UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

REGIS SILAS CARDOSO
















PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED
SCORECARD EM EMPRESAS CERTIFICADAS PELA NORMA ISO 9000:2000















Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau
de Mestre em Engenharia



Orientador Prof. Osmar Possamai, Dr.




Florianpolis, abril de 2003






REGIS SILAS CARDOSO


PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED
SCORECARD EM EMPRESAS CERTIFICADAS PELA NORMA ISO 9000:2000


Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia, Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final
pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.


____________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso


Banca Examinadora:

____________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Orientador


___________________________
Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.


___________________________
Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, Ph.D.











DEDICATRIA

























Dedico este trabalho, primeiramente Deus,
em seguida minha famlia, pela compreenso
nos momentos em que foi necessrio
afastamento.









AGRADECIMENTOS






Universidade Federal de Santa Catarina, por ter propiciado as condies de
realizao do mestrado em parceria com o Centro Federal de Educao Tecnolgica de
Gois CEFET-GO;
Ao professor Osmar Possamai, pelo cuidado e profissionalismo, dedicados na
orientao, sempre com ateno aos aspectos metodolgicos sem descuidar da
relevncia e aplicabilidade dos resultados;
Ao Centro Federal de Educao Tecnolgica de Gois CEFET-GO, por ter
proporcionado as condies favorveis realizao do mestrado;
Ao Instituto Euvaldo Lodi de Gois IEL, por abrir sua estrutura para que a pesquisa
fosse validada.
A Sra. Lcia Macedo, IEL-GO, pelo carinho e incentivo em relao ao trabalho;
ateno dispensada, na coleta de dados, por Anglica Almeida de Santana (Assessora
da Qualidade) e tambm por Estela Mares Ribeiro Pires (Representante da Direo),
ambas colaboradoras do IEL-GO.



















RESUMO






CARDOSO, Regis Silas. Proposta de um modelo de implantao do Balanced
Scorecard em empresas certificadas pela norma ISO 9000:2000. 2003. 91f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduaao em
Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

Este trabalho tem como objetivo propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores
suplementares de implementao de um futuro Balanced Scorecard (BSC), em empresas
certificadas pelo sistema de gesto da qualidade ISO 9000:2000. Para tanto, faz uma
anlise dos elementos deste sistema, levando-se em considerao os fatores que podem
facilitar e/ou dificultar a implementao de um sistema de gesto fundamentado no BSC.
Num primeiro momento, foi feito um levantamento dos elementos comumente empregados
nos programas da qualidade e quais as caractersticas inerentes um sistema de gesto da
qualidade. Em seguida, foram analisados esses elementos em funo do BSC, identificando
a compatibilidade entre eles e outros elementos que precisam ser desenvolvidos para a
implementao do BSC. Ao final, foi proposto um modelo para implementao do BSC a
partir dos elementos levantados. Conclui-se que, as empresas que adotam o sistema de
gesto ISO 9000:2000, tm uma estrutura formal que facilita e a implementao do BSC.
Embora a ISO 9000:2000 tenha como propsito se estabelecer como um sistema de gesto,
por considerar a exigncia de indicadores, esses no esto interligados na cadeia de
relaes de causa e efeito. Essa cadeia uma das caractersticas do alinhamento
estratgico, ou seja, da abordagem do gerenciamento da gesto da estratgia, preconizada
pelo BSC.

Palavras-chave: ISO 9000:2000, sistema de gesto da qualidade, Balanced Scorecard,
indicadores, gesto da estratgia.









ABSTRACT








Cardoso, Regis Silas. Proposal of an implementation model of the Balanced Scorecard
in companies certified with ISO 9000:2000 standards. 2003. 91p. Dissertation
(Master's Degree in Production Engineering) Production Engineering Post-Graduation
Program, UFSC, Florianpolis.

The objective of this work is to propose a method for the survey of the supplemental
factors of implementation of a future Balanced Scorecard (BSC) in companies certified by
the quality management system ISO 9000:2000. For such, it makes an analysis of the
elements of this system, taking into consideration the factors that can facilitate and/or make
it difficult the implementation of a management system based on the BSC. At a first
moment, it was made a survey of the elements usually used in the quality programs and the
inherent characteristics of a quality management system. After that, these elements were
analyzed considering the BSC, identifying the compatibility between them and other
elements that need to be developed for the implementation of the BSC. At the end, it was
proposed a model for implementation of the BSC from the surveyed elements. The
conclusion is that companies which adopt the management system ISO 9000:2000 have a
formal structure that facilitates the implementation of the BSC. Although ISO 9000:2000
has as intention to establish itself as a management system, for considering the requirement
of indicators, these indicators are not linked to the chain of relations of cause and effect.
This chain is one of the characteristics of the strategic alignment, that is, of the
management approach of the strategy management defended by the BSC.

Keywords: ISO 9000:2000, quality management system, Balanced Scorecard, indicators,
strategy management.













SUMRIO



Lista de Figuras......................................................................................................... 09
CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................ 10
1.1 Problema de Pesquisa.........................................................................................
1.2 Justificativa........................................................................................................
1.3 Objetivo Geral....................................................................................................
1.4 Estrutura do Trabalho ........................................................................................
1.5 Delineamento da Pesquisa ................................................................................
10
10
12
13
13
CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA................................................. 14
2.1 A Qualidade como Estratgia ........................................................................... 14
2.2 Planejamento da Qualidade .............................................................................. 15
2.3 Gesto da Qualidade ......................................................................................... 17
2.4 As Medidas da Qualidade ................................................................................. 20
2.5 Anlise das verses da ISO 9000 ...................................................................... 21
2.6 Consideraes.................................................................................................... 29
CAPTULO 3 O BSC E SUA RELAO COM A ISO 9000:2000.................... 30
3.1 O Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................... 30
3.2 A Relao entre Cadeia de Valores e Medidas de Desempenho ...................... 37
3.3 O Ciclo de Shewhart (PDCA) como Metodologia de Transposio da Gesto
da Qualidade para o BSC ..................................................................................

40
3.4 Identificao dos Fatores que Facilitam a Implantao do BSC, a Partir dos
Requisitos da ISO 9000:2000 ...........................................................................

42
3.5 Consideraes..................................................................................................... 48
CAPITULO 4 MODELO PROPOSTO ................................................................ 51
4.1 As Fases do Modelo .......................................................................................... 51
4.2 Descrio da Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC .............................. 52
4.3 Descrio da Segunda Fase Levantar o Sistema ISO 9000:2000 existente .. 57
4.4 Descrio da Terceira Fase Diagnosticar os Elementos que Necessitam ser
Desenvolvidos e/ou Implementados .................................................................

60






4.5 Descrio da Quarta Fase Implementar o BSC .............................................. 61
4.6 Consideraes .................................................................................................... 63
CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO PROPOSTO ................................. 64
5.1 Caracterizao do Local de Aplicao do Modelo ............................................ 64
5.2 Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC ...................................................... 65
5.3 Segunda Fase Levantar o sistema ISO 9000:2000 existente .......................... 65
5.4 Terceira Fase Diagnosticar os elementos que Necessitam ser Desenvolvidos
e/ou Implementados ..........................................................................................

74
5.5 Quarta Fase Implementar o BSC .................................................................... 77
5.6 Consideraes .................................................................................................... 77
CAPTULO 6 CONCLUSES ............................................................................. 79
6.1 Concluses ......................................................................................................... 79
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros ...................................................................... 81
REFERNCIAS........................................................................................................ 83
APNDICE A Formulrio/Roteiro de levantamento dos itens da ISO
9000:2000 importantes ao BSC ...............................................................................

85
APNDICE B Finalidades das famlias de perguntas do formulrio. ................ 91
































LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Estratgias e Planos da Qualidade.......................................................... 16
Figura 2.2 As vises da qualidade de trs autores americanos................................ 18
Figura 2.3 Valores adicionados organizao......................................................... 20
Figura 2.4 Mudanas em termos e definies.......................................................... 22
Figura 2.5 Produto e processo na nova ISO 9000:2000........................................... 23
Figura 2.6 Explicao dos oito princpios de gerenciamento da qualidade............. 28
Figura 2.7 O modelo ISO 9000:2000....................................................................... 28
Figura 3.1 O Balanced Scorecard e o alinhamento estratgico................................ 31
Figura 3.2 O Balanced Scorecar como estrutura para a ao estratgica................. 32
Figura 3.3 A perspectiva da cadeia de valores dos processos internos.................... 34
Figura 3.4 Cadeia de relaes de causa e efeito....................................................... 35
Figura 3.5 Uma viso alternativa da cadeia de valores............................................ 39
Figura 3.6 A inter-relao dos elementos da ISO 9000:2000 e o BSC.................... 48
Figura 3.7 Consideraes em relao aos princpios da norma ISO 9000:2000,
para atendimento ao BSC............................................................................................

49
Figura 4.1 Esquema genrico das fases do modelo proposto................................... 51
Figura 4.2 Contedo do instrumento de levantamento de dados ............................ 58
Figura 4.3 Instrumento de diagnstico do grau de correlao dos elementos do
BSC com os princpios da ISO 9000:2000 .................................................................

61
Figura 4.4 Escopo do projeto de implementao do modelo proposto.................... 62
Figura 5.1 Resultado do diagnstico do BSC .......................................................... 75
















CAPITULO 1 INTRODUO


1.1 Problema de Pesquisa

As empresas atualmente se vem a volta com vrias alternativas de programas de
gesto que trazem, em seu bojo, promessas de se melhorar a forma pela qual os recursos
empresariais so geridos. A competitividade global e a exigncia, por parte dos clientes,
por produtos com mais qualidade impulsionam a administrao das empresas para um
desempenho melhor do que o que elas vm tendo. Alguns pressupostos podem ser
levantados quando algumas empresas tentam implementar os programas de qualidade, so
eles:
- a viso dos Programas de Qualidade apenas como modismo necessrio;
- o desconhecimento do que realmente qualidade e como ela percebida e medida;
- a falta de uma interface sistematizada da qualidade com a produtividade, sendo que
aquela, s vezes, tratada de forma superficial, com reflexos somente no atendimento,
sendo que os custos de sua implementao no so analisados sob o ponto de vista dos
benefcios gerados.

A percepo distorcida do que realmente significa qualidade e como ela, de fato,
est relacionada excelncia empresarial, constitui uma barreira efetividade dos
programas de qualidade, visto que as empresas, em sua maioria, no desenvolvem sistemas
que se alinhem estratgia empresarial adotada. E, se conseguem identificar um modelo
que realmente se constitua em sistema de gesto da qualidade, este modelo s vezes no se
direciona gesto da excelncia. Buscar a excelncia, a partir de um modelo de gesto
como a ISO 9000:2000, preconiza a constituio de vantagem competitiva.

1.2 Justificativa

Segundo Cerqueira Neto (2001), a medida do desempenho empresarial tem sido
assunto muito estudado nos ltimos anos, sendo este o resultado medido na interface com o
mercado consumidor dos bens e servios que a empresa produz. As medidas norteiam as
decises sobre os destinos da organizao e permitem com que ela mantenha o foco nos






negcios. Na medida em que as empresas buscam este foco, tentam melhorar
continuamente os processos empresariais, pois estes esto diretamente relacionados com a
gerao de valor que, por conseqncia, traduz-se em resultados excelentes. O sucesso nos
negcios depende das decises tomadas e, estas devem estar baseadas em informaes
confiveis. O sucesso empresarial, portanto, tem uma ligao direta com os resultados, ou
seja, com o desempenho medido. Ainda segundo Cerqueira Neto (2001) a excelncia um
estado, onde a organizao apresenta nveis de desempenho medidos, sendo estes
comprovadamente eficientes e eficazes. Eficientes, porque resultados planejados foram
obtidos ao menor custo possvel, sem prejuzo para a qualidade dos bens e servios que ela
produz e eficazes porque demonstram o comprometimento da organizao com a obteno
de seus resultados planejados (CERQUEIRA NETO,2001).
Nesse contexto, a Gesto pela Qualidade Total GQT, surge como um caminho
para a busca da excelncia. Seus princpios se voltam para a busca da qualidade, baseada
em metodologias prprias. Segundo Kaplan e Norton (2000, p.376), os programas de
qualidade ajudam as organizaes a fazerem certo as coisas. O prmio Malcom Baldrige
serviu de base para o surgimento de vrios prmios da qualidade em vrios pases. No
Brasil o PNQ Prmio Nacional da Qualidade, se destaca por envolver critrios que, sem a
pretenso de levar as empresas a algum tipo de certificao, se embasam no conceito de
empresa classe mundial.
Geralmente, os critrios que envolvem tais premiaes esto relacionados
medies, definio de indicadores, gesto e aes de melhoria de desempenho.
As normas ISO 9000:2000, fundamentadas na preocupao do mercado, em ter
critrios homogneos relativos gesto da qualidade, pois envolvem questes tambm
mercadolgicas, surgem para propiciar padronizao e confiana nas relaes comerciais.
A nova verso da norma ISO 9000:2000 incorpora aspectos que a assemelham a um
sistema de gesto, tais como a preocupao com processos e clientes. Embora seja uma
alternativa para a gesto da empresa, ela est intimamente relacionada qualidade, sendo,
portanto, um sistema de gesto da qualidade que envolve vrios aspectos organizacionais.
Em que pese, a importncia desse sistema de gesto, at porque um dos mais
conhecidos, na atualidade existe um sistema que engloba muito mais variveis do que a
ISO 9000:2000. Esse sistema o BSC Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton
(2000, p.376), o BSC compatvel com programas de gesto da qualidade, ou qualquer
outro que se destine a introduzir melhorias, sendo que um desperdcio utilizar esta






ferramenta somente para melhorar a qualidade. O BSC um sistema de gesto da
excelncia, que utiliza vrios aspectos envolvidos nos programas de qualidade, incluindo a
norma ISO 9000:2000, que em sua verso anterior no contemplava aspectos relacionados
a clientes e processos entre outros.
Sendo o BSC Balanced Scorecard, um sistema de gesto estratgica, ou seja,
um sistema que gerencia a estratgia e a desdobra em aes a serem implementadas em
todos os nveis organizacionais, sua base para o gerenciamento um sistema equilibrado
de medidas financeiras e no financeiras, tendo como foco o negcio. Com isso, o
desempenho esperado deve ser excelente. O ambiente para a implantao do BSC deve
estar preparado. Segundo Cerqueira Neto (2001), implantar e implementar um BSC numa
organizao so duas jornadas distintas: a de implantao documental e a de
implementao est relacionada ao contedo dos documentos gerados.
Diante do exposto, cabe um estudo mais aprofundado dos dois sistemas de gesto,
a fim de verificar se so excludentes ou complementares. Se existe uma forma de
coexistncia entre ambos, e de que forma isso pode ser feito, garantindo a busca da
excelncia.
Pelo que foi exposto, e a fim de direcionar este trabalho, foi formulada a seguinte
pergunta de pesquisa: um programa de qualidade existente poderia facilitar a implantao
de um futuro BSC na empresa?
A partir do trabalho a ser desenvolvido espera-se que sejam conhecidos os fatores
que facilitam a implantao de um BSC, com vistas a elevar o nvel de eficincia dos
sistemas de gesto da qualidade implantados nas empresas e, consequentemente, os
resultados planejados.
Espera-se tambm que as empresas possam medir os resultados gerados pela
implementao de um determinado modelo e avaliar a real necessidade, importncia e
efetividade do mesmo.

