porcentaje del da que dedica el empleado a
sus labores principales y repetitivas se propuso la realizacin de un estudio de trabajo,
para el cual se tom una muestra preliminar durante dos das, para as establecer la
cantidad de observaciones a tomar, posteriormente se aplicaron las ecuaciones descritas
en el numeral 4.1.4.1 del presente documento, los datos iniciales obtenidos durante el
estudio se relacionan en el cuadro 45.



70

Cuadro 45. Datos iniciales y nmero de observaciones para el cargo Manejo de
Terceros.

Porcentaje Inicial Dedicado a las Actividades Principales 49%
Porcentaje Inicial Dedicado a Otras Tareas 51%
Porcentaje de Error Aceptable 5%
Nmero de Observaciones 400


Al tomar los datos durante 12 das, con un total de 33 observaciones por da, se hall la
siguiente distribucin del da laboral (Cuadro 46), tomando como Actividades principales
el Paso de Pedidos al Tercero y Recepcin de pedidos del tercero.


Cuadro 46. Resultados estudio del trabajo para el cargo manejo de Terceros.

Actividad Porcentaje del Da
Tareas Principales 47,5%
En
Oficina
Interrupciones 10,2%
Reunin Cumplimiento 9,3%
Revisar/Escribir correos 2,5%
TOTAL 69,5%
En Maquilador 1 8,5%
Fuera
de
Oficina
En Despachos 5,9%
Otros 4,2%
Solucin Problemas 2,5%
Revisin Facturacin 2,5%
Buscar Pedidos en Bodega 2,5%
En Maquilador 2 1,7%
Gerencia 1,7%
En Ventas 0,8%
TOTAL 30,5%


Los resultados del estudio del trabajo confirman el porcentaje del da hallado en el estudio
de tiempos mostrados en el numeral 6.1.1.2 y confirman la preocupante situacin de que
el trabajo realmente efectivo es de menos de la mitad del da.


Es entonces donde se evidencian las consecuencias de no contar con un perfil definido
para el cargo, lo cual hace que se asuman labores de traslado de documentos a los
terceros, a despachos, solucionar problemas, buscar pedidos, entre muchas otras que no
tienen un responsable definido.
71

6.1.2.2 Jefe de Despachos. El jefe de despachos es un cargo administrativo en su mayor
parte, por lo cual las tareas repetitivas constituyen un muy bajo porcentaje del da. Es por
ello que se decidi realizar un muestreo del trabajo, para conocer la distribucin de un da
laboral.


Inicialmente se investig en los documentos de la empresa y se encontr el documento
J D Versin 01
31
.


Misin: Cumplir los requerimientos de los clientes internos y externos gestionando
(PHVA) el transito adecuado de la mercanca.


Autoridad: Representa a la Empresa ante terceros y ante los clientes, en la recepcin,
despacho y facturacin de la mercanca.


Responsabilidades:

o Es responsable del buen estado del producto terminado
o Es responsable de que todo transportador tenga el conocimiento del apropiado
manejo de la mercanca cumpliendo el procedimiento ISO y OSHAS
o Es responsable de que los transportadores cumplan con: especificaciones tcnicas:
Vehculo cumpliendo con normas ISO establecidas en el procedimiento # y las
establecidas por el ministerio de transporte. Y con las normas legales: 1. Contrato de
prestacin de servicios con la empresa transportadora y que el vehculo y el
conductor estn formalmente afiliados a esta empresa. 2. Que el transportador tenga
ARP 3. No tendr relacin directa con los coteros o con cualquier ayudante que
acompae al transportador para evitar vnculos laborales de CAME con estas
personas.
o Administrar de forma eficiente el personal a cargo.


Luego se reconocieron y se describieron las tareas realizadas en el cargo, como se
relaciona en el cuadro 47.




31
Cartones Amrica S.A. Perfil del Cargo Jefe de Despachos. Junio de 2006. 2 pgs.
72

Cuadro 47. Labores realizadas por el Jefe de Despachos.


LITERAL ACTIVIDAD
a Recibir Documentos de la Empresa Transportadora
b Llevar registro de las Facturas que vuelven selladas por los clientes.
c Facturacin de Elementos diferentes a los pedidos de los clientes
d Levantar Notas impuestas por los clientes a Facturas Remisiones
e Facturar Pedidos de Consignacin
f Enviar Reporte de Gastos de transporte a la empresa transportadora
g Hacer rdenes de Compra para pagar conceptos especiales
h Realizar la Aceptacin de las rdenes de Compra
i Pedir Citas a Clientes que manejan ste sistema
j Revisar, llevar control y Enviar facturas de la Transportadora a Contabilidad
k Llevar control y trasladar facturas que se radican en otro lugar
l Seguimiento a Pedidos Despachados
m Seguimiento a Pedidos en Proceso
n Coordinar y gestionar la recogida de Devoluciones
o Seguimiento y Trazabilidad a Reclamos
p Hacer y coordinar las reuniones de Cumplimiento
q Servir de Canal entre Ventas y la Empresa Transportadora
r Hacer ajustes en bodega de ms de 100 Unidades.
s Comunicarse con la empresa Transportadora
t Estar pendiente de las transacciones con informacin fundamental
u Indicar al DANE el ndice de Precios al Productor
v Presionar Descargue de Vehculos en el Molino
w Traslado de Rollos a la otra Planta Corrugadora
x Hacer los Pedidos de Papelera
y Reuniones con Empresa Transportadora
z Gestionar y realizar los despachos a la Bodega Alterna


Durante la toma inicial de resultados, se tom como base las labores de seguimiento,
tanto a pedidos retrasados, como a pedidos despachados y reclamos de clientes, se
obtuvieron en un primer momento los datos del cuadro 48.


Cuadro 48. Datos iniciales y nmero de observaciones para Jefe de Despachos.

Porcentaje Inicial Dedicado a Labores de Seguimiento 29%
Porcentaje Inicial Dedicado a Otras Tareas 71%
Porcentaje de Error Aceptable 4%
Nmero de Observaciones 515
73

Es entonces cuando despus de tomar las 515 observaciones requeridas se obtiene el
panorama de distribucin de la jornada laboral descrita en el cuadro 49.


Cuadro 49. Resultados del estudio del trabajo para el Jefe de Despachos.

ACTIVIDAD Porcentaje Descripcin
Seguimiento Pedido en Proceso 13,2% M
Reporte de Cumplimiento 11,3% P
Gestin Devolucin/Anulacin Factura 7,7% N
Seguimiento Pedido Despachado 6,9% L
Otros 6,7% -
Control Facturas Ventas 6,4% K
Facturacin Consignacin 5,5% E
Grabar Entrega 5,0% -
Seguimiento Reclamo Cliente 4,5% O
Control Facturas CAME 4,5% A - B
Realizar/Aceptar Orden de Compra 4,3% G - M
Comunicacin C&C 3,6% S
Leer y Responder Correos 3,1% -
Enviar Facturas C&C a Contabilidad 3,1% J
Interrupciones 2,9% -
Ajustes Inventario 2,7% R
Pedir Cita Cliente 2,4% I
Telfono Ventas/Cliente/Gerencia/Htorres 2,1% -
Reunin con Gerencia 1,7% -
Despacho 1,5% -
Reclamo a Empresa Transportadora 0,9% S
Gestin Bodega Alterna 0,7% Z


Cabe resaltar en Otros, actividades tales como las descritas en el cuadro 50.


Cuadro 50. Actividades marcadas como Otros.


Facturacin Otros Conceptos Solucin Error en Despacho
Revisar mercanca en trnsito Movimiento de Mercanca en SAP
Gestin Descargue Vehculos Molino Revisin Horario Asistente de Despachos
Espera SAP Lento Telfono J efe de Planta
Actualizar Nombres de Conductores en SAP Telfono Almacn
Reunin Asistente de Despachos Seguimiento Inconvenientes

74

Los resultados del estudio se grafican y se presentan en la figura 9.

Figura 9. Distribucin del Da Laboral para el cargo Jefe de Despachos.


13%
11%
8%
7%
7%
6%
5%
5%
4%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
Porcentaje del Da dedicado a cada Actividad
Seguimiento Pedido en Proceso Reporte de Cumplimiento
Gestin Devolucin/Anulacin Factura Seguimiento Pedido Despachado
Otros Control Facturas Ventas
Facturacin Consignacin Grabar Entrega
Seguimiento Reclamo Cliente Control Facturas CAME
Realizar/Aceptar Orden de Compra Comunicacin C&C
Leer y Responder Correos Enviar Facturas C&C a Contabilidad
Interrupciones Ajustes Inventario
Pedir Cita Cliente Telfono Ventas/Cliente/Gerencia/Htorres
Reunin con Gerencia Despacho
Reclamo a Empresa Transportadora Gestin Bodega Alterna
75

Del estudio del trabajo se puede observar que las principales actividades del J efe de
Despachos, corresponden al seguimiento a los pedidos en proceso por despachar, al
seguimiento de los reclamos de los clientes y al seguimiento de los pedidos despachados,
actividades de ninguna manera repetitivas y que demandan alto porcentaje del da,
adicional a ello se encuentra la actividad de la elaboracin del reporte de cumplimiento
diario, as como la coordinacin de las reuniones y elaboracin de las conclusiones.


Entre otras labores, es entonces de destacar que el trabajo del jefe de despachos
corresponde principalmente a facturar conceptos no automticos en SAP, consignacin, y
devoluciones, por ser actividades de alta responsabilidad. As como el seguimiento a
pedidos despachados y en proceso, pues es el responsable de la comunicacin con la
empresa transportadora.


Preocupa el alto porcentaje del da dedicado tanto a la gestin de devoluciones como a la
gestin de anulacin de facturas, pues evidencia la incidencia de este fenmeno en la
planta, en los que la mayora son por la mala confirmacin del pedido por parte de la
agencia comercial asistente de ventas, por calidad del material, entre otros. Sin
embargo, es de destacar que el alto porcentaje del da puede deberse a que el ingreso de
una sola devolucin demanda mucho tiempo, detenimiento y concentracin, ya que cada
devolucin es diferente a las dems, y basta una equivocacin para generar algo tan
delicado como una anulacin de factura.


Por otra parte, y dado el tipo de contrato del J efe de Despachos, no se reportan horas
extras, sin embargo, es de destacar que en el plan de reduccin de las mismas para el
asistente de despachos, el jefe estara asumiendo el trabajo de sbados en la maana,
Domingos y Festivos, lo cual terminara agotando fsicamente al empleado.


En el horario propuesto, en el que el Asistente de Despachos cumplira un horario de
ingreso posterior al del jefe de despachos, se dara la situacin de que los despachos y la
grabacin de entregas de las maanas, antes tarea del asistente de despachos, se
concentrarn en el J efe de Despachos, retrasando su trabajo, por lo que tendr que
acordarse una redistribucin de actividades, para que no se recargue el trabajo en un solo
empleado.


Nota: No se tomaron tiempos con las mejoras propuestas, pues durante la pasanta del
estudiante, no se tomaron acciones para disminuir los tiempos, ya fuere por falta de
decisin gerencial o por limitaciones del sistema an en adaptacin SAP.


76

6.2 ESTUDIO DE LA GESTIN DEL REA DE VENTAS


Dado que el entorno del mercado en el que se mueve la empresa es de fabricacin por
pedido, se hace necesario tener en cuenta factores como el tiempo de confirmacin de un
pedido y el tiempo requerido para la fabricacin del mismo (Cuadro 51), el cual debe ser
respetado por el departamento comercial para que en el rea de despachos no se
evidencien los inconvenientes presentados durante todo el proceso, aumentando la carga
laboral.


Existe la percepcin en el rea de produccin de que los pedidos no se confirman con el
tiempo suficiente para la fabricacin de los mismos, y por lo tanto no es posible salir de
los retrasos.


Para comprobar o refutar la situacin, se tom una muestra de pedidos del ERP SAP, en
la que se verific tanto fecha de confirmacin del pedido como fecha programada de
entrega del pedido, para conocer si se respetan los tiempos de proceso previamente
establecidos por todos los procesos que intervienen en la fabricacin de las cajas de
cartn corrugado.


Cuadro 51. Tiempo de elaboracin por cada tipo de pedido.

PROCESO
TIEMPO DE
ELABORACIN*
Elaboracin de Lmina

Conversin e Impresin

2 Das
Procesos Manuales

Troquelado
Paletizado
Pegue
Cosida
Particin


Divisin
Protector
Forro
Elaboracin de Caja


4 a 5 Das

*De acuerdo a la capacidad
del Tercero.

Despacho Urbano

1 Da

Despacho Nacional

2 Das

Fuente: Cartones Amrica S.A. Tiempos de Proceso. 2011.


Aunque inicialmente se haba planteado realizar el estudio con un sistema de muestreo
sistemtico al 40% de los pedidos, dado el altsimo volumen de pedidos confirmados y las
caractersticas propias de los mismos, se decidi realizar el seguimiento durante los
77

meses de Noviembre, Diciembre y Enero a una muestra del 10% del total de pedidos
confirmados para dichos meses, con un mtodo de muestreo aleatorio, como se muestra
en el cuadro 52.


Cuadro 52. Tamaos de muestras tomadas por Mes.


Parmetro Noviembre Diciembre Enero
Total Aproximado de Pedidos 4256 4104 3387
Muestra 433 447 323
Porcentaje de la Poblacin 10,2% 10,9% 9,5%


Los resultados obtenidos fueron los mostrados para los meses de Noviembre, Diciembre y
Enero, clasificndolos por Tiempo Disponible, Tipo de Componente y Zona de Despacho
son los mostrados a continuacin como cuadros y grficas para una mejor comprensin.


6.2.1 Estudio de Gestin de Ventas - Noviembre.


Cuadro 53. Distribucin de pedidos para el mes de Noviembre.


Tiempo Disponible Global
Sin Suficiente Tiempo 18,5%
Exacto 13,2%
Son suficiente Tiempo 68,4%



78

Figura 10. Distribucin de pedidos para el mes de Noviembre.





Figura 11. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de
Noviembre.




18.5%
13.2%
68.4%
Tiempo Disponible
Sin Tiempo
Exactos
Con Tiempo
56.3%
43.8%
Pedidos Liberados sin Tiempo por
Tipo de Componente
Cajas Corrientes
Procesos Manuales
79

Figura 12. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de
Noviembre.





Durante el mes de noviembre se dio una operacin normal en trminos de ventas y
despachos, igualmente se present el ingreso de un nuevo J efe de Planta con el fin de
mejorar y optimizar las programaciones y la produccin de la planta.


Durante este mes los retrasos presentados fueron alrededor de la mitad de los pedidos,
as como una quinta parte de los pedidos liberados sin el suficiente tiempo por diversas
razones, proyectando a los clientes una mala imagen la cual se debe mejorar, tomando
las acciones necesarias para bajar los retrasos.


6.2.2 Estudio de Gestin de Ventas Diciembre.


Cuadro 54. Distribucin de pedidos para el mes de Diciembre.

Tiempo Disponible Global
Sin Suficiente Tiempo 11,9%
Exacto 12,5%
Son suficiente Tiempo 75,6%



51.3%
48.8%
Pedidos Liberados sin Tiempo por
Zona de Destino
Urbanos
Nacionales
80

Figura 13. Distribucin de pedidos para el mes de Diciembre.