Diante de toda a problemtica exposta, o presente trabalho tem os seguintes
objetivos.

1.3 Objetivo geral
Propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores suplementares
implementao de um futuro BSC, em empresas certificadas pela ISO 9000:2000.






Para a consecuo do objetivo geral do trabalho, formulou-se os seguintes
objetivos especficos:

- identificar os elementos comumente empregados em programas da qualidade;
- identificar os princpios da ISO 9000:2000 que satisfazem aos elementos constituintes
do BSC, avaliando a compatibilidade entre eles;
- estabelecer os elementos necessrios formulao do BSC, no contemplados pela
norma ISO 9000:2000.

1.4 Estrutura do Trabalho

Visando atingir os objetivos do trabalho e responder pergunta de pesquisa
formulada anteriormente, estruturou-se o trabalho em 6 captulos.
No Captulo 2 ser apresentada a fundamentao terica do problema de pesquisa,
propondo-se o mesmo a contextualizar os programas de gesto da qualidade a partir de
seus fundamentos, bem como analisar a norma ISO 9000:2000, em relao aos elementos
que serviro de suporte ao BSC.
O Captulo 3 apresenta a relao entre o BSC e a norma ISO 9000:2000, cujo
propsito verificar quais elementos satisfazem aos requisitos do BSC.
O Captulo 4 apresenta o modelo proposto. Nele so descritas as fases do modelo,
com o detalhamento em etapas necessrias implementao do mesmo.
O Captulo 5 se destina a aplicao do modelo proposto. Inclui a caracterizao da
instituio onde foi aplicado, bem como as fases que foram implementadas e os resultados
obtidos.
O Captulo 6 reservado s concluses e sugestes para trabalhos futuros.

1.5 Delineamento da Pesquisa
A partir dos objetivos determinados para o trabalho e, em funo da situao
problema definida, foi determinado o tipo de pesquisa. A metodologia segue o disposto
por VERGARA (2000, p.46), que define a pesquisa quanto aos fins e aos meios. Neste
trabalho a pesquisa , quanto aos fins, aplicada. Quanto aos meios, primeiro realizada
uma pesquisa bibliogrfica, em seguida, aps a definio do modelo, uma pesquisa de
campo, para validao do mesmo.






CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA


Este captulo tem como finalidade contextualizar os programas de gesto da
qualidade a partir de seus fundamentos. Tambm se prope a analisar a norma ISO
9000:2000, a fim de auxiliar avaliao que ser feita no Captulo 3, ou seja, se a mesma
se constitui em uma base consistente para a implementao de um sistema de gesto da
excelncia, como o BSC.
Nesse sentido, cabe inicialmente descrever a qualidade como estratgia.

2.1 A Qualidade como Estratgia

O conceito de qualidade dinmico por natureza, pois envolve a percepo das
pessoas sobre o que ele significa e tambm s contingncias mercadolgicas, ou seja,
qualidade est relacionada intimamente com o processo evolutivo das organizaes,
entendidas aqui como um sistema sociotcnico, criado para a satisfao das necessidades
humanas, sendo a qualidade, portanto, um conceito fundamentalmente humano
(PALADINI, 2000, p.27), que se estende aos aspectos tcnicos relativos aos produtos e
servios de uma organizao.
Segundo Deming (1990, p.125), a qualidade s pode ser definida a partir da
avaliao do cliente. Neste ponto nota-se a necessidade de se ajustar o projeto de produto
ou servio s especificaes requeridas pelo cliente. A preocupao com o que o cliente
espera faz parte, ento, da abordagem de Deming.
Nesse sentido, o cliente deve ser considerado em qualquer sistema de gesto,
sendo que, a partir de suas expectativas, que se deve definir o sistema organizacional que
suportar o processo produtivo. Interrelacionando a qualidade com a estratgia, pode-se
aferir que, a forma (qualidade), constitui-se em uma estratgia para o alcance dos objetivos
empresariais, pois envolve todos os aspectos que compem a dinmica organizacional. ,
por isso, considerada um modelo de gesto, ou seja, Gesto da Qualidade.
No somente o cliente deve ser considerado, mas tambm os aspectos
relacionados aos objetivos, capacitao de pessoas, tecnologia, processos, etc. Para que o
sistema da qualidade tenha xito torna-se necessrio pensar na introduo de uma
metodologia de desenvolvimento do mesmo. O ciclo PDCA desenvolvido por Deming, a






partir do ciclo de Shewhart, (DEMING, 1990, p.66), uma das principais bases do sistema
de gesto da qualidade. Ele indica as fases de desenvolvimento de um sistema de gesto.
Nesse sentido, ser enfocado a seguir, o planejamento da qualidade.

2.2 Planejamento da Qualidade

2.2.1.A necessidade de se planejar a qualidade

Os problemas relacionados qualidade tm suas origens nas maneiras pelas quais
a mesma foi planejada. A realidade empresarial apresenta inmeros obstculos ao
planejamento em qualquer nvel, geralmente relacionados a programaes irreais,
oramentos apertados, base de dados inadequadas(JURAN,1997, p.3), e a falta de
indicadores claros e precisos de onde se quer chegar ao se planejar a qualidade de um
produto ou servio pois as caractersticas dos produtos e os ndices de falhas so
determinados, em grande parte, durante o planejamento para a qualidade (JURAN,1997,
p.2). Segundo Juran (1997, p.2), esta situao levou as empresas a se conscientizarem de
que vinham suportando custos excessivos devidos a desperdcios crnicos, ligados a
qualidade.
Um outro fator crtico relacionado ao planejamento da qualidade, quando o
mesmo realizado por pessoas que desconhecem a metodologia da qualidade, por vezes
menosprezando seus aspectos fundamentais. Esse desconhecimento leva,
consequentemente, a problemas na sua implantao.
Os sistemas de gesto da qualidade iniciam-se com a atividade de planejamento
que define os objetivos e a forma como sero alcanados.

planejar para a qualidade significa tomar decises gerenciais antes
que as mquinas parem por defeitos, antes que montes de refugo
sejam gerados, antes que os fornecedores nos deixem sem
abastecimento, antes que nossos consumidores reclamem, antes que
os custos disparem (PALADINI, 2000, p.101).

O planejamento da qualidade necessrio, como visto, a todos os tipos de
processos, pois se trata de uma atividade de desenvolvimento dos produtos e processos






exigidos para a satisfao das necessidades dos clientes e envolve uma srie de passos
(JURAN,1997, p.15), que podem ser resumidos a seguir:
- estabelecer metas de qualidade;
- identificar os clientes aqueles que sero impactados pelos esforos para se alcanar as
metas;
- determinar as necessidades dos clientes;
- desenvolver caractersticas do produto que atendam s necessidades dos clientes;
- desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas caractersticas do
produto;
- estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras
operacionais.
Em todos esses passos necessrio se definir critrios de medidas de desempenho
pois, a falta de boas medies um grande obstculo melhoria (HARRINGTON,1997,
p.417), sendo portanto condio fundamental para se medir a efetividade, inclusive, do
planejamento para a qualidade.
O planejamento da qualidade um pr-requisito para um programa de gesto da
qualidade bem sucedido, pois deve estar orientado para resultados, garantindo uma
perfeita integrao com as estratgias empresariais (CONTADOR, 1998, p.546).
Ainda segundo Contador, o planejamento da qualidade deve estar alinhado a um
planejamento estratgico que o precede, conforme mostra a figura 2.1.












Figura 2.1 Estratgias e planos da qualidade. (CONTADOR,1998)
CENRIOS
AMEAAS E
OPORTUNIDADES
FATORES CRTICOS
DE SUCESSO
ESTRATGIAs
POSIO COMPETITIVA
POSIO
ORGANIZACIONAL
FORAS E
FRAQUEZAS
MISSO
VISO
EXTERNA
INTERNA

PLANOS
DA
QUALIDADE






Como ficou demonstrado na figura 2.1, os planos da qualidade devem ser
precedidos de uma ampla anlise do ambiente organizacional, que definir o
posicionamento da empresa. As estratgias serviro de suporte ao planejamento da
qualidade que desdobrar os objetivos em metas e indicadores.
Quando se planeja algo, surge a preocupao com o gerenciamento do que foi
planejado, no caso o gerenciamento da qualidade. No prximo item, ser abordado mais
especificamente a gesto da qualidade. Neste trabalho essas definies precisam estar
claras, uma vez que, da anlise dos elementos que compem um sistema de gesto,
depender a contextualizao e entendimento dos sistemas de certificao da qualidade.

2.3 Gesto da Qualidade

Por Gesto da Qualidade entende-se o gerenciamento de um conjunto de
elementos relacionados planejamento, controle e melhoramento contnuo, de produtos e
servios. Esta definio est apoiada pelo ciclo PDCA j citado no item 2.1. Como sistema
de gesto, alm do planejamento, nota-se as atividades de controle e melhoramento
contnuo, respaldadas pela presena de indicadores de desempenho que devero estar
presentes em cada elemento da gesto anteriormente descrito.
A Gesto da Qualidade, ao longo do tempo, se apoiou em alguns modelos. Esses
modelos sero, de forma comparativa, brevemente descritos a seguir, com o objetivo de
diferenciar e identificar claramente a abordagem a ser utilizada no presente trabalho.

2.3.1 Comparao entre as vises da qualidade

Os modelos da qualidade e todas as suas derivaes, foram estudados pelos
chamados autores clssicos. Uma viso analtica e ao mesmo tempo simplificada destes
modelos pode ser visualizada na figura 2.2.
Pela anlise das vises apresentadas na figura 2.2, a viso de Deming indica a
presena de uma estrutura mais elaborada em termos de mtodos, principalmente no
estabelecimento de medidas a partir do uso da estatstica, bem como a implementao de
melhorias a partir dos resultados fornecidos por este sistema de medio.







AUTOR

QUESITOS
Crosby Deming Juran
Definio da qualidade Conformidade com os
requisitos
Um grau previsvel de
uniformidade e confiana
a baixo custo e adequado
ao mercado
Adequao ao uso
Grau de responsabilidade
da gerncia snior
Responsvel pela
qualidade
Responsvel por 94% dos
problemas da qualidade
Menos de 20% dos
problemas da
qualidade so devidos
aos trabalhadores
Padro de
Desempenho/motivao
Zero Defeito Qualidade tem muitas
escalas. Usar estatstica
para medir o desempenho
em todas as reas. Crtico
do zero defeito.
Evitar campanhas
para fazer trabalho
perfeito.
Abordagem geral Preveno, no inspeo Reduzir a variabilidade
atravs de contnuos
melhoramentos em massa.
Abordagem do
gerenciamento geral
da qualidade
especialmente dos
elementos
humanos.
Estrutura 14 passos para o
melhoramento da
qualidade.
14 pontos para o
gerenciamento.
10 passos para o
melhoramento.
Base de melhoramento Um processo, no um
programa. Metas de
melhoramento.
Contnuo, para reduzir a
variao. Eliminar metas
sem mtodos.
Abordagem de grupo
projeto-a-projeto.
Estabelecer metas.
Trabalhos em grupos Grupos de melhoramento
da qualidade. Conselhos
da qualidade.
Participao do
empregado na tomada de
deciso. Demolir as
barreiras entre os
departamentos.
Abordagem de grupos
e crculos da
qualidade.
Custo da Qualidade Custo da no
conformidade. A
qualidade no tem custo.
No existe timo o
melhoramento contnuo.
A qualidade no
isenta de custo
existe um timo.
Compras e mercadorias
recebidas
Formular os requisitos. O
fornecedor uma
extenso do negcio. A
maior parte das falhas
devida aos prprios
compradores.
A inspeo demasiado
tardia permite que os
defeitos entrem no
sistema. A evidncia
estatstica e os grficos de
controle so necessrios.
Os problemas so
complexos. Realizar
anlises formais.
Avaliao dos
fornecedores
Necessria para
fornecedores e
compradores. Auditorias
da qualidade so inteis.
No-crtico da maioria dos
sistemas.
Sim, porm deve-se
ajudar o fornecedor a
melhorar.

Figura 2.2 As vises da qualidade de trs autores americanos. (OAKLAND,1994, p.442-
443)

Neste trabalho sero utilizadas as definies de Deming, por estarem apoiadas em
quesitos que, no seu conjunto, estabelecem um modelo de gesto. Esses quesitos so:






- viso de mercado, por estar o produto em adequao ao que o cliente deseja
(melhoramento contnuo);
- responsabilidade da alta gerncia (planejamento e controle);
- medidas de desempenho (controle);
- melhoramento contnuo com metas e mtodos (melhoramento contnuo);
- estrutura para o gerenciamento baseada em princpios (planejamento);
- participao dos trabalhadores (melhoramento contnuo);
- inspeo em todo o processo com o uso de grficos de controle (controle).

Segundo Deming (1990, p.1), a melhoria da qualidade possibilita a transferncia
de recursos antes desperdiados, para uma melhor fabricao e prestao de servios. O
resultado uma reao em cadeia com custos mais baixos e melhor posio competitiva.
Esse pensamento se traduz em ganhos reais no processo produtivo. Um sistema de
gesto da qualidade deve, ento, tambm enfocar processos, custos e tempo de
processamento.
Sendo a qualidade derivada de um projeto de produto que satisfaa as
necessidades do cliente, e que a mesma inclui preocupaes relacionadas ao processo de
produo, pode-se concluir que, fatores tais como tempo de ciclo de produo, custos e
conformidade com o projeto, tem uma correlao direta com a produtividade.
A produtividade, por muito tempo, foi entendida como sendo a correlao entre
faturamento e custos, reforando o entendimento puramente financeiro deste aspecto.
Atualmente e, aps a filosofia de Deming, pode-se concluir que a produtividade muito
mais uma conseqncia da qualidade do que uma dependncia da relao positiva entre
faturamento e o custo para se produzir.

2.3.2 O controle na gesto da qualidade

Os elementos: processos, custos e tempo de processamento, precisam ser
controlados, pois fundamentam o alcance de uma melhor posio competitiva. O controle
deve conduzir avaliao e, portanto, para se avaliar preciso medir. O prximo item se
prope, sucintamente, a definir o que sejam medidas da qualidade e sua importncia no
sistema de gesto.







2.4 As Medidas da Qualidade

A avaliao da qualidade passa, necessariamente, pela anlise das medidas da
qualidade que dependem de um conjunto de indicadores de desempenho; processos de
gesto claramente definidos onde os indicadores esto adaptados; e recursos para coletar e
propagar o indicadores na organizao (ROLT, 1998, p.8).
Seja qual for a unidade de medida, ela deve espelhar sempre o grau de satisfao
do cliente e demais stakeholders. A voz do cliente deve retornar a todos que entram em
contato com ele, sendo os pontos de contato mais provveis: marketing, engenharia de
produtos, vendas, entregas, gerenciamento, servio ps-venda (HARRINGTON,1997,
p.157). Esses pontos de contato, correspondem ao macro-processo de atendimento ao
cliente ou a cadeia de valores. A tambm, reside os fatores chave de sucesso. A chave para
um bom sistema de medidas inclui o estabelecimento de indicadores em cada ponto do
processo, como forma de mensurar e monitorar o desempenho. Esse sistema no deve
deixar de fora a inter-relao do processo com a estratgia e de todos os envolvidos em sua
execuo.
As medidas levam ao entendimento, ao conhecimento e, consequentemente, ao
domnio dos negcios. A falta de medidas levam ao desentendimento, a ignorncia e,
consequentemente, subordinao aos interesses do mercado. A empresa que no mede
seu desempenho, corre o srio risco de perder o foco em relao ao cliente pelo simples
fato de no entend-lo. Corroborando com este pensamento tem-se que a falta de
medies um grande obstculo melhoria(HARRINGTON, 1997, p.418).
A avaliao da organizao tambm poder exercer um impacto positivo sobre o
desempenho dos clientes potenciais, agregando os seguintes valores organizao (ver
figura 2.3).
Valor Imediato Valor Integrado Valor Estratgico
. Aumento de Receita
. Aumento nas Vendas

. Reduo do Custo
. Reduo do Retrabalho
. Eliminao de Custos
. Melhoria no nvel de servio
. Aumento de produtividade

. Aumento da fatia de mercado
. Reduo de variedades
. Melhoria nos processos
. Reduo do tempo de ciclo
dos processos
. Melhoria da Qualidade
. Novos mercados
. Novos produtos

Figura 2.3 Valores adicionados organizao. (HARRINGTON,1997, p.164)






As medidas devem ser utilizadas em funo do melhoramento contnuo de
processos. de fundamental importncia a adoo de medidas como forma de se monitorar
a direo da organizao, ou seja, as medidas correspondem aos indicadores de
desempenho das organizaes. Segundo Hiam (1992, p.304), vrios praticantes da
qualidade tm, de fato, usado medidas como a pedra angular de seus programas de
qualidade. A questo, atualmente, que as medidas ainda esto vinculadas aos aspectos
financeiros e no como forma de se medir o financeiro enquanto reflexo de decises
oriundas da estratgia implementada.
Um outro aspecto curioso que, em nenhuma destas categorias, aparece o aspecto
humano e tampouco formas de se medir a sua atuao em funo do alcance da estratgia.
No Captulo 3 ser demonstrado como isto poderia ser feito, a partir da cadeia de relaes
de causa e efeito.
A gesto da qualidade engloba ento, basicamente, o planejamento, a execuo, o
controle e as aes corretivas com vistas ao melhoramento contnuo. Cada uma dessas
atividades esto presentes em qualquer sistema que se proponha gerenciar a qualidade.
A preocupao em ter um sistema acreditado ou certificado no mercado, levou
muitas empresas a buscarem a certificao pela ISO 9000. No prximo item ser abordado
o que vem a ser a ISO 9000 e sua estrutura, com o intuito de verificar, a partir do que foi
at agora exposto, se h elementos que a consolide como sistema de gesto.

2.5 Anlise das Verses da ISO 9000

As normas da srie ISO 9000, surgiram basicamente pela necessidade de se
padronizar procedimentos em relao a processos de produo, diante de uma economia
globalizada. Segundo Puri (1994, p.135), na medida em que continua a globalizao e que
se formam blocos internacionais de comrcio, o acesso a mercados internacionais torna-se
especialmente importante, delineando uma tendncia mundial, de ordem poltica e
comercial, para o registro de sistemas da qualidade.
Nesse contexto, o International Standardization Organization (ISO), organizao
no governamental sediada em Genebra, edita uma srie de normas, a srie ISO 9000, com
o intuito de garantir a qualidade e eficincia do processo produtivo de um determinado
produto ou servio. Essa norma, segundo Puri (1994, p.123), no constitui uma norma de
especificao de produto, mas uma norma sobre sistema de gesto. E, exatamente a que






reside um de seus maiores equvocos, pois acreditando tratar-se de um sistema de gesto,
as organizaes pensavam estar diante de um sistema que garantisse a qualidade do
produto, o que no necessariamente uma verdade. A seguir sero analisados cada
elemento da nova norma ISO 9000:2000, com o intuito de se identificar e confirmar se ela
realmente pode ser considerada um sistema de gesto, servindo, esta anlise, de base para
se estabelecer os elementos que sero confrontados com o modelo BSC, no Captulo 3.
Nesse sentido que se apresenta o prximo subitem.

Anlise da ISO 9000:2000

Embora a finalidade fosse gerir a qualidade do produto, a norma ISO 9000, na
verso 1994, no conseguiu se consolidar enquanto sistema de gesto, porque deixou de
fora aspectos relativos preocupao com clientes, processos e indicadores, razes pelas
quais foi modificada. Em novembro de 2000, uma nova norma foi publicada: a ISO
9000:2000, que trouxe como caractersticas a incluso de elementos que a elevou
condio de norma do sistema de gesto da qualidade.
De acordo com Ballestero (2001, p.254), as mudanas se voltam para o
estabelecimento da melhoria contnua e satisfao do cliente, se traduzindo num efetivo
sistema de gesto.
A verso 2000 trouxe algumas modificaes de termos e definies em relao
de 1994, como se pode ver na figura 2.4.

1994 2000
Fornecedor Organizao
Subcontratado Fornecedor
Servio Produto (tambm sinnimo de servio)
Consumidor Cliente

Figura 2.4 Mudanas em termos e definies. (Adaptado de BALLESTERO, 2001,
p.257)
Alm dessas mudanas, tambm verifica-se, segundo Ballestero (2001, p.257), as
seguintes diferenciaes:






- Viso da organizao: conjunto estruturado, estabelecido entre responsabilidades,
autoridade legalmente estabelecida e as inter-relaes entre pessoas;
- Comunicao interna: processo de comunicao que fornea informaes sobre o
sistema geral de qualidade e sua eficcia;
- Comunicao com o cliente: informaes de produto, tratamento de indagaes,
contratos ou pedidos, realimentao do cliente incluindo as reclamaes dele;
- Competncia: avaliao e treinamento dos recursos humanos;
- Menor nmero de procedimentos documentados: a nova norma exige somente seis
procedimentos e a empresa deve decidir se precisa mais;
- Gesto de recursos: competncia, conscientizao e treinamento, alm de ambiente de
trabalho para que seja garantida a satisfao do cliente;
- Interao entre processos, conforme mostra a figura 2.5;
















Figura 2.5 Produto e processo na nova ISO 9000:2000. (adaptada de BALLESTERO,
2001, p.258).

- Noo de conformidade: estabelece os padres de conformidade;
PROCESSO

Atividades inter-relacionadas que
transformam entradas em sadas
PROJETO

Conjunto especfico de
atividades realizadas para
atingir um objetivo
considerando todas as variveis
l id
PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO

Conjunto de processos que
transformam os requisitos nas
caractersticas desejadas
PRODUTO

Resultado final de um processo
qualquer que seja ele
PROCEDIMENTO

Forma determinada de executar
uma atividade ou processo






- Anlise crtica pela administrao: realimentao do cliente e as recomendaes de
melhorias para o processo;
- Responsabilidade da administrao: nfase na comunicao ao cliente e ao processo de
melhoria contnua;
- Poltica da qualidade: comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a
melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade;
- Diretrizes de auditoria: viso da auditoria como co-responsvel pelo controle e nvel
de adequao do nvel da qualidade.
No conjunto, estes itens correspondem diretamente s solues dos problemas na
implementao do BSC, vistos no item 3.3.

O novo conjunto de normas formado por:

- NBR ISO/9000: descreve os fundamentos do sistema de gesto da qualidade e
estabelece a terminologia para este sistema;
- NBR ISO/9001: especifica os requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde
uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
atendam aos crescentes requisitos do cliente e aos outros requisitos regulamentares
(legislaes) aplicveis e objetiva aumentar a satisfao do cliente. a nica pela qual
uma empresa pode ser certificada;
- NBR ISO/9004: fornece as diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia
do sistema, visando melhorar o desempenho da organizao e a satisfao do cliente e
das outras partes envolvidas.
A nova verso da norma substitui os vinte requisitos da verso anterior (1994) por
somente oito princpios de gesto da qualidade, envolvendo a satisfao do cliente e o
processo de melhoria contnua. Esses princpios, assim como os benefcios fundamentais e
os requisitos para sua implementao, podem ser verificados na figura 2.6.












PRINCPIO BENEFCIOS
FUNDAMENTAIS
APLICAR O PRINCPIO
NORMALMENTE
REQUER:
1 Foco no cliente:


As organizaes dependem de seus
clientes e, assim, precisam entender
as suas demandas presentes e
futuras, atendendo suas exigncias e
lutar para superar as suas
expectativas.
- Mais lucro e participao no
mercado obtidos por meio de
respostas flexveis e rpidas
s oportunidades oferecidas
pelo mercado;
- Mais eficcia no uso dos
recursos da empresa para
aumentar a satisfao do
cliente;
- Mais fidelidade por parte do
cliente, o que leva a voltar a
fazer negcios com a
companhia.
- Pesquisar e compreender as
demandas e expectativas
dos clientes;
- Assegurar que os objetivos
da organizao estejam
ligados s demandas e
expectativas dos clientes;
- Comunicar internamente as
demandas e expectativas
dos clientes;
- Medir a satisfao do
cliente e agir conforme os
resultados;
- Realizar gerenciamento
sistemtico da relao com
o cliente;
- Assegurar abordagem
equilibrada entre a
satisfao do cliente e
outras partes interessadas
(proprietrios, empregados,
fornecedores, bancos,
comunidade local e
sociedade em geral).
2 Liderana:

Os lderes estabelecem uma unidade
de objetivos e de direo para a
organizao. Eles devem criar e
manter um ambiente no qual as
pessoas possam se tornar
completamente envolvidas na
realizao dos objetivos da empresa
- As pessoas entendero as
metas e os objetivos da
organizao e tero uma
motivao para alcan-los;
- As atividades sero avaliadas,
ajustadas e implementadas de
modo nico;
- Haver menos problemas de
comunicao entre os
diferentes nveis da empresa.
- Considerar as necessidades
das partes interessadas,
incluindo clientes,
proprietrios, empregados,
fornecedores, bancos,
comunidade local e
sociedade em geral;
- Estabelecer uma viso
clara do futuro da empresa;
- Estabelecer metas e
objetivos desafiadores;
- Criar e manter valores
compartilhados, justia e
modelos ticos em todos os
nveis da organizao;
- Estabelecer confiana e
eliminar o medo;
- Fornecer recursos
necessrios, treinamento e
liberdade para as pessoas
agirem com
responsabilidade;
- Inspirar, encorajar e
reconhecer as
contribuies dos
funcionrios.
3 Envolvimento das pessoas:

Em todos os nveis as pessoas so a
essncia de uma organizao e seu
total envolvimento permite que suas
h bilid d j d
- Pessoas motivadas,
comprometidas e envolvidas
com a empresa;
- Inovao e criatividade na
busca pela realizao dos
bj i d hi
Que as pessoas:
- entendam a importncia de
sua contribuio e de seus
papis dentro da empresa;
- Identifiquem obstculos s
f






habilidades sejam usadas para o
benefcio daquela.
objetivos da companhia;
- Pessoas responsveis pela
prpria performance;
- Funcionrios vidos em
participar e contribuir para a
melhoria contnua.
suas performances;
- Aceitem responsabilidade
para assumir problemas e
resolv-los;
- Avaliem suas
performances com seus
objetivos pessoais;
- Busquem oportunidades
para aumentar sua
competncia,
conhecimento e
experincia;
- Dividam conhecimento e
experincia com liberdade;
- Discutam abertamente os
temas e problemas.
4 Abordagem do processo:

Um resultado desejado atingido de
modo mais eficaz quando as
atividades e os recursos relacionados
so gerenciados como um processo.
- Custos mais baixos e ciclos de
tempo mais curtos por meio
do uso efetivo dos recursos;
- Resultados melhores,
consistentes e previsveis;
- Oportunidades de melhoria
dirigidas e priorizadas.
- Definir sistematicamente
as atividades necessrias
para a obteno do
resultado desejado;
- Estabelecer
responsabilidades para o
gerenciamento de
atividades-chave.
- Analisar e medir a
capacidade das atividades-
chave;
- Identificar as interfaces das
atividades-chave nas
funes da organizao;
- Dar mais ateno aos
fatores que melhoraro as
atividades-chave como
recursos, mtodos e
materiais;
- Avaliar riscos,
conseqncias e impactos
das atividades nos clientes,
fornecedores e em outras
partes interessadas.
5 Abordagem do sistema para o
gerenciamento:

Identificar, entender e gerenciar
processos inter-relacionados como
um sistema contribui para a eficcia
e a eficincia da organizao na
busca da realizao de suas
propostas.
- Integrao e adaptao dos
processos que melhor
contribuem para a obteno
dos resultados desejados;
- Habilidade para concentrar
esforos nos processos-chave;
- Oferecer confiana s partes
interessadas quanto
consistncia, eficcia e
eficincia da organizao.
- Estruturar um sistema para
alcanar os objetivos da
empresa de modo mais
eficiente e eficaz;
- Entendimento das
interdependncias entre os
processos do sistema;
- Abordagens estruturadas
que harmonizem e
integrem processos;
- Melhor compreenso dos
papis e responsabilidades
necessrias para alcanar
objetivos comuns e, assim
reduzir barreiras
interfuncionais;
- Entender as capacidades da
organizao e estabelecer






os inibidores de recursos,
antes de agir;
- Colocar metas e definir
como as atividades
especficas de um sistema
devem operar;
- Melhorar continuamente o
sistema por meio de
medio e avaliao.
6 Melhoria contnua:

Melhoria contnua da performance
total da empresa deve ser um
objetivo permanente.
- Vantagem na performance
devido melhoria das
capacidades organizacionais;
- Ajuste de melhoria em todos
os nveis da organizao;
- Flexibilidade para reagir
rapidamente s oportunidades.
- Empregar uma abordagem
consistente em toda a
organizao para melhoria
contnua da performance;
- Fornecer treinamento aos
funcionrios nos mtodos e
ferramentas de melhoria
contnua;
- Promover melhoria
contnua de produtos,
processos e sistemas como
sendo o objetivo de todos
dentro da empresa;
- Estabelecer metas para
guiar a melhoria contnua
e medidores para
acompanh-la;
- Perceber melhorias e
mostrar reconhecimento
por elas.
7 Abordagem efetiva para tomada
de decises:

Decises efetivas so baseadas na
anlise de dados e informaes.
- Decises informadas;
- Mais habilidade para
demonstrar a eficcia de
decises passadas por meio de
dados reais;
- Mais habilidade para revisar,
desafiar e mudar opinies e
decises.
- Assegurar que dados e
informaes sejam
suficientemente precisos e
confiveis;
- Tornar os dados acessveis
queles que necessitam
deles;
- Analisar os dados e
informaes utilizando
mtodos validados;
- Tomar decises e atitudes
com base e anlises
factuais, equilibradas pela
experincia e intuio.
8 Relaes de fornecimento
mutuamente proveitosas:

Uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes e
uma relao mutuamente proveitosa
aumenta, para ambos, a habilidade
de agregar valor.
- Maior habilidade de ambas as
partes para agregar valor;
- Flexibilidade e rapidez para
responder a mudanas no
mercado e s demandas e
expectativas dos clientes;
- Otimizao de custos e
recursos.
- Estabelecer relaes que
equilibrem ganhos em
curto prazo e respeito em
longo prazo;
- Compartilhar
conhecimento e recursos
com os parceiros;
- Identificar e selecionar os
principais fornecedores;
- Comunicao franca e
objetiva;
- Compartilhar informaes
e planos futuros;
- Estabelecer
desenvolvimento e






atividades de melhoria em
conjunto;
- Inspirar, encorajar e
reconhecer as melhorias e
as realizaes dos
fornecedores.

Figura 2.6 Explicao dos oito princpios de gerenciamento da qualidade. (adaptado de
Banas Qualidade, p.26-31, agosto de 2001, Boletim da ISO Material traduzido por
Adriana C.C. Maciel, da Setec Consultoria de Interface)
Cada princpio acima foi descrito levando-se em considerao a padronizao, ou
seja, como aparecem na ISO 9000:2000 e na ISO 9004:2000, alm dos benefcios gerados
e o que a adoo do princpio requer em termos de aes a serem implementadas.
Esses princpios tambm podem ser visualizados na figura 2.7, que demonstra a
ISO 9000:2000 enquanto sistema de gesto da qualidade.
Na figura 2.7 ficam claras as seguintes caractersticas:
a) Modelo de processo;
b) Considerao dos processos de apoio;
c) Destaque aos clientes que informam os requisitos requeridos;
d) Ciclo da qualidade; e
e) Introduo da melhoria contnua, permitindo e promovendo a renovao e atualizao
do sistema de gesto da qualidade.











(ad
Figura 2.7 O modelo ISO 9000:2000. (adaptado de CYNE, 2001, p.82)
Clientes
Requi -
sitos
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade
Responsabilidade
da direo
Gesto de
recursos
Realizao
do produto
Medio, anlise
e melhoria
Clientes
Satisfa -
o
PRODUTO
Entrada
Sada
ISO 9001:2000






Segundo Crosby (2000), o ingrediente chave da nova verso o requisito que
determina que as organizaes instalem um sistema de gesto da qualidade. Porm, esse
sistema no definido nem descrito. Isto indica que as empresas devero buscar
profissionais especializados ou sistemas que apoiem/suportem a implementao da gesto
da qualidade. Nesse sentido, o sistema em questo poder ser o BSC a ser descrito no
Captulo 3.

3.1 Consideraes

Pelo exposto, observa-se que a ISO 9000:1994 assemelhava-se mais a um sistema
de garantia da qualidade. Com a nova verso, a norma solicita que a empresa apresente
indicadores. Os indicadores esto presentes nos sistemas que apresentam caractersticas de
gesto. Se o sistema no agregar valor, no h razo de sua existncia.
Neste captulo, foram identificados os elementos que compem a nova norma ISO
9000:2000, como sendo elementos que satisfazem a um modelo de sistema de gesto da
qualidade. No prximo captulo ser abordado o BSC e o ciclo PDCA, como ferramentas
para a transio de um modelo de gesto da qualidade para um modelo de gesto da
excelncia.
Neste captulo, foram identificados os elementos comumente empregados em
programas da qualidade, alcanando o primeiro objetivo especfico deste trabalho.
No Captulo 3 sero analisados estes elementos em funo do BSC.


















CAPTULO 3 O BSC E SUA RELAO COM A ISO 9000:2000


No texto a seguir apresentado o BSC como uma ferramenta para alavancar a
gesto da excelncia. O propsito verificar, quais elementos constantes do modelo de
gesto da qualidade, baseado nas normas ISO 9000:2000, satisfazem aos requisitos, para a
implementao do BSC. Para tanto, inicialmente descrito o modelo BSC e identificados
os elementos comuns com a norma ISO 9000:2000, para ento indicar a base do modelo de
implementao a ser proposto no Captulo 4.

3.1 O Balanced Scorecard (BSC)

KAPLAN e NORTON (1997, p.8), trazem uma viso mais revolucionria de
medidas de desempenho. Contrape-se a qualquer modelo que leve em considerao
somente os indicadores financeiros como medidas de avaliao de desempenho
organizacional, por acharem que os mesmos traduzem resultados passados, no servindo
de base para uma reavaliao estratgica, uma vez que a realidade que os gerou j foi
transformada pelas contingncias.
Os indicadores financeiros no so abandonados, mas incorporados a outros
indicadores que explicam o comportamento dos dados financeiros. A viso e a misso,
objetivos e estratgias, o cliente, processos internos e o aprendizado e crescimento, so co-
responsveis por resultados quantificveis, verificados por meio dos indicadores
financeiros. Todas essas variveis so interrelacionadas, alinhadas e medidas atravs do
uso de indicadores de ocorrncia e de tendncia. O primeiro diz respeito a fatos
acontecidos e o segundo a fatos relacionados a desempenho futuro esperado.
O modelo de BSC pode ser visualizado atravs da figura 3.1, que demonstra a
inter-relao das variveis mencionadas anteriormente.
J foi dito que o modelo financeiro sozinho insuficiente para fins de avaliao
empresarial, uma vez que no incorpora a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais
de uma empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e
habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiis
(KAPLAN e NORTON,1997, p.7). Esses ativos constituem-se no diferencial das empresas
da era da informao, gerando vantagens competitivas de longo prazo e,






consequentemente, influenciando positivamente os resultados financeiros. Nesse contexto,
KAPLAN e NORTON propem o Balanced Scorecard como uma metodologia de
alinhamento entre estratgia e aes gerenciais. A avaliao de desempenho usando o
Balanced Scorecard ajuda na integrao dos negcios no nvel estratgico e gerencial,
medindo, disseminando, e analisando a inter-relao do desempenho dos indicadores com
a estratgia estabelecida (OLIVEIRA,2001).

















Figura 3.1 O Balanced Scorecard e o alinhamento estratgico. (adaptado de KAPLAN e
NORTON, 1997, p.10)

O autores consideram o Balanced Scorecard muito mais do que um sistema de
medidas tticas ou operacionais. um verdadeiro sistema de gesto estratgica (figura
3.2), que tem como filosofia a viabilizao de processos gerenciais crticos, como:
1- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
2- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
3- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
4- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.(KAPLAN, 1997, p.11)


FINANAS




CLIENTE


APRENDIZADO E
CRESCIMENTO



PROCESSOS
INTERNOS

Viso e
Estratgia






















Figura 3.2 O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ao Estratgica (KAPLAN,
1997, p.12)

O Balanced Scorecard, no abandona o processo de planejamento estratgico, ele
o insere no modelo. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia, e comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas, so organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, de tal forma
que essas quatro perspectivas estejam apoiadas por uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a misso e a estratgia(KAPLAN e NORTON, 1997, p.25), bem como tenham
como base a utilizao de indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do
sucesso atual e futuro, nesse sentido o Balanced Scorecard, se constitui um sistema de
gesto da estratgia e no um sistema de controle.
No Captulo 2 foram identificados os elementos do sistema de gesto da qualidade
ISO 9000:2000. Com o sistema de gesto identificou-se a necessidade de indicadores. O
BSC tambm exige a presena de indicadores, com a diferena de que os alinha num
sistema de gesto da estratgia, o que diferencia do sistema de gesto da qualidade.
Esclarecendo e
Traduzindo a Viso e a
Estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o
consenso
Comunicando e
Estabelecendo
vinculaes
Comunicando e
educando
Estabelecendo metas
Vinculando
recompensas a
medidas de
desempenho
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratgicas
Estabelecendo marcos
de referncia
Feedback e Aprendizado
Estratgico
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso e
o aprendizado
estratgico

Balanced
Scorecard






No prximo subitem, sero explicadas com mais detalhes cada uma das quatro
perspectivas do BSC.