Figura 14. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de
Diciembre.




11.9%
12.5%
75.6%
Tiempo Disponible
Sin Tiempo
Exactos
Con Tiempo
49.1%
50.9%
Pedidos Liberados sin Tiempo por
Tipo de Componente
Cajas Corrientes
Procesos Manuales
81

Figura 15. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de
Diciembre.





En el mes de diciembre el nmero de pedidos confirmados cae, por ser fin de ao muchas
empresas cierran su ao contable a mediados de Diciembre, haciendo que la produccin
caiga drsticamente, adicional a ello se realiza una parada programada de la planta el da
29 de Diciembre para cambios de maquinaria, lo cual hace que las mismas horas
trabajadas disminuyan.


Todas estas condiciones influyen en el aumento de los pedidos que se confirman con
buen tiempo para su fabricacin haciendo que aumenten del 81,6% al 88,1%, generando
un aumento en la satisfaccin del cliente, disminuyendo la presin en las reas de ventas
y produccin y logrando una mejor sincronizacin con el rea de despachos.


6.2.3 Estudio de Gestin de Ventas Enero.


Cuadro 55. Distribucin de pedidos para el mes de Enero

Tiempo Disponible Global
Sin Suficiente Tiempo 5,6%
Exacto 5,9%
Son suficiente Tiempo 88,5%


Los resultados se grafican en la Figura 16 para una mejor observacin del panorama
actual.
56.6%
43.4%
Pedidos Liberados sin Tiempo por
Zona de Destino
Urbanos
Nacionales
82

Figura 16. Distribucin de pedidos para el mes de Enero.





Figura 17. Pedidos liberados sin tiempo por tipo de componente en el mes de
Enero.





5.6%
5.9%
88.5%
Tiempo Disponible
Sin Tiempo
Exactos
Con Tiempo
72%
28%
Liberados sin tiempo por Tipo de
Proceso
Cajas Corrientes
Procesos Manuales
83

Figura 18. Pedidos liberados sin tiempo por Zona de Despacho en el mes de Enero





Los resultados obtenidos durante el mes de enero corresponden a un caso particular, en
el que se realiz el montaje del Apilador, una extensin del Corrugador, el cual estuvo
parado durante ms de una semana, y tuvo una ms con paradas intermitentes, pruebas,
bajas velocidades, baja eficiencia y baja productividad, lo cual ocasion una serie de
retrasos desde el principio, situacin de la que la planta se pudo recuperar solo hasta
inicios de febrero.


Siendo las Agencias comerciales conscientes de esta situacin, transmitieron la
informacin a los clientes, lo que permiti disminuir la cantidad de pedidos liberados sin el
suficiente tiempo de proceso, pero an as los retrasos fueron enormes, como se ver en
el siguiente punto del presente documento.


6.2.4 Propuestas de Mejora. Para mejorar el cumplimiento a los clientes, y entendiendo
que el fenmeno de confirmar pedidos sin suficiente tiempo no obedecen solo al rea
comercial o a los vendedores, sino al mismo entorno del mercado y a los clientes, se
propone.


Exigir al vendedor de los clientes VIP llevar una estadstica y un indicador que permitan
hacer un seguimiento a los pedidos, de tal manera que el mismo vendedor pueda prever
la inminente llegada de un pedido urgente y pueda prevenir a la planta, accin que
tambin puede ser extrada del ERP SAP, al cual an la empresa no saca el mximo
provecho.


55.6%
44.4%
Pedidos Liberados sin Tiempo por
Zona de Destino
Urbanos
Nacionales
84

Realizar un trabajo conjunto con los clientes ms importantes o pocos vitales, que
permita una mejor integracin y una mejor planificacin de la produccin que incluya la
puesta de pedidos con ms tiempo de proceso disponible.


Implementar un sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir) en el que tenga
prioridad aquel cliente que realiz su pedido primero, fomentando una mayor previsin en
todos los clientes.


Realizar un estudio de capacidad de la planta para establecer si se est vendiendo ms
de lo que se puede producir.


Evaluar la posibilidad de manejar un inventario de las referencias ms repetitivas y de
los clientes ms importantes, que permita en el momento de una urgencia del cliente,
suministrarle cajas sin afectar la produccin.


Realizar una poltica comercial que incluya entre otros puntos Tratar a todos los
clientes por igual, aunque se entiende que los pocos vitales son aquellos que ms
aportan a la compaa en trminos econmicos, los dems tambin merecen tener sus
pedidos a tiempo.


6.3 ESTUDIO DE INDICADORES LOGSTICOS


Se realiz en un primer momento una caracterizacin de los indicadores logsticos a
tomar, para de esta manera tener claros objetivos y mtodos de recoleccin de datos,
posteriormente se realiz la medicin como tal, los resultados se muestran a continuacin.


6.3.1 Indicador Entregas a Tiempo. Inicialmente, se realiza un seguimiento a los
pedidos despachados, clasificndolos por entregados adelantados, en fecha y retrasados,
como se indica en el Cuadro 56.


85

Cuadro 56. Caracterizacin del indicador Porcentaje de Entregas a Tiempo.

CARACTERSTICA DESCRIPCIN
Nombre Porcentaje de entregas a tiempo
Finalidad
Medir el cumplimiento al cliente, identificando
y controlando los errores que se presentan en
la empresa y que no permiten entregar los
pedidos a los clientes, conociendo la
satisfaccin de los mismos por pedidos
demorados y a tiempo.
Frmula de Clculo % Ent.o Iicmpo =
Entrcgos o Iicmpo
Iotol Entrcgos

Diferenciacin
Se har por ubicacin del cliente: Local y
Nacional y por Tipo de Material: Caja
Corriente y Procesos Manuales.
Frecuencia de medicin del Indicador Mensual
Responsable de Medicin Estudiante en Pasanta
Tipo de datos a Obtener Porcentaje
Responsable de Actuacin Gerente y J efe de Despachos
Acciones a Tomar
Reunir a los jefes de procesos clave para
socializar y buscar soluciones.
Proceso en el que se mide el Indicador Despachos
Objetivo numrico a cumplir 90%
Mxima Puntuacin 100%


Para la realizacin del estudio del cumplimiento, se realiz un muestreo de las entregas,
para verificar si las estas fueron cumplidas a tiempo o no, segn la metodologa siguiente.


De las aproximadamente 4000 Remisiones de material despachado que se elaboran cada
mes, se tom una muestra representativa de aproximadamente 10%, de las que se
verific si llevaban fecha de recibido, posteriormente se verific en SAP la fecha de
liberacin del pedido, la fecha programada del despacho y la fecha real de despacho,
para finalmente registrar la fecha real de recibo por parte del cliente, cuando fue posible.


En aquellos casos en los que no fue posible hallar la fecha de recibido, se verific en SAP
la hora de despacho, y segn el histrico se estim cuantos das se pudo tardar en el
trayecto la mercanca, obteniendo un dato confiable.


De la misma manera, se debe tener en cuenta que existen ciertos clientes que manejan
una Programacin, diferente a la fecha de Pedido en SAP, y que pueden llegar a alterar
los datos del estudio

86

Los resultados se muestran para los meses en los que se realiz la medicin,
correspondientes a Noviembre, Diciembre y Enero.


6.3.1.1 Indicador Entregas a Tiempo Noviembre.


En el Cuadro 57 se muestra el resumen de algunos datos a considerar.


Cuadro 57. Datos importantes para el mes de Noviembre.


Total Aproximado de Remisiones 4256
Total Remisiones Muestra 433
Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido 67%
Porcentaje Remisiones de Clientes con Programacin 7,6%
Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programacin 92,4%


Primero se hace un resumen de los datos obtenidos sin tener en cuenta el tipo de cliente,
resultados mostrados en el cuadro 58.


Cuadro 58. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Noviembre.

Tipo de Entrega Resultados Globales
Adelantados 10,9%
En Fecha 33,9%
Retrasados 55,2%


Al hacer el clculo de cuntos pedidos de la muestra estuvieron retrasados se obtiene un
valor de 55,2%, como se observa en la figura 19.



87

Figura 19. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Noviembre.





De la misma manera, se muestran la distribucin de los das de retraso/adelanto con los
que se entreg el pedido al cliente, como se puede ver en la figura 20.


Figura 20. Das de retraso Noviembre.




Ahora se muestran los resultados sin aquellos clientes que tengan programacin de
despacho diferente a la fecha en SAP.



10.9%
33.9% 55.2%
Tipo de Entrega
Adelantados
En Fecha
Retrasados
1.2%
0.2% 0.2% 0.5% 1.2%
7.6%
33.9%
23.8%
12.5%
8.8%
5.1%
2.3% 2.8%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
88

Cuadro 59. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP
Noviembre.


Tipo de Entrega Resultados Clientes
sin Programacin
Adelantados 9,8%
En Fecha 34,5%
Retrasados 55,8%


Al hacer la diferenciacin entre los clientes que tienen despachos con fecha en SAP, con
aquellos con un manejo de despachos especial, obteniendo un indicador final de 55,8%
de pedidos retrasados.


Figura 21. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP
Noviembre.




A observar detalladamente los das de retraso/adelanto, se obtienen los siguientes
resultados, una tendencia de disminucin en los das de retraso conforme va aumentando
el tiempo.



9.8%
34.5%
55.8%
Das de Retraso
Adelantados
En Fecha
Retrasados
89

Figura 22. Das de retraso Noviembre.





6.3.1.2 Indicador de Cumplimiento Diciembre.


En el mes de diciembre, dado el cierre contable de muchos de los clientes pudo haberse
presentado una baja en los pedidos confirmados, algunos datos se presentan en el
cuadro 60.


Cuadro 60. Datos Importantes Diciembre.


Total Aproximado de Remisiones 4104
Total Remisiones Muestra 447
Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido 70%
Porcentaje Remisiones de Clientes con Programacin 6,7%
Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programacin 93,3%


Inicialmente se muestra el anlisis global para el mes de diciembre, mostrando el tipo de
entrega, es decir Adelantada/En Fecha/Retrasada.


Cuadro 61. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Diciembre.

Tipo de Entrega Resultados Globales
Adelantados 15,4%
En Fecha 31,1%
Retrasados 53,5%

0.0% 0.3% 0.0% 0.5% 1.0%
8.0%
34.5%
24.8%
12.0%
8.5%
5.3%
2.3%
3.0%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
90

Los resultados se grafican para observar mejor la situacin, y se observa que el 53,5% de
los pedidos se despacharon retrasados en el mes de diciembre.


Figura 23. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Diciembre.





Para tener una visin ms amplia, se evalan los das de retraso, observando que la
mayora de pedidos retrasados se encuentra entre los tres das posteriores a la fecha
programada inicialmente para el despacho.


Figura 24. Das de Retraso Diciembre.





Ahora se muestran los resultados sin aquellos clientes que tengan programacin de
despacho diferente a la fecha en SAP.

15.4%
31.1%
53.5%
Tipo de Entrega
Adelantados
En Fecha
Retrasados
2.7%
0.4% 0.7%
1.3% 1.3%
8.9%
31.1%
26.2%
10.5%
8.5%
5.1%
1.6% 1.6%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
91

Cuadro 62. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP
Diciembre.

Tipo de Entrega Resultados Clientes
sin Programacin
Adelantados 12,5%
En Fecha 31,7%
Retrasados 55,9%


De la discriminacin hecha de los clientes que manejan programacin, y que pueden
llegar a afectar el valor del indicador, se observa que los pedidos retrasados durante el
mes de diciembre fueron alrededor del 55%.


Figura 25. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP
Diciembre.




Al observar detalladamente los das de retraso se obtienen los siguientes resultados,
mostrando la misma tendencia de que la mayora de pedidos retrasados, se entregan en
los tres das posteriores a la fecha pactada inicialmente.



12.5%
31.7% 55.9%
Das de Retraso
Adelantados
En Fecha
Retrasados
92

Figura 26. Das de retraso - Diciembre.





6.3.1.3 Indicador de Cumplimiento Enero.


Informacin relevante sobre la muestra tomada para las remisiones del mes de enero se
muestran en el cuadro 63.


Cuadro 63. Datos importantes Enero


Total Aproximado de Remisiones 3387
Total Remisiones Muestra 323
Porcentaje de Remisiones con Fecha de Cumplido 70%
Porcentaje Remisiones de Clientes con Programacin 8,0%
Porcentaje Remisiones de Clientes sin Programacin 92,0%


Se comienza con un anlisis global, es decir con todos los clientes tomando la fecha tal
cual aparece en SAP, resultados mostrados en el cuadro 64.


Cuadro 64. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Enero.

Tipo de Entrega Resultados Globales
Adelantados 7,7%
En Fecha 23,5%
Retrasados 68,7%


0.0% 0.5% 0.7% 1.2% 1.4%
8.6%
31.7%
27.3%
10.6%
9.1%
5.5%
1.7% 1.7%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
93

Al graficar la situacin (Figura 27) se observa una cifra preocupante, equivalente al 68,7%
de pedidos retrasados.


Figura 27. Resultados por tipo de cumplimiento Globales Enero.





Para tener una visin ms amplia, se evalan los das de retraso, observando que la
mayora de pedidos retrasados se encuentra entre los tres das posteriores a la fecha
programada inicialmente para el despacho, como se ve en la figura 28.


Figura 28. Das de retraso Enero.




Posteriormente, al clasificar los clientes que pueden alterar la realidad del indicador,
mencionados antes, se obtienen los resultados siguientes.



7.7%
23.5%
68.7%
Tipo de Entrega
Adelantados
En Fecha
Retrasados
2.2%
0.0% 0.0%
0.9% 0.9%
3.7%
23.5% 23.2%
15.5%
10.2% 10.2%
2.8%
6.8%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
94

Cuadro 65. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP Enero.


Tipo de Entrega Resultados Clientes
sin Programacin
Adelantados 6,1%
En Fecha 22,6%
Retrasados 71,4%


Finalmente en la figura 28, se observa un porcentaje de pedidos retrasados en Enero de
71,4%.


Figura 29. Resultados por tipo de cumplimiento Clientes con fecha SAP Enero.




Haciendo una discriminacin por das (Figura 29), se observa que los pedidos retrasados,
se entregaron en promedio hasta cuatro das despus de la fecha programada, lo cual fue
traumtico para la produccin y los despachos.



6.1%
22.6%
71.4%
Das de Retraso
Adelantados
En Fecha
Retrasados
95

Figura 30. Das de Retraso Enero.




6.3.2. Porcentaje de urgencias diarias. En segunda Instancia se medir el porcentaje de
urgencias presentadas en la operacin, es decir aquellos pedidos que recomienda el rea
de ventas al rea de despachos. La caracterizacin del Porcentaje de Urgencias Diarias
se presenta en el Cuadro 66.


Cuadro 66. Caracterizacin del Indicador Porcentaje de Urgencias Diarias.