3.1.1 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

O BSC utiliza quatro perspectivas para fazer o alinhamento estratgico. So elas:
- a Perspectiva Financeira: o Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras, visto
que elas traduzem o resultado de aes que j foram implementadas, bem como indicam se
os objetivos financeiros foram alcanados. Os objetivos financeiros normalmente esto
relacionados lucratividade medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno
sobre o capital empregado, ou mais recentemente, o valor econmico agregado
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.26);

- a Perspectiva do Cliente: permite a identificao dos segmentos de clientes e mercados
(ambiente empresarial) no qual a empresa estar desenvolvendo suas atividades. Essa
identificao geralmente baseada em dados e informaes geradas por uma pesquisa de
mercado e tem como medidas essenciais de resultado a satisfao do cliente, a reteno de
clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em
contas (clientes) nos segmentos-alvo, incluindo tambm medidas especficas das
propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses segmentos(KAPLAN e
NORTON, 1997, p.26). O que leva a um bom resultado nessas medidas o entendimento
de que as mesmas so orientadas por vetores de desempenho, que por sua vez dependem
dos fatores chaves de sucesso na relao com o cliente;

- a Perspectiva dos Processos Internos: na seqncia, os processos internos
constituem o prximo objeto de estudo do Balanced Scorecard. A preocupao em busca
da excelncia nesses processos se justifica por dois grandes motivos: a) eles so
responsveis pelo valor percebido pelos clientes, sendo portanto, capazes de atrair e reter
clientes em segmentos-alvo de mercado; b) eles satisfazem s expectativas dos acionistas
em termos de retorno financeiro, justamente porque este uma conseqncia do primeiro.
A abordagem tradicional de processos leva em considerao a melhoria contnua dos
mesmos como forma de se obter diminuio de tempo e aumento da qualidade. O
Balanced Scorecard se baseia na identificao de processos inteiramente novos nos quais






uma empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e do cliente
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.7). Nesse sentido pode-se afirmar que o Balanced
Scorecard se baseia, na perspectiva dos processos internos (figura 3.3) e na metodologia de
anlise da cadeia de valor, que ser abordada mais adiante. A empresa cria valor a partir
da produo, entrega e assistncia a esse produto e ao cliente por um custo inferior ao
preo recebido (KAPLAN e NORTON, 1997, p.28);

- a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: essa perspectiva identifica a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo,
que constituda de pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Quando se define
as metas de clientes e processos internos, o prximo passo identificar a tecnologia
disponvel e as capacidades atuais. Geralmente, por este diagnstico, encontram-se lacunas
entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio
para alcanar um desempenho inovador, ou seja, quais os investimentos sero necessrios
para se preparar a empresa para os resultados planejados. As medidas mais usuais devem
incluir uma combinao de medidas genricas de resultados satisfao, reteno,
treinamento e habilidades dos funcionrios com indicadores que detalhem as habilidades
especficas do novo ambiente competitivo.

Inovao Operaes



Tempo para chegar Cadeia de Suprimento
ao mercado

Processos de Negcios
Processo de Inovao
Criao de Produtos
Desenvolvimento de
Produtos
Processos Operacionais
Produo
Marketing
Servio Ps-Venda

Figura 3.3 A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos. (KAPLAN e
NORTON, 1997, p.28)
Identificao
das
Necessidades
dos Clientes

Projeto

Projeto Projeto Projeto
Satisfao
das
Necessidades
dos Clientes

Projeto






Essas quatro perspectivas se comportam em forma de uma cadeia de relaes de
causa e efeito (figura 3.4), onde o alcance das metas estabelecidas para cada perspectiva
causa para o comportamento dos indicadores das demais. A esse conjunto de hipteses e
causas d-se o nome de estratgia (KAPLAN e NORTON, 1997, p.30).
O Balanced Scorecard um modelo que pode ser perfeitamente adaptado
segundo as convenincias das organizaes, podendo ser acrescentadas mais perspectivas.
Tambm um mecanismo para a implementao da estratgia, no para a sua
formulao (KAPLAN E NORTON, 1997, p.39). O Balanced Scorecard, aps ser
definido para a instituio, deve ser desdobrado em vrios nveis. Um exemplo o
desdobramento para a gesto de Recursos Humanos, onde as metas sero individualizadas
por equipe e por colaborador, resultando consequentemente em scorecards com
indicadores individuais. Isto facilita a gesto de pessoas, pois permite o desenvolvimento
da criatividade e tambm da participao, o que gera comprometimento na manuteno e
modificao do sistema quando este no mais corresponder. O Balanced Scorecard de
Recursos Humanos permite aos gerentes reagir s informaes, prevendo problemas e
focando suas energias em solues para eles em vez de se ater aos sintomas dos
mesmos(SOLOMON,2000).

Financeira



Do Cliente




Dos Processos de Negcios




Do Aprendizado e Crescimento
Figura 3.4 Cadeia de relaes de causa e efeito. (Adaptada de KAPLAN e NORTON,
1997, p.31).
Retorno sobre o
Investimento
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade das
Entregas
Ciclos dos
Processos
Qualidade
dos Processos
Capacidades dos
Funcionrios






Nota-se que o BSC, pelos elementos que o constitui, perfeitamente compatvel
com os princpios da gesto pela qualidade total (KAPLAN e NORTON, 2000, p.392).
Ainda segundo KAPLAN e NORTON (2000, p.393), as empresas que j tenham
implementado mtodos de melhoria contnua e de mensurao da qualidade, encontraro
vastas oportunidades para a sustentao de tais programas no referencial mais estratgico
do BSC.
Cabe neste sentido algumas consideraes feitas por KAPLAN e NORTON
(2000, p.393-394):
- o BSC amplia de vrias maneiras a eficcia dos programas de gesto da qualidade,
possibilitando a deteco de seu impacto no desempenho financeiro e em relao aos
clientes;
- o BSC identifica e define as prioridades em que os processos so mais importantes para
a estratgia demonstrando se as melhorias nos processos devem concentrar-se mais em
reduo de custos, aprimoramento de qualidade ou compresso da durao dos ciclos;
- o BSC induz o corpo gerencial a explicitar os elos entre a melhoria dos processos
operacionais e o aprimoramento dos resultados para clientes e acionistas, deixando
clara a maneira como convertero a melhoria de qualidade em aumento de receita,
reduo de ativos, diminuio do efetivo de pessoal e corte de despesas em geral.
Pela anlise das consideraes anteriores, nota-se que um programa de gesto da
qualidade como o ISO 9000:2000, no deixa respostas as seguintes quesitos:
- Como medir a eficcia de sua proposta, em relao ao desempenho financeiro ?;
- Como identificar os processos mais importantes para o gerenciamento da
estratgia, haja vista no haver uma preocupao explicita em relao estratgia,
pois o ponto central a qualidade ?;
- Como estabelecer os elos entre clientes e processos (isso a ISO 9000:2000
faz), com aprendizado e finanas (isso a ISO 9000:2000 no faz), deixando clara a
maneira como convertero a melhoria da qualidade em excelncia empresarial?.
Em resumo, o BSC pode e deve ser utilizado como um sistema de gesto da
excelncia, pois sua atuao vai alm da qualidade. Segundo KAPLAN e NORTON (2000,
p.376), os programas de qualidade ajudam as organizaes a fazer certo as coisas e a
estratgia tem a ver com fazer as coisas certas.
Um dos grandes problemas de implementao de melhorias em processos est
relacionado avaliao das metas de superao. Segundo KAPLAN e NORTON (1997,






p.242), os executivos precisam avaliar se suas metas de superao podem ser alcanadas
pela melhoria contnua, atravs de gesto da qualidade total, ou se elas exigem uma
melhoria descontnua, como um programa de reengenharia que busca um mtodo
inteiramente novo para a realizao dos processos. A adoo de um ou outro mtodo deve
passar pela avaliao crtica dos processos, levando-se em considerao o que ele
representa na gerao de valor para a empresa e como isto pode ser medido. Nesse sentido,
importante que se faa uma breve anlise da relao entre processos, cadeia de valores e
medidas de desempenho.

3.2 A Relao entre Cadeia de Valores e Medidas de Desempenho

Para se entender a cadeia de valores necessrio que se entenda a relao da
mesma com a estratgia e como esta pode gerar a vantagem competitiva que descreve o
modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratgia genrica
(PORTER, 1992, p.23), com o intuito de acrescentar valor a um produto ou servio.
Para se identificar a vantagem competitiva e encontrar formas de potencializ-la,
faz-se uso da cadeia de valores. O conceito identifica vrias atividades diferenciadas, do
ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar seu
negcio. So as chamadas atividades de valor, sendo que o valor que a empresa gera
mensurado atravs do preo que os consumidores esto dispostos a pagar pelo produto ou
servio (PORTER, 1999, p.84), o valor, e no o custo, deve ser usado na anlise da
posio competitiva (PORTER, 1992, p.34). A rentabilidade de um negcio, portanto,
est relacionada a capacidade que o mesmo tem de criar valor superior ao custo das
atividades de valor. As atividades de valor esto intimamente relacionadas com as
posies de vantagem que so descritas no mercado por vrias estruturas diferentes. Uma
das primeiras estruturas dizia que as empresas estabelecem posies de custo baixo ou de
diferenciao em relao aos clientes e concorrentes. Uma estrutura posterior apresenta
disciplinas de valor alternativas atravs das quais as empresas definem suas posies
competitivas (DAY, 1999, p.65).
A cadeia de valores deve levar em considerao o que a empresa estabelece
enquanto vantagem competitiva isto auxilia na definio da estratgia pois a partir
desta definio que uma empresa organiza suas atividades para o alcance dos objetivos
planejados.






Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de
valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais so
um reflexo de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de
sua estratgia, e da economia bsica das prprias atividades (PORTER, 1992,
p.33).

Segundo Porter (1992, p.34), a cadeia de valores demonstra o valor total, e
consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsica e
tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os
seus compradores. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da
execuo das atividades de valor. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos,
recursos humanos (mo-de-obra e gerncia) e alguma forma de tecnologia para executar
sua funo. Cada uma utiliza e cria informao, como dados do comprador (entrada de
pedidos), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre falhas dos produtos. As
atividades de valor podem, ainda, criar ativos financeiros como estoque e contas a receber,
ou passivos como contas a pagar.
As atividades de valor da empresa podem ser divididas em dois tipos gerais:
atividades primrias e atividades de apoio. Segundo PORTER (1999, p.85), as atividades
primrias so as que compem a criao fsica, a comercializao e a entrega do produto
ao comprador, alm do suporte e dos servios de ps-venda. As atividades de apoio
proporcionam os insumos e a infra-estrutura que possibilitam a execuo das atividades
primrias.
A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes
conectadas por elos. Os elos surgem quando a maneira como uma atividade
desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. A coordenao de forma integrada dos
elos fator fundamental uma vez que esta gesto se constitui em fonte de vantagem
competitiva. Segundo Porter (1992, p.36), uma anlise da cadeia de valores, e no do valor
adicionado, a maneira apropriada de se examinar a vantagem competitiva.
A cadeia de valores oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa em
suas atividades distintas, podendo assim, ser utilizada para examinar como so as
atividades em uma empresa e como poderiam ser agrupadas. A necessidade de integrao
entre as unidades organizacionais uma manifestao dos elos, assunto j abordado
anteriormente.






Segundo Porter (1992, p.55), uma estrutura organizacional que corresponde
cadeia de valores ir melhorar a habilidade de uma empresa para criar e sustentar uma
vantagem competitiva.
Walters (1999, p.648) oferece uma viso de gerenciamento estratgico da cadeia
de valores. Ele usa o conceito de cadeia de valores para identificar as tarefas necessrias
para entregar um produto ou servio ao mercado. Neste sentido o autor prope uma
alternativa de cadeia de valor (figura 3.5).



















Figura 3.5 Uma viso alternativa da Cadeia de Valores. (WALTERS, 1999, p.64,
adaptado de SCOTT, 1998)

A relao entre cadeia de valores e indicadores de desempenho se torna
importante na medida em que o processo incorpora as trs categorias de medidas como:
tempo, qualidade e custo, sendo avaliadas pelas quatro perspectivas: financeira, dos
clientes, dos processos internos, e aprendizado e crescimento.
Gerncia de
Recursos
Inovao
Relaes
Governamentai
Tecnologia da
Informao
Finanas



Aquisio e
Processos de
suprimento




Ncleo de
Produo e
Processos


Distribuio

Vendas e
Servios

Marketing






Segundo Dumond (2000, p.1064), a cadeia de valores se traduz em um processo
de gesto que envolve treinamento, trabalho(cargo), relacionamentos, medidas e sistemas
de informaes, e isto perfeitamente compatvel com toda a filosofia da gesto da
qualidade, bem como com o Balanced Scorecard.
Diante dessa anlise pode-se concluir que:
1. os modelos que inspiraram KAPLAN e NORTON foram os de Deming (constncia de
propsitos) e Shewhart (PDCA);
2. as medidas so importantes suportes criao de valor;
3. o aperfeioamento contnuo condio para se obter produtividade, embora uma
melhoria descontnua seja fundamental em algumas circunstncias;
4. as equipes multifuncionais garantem a reduo do tempo de ciclo, a resoluo de
problemas e a melhora da qualidade;
5. os clientes e fornecedores devem participar dos treinamentos na empresa como forma
de se desenvolver parcerias duradouras e consequentemente a co-produo de valor;
6. a instituio de equipes envolvendo outros elementos da cadeia de valor, leva ao
fortalecimento da viso de processo.
No prximo item ser descrita a ferramenta PDCA, chamada tambm como ciclo
de Shewart, como suporte ao modelo de transposio do sistema de gesto da qualidade
para o BSC, comeando a definir o modelo proposto no Captulo 4.

3.3 O Ciclo de Shewhart (PDCA) como Metodologia de Transposio da Gesto da
Qualidade para o BSC

Para que haja a transposio do modelo da gesto da qualidade para o BSC, deve-
se adotar uma sistemtica de suporte. No presente trabalho, foi escolhido o ciclo de
Shewhart, mais conhecido como ciclo PDCA, por ser uma ferramenta da qualidade que
apoia o desenvolvimento de melhorias contnuas (DEMING, 1990, p.66). O modelo de
gesto da qualidade ser transposto para um modelo de gesto da excelncia, com o auxlio
do ciclo PDCA. O BSC servir de suporte, haja vista se constituir, na essncia, uma
ferramenta para o desenvolvimento da excelncia, a partir dos desdobramentos da
estratgia, comunicao de metas e gesto dos processos, por intermdio dos indicadores
de desempenho (PRADO FILHO, 2000, p.4).