CARACTERSTICA DESCRIPCIN
Nombre Porcentaje de Urgencias diarias
Finalidad
Medir la cantidad de pedidos que va
telefnica o electrnica recomienda el rea de
ventas al rea de despachos, para conocer
qu porcentaje de pedidos se estn
despachando sobre el tiempo.
Frmula de Clculo % urg.iorios =
Iotol urgcncios
Iotol cspocos

Diferenciacin No Aplica
Frecuencia de medicin del Indicador Mensual
Responsable de Medicin Estudiante en Pasanta
Tipo de datos a Obtener Porcentaje
Responsable de Actuacin Gerente de Divisin y Gerentes de Ventas
Acciones a Tomar
Reunir a los jefes de procesos clave y
asistentes de ventas para socializar y buscar
soluciones.
Proceso en el que se mide el Indicador Despachos
Objetivo numrico a cumplir 10%
Mnima Puntuacin 0%
0.3% 0.0% 0.0%
0.7% 1.0%
4.0%
22.6%
23.6%
15.8%
10.4%
11.1%
3.0%
7.4%
Menos
de 5
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 Ms de
5
Das de Retraso
Das de Retraso
96

Al iniciar el estudio del cumplimiento se inici con un registro de pedidos recomendados
por el rea de ventas al rea de despachos, marcados como Urgentes, sin embargo se
comprendi luego de que la labor de los asistentes de ventas es recomendar TODOS los
pedidos que no se hayan despachado en la fecha correspondiente, por lo cual las
urgencias fueron tomadas como los pedidos en fecha o retrasados, que son aquellos por
los que ms presiona el departamento comercial.


Es de destacar que en este caso, se tomarn nicamente los pedidos que se despachan
con fecha en SAP, pues no es confiable la fecha de aquellos pedidos con programacin,
que la mayora de las veces est por delante o por detrs de la fecha requerida.


Los resultados del estudio se presentan en el cuadro 67, discriminados entre Urgentes y
No Urgentes, y por mes estudiado.


Cuadro 67. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio.


Noviembre Diciembre Enero
No Urgentes 44,30% 44,20% 10,20%
Urgentes 55,80% 55,90% 89,80%


Se pueden resumir las urgencias de los meses estudiados (Noviembre, Diciembre y
Enero) en la Figura 30.


Figura 31. Porcentaje de pedidos urgentes para el periodo de estudio.

55,80% 55,90%
89,80%
44,30% 44,20%
10,20%
Noviembre Diciembre Enero
Distribucin de Pedidos
Urgentes No Urgentes



97

Como se puede verificar con los dos ltimos puntos del presente documento, el estado de
las urgencias de pedidos se encontraban estables en el preocupante nivel del 55%, sin
embargo la condicin particular del mes de enero, en el que la parada programada de la
planta tard ms de lo que se haba presupuestado, los retrasos y las urgencias se
dispararon de tal manera que casi el 90% de los pedidos se volvieron urgentes, se
pararon las plantas de los clientes por falta de corrugados y muchos tuvieron que recurrir
a la competencia para suplir sus necesidades.


Es importante destacar que el rea de ventas debe realizar un seguimiento a cada pedido,
para establecer cules son realmente urgentes y no saturar a produccin y despachos
con pedidos que dan espera para su envo, ponindolos sobre clientes crticos e
importantes que pueden llegar a hacer que se pierda una cuenta de cantidades enormes
mensualmente.


6.3.3 Porcentaje de utilizacin de la flota. En el momento de iniciar el estudio, se
contaba con una frmula de clculo de la capacidad utilizada en los vehculos errada en
SAP, por lo que se haca necesario plantear un sistema de medicin manual.


Sin embargo se identific la falla en el clculo del sistema. Se estaba tomando el grosor
de TODO el cartn corrugado como 0,0038 m y no es un dato real, cada caja
dependiendo de su clave y resistencia tiene un grosor especfico que debe ser tomado por
separado.


Se hizo la solicitud al equipo de sistemas y se actualiz la parametrizacin de SAP,
permitiendo obtener datos confiables a partir del mismo.


Se hizo necesario igualmente realizar una diferenciacin de los vehculos con despachos
especiales, como aquellos con despachos de lmina, en los que no es posible ubicar mas
material encima de ellos, despachos paletizados, en los que el alto de una estiba no cubre
la altura total disponible del vehculo, despachos en planchones, en los que el porcentaje
utilizado es pauprrimo, pero no es posible embalar mas material dado que no se cuenta
con un sistema de proteccin cerrada como carpa o furgn, entre otras condiciones.


Finalmente, se hizo una caracterizacin del indicador de utilizacin de camiones para
conocer el porcentaje de utilizacin de la flota, como se ve en el Cuadro 68.



98

Cuadro 68. Caracterizacin de Indicador Utilizacin de Camiones

CARACTERSTICA DESCRIPCIN
Nombre Porcentaje de Utilizacin de Camiones
Finalidad
Medir la eficiencia y razonable utilizacin de
los recursos (Camiones), verificando si se
cumple la mxima capacidad por viaje.
Frmula de Clculo % utilizocion Com.=
m
3
CorgoJos
m
3
isponiblcs

Diferenciacin
Se har por tipo de mercanca: Estibada,
normal, lmina, Zona Franca, etc.
Frecuencia de medicin del Indicador Mensual
Responsable de Medicin Estudiante en Pasanta
Tipo de datos a Obtener Porcentaje
Responsable de Actuacin J efe de Despachos
Acciones a Tomar
Verificar la Ocupacin de Camiones, si no hay
suficiente carga, usar carros de menor
cubicaje.
Proceso en el que se mide el Indicador Despachos
Objetivo numrico a cumplir 100%
Mxima Puntuacin 100%


Los resultados de porcentaje de utilizacin de los camiones se muestran en el Cuadro 69
y Figura 31, para el periodo estudiado (Noviembre, Diciembre y Enero).


Cuadro 69. Evolucin del porcentaje de Utilizacin de Flota

Mes Utilizacin Urbano Nacional
Noviembre 84% 79% 96%
Diciembre 87% 76% 92%
Enero 89% 78% 93%


99

Figura 32. Evolucin del porcentaje de Utilizacin de Flota




De donde se concluye que las polticas de reduccin de costos por fletes estn surtiendo
efecto, sin embargo es donde se evidencia que el aumento en las jornadas laborales del
rea de despachos permiten una mejor ocupacin de los vehculos.


Es decir, al tener ms tiempo disponible se puede dar espera a una serie de pedidos
hasta que permitan llenar al mximo un camin, ya sea del rea urbana o del entorno
nacional.


Es cuando la gerencia de divisin, la jefatura de planta y el rea de recursos humanos
deben evaluar cual es el aspecto ms importante, y trabajar por la sincronizacin de todos
los procesos, para que se entreguen a despachos los pedidos a tiempo y no sea
necesario esperarlos hasta altas horas de la noche.


Es decir que del valor total de fletes pagado mensualmente, el 11% se paga por
transportar espacio vaco.


Asumiendo los valores de la tabla 4*, se puede obtener un estimado mensual y anual para
observar la magnitud del fenmeno.







* Valores Modificados.
84%
87%
89%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Noviembre Diciembre Enero
Porcentaje de Utilizacin
Porcentaje de Utilizacin
100

Tabla 4. Valores pagados por fletes vs. Espacio vaco.


Concepto Valor
Costo Mensual Fletes $ 265.000.000
Costo Anual Fletes $ 3.180.000.000
Costo Mensual por Transporte Efectivo de Mercanca $ 235.850.000
Costo Mensual por Transporte de Espacio Vaco $ 29.150.000
Costo Anual por Transporte Efectivo de Mercanca $ 2.830.200.000
Costo Anual por Transporte de Espacio Vaco $ 349.800.000


De donde se observa que el valor de $349.800.000 al ao es una cifra considerable y a
tener en cuenta para el mejoramiento del indicador de utilizacin de la flota, por ello se
deben tomar acciones como la disminucin de urgencias, aumento de las ventas en entre
zonas cercanas y la disponibilidad de tiempo para cargar un vehculo entero sin que haya
presin por el despacho de uno de los pedidos en el vehculo.














101

7. CONCLUSIONES


El rea de despachos cuenta con personal suficiente para la cantidad de envos de
mercanca que se realizan a diario, sin embargo los horarios extendidos y los vacos de
carga laboral durante el da hacen que las jornadas sean extenuantes y generen un alto
costo por horas extras. Basada en los estudios de trabajo y en la comparacin financiera
la direccin debe decidir si se contrata a un nuevo empleado o se continua con uno, an
si ello va en contra de la legislacin laboral vigente.


El rea de maquila cuenta con el tiempo suficiente para la realizacin de su labor, siendo
el tiempo invertido realmente menor a la mitad de la jornada laboral. Se puede asignar
carga extra, estableciendo un perfil definido del cargo.


El rea de ventas confirma la mayora de los pedidos con el suficiente tiempo, sin
embargo aquellos clientes preferenciales, a los que se les da prioridad y no se respetan
los tiempos de proceso, retrasan toda la operacin y crean pedidos retrasados y urgentes,
por lo que se hace necesario establecer polticas claras y coherentes en cuanto a los
clientes VIP.


Se observa un incremento en los retrasos a los clientes, un fenmeno en el que la
gerencia debe tomar acciones inmediatas, ya sea en creacin de turnos o aumento de
capacidad de la maquinaria para satisfacer la demanda creciente, sin embargo cabe
resaltar que para el mes de enero los retrasos se debieron a causas puntuales.


En la actualidad se paga el 9% del valor de los fletes por espacio vaco, sin embargo de
acuerdo al seguimiento realizado, la empresa est mejorando cada vez ms en la
utilizacin de la flota, por lo que se puede asegurar que se estn implementando las
acciones correctas en cuanto a reduccin de costos por fletes, principalmente en la zona
de carretera.

102

8. RECOMENDACIONES


A Continuacin se presentan una serie de recomendaciones a la direccin de la empresa,
cada una de ellas se lista bajo el cargo sobre el cual afectara directamente.


8.1 ASISTENTE DE DESPACHOS


Mantener actualizados los valores de los fletes en el sistema, no slo por el tiempo que
se pierde calculando manualmente el valor final, sino para evitar inconvenientes con
auditora y no alterar los indicadores de utilizacin de la flota.


Capacitar a los montacarguistas, para que en lo posible no se carguen pedidos sin
tener previamente grabada la entrega, pues esto genera retrasos en el despacho, al tener
que suspender el proceso, Grabar la entrega, e iniciar el despacho nuevamente.


Generar un sistema de organizacin de Bodega claramente definido, ya sea por destino
de la carga, fechas, etc., que redundara en la disminucin de horas extras del Asistente
de Despachos.


Garantizar que la empresa transportadora siempre tenga Vehculos disponibles, o tener
un proveedor alterno para casos especiales, para no esperar cargues hasta altas horas
de la noche.


Garantizar que el rea de produccin entregue los pedidos urgentes, retrasados, o con
destino a nivel nacional a tiempo y de manera coordinada, para no esperar cargues hasta
altas horas de la noche.


Minimizar las recomendaciones de pedidos, los cuales se deben esperar hasta ltima
hora de la noche, generando la extensin de la jornada laboral en el rea de despachos.


Garantizar que se cumplan los horarios establecidos para el Asistente de despachos,
alternando las extensiones en las jornadas y los fines de semana con el J efe de
Despachos, evitando que se generen Horas Extras y agotamiento de uno ambos
empleados.


Plantear la posibilidad de capacitar a los operarios de montacargas en la realizacin de
documentos de despacho, para que en el que en el caso de que haya que esperar uno o
dos vehculos o pedidos hasta altas horas de la noche, el montacarguista est capacitado
103

para hacer la facturacin del mismo, evitando tener a una persona solamente esperando
un cargue.


Tomar las acciones antes propuestas para cumplir a cabalidad la legislacin
colombiana que establece un mximo de dos horas extras diarias o doce semanales para
evitar sanciones de los organismos competentes.


8.2 MANEJO TERCEROS


Solucionar el error de SAP que hace que algunos pedidos se bloqueen por calidad,
haciendo ms lento el proceso. Eliminando acciones temporales tomadas previamente,
como asignar al empleado la transaccin para desbloquear el pedido, accin que antes
realizaba el J efe de Calidad.


Solucionar el error de SAP que hace que en algunas ocasiones se tengan que modificar
las rdenes de compra para aumentar la tolerancia, generando demoras en el proceso.


Establecer un perfil del cargo, con las funciones claramente definidas, para evitar que el
empleado realice actividades por fuera de su competencia.


Establecer un canal claro para el flujo de documentos con los maquiladores,
estableciendo de quin es la responsabilidad del traslado de documentos, para evitar
prdidas de tiempos en desplazamientos.


Pedir al tercero, que Garantice la entrega correcta de cada uno de los pedidos, lo que
incluye sin problemas de calidad, marcados correctamente, remisionados correctamente,
entre otros. Y establecer que si se cometen los errores mencionados, sea
RESPONSABILIDAD DEL TERCERO solucionarlos.


Para evitar una mayor extensin en las jornadas laborales del empleado, se podra
capacitar al personal de Despachos para realizar las RECEPCIONES DE PEDIDO, slo
en ocasiones excepcionales, en las que el horario lo amerite (Como en altas horas de la
noche o en fines de semana).



104

8.3 JEFE DE DESPACHOS


El porcentaje del da que invierte el jefe de despachos en las actividades relacionadas
con devoluciones es alto, por lo que se debe trabajar con el departamento de calidad en
optimizar la calidad de los productos. Se debe tener en cuenta que una sola devolucin
demanda mucho tiempo, detenimiento y concentracin, ya que cada devolucin es
diferente a las dems, y basta una equivocacin para generar algo tan delicado como una
anulacin de factura.


8.4 RECOMENDACIONES GENERALES


Realizar trabajos con el rea de ventas, para crear un compromiso de no confirmar
pedidos sin el suficiente tiempo, pedidos que inevitablemente estn destinados a
convertirse en URGENCIAS.


Para mejorar el cumplimiento a los clientes, y entendiendo que el fenmeno de confirmar
pedidos sin suficiente tiempo no obedecen solo al rea comercial o a los vendedores, sino
al mismo entorno del mercado y a los clientes, se propone.


Exigir al vendedor de los clientes VIP llevar una estadstica y un indicador que permitan
hacer un seguimiento a los pedidos, de tal manera que el mismo vendedor pueda prever
la inminente llegada de un pedido urgente y pueda prevenir a la planta, accin que
tambin puede ser extrada del ERP SAP, al cual an la empresa no saca el mximo
provecho.


Realizar un trabajo conjunto con los clientes ms importantes o pocos vitales, que
permita una mejor integracin y una mejor planificacin de la produccin que incluya la
puesta de pedidos con ms tiempo de proceso disponible.


Implementar un sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir) en el que tenga
prioridad aquel cliente que realiz su pedido primero, fomentando una mayor previsin en
todos los clientes.


Realizar un estudio de capacidad de la planta para establecer si se est vendiendo ms
de lo que se puede producir.


Evaluar la posibilidad de manejar un inventario de las referencias ms repetitivas y de
los clientes ms importantes, que permita en el momento de una urgencia del cliente,
suministrarle cajas sin afectar la produccin.
105

Realizar una poltica comercial que incluya entre otros puntos Tratar a todos los
clientes por igual, aunque se entiende que los pocos vitales son aquellos que ms
aportan a la compaa en trminos econmicos, los dems tambin merecen tener sus
pedidos a tiempo.


De igual forma minimizar la RECOMENDACIN DE PEDIDOS, que aunque se entiende
que es importante el cumplimiento al cliente, en ocasiones no corresponden a la realidad,
como aquellos casos en los que al llegar el vehculo al cliente, se le informa que no
estaban esperando los pedidos.


Se hace URGENTE respetar los tiempos de proceso establecidos, o hacer un NUEVO
ESTUDIO para establecer nuevos tiempos de proceso.


Establecer las polticas de priorizacin de pedidos en la empresa, actual mente cada
rea de la empresa tiene sus propias polticas, de esta manera se fomenta en despachos
el cumplimiento pero en produccin se sacrifica el mismo para lograr eficiencias altas.


Realizar un trabajo de concienciacin y trabajo en equipo a los Asistentes de Ventas, a
los Vendedores, a los Operarios, Montacarguistas, Equipo de Cumplimiento. Durante los
ltimos 6 meses SIEMPRE ha habido pedidos retrasados, y a pesar de la mejora
tecnolgica (Compra de Impresora, Mejoramiento del Corrugador), los cambios en
produccin (Produccin 24 Horas) y la mejora en la disponibilidad de vehculos (Pagos
Adicionales a Transportadora), se siguen presentando los retrasos.


Es cuando la gerencia de divisin, la direccin de planta y el rea de recursos humanos
deben evaluar cual es el aspecto ms importante, y trabajar por la sincronizacin de
todos los procesos, para que se entreguen a despachos los pedidos a tiempo y no sea
necesario esperarlos hasta altas horas de la noche.


106

BIBLIOGRAFA


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Instituto Colombiano de Bienestar Familiar y se dictan otras disposiciones. Bogot. 1998.


COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPBLICA. LEY 797(29 de Enero de 2003). Por la cual se reforman
algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan
disposiciones sobre los Regmenes Pensionales exceptuados y especiales. Diario Oficial, Bogot. 2003.


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algunas modificaciones en el sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras
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108

ANEXOS
ANEXO A. Tiempos Tomados Actividad Grabar Entregas.

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Grabar Entregas
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
1
Ingresar a
Pedido
2
Elegir
3
Verificar
Cantidad
4
Escribir en
Tarj
5
Ir a
Montac.
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN C TO TN
TOTAL TOTAL
1,00 0,09 0,09 1,00 0,05 0,05 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08 0,08
1,10 1,08 1,19
0,5200 0,8983
1,00 0,09 0,09 1,00 0,03 0,03 0,80 0,24 0,19 1,00 0,10 0,10 0,6520 1,0303
0,85 0,28 0,24 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,10 0,10 0,7133 1,0916
0,90 0,16 0,14 1,00 0,03 0,03 1,00 0,19 0,19 1,00 0,06 0,06 0,6623 1,0407
0,85 0,25 0,21 1,00 0,04 0,04 1,00 0,11 0,11 1,00 0,09 0,09 0,6847 1,0630
1,10 0,07 0,07 1,10 0,05 0,06 1,20 0,05 0,05 1,20 0,05 0,05
0,80 2,91 2,33
2,5657 2,5657
1,00 0,14 0,14 0,50 0,16 0,08 1,00 0,08 0,08 1,00 0,08 0,08
1,00 0,95 0,95
0,6058 0,6058
1,00 0,16 0,16 1,00 0,04 0,04 1,00 0,04 0,04 1,30 0,04 0,05 0,5218 0,5218
1,30 0,08 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,30 0,04 0,05 0,5008 0,5008
1,30 0,08 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,09 0,09 1,00 0,07 0,07 0,5472 0,5472
0,80 0,10 0,08 1,30 0,06 0,08 1,40 0,03 0,04 1,20 0,05 0,06
1,00 1,52 1,52
1,0097 1,0097
0,80 0,12 0,09 1,30 0,03 0,04 0,70 0,14 0,10 1,00 0,08 0,08 1,0630 1,0630
1,00 0,09 0,09 1,40 0,03 0,04 1,30 0,04 0,05 1,00 0,07 0,07
1,00 2,03 2,03
1,2623 1,2623
0,60 0,24 0,14 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08 0,08 1,00 0,09 0,09 1,3940 1,3940
0,85 0,18 0,15 1,20 0,05 0,06 0,90 0,18 0,17 1,00 0,08 0,08
1,00 1,33

1,1186 2,1811
1,20 0,08 0,09 0,20 0,38 0,08 1,10 0,09 0,09 1,00 0,07 0,07
1,33
0,9973 2,0598
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06 0,06 1,10 0,05 0,06
1,50 0,41 0,61
0,3136 0,3136
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 1,00 0,03 0,03 1,00 0,08 0,08 0,3516 0,3516
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 0,70 0,15 0,10 0,95 0,10 0,09 0,4216 0,4216
1,00 0,23 0,23 1,00 0,03 0,03 1,00 0,04 0,04 1,00 0,08 0,08 0,4566 0,4566
1,00 0,15 0,15 1,00 0,05 0,05 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,3899 0,3899
1,10 0,09 0,10 1,00 0,03 0,03 1,00 0,03 0,03 1,20 0,05 0,06 0,3044 0,3044
1,00 0,12 0,12 1,00 0,04 0,04 1,00 0,03 0,03 0,95 0,08 0,07 0,3326 0,3326
0,80 0,28 0,22 0,60 0,09 0,05 1,00 0,03 0,03 1,30 0,05 0,06 0,4421 0,4421
0,90 0,15 0,14 0,95 0,08 0,08 0,60 0,17 0,10 0,95 0,10 0,09
0,80 2,52 2,02
2,4277 2,4277
1,10 0,07 0,08 1,00 0,04 0,04 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06 0,06
1,00 2,22 2,22
1,3305 1,3305
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,10 0,04 0,04 1,40 0,04 0,06 1,3253 1,3253
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04 0,06 1,00 0,09 0,09
1,00 2,27 2,27
0,6221 0,6221
1,00 0,14 0,14 1,00 0,05 0,05 1,50 0,05 0,08 1,00 0,09 0,09 0,6838 0,6838
1,50 0,05 0,08 1,00 0,04 0,04 1,50 0,05 0,07 1,00 0,05 0,05 0,5546 0,5546
1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 0,70 0,21 0,15 1,00 0,06 0,06 0,6803 0,6803
109

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Grabar Entregas
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
1
Ingresar a
Pedido
2
Elegir
3
Verificar
Cantidad
4
Escribir en
Tarj
5
Ir a
Montac.
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

0,50 0,33 0,16 0,80 0,11 0,09 1,50 0,06 0,08 1,00 0,07 0,07 0,7248 0,7248
0,60 0,21 0,12 1,00 0,08 0,08 1,50 0,07 0,10 1,00 0,08 0,08 0,7070 0,7070
1,00 0,08 0,08 1,00 0,08 0,08 0,50 0,26 0,13 1,00 0,09 0,09 0,7013 0,7013
1,00 0,22 0,22 1,00 0,08 0,08 0,60 0,28 0,17 1,30 0,10 0,13
0,80 1,72 1,38
0,8736 0,8736
1,00 0,28 0,28 0,50 0,19 0,10 0,60 0,21 0,12 1,00 0,23 0,23 0,9997 0,9997
0,70 0,34 0,24 1,00 0,06 0,06 0,80 0,15 0,12 1,00 0,16 0,16 0,8567 0,8567
0,50 0,63 0,31 1,00 0,09 0,09 1,50 0,08 0,13 1,60 0,05 0,08 0,8797 0,8797
0,60 0,21 0,12 0,40 0,28 0,11 0,70 0,17 0,12 1,00 0,10 0,10 0,7274 0,7274
1,00 0,14 0,14 1,20 0,05 0,06 1,10 0,09 0,10 1,00 0,07 0,07
1,00 0,90 0,90
0,8223 0,8223
1,00 0,10 0,10 1,20 0,05 0,06 1,10 0,07 0,08 1,00 0,07 0,07 0,7528 0,7528
1,00 0,15 0,15 1,00 0,08 0,08 1,30 0,03 0,04 1,00 0,11 0,11
0,60 3,07 1,84
0,6838 0,6838
1,00 0,13 0,13 1,30 0,03 0,04 1,30 0,04 0,05 1,00 0,13 0,13 0,6548 0,6548
1,00 0,21 0,21 1,20 0,06 0,07 1,30 0,05 0,07 1,20 0,06 0,08 0,7232 0,7232
1,00 0,19 0,19 1,10 0,07 0,08 1,30 0,04 0,05 1,20 0,07 0,08 0,7028 0,7028
1,00 0,13 0,13 1,30 0,06 0,07 0,80 0,16 0,13 1,00 0,11 0,11 0,7437 0,7437
0,90 0,24 0,22 1,30 0,05 0,06 1,30 0,05 0,06 1,20 0,05 0,06 0,7087 0,7087
1,00 0,11 0,11 1,30 0,05 0,06 1,00 0,07 0,07 1,00 0,05 0,05
0,90 1,71 1,54
0,5974 0,5974
1,00 0,15 0,15 1,30 0,04 0,05 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,6177 0,6177
1,00 0,19 0,19 1,00 0,08 0,08 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 0,6989 0,6989
1,00 0,17 0,17 1,30 0,03 0,04 0,90 0,14 0,12 1,00 0,05 0,05 0,6937 0,6937
1,00 0,12 0,12 1,20 0,05 0,06 1,00 0,08 0,08 1,00 0,07 0,07 0,6372 0,6372
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06
1,10 1,26 1,38
0,6218 0,6218
1,00 0,13 0,13 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 0,6785 0,6785
1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,00 0,08 0,08 0,6218 0,6218
1,00 0,13 0,13 1,50 0,03 0,05 1,00 0,06 0,06 1,30 0,05 0,06 0,6433 0,6433
1,00 0,12 0,12 1,00 0,05 0,05 1,00 0,09 0,09 1,00 0,08 0,08
1,30 1,01 1,32
0,9953 0,9953
1,00 0,12 0,12 1,50 0,03 0,05 1,00 0,07 0,07 1,00 0,08 0,08 0,9770 0,9770
1,00 0,11 0,11 1,00 0,05 0,05 0,60 0,11 0,07 1,00 0,07 0,07
0,70 2,90 2,03
0,6368 1,0779
0,80 0,17 0,13 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07 0,07 1,00 0,09 0,09 0,6968 1,1379
0,80 0,17 0,13 0,80 0,04 0,03 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07 0,07 0,6431 1,0843
1,00 0,11 0,11 0,80 0,05 0,04 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,5925 1,0336
1,00 0,10 0,10 1,30 0,03 0,04 0,80 0,11 0,09 1,00 0,07 0,07 0,6395 1,0806
1,00 0,14 0,14 0,60 0,16 0,10 0,30 0,29 0,09 1,00 0,07 0,07 0,7336 1,1748
1,00 0,10 0,10 1,00 0,06 0,06 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04 0,07
0,20 6,08 1,22
0,5115 0,5115
1,00 0,09 0,09 0,70 0,11 0,08 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 0,5356 0,5356
110

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Grabar Entregas
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
1
Ingresar a
Pedido
2
Elegir
3
Verificar
Cantidad
4
Escribir en
Tarj
5
Ir a
Montac.
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

1,00 0,09 0,09 1,00 0,06 0,06 1,00 0,06 0,06 1,00 0,07 0,07 0,5248 0,5248
1,00 0,09 0,09 1,40 0,04 0,05 1,00 0,05 0,05 1,50 0,04 0,07 0,5028 0,5028
1,00 0,09 0,09 1,00 0,05 0,05 1,00 0,03 0,03 1,00 0,06 0,06 0,4715 0,4715
1,00 0,11 0,11 1,50 0,04 0,06 0,50 0,15 0,08 1,00 0,06 0,06
1,00 0,94 0,94
0,4321 0,4321
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,00 0,10 0,10 1,00 0,07 0,07 0,4579 0,4579
1,00 0,12 0,12 1,50 0,05 0,07 1,00 0,08 0,08 1,00 0,08 0,08 0,4646 0,4646
1,00 0,12 0,12 0,20 0,37 0,07 0,40 0,37 0,15 0,50 0,17 0,08 0,5404 0,5404
1,50 0,08 0,12 1,50 0,04 0,05 1,30 0,04 0,06 1,10 0,06 0,06 0,4098 0,4098
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,30 0,05 0,06 1,10 0,06 0,06 0,4004 0,4004
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,4138 0,4138
1,00 0,14 0,14 1,00 0,07 0,07 1,00 0,07 0,07 1,00 0,06 0,06 0,4463 0,4463
1,00 0,10 0,10 1,00 0,05 0,05 1,00 0,07 0,07 0,80 0,11 0,09
1,00 0,82 0,82
0,5921 0,5921
1,00 0,16 0,16 1,50 0,04 0,05 1,00 0,07 0,07 1,30 0,04 0,05 0,6144 0,6144
1,00 0,12 0,12 1,50 0,03 0,04 1,30 0,05 0,06 1,00 0,06 0,06 0,5504 0,5504
1,00 0,12 0,12 1,00 0,07 0,07 0,80 0,09 0,07 1,00 0,06 0,06
1,00 0,86 0,86
0,4833 2,1827
1,00 0,15 0,15 0,50 0,17 0,09 0,60 0,13 0,08 0,60 0,15 0,09 0,5778 2,2772
1,00 0,12 0,12 1,00 0,06 0,06 1,00 0,07 0,07 1,30 0,04 0,06 0,4757 2,1750
1,00 0,12 0,12 1,00 0,05 0,05 1,50 0,03 0,04 1,00 0,06 0,06 0,4360 2,1353
1,00 0,12 0,12 1,50 0,04 0,06 1,30 0,04 0,05 1,00 0,07 0,07 0,4617 2,1610
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,00 0,04 0,04 1,00 0,06 0,06
0,60 2,00 1,20
0,6688 1,0261
1,00 0,10 0,10 1,50 0,04 0,06 1,50 0,03 0,04 1,00 0,05 0,05 0,6547 1,0119
1,00 0,12 0,12 1,00 0,08 0,08 1,00 0,05 0,05 0,60 0,15 0,09 0,7427 1,0999
TIEMPO PROMEDIO 0,7024 0,8869

Fuente: Elaboracin Propia.

111

ANEXO B. Tiempos Tomados Actividad Despacho Urbano.