Com base na proposta de Prado Filho (2000, p.24), em cada perspectiva devero
ser utilizados indicadores, sendo a sistemtica apoiada pelo PDCA. Esta abordagem foi
feita pela Tetra Pak, que expandiu seu modelo de gesto da qualidade para um modelo de
gesto da excelncia, tendo como suporte o BSC (PRADO FILHO, 2000, p.24).
Segundo Branchini (2002, p.19), uma transio de um modelo para outro deve
envolver um novo projeto, sendo que, as mudanas mais significativas no esto na
produo e sim na gesto organizacional, na administrao de recursos e das melhorias que
normalmente esto sob o poder e responsabilidade das funes de gerente ou diretor. Nesse
sentido, Branchini (2002, p.19), sugere a transio como um processo seguindo o ciclo
PDCA, sem desmontar o sistema atual. Essas consideraes foram feitas por ele na
proposta de transio do modelo ISO 9000:1994 para a ISO 9000:2000, mas que se aplica
perfeitamente ao problema de pesquisa do presente trabalho, uma vez que envolve
transio de modelos de gesto, com caractersticas complementares.
KAPLAN e NORTON (2000, p.371) elencaram alguns tipos de problemas que
podero acontecer na implementao do BSC. Para eles so trs tipos de problemas que as
empresas costumam enfrentar, tais como:
- questes de transio;
- questes de projeto;
- questes de processo.
Ser analisada cada questo e seu impacto, como forma de se estabelecer formas
de se minimizar ou eliminar possveis problemas de implementao.
As questes de transio esto relacionadas processos de aquisio ou fuso.
Por haverem despendido altas somas em gio nas aquisies, as empresas implantam
processos de downsizing para reduzir custos e o BSC nem sempre considerado
ferramenta importante nesse processo (KAPLAN E NORTON, 2000, p. 372). Outro
problema relacionado questo de transio o envolvimento da alta administrao no
processo de gerenciamento da estratgia. O BSC incompatvel com lideranas cujos
estilos esto voltados para controles absolutos tais como: sistemas de planejamento
formais e hierrquicos, amplas descries de cargos e rigorosos sistemas de controle
gerencial para garantir a observncia do planejamento central por todas as subunidades e
empregados, sendo que, quando isso ocorre, o BSC dificilmente sobreviver transio
(KAPLAN e NORTON, 2000, p. 373).






As questes de projeto esto relacionadas s deficincias no prprio projeto do
BSC, tais como em relao ao estabelecimento de nmero insuficiente ou exagerado de
indicadores; estabelecimento de indicadores que no identificam os vetores de desempenho
organizacional almejado; o no alinhamento dos sistemas de mensurao com a estratgia
para a gerao de vantagem competitiva sustentvel; a falta de alinhamento das unidades
de negcios e de servio compartilhado com a estratgia geral o que dificulta o
estabelecimento de um vocabulrio estratgico comum e conseqente perca de sinergia
(KAPLAN e NORTON, 2000, P.374).
As questes de processo esto relacionadas s deficincias dos processos
organizacionais, e no em falhas do projeto, tais como:
- falta de comprometimento da alta administrao;
- envolvimento de muito poucas pessoas;
- encastelamento do scorecard no topo;
- processos de desenvolvimento muito longos; o Balanced Scorecard como projeto de
mensurao de ocasio nica;
- tratamento do BSC como projeto da rea de sistemas;
- contratao de consultores inexperientes;
- implementao do BSC apenas para fins de remunerao.
Essas deficincias so as causas mais comuns de fracasso na implementao do
BSC segundo KAPLAN e NORTON (2000, p.375).
No prximo item sero apresentados os fatores que podero facilitar a
implementao do BSC. Esses fatores sero analisados a partir dos princpios da ISO
9000:2000, uma vez que os mesmos indicam os elementos que compem o sistema de
gesto da qualidade.

3.4 Identificao dos Fatores que Facilitam a Implantao do BSC, a Partir dos
Princpios da ISO 9000:2000.

Nesse item ser feita a identificao dos fatores e ou elementos da ISO 9000:2000
que podero facilitar a implementao do BSC. A anlise ser feita a partir de cada um dos
oito princpios j abordados no Captulo 2 e os que foram vistos no item 3.3 que, se no
considerados, podero dificultar a implementao do BSC, e que poderiam ser
solucionados via ISO 9000. Os princpios so:







- Foco no cliente;
- Liderana;
- Envolvimento das pessoas;
- Abordagem do processo;
- Abordagem do sistema para o gerenciamento;
- Melhoria contnua;
- Abordagem efetiva para a tomada de decises;
- Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas.

3.4.1 Foco no cliente

Este princpio leva em considerao a verificao da preocupao da empresa com
as demandas e expectativas dos clientes, e requer como base fundamental de sua aplicao:
- pesquisa e compreenso das demandas e expectativas dos clientes;
- alinhamento entre satisfao das demandas e expectativas dos clientes e objetivos da
organizao;
- comunicao das demandas e expectativas dos clientes no ambiente interno
organizacional;
- processo de medio da satisfao dos clientes e garantia de ao para corrigir
possveis indicadores de insatisfao;
- existncia de processo efetivo de relacionamento com o cliente;
- equilbrio entre a satisfao do cliente e satisfao dos stakeholders (proprietrios,
empregados, fornecedores, sociedade em geral);
As deficincias relativas esse princpio se relacionam ao estabelecimento de
vetores de desempenho que levaro a empresa ao alcance de resultados excelentes. Ser
necessrio a inter-relao do mesmo na cadeia de causa e efeito vista no item 3.3. O
atendimento a este princpio poder, tambm, diminuir a ocorrncia das questes de
projeto e processo vistas no item 3.4.

3.4.2 Liderana

Este princpio, voltado aos lderes da empresa, se relaciona com a criao e
manuteno de um ambiente favorvel ao estabelecimento de unidade de propsitos e






comprometimento das pessoas envolvidas em relao aos objetivos organizacionais. Tem
como base:
- considerao dos stakeholders como partes interessadas e tambm importantes para o
alcance dos objetivos empresariais. Esta considerao envolve a criao e manuteno
de parcerias;
- estabelecimento e compartilhamento de uma viso clara do futuro da empresa;
- existncia de metas e objetivos que desafiem o desempenho individual, da equipe e
consequentemente organizacional;
- existncia de valores ticos disseminados por toda a instituio;
- existncia de polticas que visem ao aumento da confiana e eliminao do medo;
- fornecimento de infra-estrutura para que as pessoas possam agir com mais
responsabilidade, como recursos tecnolgicos e treinamento;
- existncia de mecanismos que encorajam e reconheam as contribuies dadas pelos
funcionrios.
Este princpio, quando implementado, poder auxiliar na eliminao das possveis
causas de insucesso do BSC em relao s questes de transio, projeto e processo, vistas
no item 3.3.

3.4.3 Envolvimento das pessoas

Este princpio se relaciona com o envolvimento das pessoas de forma efetiva. As
caractersticas que este princpio requer que as pessoas:
- conheam a importncia de sua contribuio e de seus papis dentro da empresa;
- identifiquem barreiras que podem influenciar seu desempenho;
- aceitem responsabilidades para assumir e resolver problemas;
- busquem formas de melhorar seu desempenho, conhecimento e experincia;
- dividam conhecimento e experincia com liberdade;
- tenham liberdade para discutirem abertamente os problemas relativos ao trabalho.
Este princpio est relacionado diretamente s questes de processo vistas no item
3.3. A aplicao do mesmo poder auxiliar no desenvolvimento de uma cultura empresarial
mais aberta a mudanas, o que se traduz em ambiente propcio implementao do BSC.








3.4.4 Abordagem do processo

Este princpio verifica o alcance dos resultados em relao ao uso de recursos. O
gerenciamento dos recursos em funo de um processo leva a organizao eficincia e
eficcia. A aplicao deste quesito requer;
- definio sistemtica das atividades necessrias obteno do resultado. O uso do
fluxograma sugerido como ferramenta suporte identificao de um processo;
- estabelecimento de responsabilidades em relao ao gerenciamento de atividades-
chave;
- anlise e medio da capacidade das atividades-chave;
- identificao das inter-relaes das atividades-chave com as funes da organizao;
- identificao e nfase s oportunidades de melhoria em relao s atividades-chave,
como recursos, mtodos e materiais;
- avaliar riscos, conseqncias e impactos das atividades nos clientes, fornecedores,
meio-ambiente e em outras partes interessadas.
Embora haja uma preocupao em relao a inter-relao com as atividades-chave
com as funes da organizao, no deixa clara a ligao com os demais indicadores.
Dever ser dada nfase a esta inter-relao, pois isto condio fundamental para que a
estratgia se consolide. Este princpio se relaciona s questes de projeto vistas no item
3.3.

3.4.5 Abordagem do sistema para o gerenciamento

No sub-item anterior, foi definida a abordagem do processo. Neste item, a
preocupao se volta para o sistema que envolve os vrios processos j identificados, como
forma de identificar, entender e gerenciar a interface entre eles. O objetivo aumentar a
eficincia e eficcia da organizao na busca dos resultados planejados. Este princpio
requer:
- identificao e entendimento das interdependncias entre os processos que compem o
sistema;
- estrutura de integrao dos processos;
- identificao de papis e responsabilidades em relao aos processos com o intuito de
diminuir as barreiras interfuncionais;






- identificao das capacidades da organizao e dos elementos inibidores de recursos;
- estabelecimento de metas e definio das atividades especficas em relao operao
do sistema;
- existncia de um sistema de melhoria contnua fundamentado em medidas e avaliaes.
Este princpio tambm dever estar integrado cadeia de relaes de causa e
efeito vista no item 3.3, bem como sua implementao atende diretamente s questes de
projeto vistas no mesmo item.

3.4.6 Melhoria contnua

Este princpio se relaciona melhoria contnua do desempenho da empresa como
um todo. Deve ser um objetivo permanente da empresa. Isto requer:
- fornecimento de treinamento aos funcionrios em relao aos mtodos e tcnicas da
melhoria contnua;
- clara definio de que a melhoria contnua de produtos, processos e sistemas objetivo
de todos na empresa. Isto deve ser caracterizado por meio de estabelecimento de metas
e medidas para a melhoria;
- estabelecimento de sistema que demonstre as melhorias obtidas e formas de
reconhecimento aos autores das mesmas.
Este quesito est relacionado minimizao dos problemas relativos s questes
de projeto e processo, respectivamente, vistas no item 3.3.

3.4.7 Abordagem efetiva para tomada de decises

Este princpio se relaciona com decises baseadas na anlise de dados e
informaes. A existncia do mesmo poder ser comprovada mediante a existncia das
seguintes caractersticas:
- existncia de um mtodo que garanta a preciso e confiabilidade de dados e
informaes;
- acessibilidade dos dados e informaes s pessoas que deles necessitam;
- existncia de mtodos consistentes para anlise de dados e informaes;
- processo de tomada de deciso com base em anlise de fatos, no desmerecendo a
possibilidade de, forma equilibrada, adicionar experincia ao processo.






Este princpio tem uma relao fundamental com a estrutura para gerao de
indicadores. Uma vez implantado ter condies de minimizar os problemas relativos s
questes de projeto, e tambm ao bom funcionamento da cadeia de relaes de causa e
efeito vista no item 3.3.

3.4.8 Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas

Este princpio se relaciona capacidade de agregar valor a partir de uma relao
de parceria com os fornecedores. A existncia deste quesito poder ser verificada a partir
da existncia das seguintes caractersticas:
- polticas de negociao baseadas em respeito e obteno de ganhos recprocos, atravs
de comunicao franca e objetiva;
- conhecimento e recursos compartilhados;
- processo de seleo de fornecedores;
- desenvolvimento de atividades de melhoria em conjunto;
- processo de inspirao e reconhecimento s melhorias e realizaes dos fornecedores.
Este quesito tambm se relaciona minimizao dos problemas relativos
questo de projeto. No fica muito explcita sua utilizao no BSC, mas pode-se inferir que
sua aplicao, auxilia na melhoria contnua de processos, alm de contribuir para o
aprendizado organizacional. Essa relao pode ser visualizada como pertencente cadeia
de relaes de causa e efeito vista no item 3.3.

Pelo exposto, nota-se que os princpios da ISO 9000:2000, podero auxiliar, se
realmente implementados, implementao futura de um BSC, mas ainda no contempla
todos os elementos exigidos por ele, como se pode visualizar na figura 3.6.
No haveria a necessidade de, neste trabalho, se fazer uma associao direta com
as sees da norma ISO 9000:2000, uma vez que a anlise se fundamenta nos princpios j
elencados. Acredita-se que, atendendo aos princpios, a organizao estar atendendo s
diretrizes da norma em suas vrias sees. Mas, para fins de complementao, a figura 3.6,
tambm associa as sees especficas da norma que interessam aos requisitos para
implementao do BSC, explicitando, desta forma, a relao existente entre o que prev a
norma e o BSC.







BSC ISO 9000:2000
- Planejamento estratgico - A norma no estabelece este requisito, embora tenha um
princpio que pode indicar a presena do mesmo que a
liderana.
- Definio ou Redefinio da
misso
- Poder, em alguns casos, estar definida na seo 5, requisito
5.3 ( Poltica da qualidade). Dever ser verificado se procede
de um planejamento estratgico.
- Desenvolvimento/Definio
dos objetivos estratgicos;
- A norma no estabelece este item do ponto de vista mais
estratgico do BSC, que est relacionado busca de
desempenho superior. A preocupao com os objetivos
estratgicos da qualidade, conforme seo 5.
- Estabelecimento da cadeia de
relaes de causa e efeito;
- A norma no estabelece este requisito.