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
1 Pedido 0,93 0,42 0,39 1,02 0,46 0,47 1,00 0,27 0,27 1,00 0,70 0,70 0,95 0,32 0,31 2,1424 2,4724
5 Pedidos 0,57 1,47 0,83 0,87 2,09 1,82 0,97 0,32 0,31 0,95 3,15 3,00 1,00 0,30 0,30 1,2516 1,2516
2 Pedidos 1,03 0,39 0,40 1,03 0,49 0,51 1,04 0,23 0,24 1,20 0,64 0,76 1,00 1,28 1,28 1,5918 1,9035
2 Pedidos 0,98 0,51 0,50 0,83 1,54 1,27 0,97 0,36 0,35 1,10 1,35 1,49 1,00 1,40 1,40 2,5008 2,5008
1 Pedido 1,02 0,47 0,48 1,13 0,90 1,02 1,14 0,22 0,25 0,40 3,12 1,25 1,00 0,17 0,17 3,1744 3,8783
2 Pedidos 1,00 0,35 0,35 1,02 0,51 0,52 1,00 0,27 0,27 0,90 3,06 2,75 1,00 0,56 0,56 2,2243 2,2243
4 Pedidos 1,00 0,74 0,74 0,95 0,80 0,76 0,97 0,37 0,35 1,10 0,95 1,04 0,90 1,03 0,92 0,9548 1,5198
1 Pedido 0,93 0,51 0,47 1,00 0,42 0,42 0,97 0,35 0,34 1,20 0,76 0,92 1,00 0,55 0,55 2,6933 2,9367
2 Pedidos 1,03 0,49 0,50 0,59 1,57 0,93 1,00 0,32 0,32 1,00 1,38 1,38 0,90 0,86 0,77 1,9506 1,9506
2 Pedidos 0,99 0,63 0,63 1,00 0,81 0,81 1,09 0,25 0,27 1,00 1,89 1,89 1,00 0,78 0,78 2,1890 2,1890
1 Pedido 0,75 0,54 0,41 0,87 0,99 0,86 0,80 0,41 0,33 1,00 1,48 1,48 1,00 0,61 0,61 3,6852 7,9202
1 Pedido 0,79 0,59 0,47 1,05 0,54 0,57 1,00 0,30 0,30 0,95 0,92 0,88 1,00 0,58 0,58 2,7803 2,7803
1 Pedido 1,04 0,29 0,31 1,00 0,58 0,58 0,39 1,04 0,41 1,00 1,80 1,80 1,00 0,60 0,60 3,6982 6,5698
2 Pedidos 0,99 0,56 0,55 0,62 1,46 0,90 1,00 0,30 0,30 1,00 1,43 1,43 0,95 0,91 0,87 2,0290 2,0290
5 Pedidos 1,06 0,80 0,85 0,95 0,82 0,78 1,00 0,33 0,33 1,00 2,59 2,59 1,00 1,17 1,17 1,1436 1,1949
1 Pedido 1,21 0,24 0,29 1,15 0,40 0,46 1,00 0,32 0,32 1,00 1,76 1,76 1,00 0,34 0,34 3,1595 3,1595
1 Pedido 1,11 0,25 0,27 1,09 0,51 0,55 1,13 0,22 0,25 1,00 0,98 0,98 1,00 0,43 0,43 2,4722 2,7338
2 Pedidos 1,00 0,46 0,46 0,75 1,24 0,92 1,12 0,23 0,25 1,00 2,02 2,02 1,00 0,77 0,77 2,2130 2,4980
1 Pedido 0,76 0,59 0,45 1,03 0,52 0,54 1,00 0,39 0,39 0,50 1,91 0,95 0,80 1,17 0,93 3,2612 3,2612
2 Pedidos 0,98 0,50 0,49 0,97 1,06 1,03 1,00 0,32 0,32 1,00 0,93 0,93 0,85 1,05 0,89 1,8285 1,8285
112

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
1 Pedido 1,09 0,30 0,33 1,09 0,49 0,53 1,00 0,32 0,32 1,20 0,95 1,13 1,00 0,58 0,58 2,8897 2,8897
3 Pedidos 0,97 0,64 0,62 0,73 1,23 0,90 1,00 0,45 0,45 1,00 1,47 1,47 0,80 1,12 0,90 1,4431 1,4431
1 Pedido 1,00 0,41 0,41 0,87 0,89 0,77 1,00 0,47 0,47 1,00 0,94 0,94 1,00 0,43 0,43 3,0067 3,3833
2 Pedidos 0,94 0,68 0,64 1,03 0,61 0,63 1,00 0,41 0,41 1,00 1,31 1,31 1,00 0,60 0,60 1,7883 2,3300
3 Pedidos 1,00 0,80 0,80 0,82 1,20 0,98 1,00 0,44 0,44 0,90 3,00 2,70 0,95 1,11 1,05 1,9888 2,1216
4 Pedidos 1,00 0,69 0,69 0,90 1,60 1,44 1,00 0,43 0,43 1,00 1,77 1,77 1,00 1,66 1,66 1,4981 1,4981
1 Pedido 1,15 0,18 0,20 0,90 1,30 1,16 0,93 0,50 0,46 1,00 0,80 0,80 1,00 0,43 0,43 3,0458 3,0458
2 Pedidos 0,88 0,85 0,76 0,91 2,56 2,33 1,09 0,26 0,28 1,00 2,43 2,43 1,00 0,65 0,65 3,2216 3,2216
2 Pedidos 0,86 0,76 0,65 1,08 1,73 1,87 1,17 0,30 0,35 1,00 2,26 2,26 1,00 1,11 1,11 3,1220 3,1220
1 Pedido 1,14 0,29 0,33 1,00 0,65 0,65 1,00 0,42 0,42 1,00 0,80 0,80 1,10 0,57 0,62 2,8228 3,0695
2 Pedidos 1,00 0,72 0,72 0,72 1,43 1,03 1,00 0,33 0,33 1,00 1,53 1,53 1,00 1,03 1,03 2,3169 2,3169
2 Pedidos 1,09 0,43 0,47 0,85 1,40 1,19 1,00 0,37 0,37 1,00 1,16 1,16 1,00 1,19 1,19 2,1897 2,1897
2 Pedidos 1,11 0,40 0,44 0,91 1,43 1,30 1,00 0,40 0,40 1,00 1,23 1,23 1,00 0,80 0,80 2,0847 2,0847
1 Pedido 1,16 0,20 0,23 1,16 0,59 0,68 1,00 0,26 0,26 1,00 0,78 0,78 1,00 0,62 0,62 2,5705 2,5705
3 Pedidos 1,03 0,48 0,49 0,94 1,18 1,11 1,00 0,37 0,37 1,00 1,63 1,63 1,00 1,17 1,17 1,5868 1,5868
2 Pedidos 1,00 0,46 0,46 1,01 0,83 0,84 1,00 0,29 0,29 1,00 1,21 1,21 1,00 0,92 0,92 1,8578 3,5662
2 Pedidos 0,92 0,57 0,52 0,93 1,40 1,31 1,00 0,28 0,28 1,00 1,51 1,51 1,00 0,99 0,99 2,3068 3,2160
1 Pedido 0,85 0,60 0,51 0,92 0,82 0,75 1,00 0,34 0,34 1,00 0,96 0,96 1,00 0,52 0,52 3,0807 3,0807
2 Pedidos 1,11 0,32 0,36 0,81 2,04 1,65 1,00 0,32 0,32 1,00 1,80 1,80 1,00 1,06 1,06 2,6021 2,6021
2 Pedidos 1,05 0,35 0,36 0,94 0,82 0,77 0,73 0,47 0,35 1,00 1,49 1,49 1,00 0,53 0,53 1,7427 1,7427
1 Pedido 1,00 0,31 0,31 1,12 0,47 0,52 1,00 0,27 0,27 1,00 0,77 0,77 1,00 0,49 0,49 2,3635 2,3635
5 Pedidos 1,08 0,82 0,89 0,94 1,14 1,07 1,00 0,36 0,36 1,00 1,55 1,55 1,00 0,72 0,72 0,9180 0,9180
113

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
1 Pedido 0,97 0,53 0,52 1,13 0,51 0,57 1,12 0,26 0,29 1,00 0,70 0,70 1,00 0,16 0,16 2,2418 2,2418
1 Pedido 1,04 0,23 0,24 1,00 0,59 0,59 1,07 0,35 0,37 1,00 0,77 0,77 1,00 0,40 0,40 2,3760 3,1243
3 Pedidos 1,08 0,44 0,48 0,96 0,92 0,89 1,00 0,32 0,32 1,00 1,49 1,49 1,00 0,70 0,70 1,2904 1,2904
3 Pedidos 1,05 0,57 0,60 0,89 1,21 1,07 1,08 0,28 0,31 1,00 1,65 1,65 1,00 1,65 1,65 1,7571 2,1388
1 Pedido 1,12 0,20 0,22 1,04 0,51 0,53 0,87 0,42 0,37 1,00 0,82 0,82 1,30 0,29 0,37 2,3167 2,3167
2 Pedidos 0,97 0,52 0,51 0,98 0,74 0,73 1,00 0,31 0,31 1,00 0,81 0,81 1,00 0,54 0,54 1,4428 1,4428
2 Pedidos 0,90 0,47 0,42 1,04 1,00 1,03 1,12 0,25 0,28 1,00 1,32 1,32 1,00 0,84 0,84 1,9448 1,9448
3 Pedidos 1,08 0,49 0,52 1,02 1,07 1,10 1,00 0,32 0,32 1,00 1,53 1,53 1,00 1,09 1,09 1,5189 1,5189
1 Pedido 1,00 0,26 0,26 1,00 0,60 0,60 1,00 0,32 0,32 1,00 1,05 1,05 1,20 0,39 0,47 2,7033 2,7033
1 Pedido 1,02 0,35 0,36 1,07 0,49 0,52 1,00 0,27 0,27 1,00 0,68 0,68 1,50 0,22 0,34 2,1705 2,1705
1 Pedido 0,90 0,53 0,47 1,02 0,76 0,78 1,10 0,32 0,35 1,00 0,63 0,63 1,00 0,49 0,49 2,7282 2,7282
2 Pedidos 1,34 0,23 0,31 0,94 1,53 1,44 1,12 0,23 0,26 1,00 0,97 0,97 1,00 1,34 1,34 2,1570 2,1570
1 Pedido 1,09 0,27 0,29 1,17 0,44 0,51 1,11 0,25 0,27 1,00 0,66 0,66 1,00 0,52 0,52 2,2447 2,2447
1 Pedido 1,08 0,26 0,28 0,93 0,78 0,72 0,96 0,26 0,24 1,00 1,20 1,20 1,00 0,31 0,31 2,7609 2,7609
3 Pedidos 1,00 0,55 0,55 0,70 1,20 0,84 1,00 0,30 0,30 1,10 1,54 1,70 1,00 1,07 1,07 1,4857 1,4857
2 Pedidos 1,00 0,63 0,63 1,00 0,84 0,84 1,00 0,33 0,33 0,70 1,19 0,83 1,00 0,83 0,83 1,7285 1,7285
2 Pedidos 1,00 0,52 0,52 1,00 0,97 0,97 1,00 0,31 0,31 1,00 1,17 1,17 1,00 0,71 0,71 1,8379 4,6213
1 Pedido 1,00 0,24 0,24 1,00 0,97 0,97 1,00 0,32 0,32 1,00 0,78 0,78 1,00 0,68 0,68 2,9907 4,0790
1 Pedido 1,10 0,17 0,19 1,00 0,77 0,77 0,70 0,55 0,39 1,00 0,78 0,78 1,00 0,41 0,41 2,5297 2,5297
4 Pedidos 1,00 0,68 0,68 1,00 1,41 1,41 1,20 0,27 0,32 1,00 1,59 1,59 1,00 1,23 1,23 1,3067 1,3067
2 Pedidos 1,00 0,61 0,61 1,00 1,02 1,02 1,00 0,33 0,33 1,00 1,42 1,42 1,00 0,86 0,86 2,1233 2,1233
4 Pedidos 1,50 0,52 0,79 1,00 0,60 0,60 1,00 0,33 0,33 1,00 1,48 1,48 1,00 1,04 1,04 1,0570 1,5135
114

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
2 Pedidos 1,20 0,39 0,47 1,00 1,08 1,08 0,90 0,39 0,35 1,00 1,17 1,17 1,00 0,77 0,77 1,9195 1,9195
3 Pedidos 1,50 0,48 0,72 1,00 1,16 1,16 1,20 0,26 0,32 1,00 1,08 1,08 1,00 1,07 1,07 1,4464 1,8247
2 Pedidos 1,30 0,39 0,50 0,85 1,35 1,15 1,00 0,30 0,30 1,00 1,67 1,67 1,00 0,91 0,91 2,2644 2,3510
2 Pedidos 1,00 0,58 0,58 0,80 1,22 0,97 0,90 0,37 0,33 1,00 1,08 1,08 1,00 0,89 0,89 1,9274 3,0933
1 Pedido 1,00 0,38 0,38 1,00 0,71 0,71 1,00 0,37 0,37 1,00 0,61 0,61 1,00 0,32 0,32 2,3830 4,3980
1 Pedido 1,10 0,24 0,26 1,00 0,69 0,69 0,70 0,61 0,43 1,00 0,97 0,97 1,00 0,61 0,61 2,9570 2,9570
1 Pedidos 1,00 0,31 0,31 1,20 0,50 0,60 0,80 0,53 0,42 1,00 0,72 0,72 1,00 0,39 0,39 2,4313 2,4313
2 Pedidos 1,00 0,49 0,49 1,00 0,76 0,76 1,00 0,49 0,49 1,00 1,38 1,38 1,20 0,46 0,55 1,8313 2,4997
3 Pedidos 1,10 0,70 0,77 1,00 1,36 1,36 1,10 0,27 0,30 1,00 1,60 1,60 1,00 0,86 0,86 1,6279 2,7203
1 Pedidos 0,80 0,52 0,41 1,00 0,54 0,54 1,00 0,30 0,30 1,00 0,75 0,75 1,00 0,41 0,41 2,4033 2,4033
1 Pedidos 1,10 0,19 0,21 1,00 1,05 1,05 1,00 0,28 0,28 1,00 0,74 0,74 1,00 0,45 0,45 2,7287 16,4287
2 Pedidos 1,50 0,22 0,34 0,80 1,66 1,32 1,00 0,30 0,30 1,00 1,50 1,50 1,00 0,99 0,99 2,2265 3,9240
1 Pedidos 1,10 0,20 0,22 1,00 0,55 0,55 1,00 0,31 0,31 1,00 0,96 0,96 1,00 0,49 0,49 2,5332 3,1898
2 Pedidos 1,00 0,52 0,52 1,00 0,64 0,64 1,00 0,35 0,35 1,00 1,16 1,16 1,00 0,62 0,62 1,6492 4,1717
2 Pedidos 1,00 0,52 0,52 1,00 1,10 1,10 1,00 0,35 0,35 1,00 1,09 1,09 1,00 0,79 0,79 1,9212 1,9212
1 Pedidos 1,00 0,35 0,35 1,00 0,75 0,75 1,00 0,29 0,29 1,00 0,39 0,39 1,00 0,03 0,03 1,8125 2,8925
2 Pedidos 0,80 0,42 0,34 1,00 1,31 1,31 0,90 0,36 0,32 1,00 1,31 1,31 0,80 0,92 0,73 2,0042 2,0042
2 Pedidos 1,50 0,23 0,35 1,00 1,28 1,28 1,00 0,27 0,27 1,00 1,25 1,25 1,00 0,91 0,91 2,0276 9,3410
3 Pedidos 1,50 0,32 0,48 1,00 1,02 1,02 0,80 0,43 0,35 1,00 1,46 1,46 1,00 0,97 0,97 1,4270 1,4270
2 Pedidos 1,10 0,48 0,52 0,80 1,37 1,09 1,00 0,34 0,34 1,00 1,61 1,61 1,00 0,96 0,96 2,2628 2,2628
3 Pedidos 0,80 1,01 0,81 1,00 1,45 1,45 1,10 0,27 0,30 1,00 1,36 1,36 1,00 1,18 1,18 1,6976 2,1331
115

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
2 Pedidos 1,50 0,17 0,26 0,70 1,82 1,28 1,00 0,31 0,31 1,00 0,91 0,91 1,00 0,60 0,72 1,7368 2,4076
2 Pedidos 1,00 0,62 0,62 1,00 1,25 1,25 0,80 0,48 0,39 1,00 1,67 1,67 1,00 0,67 0,67 2,2946 4,7096
4 Pedidos 1,20 0,60 0,72 1,00 1,59 1,59 0,90 0,36 0,32 1,00 2,36 2,36 1,00 1,06 1,06 1,5148 5,3931
1 Pedidos 1,00 0,24 0,24 1,00 0,39 0,39 1,00 0,29 0,29 1,00 0,72 0,72 1,00 0,44 0,44 2,0795 2,0795
1 Pedidos 0,90 0,40 0,36 1,00 0,32 0,32 1,00 0,32 0,32 1,00 0,70 0,70 1,00 0,40 0,40 2,1005 3,0843
3 Pedidos 1,50 0,38 0,58 1,00 0,50 0,50 1,00 0,33 0,33 1,00 1,89 1,89 1,20 0,79 0,94 1,4136 1,8403
1 Pedidos 0,80 0,45 0,36 1,00 0,65 0,65 1,00 0,31 0,31 1,00 0,74 0,74 0,80 0,60 0,48 2,5350 2,5350
1 Pedidos 1,00 0,26 0,26 1,00 0,64 0,64 1,00 0,30 0,30 1,00 0,81 0,81 0,60 0,91 0,55 2,5501 2,5501
3 Pedidos 1,00 0,82 0,82 1,00 1,20 1,20 1,20 0,28 0,33 1,00 2,08 2,08 1,00 0,97 0,97 1,8007 2,3268
2 Pedidos 1,20 0,40 0,48 1,00 0,99 0,99 1,00 0,31 0,31 1,00 0,92 0,92 1,00 0,85 0,85 1,7737 2,1254
TIEMPO PROMEDIO 2,1607 2,8059


Fuente: Elaboracin Propia.
116

ANEXO C. Tiempos Tomados Despachos Nacionales.

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Nacional
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
6
Enviar
C&C
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
6 Pedidos 0,93 1,82 1,70 0,55 6,14 3,36 0,93 1,24 1,15 1,10 1,51 1,66 1,00 0,81 0,81 1,00 1,80 1,80 1,75 2,29
4 Pedidos 0,97 0,96 0,93 0,65 3,89 2,51 1,00 0,36 0,36 1,00 2,25 2,25 0,80 1,75 1,40 1,10 0,55 0,60 2,01 2,14
2 Pedidos 0,99 0,46 0,45 0,97 1,89 1,83 1,04 0,27 0,28 1,00 1,26 1,26 0,90 0,89 0,80 1,00 0,42 0,42 2,51 2,51
3 Pedidos 0,93 0,60 0,55 0,99 1,58 1,57 0,89 0,44 0,40 1,00 1,15 1,15 1,30 0,34 0,44 1,00 0,62 0,62 1,57 3,39
9 Pedidos 0,97 1,65 1,59 0,82 4,45 3,65 0,93 0,90 0,84 1,00 2,41 2,41 1,00 3,35 3,35 1,06 0,66 0,70 1,39 1,39
7 Pedidos 0,98 1,30 1,26 1,00 2,03 2,04 1,00 0,26 0,26 1,00 2,91 2,91 1,00 2,27 2,27 1,00 0,60 0,60 1,33 1,33
7 Pedidos 0,82 1,57 1,28 0,99 5,90 5,82 0,88 0,53 0,46 0,50 5,75 2,88 0,80 4,02 3,21 0,61 1,16 0,71 2,05 2,28
4 Pedidos 1,13 0,46 0,52 1,15 0,79 0,91 1,00 0,29 0,29 1,00 1,59 1,59 1,00 1,75 1,75 1,00 0,58 0,58 1,41 1,65
5 Pedidos 1,00 0,77 0,77 0,95 3,73 3,55 1,15 0,27 0,31 1,00 1,93 1,93 1,00 1,92 1,92 1,00 0,49 0,49 1,79 2,04
4 Pedidos 1,14 0,46 0,53 0,94 1,25 1,18 0,77 0,55 0,42 1,00 1,59 1,59 1,00 0,94 0,94 1,00 0,74 0,74 1,35 1,86
7 Pedidos 0,92 1,76 1,62 0,91 3,22 2,95 1,00 0,29 0,29 1,00 4,75 4,75 0,75 3,74 2,80 0,94 0,95 0,90 1,90 2,16
4 Pedidos 1,12 0,44 0,49 0,99 2,47 2,44 1,00 0,29 0,29 1,00 2,29 2,29 1,00 1,19 1,19 1,18 0,64 0,76 1,86 2,28
1 Pedidos 1,00 0,27 0,27 0,85 1,21 1,03 1,00 0,27 0,27 1,00 1,02 1,02 1,00 0,50 0,50 1,00 0,64 0,64 3,72 4,48
1 Pedidos 0,93 0,43 0,40 0,70 1,80 1,25 1,13 0,20 0,23 1,00 0,70 0,70 1,30 0,28 0,37 1,05 0,71 0,75 3,69 5,40
5 Pedidos 0,93 1,62 1,51 1,00 2,83 2,83 1,00 0,29 0,29 1,30 1,97 2,57 1,00 1,99 1,99 1,00 0,46 0,46 1,93 2,77
1 Pedidos 0,86 0,44 0,38 1,04 0,68 0,70 0,94 0,40 0,38 1,00 0,94 0,94 1,00 0,72 0,72 1,00 0,55 0,55 3,68 3,68
8 Pedidos 1,00 1,71 1,71 0,92 4,76 4,38 1,00 0,29 0,29 0,95 4,35 4,13 1,00 2,76 2,76 1,00 0,64 0,64 1,74 1,95
7 Pedidos 1,05 1,08 1,14 0,96 3,14 3,02 1,00 0,30 0,30 1,00 2,92 2,92 1,00 2,46 2,46 1,00 0,71 0,71 1,51 1,86
4 Pedidos 1,09 0,57 0,62 1,05 0,73 0,76 1,10 0,24 0,27 1,00 1,29 1,29 1,00 0,75 0,75 1,03 0,71 0,74 1,11 2,41
8 Pedidos 1,05 1,36 1,43 0,92 4,33 3,97 1,00 0,28 0,28 1,00 3,51 3,51 1,00 4,51 4,51 0,74 1,02 0,76 1,81 2,41
1 Pedidos 1,00 0,34 0,34 1,08 1,74 1,88 0,88 0,49 0,43 1,00 0,70 0,70 1,00 0,21 0,21 1,07 0,64 0,69 4,25 4,25
117

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Nacional
Observador Fabin Arteaga
Empleado Jhon Garca
ELEMENTO
NM Y
DESCRIPCIN
1
Ingreso
SAP
2
Datos Pedido
3
Finalizar
4
Esperar
5
Firmar
6
Enviar
C&C
TIEMPO
NORMAL
POR
PEDIDO
TIEMPO
NORMAL+
PONDERADO
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN
3 Pedidos 1,05 0,49 0,51 0,99 2,45 2,43 1,16 0,21 0,24 1,00 0,61 0,61 1,00 0,89 0,89 1,00 0,71 0,71 1,79 1,79
3 Pedidos 1,08 0,49 0,52 1,02 1,07 1,10 1,00 0,32 0,32 1,00 1,53 1,53 1,00 1,09 1,09 1,00 0,60 0,60 1,72 1,72
3 Pedidos 1,27 0,29 0,37 0,98 1,94 1,91 0,66 0,46 0,30 1,10 0,99 1,09 1,00 0,85 0,85 1,45 0,44 0,64 1,72 1,72
5 Pedidos 0,97 0,95 0,92 1,00 2,89 2,87 0,79 0,39 0,31 1,00 2,60 2,60 1,00 1,02 1,02 1,07 0,59 0,63 1,67 2,43
5 Pedidos 0,70 0,98 0,68 1,50 1,12 1,68 1,00 0,37 0,37 1,00 2,47 2,47 1,00 1,42 1,42 1,10 0,61 0,67 1,46 1,58
8 Pedidos 0,80 1,25 1,00 0,70 4,22 2,95 1,00 0,31 0,31 1,00 4,90 4,90 0,80 5,07 4,05 1,00 0,69 0,69 1,74 4,87
3 Pedidos 0,80 0,85 0,68 1,20 1,00 1,19 1,10 0,28 0,31 1,00 1,21 1,21 1,00 1,12 1,12 1,00 0,72 0,72 1,75 1,85
3 Pedidos 0,90 0,79 0,71 1,00 2,08 2,08 0,90 0,41 0,37 1,00 1,62 1,62 1,00 1,47 1,47 1,00 0,65 0,65 2,30 2,86
7 Pedidos 1,30 1,03 1,34 1,00 3,90 3,90 1,00 0,36 0,36 1,00 4,90 4,90 0,90 3,02 2,72 0,90 0,80 0,72 1,99 2,43
9 Pedidos 0,70 3,47 2,43 0,60 7,18 4,31 1,00 0,32 0,32 1,00 8,36 8,36 0,90 5,03 4,53 1,00 0,69 0,69 2,29 3,61
1 Pedido 1,00 0,27 0,27 1,00 1,45 1,45 1,00 0,34 0,34 1,00 0,82 0,82 1,10 0,33 0,36 1,00 0,66 0,66 3,89 9,03
2 Pedidos 1,20 0,33 0,40 0,90 1,99 1,79 1,00 0,32 0,32 1,00 0,71 0,71 1,00 0,60 0,60 0,90 0,81 0,72 2,27 2,27
1 Pedido 0,80 0,14 0,11 1,00 1,27 1,27 1,00 0,37 0,37 1,00 0,65 0,65 1,00 0,35 0,35 1,00 0,69 0,69 3,43 3,43
4 Pedidos 0,90 0,40 0,36 1,00 2,60 2,60 1,00 0,36 0,36 1,00 1,81 1,81 0,90 2,27 2,04 1,00 0,60 0,60 1,94 2,20
2 Pedidos 1,00 0,52 0,52 1,00 0,64 0,64 0,90 0,37 0,33 1,00 0,97 0,97 1,20 0,57 0,68 0,70 1,05 0,74 1,94 1,94
8 Pedidos 1,40 1,38 1,93 1,00 3,80 3,80 1,00 0,31 0,31 1,00 4,77 4,77 1,00 4,78 4,78 1,00 0,74 0,74 2,04 2,80
2 Pedidos 1,00 0,55 0,55 1,00 3,01 3,01 0,80 0,55 0,44 1,00 1,33 1,33 1,00 1,00 1,00 1,30 0,54 0,70 3,51 6,93
TIEMPO PROMEDIO 2,1534 2,8419

Fuente: Elaboracin Propia.

118

ANEXO D. Tiempos Tomados Paso de Pedidos al Tercero.


Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1
Orden
Compra
2
Vale
Acomp.
3
Pararse
por Docs
4
Organizar
Docs
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Nota Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN TOTAL TOTAL
Pedido Maquila 0,65 1,42 0,92 1,00 0,62 0,62
1,00 0,20 0,20
1,00 0,40 0,40
1,9375 3,3592
Pedido Maquila 0,60 1,62 0,97 1,00 0,51 0,51
1,20 0,14 0,16
1,8460 3,2677
Orden Servicio 0,80 1,23 0,98
1,00 0,17 0,17 1,00 0,92 0,92
1,4079 1,4079
Pedido Maquila 0,70 1,41 0,99 0,60 0,82 0,49 1,4136 1,4136
Orden Servicio 0,80 1,27 1,02 1,00 0,61 0,61 1,4453 1,4453
Orden Servicio 0,90 1,14 1,02 1,50 0,23 0,34 1,4511 1,4511
Orden Servicio 1,00 0,91 0,91 1,00 0,48 0,48 1,3366 1,3366
Pedido Maquila 1,40 0,71 0,99 1,00 0,55 0,55 1,4183 1,4183
Pedido Maquila 0,40 2,43 0,97 1,00 0,59 0,59
0,80 0,36 0,29 1,00 1,07 1,07
1,4838 3,0244
Orden Servicio 0,70 1,48 1,04 1,00 0,69 0,69 1,5521 3,0928
Pedido Maquila 1,00 0,86 0,86 1,3721 2,9128
Orden Servicio 1,00 0,86 0,86 0,80 0,75 0,60 1,3705 2,9111
Pedido Maquila 1,00 0,87 0,87 1,00 0,64 0,64 1,3871 2,9278
Orden Servicio 1,00 0,82 0,82 0,90 0,66 0,59 1,3355 2,8761
Orden Servicio 1,10 0,79 0,87 1,00 0,61 0,61 1,3810 2,9216
6 Orden Servicio 0,20 4,16 0,83 1,00 0,64 0,64 1,3461 2,8868
Orden Servicio 1,00 0,84 0,84 1,00 0,49 0,49
1,00 0,12 0,12 0,60 3,75 2,25
1,5902 3,7902
Orden Servicio 1,00 0,84 0,84 1,00 0,55 0,55 1,6585 3,8585
Orden Servicio 1,00 1,00 1,00 1,2628 3,4629
Orden Servicio 1,00 0,87 0,87 1,1297 3,3297
Orden Servicio 1,00 0,92 0,92 1,1853 3,3854
Orden Servicio 1,10 0,79 0,87 1,10 0,44 0,48 1,6183 3,8184
2 Orden Servicio 0,50 1,76 0,88 1,1447 3,3447
2 Pedido Maquila 0,50 1,92 0,96 1,2213 3,4214
2 Orden Servicio 0,80 1,22 0,97 1,2367 3,4367
Pedido Maquila 1,10 0,77 0,85 1,00 0,26 0,26
1,00 0,29 0,29 0,80 4,15 3,32
1,3814 1,9017
Orden Servicio 1,00 0,88 0,88 1,00 0,27 0,27 1,4309 1,9512
Pedido Maquila 1,00 1,01 1,01 1,2842 1,8045
Orden Servicio 1,10 0,77 0,85 0,90 0,37 0,33 1,4567 1,9770
Pedido Maquila 1,00 0,97 0,97 1,2426 1,7628
Orden Servicio 1,00 0,86 0,86 1,00 0,36 0,36 1,4976 2,0178
119