- Definio dos indicadores
para objetivos;

- A norma define a necessidade do uso de indicadores para
clientes e processos na seo 8.2. Por no prever o
desenvolvimento da cadeia de relaes de causa e efeito, no
especifica o alinhamento com a estratgia da organizao.
- Preparao da estrutura para a
gerao dos dados necessrios
ao desenvolvimento de
indicadores.
- A norma requer uma estrutura que suporte a gerao de dados.
Isto est previsto em todas as sees da norma. O problema
que ela no integra todos os dados e informaes, como
pressupe o BSC, ou seja, atravs das relaes de causa e
efeito.

Figura 3.6 A inter-relao dos elementos da ISO 9000:2000 e o BSC.

3.5 Consideraes

A partir da anlise anterior, pode-se elencar as consideraes ao modelo a ser
proposto, a partir dos princpios da ISO 9000:2000 (ver figura 3.7).
Neste captulo foram identificados os requisitos da ISO 9000:2000 que satisfazem
aos elementos do BSC, bem como avaliada a compatibilidade entre eles. Pode-se concluir,
portanto, que foi alcanado o segundo objetivo especfico deste trabalho de pesquisa.












PRINCPIOS CONSIDERAES
Foco no cliente As deficincias relativas esse princpio se relaciona ao
estabelecimento de vetores de desempenho que levaro a
empresa ao alcance de resultados excelentes. Ser necessrio
a inter-relao do mesmo na cadeia de causa e efeito. A
correta implementao deste princpio minimiza os
problemas relacionados s questes de projeto e processo.
Liderana Este princpio se relaciona diminuio dos problemas
relativos s questes de transio, projeto e processo.
Envolvimento das pessoas A aplicao deste princpio, est relacionado diminuio
dos problemas relativos s questes de processo.
Abordagem do processo Embora haja uma preocupao em relao a inter-relao
com as atividades-chave com as funes da organizao, no
deixa clara a relao na cadeia de relaes de causa e efeito.
Dever ser dada nfase esta inter-relao, pois isto
condio fundamental para que a estratgia se consolide. A
aplicao deste princpio est relacionado reduo dos
problemas relativos s questes de projeto.
Abordagem do sistema para o gerenciamento Este princpio tambm dever estar integrado cadeia de
relaes de causa e efeito. Sua aplicao reduz os problemas
relacionados s questes de projeto.
Melhoria contnua A presena deste princpio fundamental no projeto de
BSC, pois influencia no desempenho global do sistema, alm
de diminuir os problemas relacionados s questes de
projeto e processo.
Abordagem efetiva para tomada de decises Este princpio tem uma relao fundamental com a estrutura
para gerao de indicadores. Uma vez implementado, ter
condies de minimizar os problemas relativos s questes
de projeto, alm de sustentar o funcionamento da cadeia de
relaes de causa e efeito.
Relaes de fornecimento mutuamente
proveitosas
Este princpio tambm se relaciona diminuio dos
problemas relativos questo de projeto. Auxilia na
melhoria contnua de processos, alm de contribuir para o
aprendizado organizacional. Essa relao pode ser
visualizada como pertencente cadeia de relaes de causa e
efeito.
Figura 3.7 Consideraes em relao aos princpios da norma ISO 9000:2000, para
atendimento ao BSC.






A partir do que foi exposto, ser delineada, no prximo captulo, uma proposta de
modelo para a implementao do BSC em empresas certificadas pela norma ISO
9000:2000.




































CAPTULO 4 MODELO PROPOSTO


Neste captulo apresentado o modelo de resoluo do problema, atravs de uma
descrio detalhada das fases e etapas que compem o mesmo. Primeiramente
apresentado um escopo genrico das fases e, ento, o detalhamento em etapas necessrias
sua implementao.

4.1 As Fases do Modelo

O modelo proposto se divide em quatro fases distintas, sendo que a ordem de
execuo das mesmas se torna importante. As fases 1 e 2, mostradas na figura 4.1, podero
ser executadas paralelamente. O resultado delas ser utilizado como referencial para a
execuo das fases 3 e 4. Um esquema do modelo proposto pode ser visualizado na figura
4.1. As fases so:
1. Elaborar o modelo de BSC;
2. Levantar o sistema ISO 9000:2000 existente;
3. Diagnosticar os elementos que necessitam ser desenvolvidos e/ou implementados;
4. Implementar o BSC.












Figura 4.1 Esquema genrico das fases do Modelo Proposto.

Elaborar
Modelo BSC
Levantar
sistema ISO
Diagnosticar elementos
a serem desenvolvidos
Implementar o BSC






Para o desenvolvimento do modelo proposto, ser delineada a estrutura de um
BSC, para que se possa identificar quais requisitos podero ser aproveitados do sistema de
gesto ISO 9000:2000 e quais devero ser desenvolvidos. A seguir d-se incio ao
detalhamento de cada uma das 4 fases que compem o modelo proposto.

4.2 Descrio da Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC

O modelo de BSC pode ser estruturado a partir das seguintes etapas, conforme
visto na figura 3.6:
- Planejamento Estratgico;
- Definio ou Redefinio da misso;
- Desenvolvimento/Definio dos objetivos estratgicos;
- Estabelecimento da cadeia de relaes de causa e efeito;
- Definio dos indicadores para objetivos;
- Preparao da estrutura para a gerao dos dados necessrios ao desenvolvimento de
indicadores.

4.2.1 Planejamento Estratgico

A gerao da estratgia dever ser precedida pela anlise de oportunidades e
ameaas, bem como pontos fortes e fracos da organizao, em face do ambiente
organizacional. condio indispensvel que a estratgia esteja vinculada esta anlise
para que seja eficaz. Um modelo simplificado de planejamento estratgico poder ser o
idealizado por Contador (1998).
Poder ainda ser utilizado, para a definio da estratgia, o modelo de Porter
(1992, p.9) ou outro qualquer que a empresa tenha definido.
Espera-se que, ao final desta etapa, tenha-se uma avaliao da empresa em relao
ao ambiente onde est inserida e, tambm, a definio da estratgia que orientar o modelo
de BSC.











4.2.2 Definio ou redefinio da misso

Aps a definio da estratgia, torna-se necessrio, definir ou redefinir a misso.
As estratgias devero refletir a misso da empresa. Esta etapa servir para alinhar as
estratgias misso.
Esta etapa dever ser conduzida atravs de reunio do consultor com a alta
administrao, cuja justificativa a mesma da etapa anterior, promover o consenso e o
comprometimento da alta administrao.
O instrumento a ser utilizado ser o documento gerado pela etapa anterior. O
facilitador da reunio dever observar sempre a ligao entre as estratgias e a misso,
verificando se a estratgia est coerente com a misso.
O resultado final desta etapa a clara definio da misso, que ser utilizada para
direcionar o desenvolvimento e/ou definio dos objetivos estratgicos.

4.2.3 Desenvolvimento/Definio dos objetivos estratgicos

Esta uma importante etapa do BSC pois trata do incio do processo de
estabelecimento de objetivos e metas. Dever ser indicada uma pessoa dentro da
organizao que tenha facilidade de penetrao em toda a estrutura da empresa. Esta
pessoa juntamente com o consultor formar a equipe inicial do projeto BSC. O papel dessa
equipe ser o de comunicar a misso e iniciar o processo de desenvolvimento dos
objetivos estratgicos junto aos gerentes de segundo e/ou terceiro nvel hierrquico,
dependendo do porte da empresa. A finalidade obter a sinergia entre as vrias unidades
organizacionais em prol do novo processo.
Este processo inicial, auxilia na proposio de objetivos compartilhados, alm de
propiciar comprometimento da equipe no novo modelo de gesto.
O resultado final desta etapa dever ser levado alta administrao para que a
mesma estabelea o consenso em relao aos objetivos estratgicos estabelecidos. Estes
objetivos integraro a cadeia de relaes de causa e efeito.










4.2.4 Estabelecimento da cadeia de relaes de causa e efeito

A estratgia dever ser cuidadosamente desdobrada. Para isso dever ser utilizada
a cadeia de relaes de causa e efeito vista na figura 3.4. A cadeia desdobrar a estratgia
em objetivos estratgicos para cada uma das quatro perspectivas. Essas quatro perspectivas
se comportam em forma de uma cadeia de relaes de causa e efeito, onde o alcance das
metas estabelecidas para cada perspectiva causa para o comportamento dos indicadores
das demais.
Esta etapa dever ser conduzida pela equipe que desenvolveu a etapa anterior em
conjunto com representantes das unidades organizacionais. Esses representantes no
precisam ser, necessariamente, os gerentes destas unidades.
O resultado final desta etapa a definio de parmetros para fixao das metas e
correspondentes indicadores.

4.2.5 Estabelecimento dos indicadores

A mesma equipe da etapa anterior, em posse dos objetivos estratgicos que
compem a cadeia de relaes de causa e efeito, dever estabelecer os indicadores para
cada uma das perspectivas. Os indicadores devero dirigir para o alcance dos objetivos
estratgicos. Para tanto, devero contemplar os resultados e tambm as tendncias para que
haja gerao de valor.

Sugesto para indicadores:

- Perspectiva financeira: a) em uma estratgia de crescimento: aumento da taxa de venda
por segmento; percentual de receita gerado por novos produtos, servios e clientes;
receita por funcionrio; b) em uma estratgia de sustentao: fatia de clientes e contas-
alvo; vendas cruzadas; percentual de receita gerado por novas aplicaes; lucratividade
por clientes e linhas de produtos; custos versus custos dos concorrentes; taxas de
reduo de custos; ndices de capital de giro; ROCE retorno sobre capital empregado;
taxa de utilizao dos ativos; c) em uma estratgia de colheita: lucratividade por
clientes e linhas de produtos; percentual de clientes no lucrativos; custos unitrios (por
transao ou por unidade de produo); ROCE;






- Perspectiva dos clientes: a) medidas essenciais: participao de mercado; reteno de
clientes; captao de clientes; satisfao de clientes; lucratividade de clientes; b)
medidas estratgicas: ndices de falhas; tempo de processamento das solicitaes;
- Perspectiva dos processos internos: a) taxas de defeito em peas por milho (por
processo); ndice de acerto (quociente de itens corretos produzidos em relao a itens
corretos processados); desperdcio; perdas; retrabalho; devolues; percentual de
processos sob controle estatstico;
- Perspectiva de aprendizado e crescimento: a) medidas essenciais: satisfao dos
funcionrios; reteno dos funcionrios; produtividade dos funcionrios.
Neste modelo ser considerada a sugesto de Kaplan e Norton (1997, p.170), de
um sistema com aproximadamente 24 medidas.
O resultado final desta etapa dever ser a finalizao da cadeia de relaes de
causa e efeito.

4.2.6 Preparao da estrutura para a gerao dos dados necessrios ao desenvolvimento
de indicadores.

Uma vez fixados os indicadores, a prxima etapa ser preparar a estrutura para a
gerao dos mesmos. Esta etapa ir depender do nvel de organizao da empresa. Uma
empresa que j possui um sistema de informaes gerenciais consolidado poder
apresentar grande parte da estrutura para indicadores j formatada. A sugesto verificar
nos vrios subsistemas empresariais tais como, financeiro, recursos humanos, marketing e
produo, que informaes esto sendo geradas e selecionar as que sero utilizadas para a
gerao de indicadores. Deve-se dar especial ateno a esta etapa, uma vez que a
veracidade dos dados fator fundamental para o sucesso do modelo proposto.
De todas as quatro perspectivas j citadas anteriormente, a dos processos internos
a que constitui a base principal para a gerao de valor, uma vez que contempla toda a
cadeia de valor da empresa. Na cadeia de valor so identificados os principais processos
geradores de valor: o processo de inovao, o processo de operaes e o servio ps-venda.
Nota-se que a partir da definio dos processos internos, fica mais fcil identificar os
pontos estratgicos ou vetores de excelncia que devero ser perseguidos pela gesto, bem
como as medidas ou indicadores que nortearo o alcance dos objetivos estratgicos.






O modelo para identificao da cadeia de valor da empresa com seus respectivos
processos, poder ser o mesmo apresentado no Captulo 3, figura 3.3.
Nota-se pela anlise da cadeia de valor que as atividades que compem o processo
tm alguns alvos a serem alcanados tais como:
- No processo de inovao definio do mercado e criao do produto o alvo ser a
identificao de segmentos lucrativos, sendo portanto fundamental conhecer as
necessidades do cliente e as caractersticas do mercado em que se encontra, a fim de se
criar um produto que realmente atenda essas necessidades. Aspectos como diminuio
do tempo para chegar ao mercado, atendimento aos requisitos identificados pelos
clientes (qualidade do produto) devem ser considerados nesta etapa;
- No processo de operaes produo, marketing e vendas e servio ps-venda o alvo
ser identificar fatores relacionados gesto da qualidade na produo, adequao das
estratgias de marketing ao cliente, servio ps-venda que d suporte ao negcio.
Aspectos como: controle dos custos de produo, diminuio do processo operacional
como um todo, aumento das vendas e relacionamento com clientes, devem ser
considerados nesta etapa.

Fica evidente que a perspectiva do cliente foi muito trabalhada na cadeia de valor.
Essa proposta desencadear um comportamento positivo na perspectiva financeira.
Conclui-se que a perspectiva dos processos internos a plataforma para o desenvolvimento
de valor. A nica perspectiva que ainda no foi devidamente detalhada est relacionada ao
aprendizado e crescimento. A perspectiva de aprendizado e crescimento, revela quo
excelentes podero ser os resultados nas trs primeiras perspectivas, uma vez que se refere
infra-estrutura pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que apoiar o
crescimento e a melhoria a longo prazo.
As medidas devero estar direcionadas :
- capacidade dos funcionrios: satisfao, reteno, produtividade e habilidades dos
funcionrios com indicadores que detalhem habilidades especficas do novo ambiente
competitivo;
- capacidade dos sistemas de informao: percentual de processos que oferecem
feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionrios
que lidam diretamente com o cliente e tem acesso on-line s informaes referentes a
eles;






- motivao, empowerment e alinhamento: metas individuais e organizacionais para as
unidades organizacionais, com alinhamento ao sistema de recompensas e
reconhecimento pela realizao de objetivos; medidas de desempenho baseadas em
equipe.