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1
Orden
Compra
2
Vale
Acomp.
3
Pararse
por Docs
4
Organizar
Docs
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Orden Servicio 1,00 0,98 0,98 1,2526 1,7728
Orden Servicio 1,10 0,82 0,90 1,1814 1,7017
Orden Servicio 1,20 0,73 0,87 1,20 0,40 0,48 1,6336 2,1538
Pedido Maquila 1,00 0,90 0,90 1,20 0,44 0,53 1,7039 2,2242
Orden Servicio 1,10 0,75 0,82 1,50 0,28 0,42 1,5182 2,0385
Pedido Maquila 1,00 0,82 0,82 1,0976 1,6178
Orden Servicio 1,00 0,87 0,87 1,30 0,35 0,46 1,6102 2,1305
Orden Servicio 1,00 0,87 0,87 1,20 0,44 0,52
1,00 0,20 0,20
1,50 0,30 0,45
1,6420 2,5870
Orden Servicio 1,00 0,90 0,90 0,80 0,64 0,51 1,6560 2,6010
Pedido Maquila 0,90 1,04 0,93 1,20 0,44 0,53
1,00 0,23 0,23
1,8367 2,7817
Orden Servicio 1,00 0,88 0,88 1,20 0,45 0,54
1,00 0,23 0,23 1,00 1,61 1,61
1,7273 1,7273
Orden Servicio 1,00 0,88 0,88 1,10 0,41 0,45 1,6331 1,6331
Pedido Maquila 1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14 0,9047 0,9047
Pedido Maquila 1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14 0,9047 0,9047
Pedido Maquila 1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14 0,9047 0,9047
Pedido Maquila 1,20 0,39 0,46 1,30 0,10 0,14 0,9047 0,9047
Orden Servicio 0,85 1,10 0,93 1,00 0,56 0,56
1,00 0,14 0,14 1,00 0,25 0,25
1,6833 3,7641
Orden Servicio 0,90 1,02 0,92 1,20 0,37 0,45 1,5633 3,6442
Pedido Maquila 1,10 0,77 0,85 0,90 0,59 0,53
1,00 0,19 0,19 1,00 0,72 0,72
1,6771 1,6771
Pedido Maquila 1,10 0,82 0,90 0,90 0,61 0,55 1,7567 1,7567
Pedido Maquila 1,00 0,99 0,99 0,60 0,90 0,54 1,8286 1,8286
Orden Servicio 1,00 0,82 0,82
1,00 0,39 0,39 1,00 0,89 0,89
1,1392 2,2392
Orden Servicio 1,00 0,84 0,84 1,1625 2,2625
Orden Servicio 1,30 0,66 0,86 1,1750 2,2750
Orden Servicio 1,30 0,66 0,86 1,1793 2,2793
Orden Servicio 1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12
1,00 0,27 0,27 1,00 0,80 0,80
1,2107 1,2107
Pedido Maquila 0,90 1,07 0,96 1,00 0,46 0,46 1,6398 1,6398
Pedido Maquila 1,00 0,83 0,83 1,20 0,44 0,53 1,5713 1,5713
Orden Servicio 1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12 1,2107 1,2107
Orden Servicio 1,20 0,73 0,88 1,20 0,10 0,12 1,2107 1,2107
Orden Servicio 1,00 0,98 0,98 1,00 0,53 0,53
1,00 0,24 0,24 1,00 0,51 0,51
1,7567 3,8572
Orden Servicio 0,70 1,44 1,01 1,30 0,34 0,44 1,7033 3,8039
Pedido Maquila 0,75 1,21 0,91 1,50 0,29 0,43 1,5875 3,6881
Orden Servicio 1,00 0,91 0,91 1,00 0,44 0,44
1,00 0,25 0,25 0,50 1,56 0,78
1,8696 1,8696
Pedido Maquila 1,00 0,99 0,99 1,00 0,42 0,42 1,9163 1,9163
120

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1
Orden
Compra
2
Vale
Acomp.
3
Pararse
por Docs
4
Organizar
Docs
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Orden Servicio 0,90 1,05 0,94
1,00 0,16 0,16 0,70 2,75 1,92
1,3561 5,4638
Orden Servicio 1,00 0,97 0,97 1,00 0,48 0,48 1,8690 5,9766
Pedido Maquila 1,00 0,98 0,98 1,00 0,49 0,49 1,8823 5,9900
Pedido Maquila 1,00 0,96 0,96 1,3723 5,4800
Orden Servicio 1,00 0,93 0,93 0,90 0,60 0,54 1,8845 5,9921
Pedido Maquila 1,00 0,95 0,95
1,00 0,19 0,19 1,00 1,74 1,74
1,1377 1,1657
Pedido Maquila 0,90 1,05 0,94 1,30 0,37 0,48 1,6193 1,6473
Pedido Maquila 0,75 1,28 0,96 1,30 0,31 0,41 1,5541 1,5821
Pedido Maquila 0,80 1,14 0,91 1,30 0,37 0,48 1,5813 1,6093
Pedido Maquila 1,00 1,01 1,01 1,2010 1,2290
Pedido Maquila 1,00 0,87 0,87 1,20 0,20 0,24 1,3053 1,3333
Pedido Maquila 1,00 0,99 0,99 1,30 0,33 0,43 1,6045 1,6325
Pedido Maquila 1,00 1,02 1,02 1,2077 1,2357
Orden Servicio 1,20 0,78 0,94 1,00 0,48 0,48 1,6070 1,6350
Pedido Maquila 1,00 0,87 0,87 1,20 0,20 0,24 1,3053 1,3333
Orden Servicio 1,00 0,94 0,94
- - - 1,00 0,31 0,31
1,0933 1,5375
Orden Servicio 0,90 1,12 1,00 1,20 0,40 0,47 1,6325 2,0767
Pedido Maquila 1,00 0,84 0,84
1,00 0,16 0,16 0,80 0,82 0,65
1,2427 3,0910
Orden Servicio 1,00 0,99 0,99 1,00 0,52 0,52 1,9210 3,7693
Orden Servicio 0,90 1,08 0,97 1,20 0,40 0,48
1,00 0,14 0,14 0,80 0,61 0,49
1,7625 1,9658
Orden Servicio 1,00 0,95 0,95 1,20 0,46 0,55 1,8108 2,0142
Orden Servicio 1,30 0,44 0,58 1,00 0,36 0,36
1,00 0,14 0,14 1,00 0,18 0,18
1,0986 1,0986
Orden Servicio 1,30 0,44 0,58 1,00 0,36 0,36 1,0986 1,0986
Pedido Maquila 0,80 1,21 0,97 0,90 0,58 0,52
1,00 0,20 0,20 1,00 0,87 0,87
1,7531 2,0018
Pedido Maquila 1,30 0,68 0,88 0,90 0,29 0,26 1,4102 1,6589
Pedido Maquila 1,00 0,96 0,96 1,30 0,36 0,47 1,6981 1,9468
Pedido Maquila 1,00 1,02 1,02 1,00 0,51 0,51
1,00 0,19 0,19 1,00 1,56 1,56
1,7525 1,9396
Pedido Maquila 0,90 1,06 0,96 0,90 0,59 0,53 1,7057 1,8928
Pedido Maquila 1,00 0,94 0,94 1,00 0,50 0,50 1,6642 1,8513
Pedido Maquila 0,80 1,25 1,00 1,00 0,48 0,48 1,7008 1,8879
Pedido Maquila 1,00 1,01 1,01 1,00 0,55 0,55 1,7725 1,9596
Orden Servicio 1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19 1,3423 1,5294
Orden Servicio 1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19 1,3423 1,5294
Orden Servicio 1,40 0,66 0,93 1,40 0,14 0,19 1,3423 1,5294
Pedido Maquila 1,00 0,98 0,98 1,50 0,33 0,49
1,00 0,16 0,16 0,80 1,54 1,23
1,8187 2,2087
121

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1
Orden
Compra
2
Vale
Acomp.
3
Pararse
por Docs
4
Organizar
Docs
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Pedido Maquila 1,00 0,89 0,89 1,00 0,47 0,47 1,7053 2,0953
Orden Servicio 0,80 1,12 0,90 1,00 0,56 0,56 1,8073 2,1973
Pedido Maquila 1,00 1,00 1,00 1,30 0,34 0,44 1,7840 2,1740
Pedido Maquila 1,10 0,83 0,91 1,00 0,54 0,54
1,00 0,20 0,20 1,00 2,45 2,45
1,8235 3,5420
Pedido Maquila 1,30 0,70 0,91 1,10 0,37 0,41 1,7003 3,4189
Pedido Maquila 1,00 0,97 0,97 1,00 0,47 0,47 1,8193 3,5379
Pedido Maquila 1,00 1,01 1,01 1,3893 3,1079
Pedido Maquila 1,00 0,99 0,99 1,20 0,39 0,46 1,8366 3,5552
Pedido Maquila 1,00 0,93 0,93 1,00 0,52 0,52 1,8260 3,5445
Pedido Maquila 0,80 1,24 0,99 1,00 0,59 0,59 1,9583 3,6769
Orden Servicio 0,90 1,11 1,00
- - 1,00 3,16 3,16
1,3137 2,2587
Pedido Maquila 1,10 0,80 0,87 0,80 0,67 0,54 1,7293 2,6743
Pedido Maquila 1,00 0,88 0,88 1,1912 2,1362
Pedido Maquila 0,80 1,22 0,97 0,80 0,67 0,54 1,8268 2,7718
Orden Servicio 1,00 0,93 0,93 1,00 0,52 0,52 1,7612 2,7062
Orden Servicio 1,00 0,81 0,81 1,20 0,37 0,44 1,5632 2,5082
Pedido Maquila 1,00 0,91 0,91 1,2295 2,1745
Orden Servicio 1,00 0,97 0,97 1,00 0,51 0,51 1,7962 2,7412
Pedido Maquila 1,00 0,83 0,83 1,1478 2,0928
Orden Servicio 0,90 1,12 1,00 1,20 0,31 0,37 1,6937 2,6387
Orden Servicio 1,00 1,00 1,00
1,00 0,22 0,22 0,20 5,38 1,08
1,4263 5,3480
Orden Servicio 1,00 0,97 0,97 1,00 0,53 0,53 1,9313 5,8530
Orden Servicio 1,00 0,90 0,90 1,3297 5,2513
Pedido Maquila 1,00 0,89 0,89 1,40 0,30 0,41
1,00 0,30 0,30 0,20 1,70 0,34
1,9473 1,9473
Pedido Maquila 0,70 1,36 0,95 1,00 0,47 0,47 1,5863 1,5863
Pedido Maquila 0,80 1,19 0,95 1,00 0,44 0,44
0,00 0,00 0,00 1,00 0,33 0,33
1,5557 1,5557
Pedido Maquila 1,00 0,97 0,97 1,4183 1,4183
Orden Servicio 1,20 0,76 0,91 0,80 0,67 0,54
1,00 0,20 0,20 1,00 0,69 0,69
1,8917 1,8917
Orden Servicio 0,80 1,18 0,94 0,90 0,52
0,47
2,0172 2,3810
Pedido Maquila 0,70 1,29 0,90 1,00 0,41
0,41
1,9124 2,2761
Orden Servicio 1,10 0,84 0,93 1,00 0,35
0,35
1,8872 2,2510
Orden Servicio 1,00 0,96 0,96 0,60 0,74
0,44
1,10 0,23 0,25 1,00 2,18 2,18
2,0119 2,3756
Pedido Maquila 0,80 1,21 0,97 1,00 0,39
0,39
1,8308 2,8096
Orden Servicio 1,00 0,88 0,88

1,3492 2,3279
Pedido Maquila 0,90 1,03 0,92 0,90 0,58
0,52
1,9123 2,8911
122

Forma para Observacin
de estudio de tiempos Actividad Despacho Urbano
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
ELEMENTO NM Y
DESCRIPCIN
1
Orden
Compra
2
Vale
Acomp.
3
Pararse
por Docs
4
Organizar
Docs
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Pedido Maquila 1,20 0,82 0,98 0,65 0,79
0,51 1,00 0,00 0,00 1,00 1,88
1,88 1,9683 2,9471
Pedido Maquila 0,90 1,04 0,94
0,00
1,00 0,00 0,00 1,00 1,99 1,99
1,1365 1,9033
Pedido Maquila 0,90 1,06 0,95
0,00
1,1530 1,9198
Pedido Maquila 1,00 0,97 0,97 0,60 0,73
0,44
1,6050 2,3718
Pedido Maquila 0,90 1,04 0,94
0,00
1,1350 1,9018
Pedido Maquila 0,90 1,17 1,05
0,00
1,2490 2,0158
Orden Servicio 0,90 1,17 1,05 0,80 0,62
0,49
1,7422 2,5089
Pedido Maquila 1,20 0,83 1,00 0,80 0,59
0,47
1,6630 2,4298
Pedido Maquila 0,75 1,31 0,98 1,10 0,40
0,44
1,6178 2,3845
Pedido Maquila 1,20 0,80 0,96
0,00
1,1630 1,9298
Pedido Maquila 1,00 1,02 1,02
0,00
1,2207 1,9874
Pedido Maquila 0,50 1,93 0,97 1,00 0,42
0,42
1,00 0,21 0,21 1,00 1,09 1,09
1,6425 1,7092
Pedido Maquila 1,00 0,97 0,97 1,00 0,53
0,53
1,7590 1,8257
Orden Servicio 1,00 0,94 0,94 1,00 0,53
0,53
1,7323 1,7990
Pedido Maquila 1,00 0,89 0,89 1,00 0,47
0,47
1,6230 1,6897
Pedido Maquila 1,20 0,71 0,85 1,00 0,47
0,47
1,5785 1,6451
Orden Servicio 0,80 1,05 0,84
0,00
1,00 0,21 0,21 1,00 0,59 0,59
1,0387 1,0387
Orden Servicio 1,50 0,48 0,72
0,00
0,9150 0,9150
Orden Servicio 1,50 0,44 0,67
0,00
0,8650 0,8650
Orden Servicio 1,50 0,36 0,55
0,00
0,7450 0,7450
Pedido Maquila 0,90 1,07 0,96
0,00 - - - 1,00 0,09 0,09
1,0485 1,0485
Orden Servicio 1,00 0,87 0,87

- - - 1,00 0,37 0,37
1,0554 1,6929
Orden Servicio 1,00 1,13 1,13 0,80 0,67
0,53
1,8424 2,4799
TIEMPO PROMEDIO 1,5009 2,3621

Fuente: Elaboracin Propia.

123

ANEXO E. Tiempos Tomados Actividad Recepcion de Orden de Servicio.

Resultados
Estudio
de Tiempos
Actividad
Recepcion Orden
de Servicio
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
Elem Num.
1
Aceptar
Servicio
2
Traslada
Merc
3
Verificar
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Obs No. Val TO TN Val TO TN Val TO TN TOTAL TOTAL
1 1,00 0,58 0,58 1,00 0,26 0,26 1,00 0,30 0,30 1,1383 3,9233
2 1,00 0,52 0,52 1,00 0,29 0,29 0,80 0,39 0,31 1,1227 1,1916
3 1,00 0,53 0,53 1,00 0,27 0,27 1,00 0,31 0,31 1,1105 1,1794
4 0,80 0,68 0,54 1,00 0,27 0,27 1,00 0,29 0,29 1,1012 1,1701
5 1,50 0,26 0,39 0,00 0,00 0,3900 3,6817
6 0,80 0,67 0,54 1,00 0,26 0,26 0,7940 1,2560
7 1,00 0,53 0,53 0,5267 0,9887
8 1,30 0,35 0,46 1,10 0,23 0,25 1,00 0,29 0,29 1,0005 1,4625
9 1,00 0,57 0,57 0,5717 1,0337
10 1,00 0,50 0,50 1,00 0,32 0,32 0,8250 1,2870
11 0,80 0,69 0,55 1,00 0,33 0,33 0,8780 1,4291
12 0,80 0,65 0,52 1,00 0,26 0,26 0,7793 1,3304
13 1,30 0,32 0,42 0,50 0,50 0,25 1,00 0,28 0,28 0,9512 1,5023
14 1,20 0,40 0,48 1,00 0,25 0,25 1,00 0,31 0,31 1,0327 1,2368
15 0,90 0,65 0,59 0,5858 0,7899
16 1,20 0,39 0,47 0,4680 0,6722
17 0,90 0,65 0,59 0,5858 0,7899
18 1,10 0,41 0,45 1,00 0,27 0,27 0,7225 0,8656
19 1,30 0,26 0,34 0,3380 0,4811
20 0,80 0,69 0,55 1,10 0,24 0,26 0,8105 0,9536
21 1,30 0,33 0,43 0,50 0,65 0,33 1,10 0,21 0,23 0,9860 1,1291
22 1,30 0,40 0,51 0,50 0,49 0,25 0,7585 0,9016
23 1,00 0,51 0,51 0,5100 0,6531
24 1,00 0,51 0,51 0,5100 0,6531
25 1,00 0,58 0,58 1,00 0,27 0,27 0,8500 0,8500
26 0,80 0,73 0,59 1,00 0,31 0,31 1,00 0,27 0,27 1,1637 1,1637
27 1,00 0,54 0,54 1,00 0,32 0,32 0,8550 0,8550
28 1,00 0,49 0,49 1,00 0,29 0,29 0,7783 0,7783
29 1,20 0,39 0,47 0,4680 0,4680
30 0,80 0,70 0,56 1,00 0,36 0,36 0,9127 0,9127
31 1,10 0,44 0,48 1,00 0,23 0,23 0,7113 0,7113
32 1,10 0,44 0,48 1,00 0,23 0,23 0,7113 0,7113
33 1,40 0,30 0,42 0,00 0,4153 1,4245
34 1,00 0,44 0,44 0,00 1,00 0,26 0,26 0,6975 1,7067
35 1,00 0,49 0,49 0,4883 1,4975
36 1,00 0,44 0,44 0,4358 1,4450
37 1,30 0,37 0,48 0,4788 0,9447
38 1,30 0,28 0,37 0,3689 0,8347
39 1,30 0,28 0,37 0,3689 0,8347
40 1,30 0,28 0,37 0,3689 0,8347
124

Resultados
Estudio
de Tiempos
Actividad
Recepcion Orden
de Servicio
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony
Elem Num.
1
Aceptar
Servicio
2
Traslada
Merc
3
Verificar
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Obs No. Val TO TN Val TO TN Val TO TN TOTAL TOTAL
41 1,30 0,28 0,37 0,3689 0,8347
42 1,00 0,53 0,53 0,5317 0,9975
43 1,40 0,24 0,33 0,90 0,34 0,31 0,6427 0,8527
44 1,40 0,24 0,33 0,90 0,34 0,31 1,00 0,17 0,17 0,8110 1,0210
45 1,20 0,44 0,52 0,5240 0,7340
46 1,20 0,44 0,53 0,5280 0,7380
47 1,20 0,40 0,48 0,4800 0,6900
TIEMPO PROMEDIO 0,6905 1,1149



Fuente: Elaboracin Propia.

125

ANEXO F. Tiempos Tomados Actividad Recepcion Pedido Maquila.

Resultados
Estudio
de Tiempos
Actividad
Recepcion Orden de
Servicio
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony

1
Ingresar
Pedido
2
Liberar
Orden
3
Entrada
Merc
4
Verificar
Cant
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

Obs No. Val TO TN Val TO TN Val TO TN Val TO TN TOTAL TOTAL
1
1,00 0,51 0,51 0,90 0,28 0,25 1,00 0,26 0,26
1,0187 2,4209
2
0,70 0,81 0,57 0,90 0,25 0,23 1,00 0,24 0,24
1,0338 2,4360
3
0,80 0,72 0,58 1,00 0,36 0,36 0,80 0,32 0,26 1,00 0,29 0,29
1,4737 2,8759
4
0,30 1,88 0,56 0,70 0,71 0,49 1,00 0,28 0,28 1,00 0,29 0,29
1,6292 2,8208
5
0,90 0,67 0,60 0,80 0,54 0,43 0,60 0,56 0,34
1,3640 2,5557
6
0,80 0,75 0,60 1,00 0,24 0,24
0,8357 2,3102
7
0,90 0,56 0,51 1,00 0,27 0,27 1,00 0,26 0,26
1,0322 2,5067
8
1,10 0,46 0,51 1,50 0,14 0,21 1,00 0,21 0,21
0,9230 2,3975
9
1,30 0,39 0,51 0,80 0,52 0,42 1,00 0,26 0,26 1,00 0,28 0,28
1,4623 2,9368
10
1,20 0,48 0,57 0,90 0,35 0,31 1,00 0,26 0,26
1,1468 2,6213
11
1,30 0,36 0,47 1,00 0,26 0,26
0,7268 2,2013
12
1,00 0,59 0,59 1,00 0,33 0,33 1,00 0,24 0,24 1,00 0,27 0,27
1,4317 2,8889
13
0,80 0,81 0,65 1,00 0,25 0,25 0,80 0,37 0,30
1,1903 2,6476
14
1,00 0,50 0,50 0,80 0,59 0,47 1,00 0,20 0,20 1,00 0,26 0,26
1,4367 2,8939
15
1,00 0,57 0,57 1,00 0,25 0,25 0,90 0,36 0,32 0,00
1,1425 2,1614
16
1,00 0,60 0,60 1,00 0,22 0,22 0,50 0,67 0,34 0,00
1,1583 2,1772
17
1,00 0,69 0,69 1,00 0,23 0,23 0,60 0,55 0,33 0,00
1,2387 2,2576
18
1,30 0,40 0,52 1,00 0,21 0,21 1,00 0,26 0,26 0,00
0,9873 3,4807
19
1,00 0,63 0,63 1,00 0,24 0,24 1,00 0,24 0,24 0,00
1,1092 3,6025
20
1,20 0,44 0,52 1,00 0,25 0,25 0,90 0,33 0,30 0,00
1,0742 3,5675
21
1,00 0,63 0,63 1,00 0,24 0,24 1,00 0,24 0,24 0,00
1,1092 3,6025
22
1,00 0,56 0,56 1,00 0,28 0,28
0,8367 1,6329
23
1,00 0,42 0,42 1,00 0,28 0,28
0,6950 1,4913
24
1,00 0,47 0,47 1,00 0,26 0,26
0,7283 1,5246
25
1,00 0,62 0,62 1,00 0,35 0,35 0,70 0,40 0,28
1,2462 2,0424
26
1,00 0,52 0,52 1,00 0,29 0,29 0,80 0,39 0,31 1,00 0,27 0,27
1,3887 1,9142
27
1,20 0,43 0,52 1,00 0,23 0,23 1,00 0,32 0,32
1,0613 1,5869
28
1,20 0,44 0,53 1,00 0,23 0,23 1,00 0,30 0,30 1,00 0,29 0,29
1,3383 1,8639
29
0,80 0,71 0,57 0,60 0,67 0,40 1,00 0,29 0,29 0,00
1,2523 1,8190
30
1,10 0,40 0,44 1,00 0,42 0,42 1,00 0,31 0,31
1,1702 1,7368
31
0,80 0,79 0,63 1,00 0,30 0,30 1,00 0,34 0,34
1,2797 1,8463
32
0,80 0,81 0,64 1,20 0,46 0,55 1,00 0,30 0,30
1,4917 2,0583
126

Resultados
Estudio
de Tiempos
Actividad
Recepcion Orden de
Servicio
Observador Fabin Arteaga
Empleado Duvn Sambony

1
Ingresar
Pedido
2
Liberar
Orden
3
Entrada
Merc
4
Verificar
Cant
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO CON
DEMORAS

33
1,10 0,49 0,54 1,00 0,30 0,30 1,00 0,25 0,25
1,0855 1,6522
34
0,80 0,72 0,57 1,00 0,27 0,27 1,00 0,31 0,31
1,1563 1,7230
35
1,00 0,42 0,42 1,00 0,29 0,29 1,00 0,37 0,37
1,0733 3,6967
36
1,20 0,36 0,44 1,00 0,35 0,35 1,20 0,17 0,20
0,9847 3,6080
37
1,00 0,54 0,54 0,70 0,59 0,41 0,50 1,01 0,50
1,4600 4,0833
38
1,00 0,42 0,42 1,00 0,29 0,29 1,00 0,37 0,37
1,0733 3,6967
39
1,50 0,33 0,49
0,4875 0,6804
40
1,50 0,28 0,42
0,4225 0,6154
41
1,50 0,31 0,47
0,4675 0,6604
42
1,50 0,33 0,50
0,5000 0,6929
43
1,50 0,28 0,43
0,4250 0,6179
44
1,00 0,43 0,43 1,00 0,30 0,30 1,00 0,28 0,28 1,00 0,35 0,35
1,3567 1,5495
45
1,00 0,43 0,43 1,00 0,30 0,30 1,00 0,28 0,28 1,00 0,35 0,35
1,3567 1,5495
46
1,00 0,55 0,55 1,20 0,24 0,28 0,70 0,47 0,33 0,00
1,1525 1,4765
47
0,80 0,76 0,61 1,00 0,30 0,30
0,9050 1,2290
48
1,00 0,63 0,63
0,6333 0,9573
49
1,00 0,60 0,60 1,00 0,35 0,35 1,10 0,21 0,23
1,1688 1,4928
50
0,80 0,71 0,56 0,60 0,71 0,42 0,80 0,44 0,35
1,3377 1,6617
51
1,00 0,50 0,50 1,00 0,25 0,25 1,00 0,30 0,30 0,00
1,0500 2,6328
52
0,90 0,68 0,62 1,00 0,23 0,23 1,00 0,23 0,23
1,0683 2,6511
53
1,00 0,58 0,58 1,00 0,37 0,37
0,9533 2,5361
54
1,00 0,53 0,53 1,00 0,27 0,27 1,00 0,28 0,28
1,0717 3,2917
55
1,00 0,55 0,55 1,00 0,26 0,26
0,8033 3,0233
56
0,60 1,18 0,71 0,90 0,38 0,34
1,0525 3,2725
57
1,00 0,59 0,59 1,00 0,31 0,31 1,20 0,20 0,24
1,1413 3,3613
TIEMPO PROMEDIO
1,0737 2,2683


Fuente: Elaboracin Propia.

127

ANEXO G. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Muestreo del Trabajo.



FORMA PARA ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO
OBSERVADOR: Fabin Arteaga Ramrez FECHA: 05/01/12
PLANTA: Cartones Amrica S.A. - Litofn CARGO: Jefe de Despachos
Obs. Nm. Hora Aleatoria Evento Observado
1 8:45:00 Reunin con Gerencia y Transportadora
2 8:50:00 Reunin con Coordinador C&C
3 9:00:00 Seguimiento pedido en Proceso
4 9:03:00 Grabar entrega normal
5 9:22:00 Entrega Orden de Compra a Conductor
6 9:35:00 grabar entrega normal urgente
7 9:47:00 Descargar Facturas CAME
8 9:52:00 Descargar Facturas CAME
9 9:56:00 Seguimiento pedido Despachado
10 9:59:00 Facturas (Relacin) - Compara
11 10:02:00 Recibir llamada Vendedor
12 10:58:00 Facturacin Consignacin
13 11:03:00 Graba entrega Normal Urgente
14 11:08:00 Seguimiento a Pedido Despachado
15 11:11:00 Descargar Facturas CAME
16 11:27:00 Seguimiento en Proceso
17 11:37:00 Descargar Facturas CAME
18 11:41:00 Despacho Urbano
19 11:54:00 Correccin Documentos Despacho Urbano
20 12:45:00 Revisar Correo Ventas

Fuente: Elaboracin Propia.

128

ANEXO H. Ejemplo Formato de Recoleccion de Datos Entregas a Tiempo.



FORMATO PARA ESTUDIO DE ENTREGASA TIEMPO
EMPRESA: Cartones Amrica S.A. REA: Despachos. FECHA INICIO:
PLANTA: Litofn. ELABORADO: Fabin Arteaga FECHA FINAL:
Pedido
Fecha
Liberacin
Fecha
Programada
Fecha
Despacho
Hora
Despacho
Fecha de
Entrega
Estimado
Entrega
Das
Retraso
Disponibles
Fabricacion
Necesarios
Fabricacion
Diferencia Cpnte Ciudad
22039 27/10/2011 02/11/2011 29/10/2011 31/10/2011 -2 6 4 2 CTE B/LAGRANDE
21630 21/10/2011 01/11/2011 31/10/2011 01/11/2011 0 11 3 8 CTE PTO TEJADA
20407 06/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 09:50 - 01/11/2011 -1 27 4 23 CTE MANIZALES
21916 26/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 18:37 - 02/11/2011 0 7 4 3 CTE PEREIRA
21617 21/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 10:03 - 01/11/2011 0 11 3 8 CTE CALOTO
21899 26/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 10:54 - 01/11/2011 0 6 3 3 CTE CALI METRO
20742 11/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 21 5 16 PART CALI METRO
21681 21/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 11 3 8 CTE S/QUILICHA
21954 26/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 6 3 3 CTE S/QUILICHA
21581 21/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 11 3 8 CTE CALOTO
20044 03/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 29 3 26 CTE YUMBO
21429 19/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 -1 14 3 11 CTE YUMBO
21064 13/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 19 3 16 CTE CALOTO
21210 18/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 -1 15 3 12 CTE GINEBRA
21054 13/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 19 5 14 TROQ CALOTO
21758 24/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 02/11/2011 1 8 6 2 PART D/QUEBRADA
21937 26/10/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 0 6 6 0 TROQ D/QUEBRADA
21151 14/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 02/11/2011 0 19 6 13 BASE RIONEGRO
20385 06/10/2011 02/11/2011 01/11/2011 02/11/2011 0 27 4 23 CTE
MEDE
METRO

Fuente: Elaboracin Propia.
129

ANEXO I. Ejemplo Formato de Recoleccin de Datos Utilizacin de la Flota.


FORMATO PARA ESTUDIO DE UTILIZACIN DE FLOTA
EMPRESA: Cartones Amrica S.A. REA: Despachos.
PLANTA: Litofn ELABORADO: Fabin Arteaga
Transporte No. Fecha
Placa
Vehculo
Capacidad
(m
3
)
Volumen
Carga (m
3
)
Observaciones % Utilizacin
148843 01/02/2012 AAI127 12,1 9,885

82%
148851 01/02/2012 VAC842 48,92 33,507

68%
148862 01/02/2012 SCY065 6,67 4,677

70%
148875 01/02/2012 VOS343 18,7 16,4

88%
148898 02/02/2012 VBL672 10 9,14

91%
148904 02/02/2012 VCP947 10 4,115

41%
148915 02/02/2012 PTK995 10 1,945 Lmina delicada 19%
148920 02/02/2012 PSK352 13,32 9,699

73%
148929 02/02/2012 VMJ 436 49,96 46,469

93%
148933 02/02/2012 CHQ591 10 7,318

73%
148941 03/02/2012 NSG797 10 5,959 Destino Zona Franca 60%
148943 03/02/2012 PLO458 20,81 14,957

72%
148957 03/02/2012 FLO829 60,19 25,383 Paletizado 42%
148965 03/02/2012 HLE264 50,72 41,479

82%
148969 03/02/2012 FAI280 22,06 10,543

48%

Fuente: Elaboracin Propia.