Nota-se que dever haver uma preocupao com as capacidades atuais e a
tecnologia disponvel. O instrumento a ser utilizado dever ser um diagnstico, feito por
intermdio de entrevistas e observao pessoal. Esse diagnstico poder ser feito pela
mesma equipe que estiver desenvolvendo as etapas anteriores.
O resultado desta etapa a identificao das lacunas entre as capacidades atuais
das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um
desempenho inovador, ou seja, quais os investimentos sero necessrios para se preparar a
empresa para os resultados planejados e que constituiro o plano de ao da preparao da
estrutura para a implantao do BSC.
No prximo item ser descrita a fase 2 do modelo proposto.

4.3 Descrio da segunda fase Levantar o sistema ISO 9000:2000 existente

Seguindo a mesma estrutura do item anterior, ser delineada a sistemtica para o
desenvolvimento da segunda fase.
O levantamento do sistema dever ser dirigido identificao dos princpios de
um programa certificado pela ISO 9000:2000, que contemplam as exigncias do BSC. A
equipe responsvel por etapa poder ser a mesma constituda na fase 1, que poder contar
com o apoio da equipe constituda para a implementao do sistema da qualidade e do
representante da direo (RD). A norma identifica os princpios e os difunde por todo o seu
contedo atravs de sees e requisitos, mas no explicita a forma de implementao dos
mesmos.
Para a execuo desta fase ser utilizado como instrumento de levantamento de
dados, um questionrio estruturado (Apndice A), cujo objetivo verificar a existncia
formal dos elementos que importam ao BSC. O questionrio constitudo de oito famlias
de perguntas que se referem aos princpios da ISO 9000:2000. Cada famlia de perguntas
tem uma finalidade, como se pode ver no Apndice B.






As perguntas, intencionalmente estruturadas em funo dos elementos do BSC,
tm como objetivo, simplesmente identificar se, o sistema tem ou no atendimento ao
princpio da norma ISO 9000:2000 e, em alguns casos, como atendido o princpio. A
anlise das informaes obtidas propiciar, identificar os itens que tm correlao com o
BSC. O resultado desta fase dever servir de suporte para a terceira fase, ou seja,
diagnosticar os elementos que necessitam ser desenvolvidos e/ou implementados para a
construo do BSC.

4.3.1 Explicao do contedo do instrumento de levantamento de dados
O instrumento de levantamento de dados um questionrio, que ser aplicado
mediante entrevista. Este questionrio est estruturado segundo os princpios da ISO
9000:2000, ou seja em oito famlias de perguntas. Cada famlia de perguntas, tem uma
finalidade especfica. Esta finalidade se refere aos elementos que satisfazem ao BSC. Para
melhor compreenso e anlise da interrelao do questionrio (Apndice A) com as
famlias de perguntas (Apndice B), que se apresenta a figura 4.2. Na primeira coluna
desta figura, est descrito O QUE ser levantado, na segunda coluna o POR QU e, por
ltimo na terceira coluna o COMO.
O QUE?
(OBJETIVOS)
POR QU?
(JUSTIFICATIVA)
COMO?
(FAMLIA DE PERGUNTAS)
1. Identificar qual sistemtica est sendo
utilizada para pesquisa e compreenso
das demandas e expectativas dos
clientes;
2. Identificar a sistemtica utilizada para
medir a satisfao do cliente;
3. Identificar como feito o
gerenciamento da relao com o
cliente;
4. Identificar os indicadores utilizados
para o gerenciamento com foco no
cliente.
As informaes obtidas podero indicar se
os vetores de desempenho proporcionam
resultados excelentes, alm de verificar o
alinhamento estratgico e a possibilidade de
eliminao dos problemas relativos s
questes de projeto e processo.

1. FOCO NO CLIENTE
1. Identificar se a empresa tem uma
viso clara e definida de seu futuro;
2. Identificar se as metas e objetivos da
empresa apresentam caractersticas de
desafio;
3. Identificar se a empresa propicia a
criao e manuteno de valores
compartilhados, justia e modelos
ticos em todos os nveis da
A ateno a estas perguntas diminuiro os
problemas relativos s questes de
transio, projeto e processo.

2. LIDERANA







organizao;
4. Identificar se a empresa adota alguma
sistemtica que possibilite o
fornecimento de recursos necessrios,
treinamento e liberdade para a ao
dos colaboradores.
1. Identificar se as pessoas percebem a
importncia de sua contribuio e de
seus papis dentro da empresa;
2. Identificar se existe uma sistemtica
para medir o desempenho das pessoas;
3. Identificar se existe uma sistemtica
que propicie o compartilhamento de
conhecimento e experincia , bem
como a discusso aberta de problemas
da organizao.
Importante para diminuir os problemas
relativos as questes de processo.

3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
1. Conhecer como so identificados os
processos;
2. Identificar os instrumentos de anlise
e medidas das atividades que
compem o processo;
Importante para se descobrir se h a
preocupao com a identificao de
atividades geradoras de valor, bem como
presena de medidas. Elimina problemas
relativos ao projeto do BSC.

4. ABORDAGEM DO PROCESSO
1. Identificar se os processos esto
integrados para gerar e manter valor;
2. Identificar se existe metas para
superao do desempenho global do
sistema.
A identificao destes elementos, indicam
como os indicadores podem estar
integrados propiciando o alinhamento
estratgico, indicando como os problemas
relativos ao projeto de BSC podem ser
reduzidos.

5. ABORDAGEM DO SISTEMA PARA
O GERENCIAMENTO
1. Identificar qual metodologia de melhoria
contnua utilizada pela empresa.

A presena de mecanismos de melhoria
contnua fundamental no projeto de BSC,
uma vez que influencia no desempenho
global do sistema, alm de minimizar os
problemas oriundos de um projeto e
processo de implementao mal elaborado.

6. MELHORIA CONTNUA
1. Identificar a existncia de um sistema
que garanta a tomada de decises
baseada em dados e informaes
consistentes.

Indica a presena ou no de uma estrutura
para a gerao de indicadores.
importante suporte ao projeto de BSC, alm
de sustentar o alinhamento estratgico
(cadeia de relaes de causa e efeito).

7. ABORDAGEM EFETIVA PARA
TOMADA DE DECISES
1. Identificar se as pessoas percebem a
importncia de sua contribuio e de
seus papis dentro da empresa;
2. Identificar se existe uma sistemtica
para medir o desempenho das pessoas;
3. Identificar se existe uma sistemtica
que propicie o compartilhamento de
conhecimento e experincia , bem
como a discusso aberta de problemas
da organizao.
Importante elemento para a melhoria
contnua dos processos, alm do que
contribui para o aprendizado
organizacional.

8. RELAES DE FORNECIMENTO
MUTUAMENTE PROVEITOSAS






Figura 4.2 Contedo do Instrumento de Levantamento de Dados

4.4 Descrio da terceira fase Diagnosticar os elementos que Necessitam ser
Desenvolvidos e/ou Implementados

Esta fase dever ser caracterizada como a de verificao de quais elementos que,
presentes nas empresas certificadas pela norma ISO 9001:2000, podero facilitar a
implementao de um BSC. Os resultados obtidos sero utilizados para a fase seguinte. O
procedimento consiste em verificar, com o auxlio do instrumento de diagnstico,
conforme figura 4.3, qual o grau de correlao dos elementos presentes nas empresas
certificadas pela ISO 9001:2000, com os elementos do BSC. A verificao dever
considerar os resultados apurados na anlise das respostas s questes do formulrio
referenciado na fase 2. A anlise de cada princpio da ISO 9000:2000, dever indicar o
grau de correlao com os elementos previstos no BSC, ou seja, a partir das informaes
contidas no formulrio de levantamento de dados previsto na fase 2, a equipe dever lanar
nos campos referentes ISO 9000:2000, os elementos que tm alguma correlao com o
BSC. Aps este passo, dever ser indicado, na coluna central, o grau de correlao.
Para a identificao do grau de correlao dever ser utilizada uma escala com
pesos variando de 1 a 5, conforme a percepo do grau de conformidade dos princpios da
norma com os elementos do BSC. Os itens que tiverem um grau de correlao entre 1 e 3,
devero ser desenvolvidos, enquanto os que apresentarem um grau de correlao igual a 4
e 5, devero ser aproveitados para o BSC.
O aproveitamento dos elementos com grau de correlao igual a 4 e 5, dever ser
precedido de uma prvia avaliao em relao a possveis melhorias a serem
implementadas nos mesmos.
Os resultados desta etapa devero ser utilizados na quarta fase, ou seja, para a
montagem do projeto de implementao do futuro BSC.
A equipe responsvel por esta fase dever ser formada pelas pessoas que fizeram
parte dos grupos que trabalharam na fase 1 e 2.











GRAU DE
CORRELAO
BSC
1 2 3 4 5
ISO 9000:2000

Viso
Misso
Anlise Ambiental
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

e
s
t
r
a
t

g
Definio da estratgia
Definio dos objetivos estratgicos
Desdobramento da estratgia nas quatro
perspectivas

M
a
p
a

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o

Alinhamento entre metas e objetivos
estratgicos (cadeia de relaes de causa
e efeito)

Financeiros
Clientes
Processos Internos
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s

Aprendizado organizacional





Grau 1 Nenhuma correlao
Grau 2 Pouca correlao
Grau 3 Mdia correlao
Grau 4 Forte correlao
Grau 5 Total correlao



Figura 4.3 Instrumento de diagnstico do grau de correlao dos elementos do BSC com
os princpios da ISO 9000:2000.


4.4 Descrio da quarta fase Implementar o BSC

Nesta fase ser definido o modelo de implementao do BSC. Este modelo tem
como ferramenta de auxlio o ciclo PDCA, apoiado pelo 5W e 1H, cujo objetivo
formalizar o processo e garantir as condies necessrias efetivao do modelo proposto.
Segue escopo do projeto de implementao do modelo proposto, ver figura 4.4.
















a) Planejamento
O QUE (WHAT) QUEM
(WHO)
POR QUE
(WHY)
QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHERE)
COMO (HOW)
Seminrio: Gesto
da Excelncia com
o uso do BSC
Equipe
interna e
consultor
externo
Para sensibilizar
quanto
importncia do
sistema de gesto.
Primeira semana
do incio do
projeto de
implementao.
Em espao
da prpria
empresa
Palestra
Vdeo
Dinmicas de grupo
Preparao dos
instrumentos de
implementao do
modelo proposto
Equipe
interna e
consultor
externo
Para criar e
sistematizar uma
base formal do
modelo proposto
Primeira semana
do incio do
projeto
Em espao
da prpria
empresa
Reunies
Uso de recursos de
informtica
Apresentao alta
administrao da
organizao para
aprovao
Equipe
interna e
consultor
externo
Para obter o
compromisso
formal
Ao trmino da
preparao dos
documentos
Em espao
da prpria
empresa
Reunio



b) Desdobramento do Plano de Ao
O QUE (WHAT) QUEM (WHO) POR QUE
(WHY)
QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHERE)
COMO (HOW)
Estabelecimento dos
objetivos estratgicos
Equipe interna,
consultor externo e
Alta Administrao
Para obter
sinergia em toda
a estrutura da
empresa
Primeira semana
aps aprovao
pela alta
administrao
Em espao
da prpria
empresa
Reunio com as
unidades
organizacionais
Reunio com a alta
administrao
Desenvolvimento da
Cadeia de Relaes
de Causa e Efeito
Equipe interna e
consultor externo
Vincular os
objetivos
estratgicos s
metas e
indicadores
Um ms aps o
incio do projeto
Em espao
da prpria
empresa
Reunies
Uso de recursos de
informtica
Seminrio ou curso
para disseminao do
BSC
Equipe interna e
consultor externo
Para Comunicar
a estratgia da
empresa
Ao trmino do
desenvolvimento
da cadeia de
relaes de causa
e efeito
Em espao
da prpria
empresa
Retroprojetor
Dinmicas
Preparao da
estrutura:
estabelecimento de
procedimentos para a
gerao de dados

Equipe interna e
consultor externo
Interagir toda a
estrutura com a
estratgia
Ao trmino do
seminrio para
disseminao do
BSC
Em espao
da prpria
empresa
Identificar e analisar
os dados que esto
sendo gerados
Estabelecer
procedimentos
padronizados para a
gerao de dados
Implementao dos
processos e seus
procedimentos
documentados
Equipe interna e
consultor externo
Padronizar
procedimentos
Ao trmino da
preparao da
estrutura
Em espao
da prpria
empresa
Treinamentos












c) Controle
O QUE (WHAT) QUEM (WHO) POR QUE
(WHY)
QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHER
E)
COMO (HOW)
Reunies de anlise
do processo pela alta
administrao
Equipe interna,
consultor externo e
Alta Administrao
Para identificar e
proceder anlise
crtica do processo
Podero ser
feitas durante
todo o projeto de
implementao
Em
espao da
prpria
empresa
Reunio com a alta
administrao
Avaliao dos
objetivos estratgicos
em relao cadeia
de causa e efeito e
indicadores

Equipe interna e
consultor externo
Garantir a
vinculao entre os
objetivos
estratgicos s
metas e
indicadores
Sempre que
surgir alteraes
nos elementos da
cadeia de
relaes de causa
e efeito e durante
todo o projeto
Em
espao da
prpria
empresa
Reunies
Uso de recursos de
informtica
Avaliao do BSC e
a ligao com os
objetivos da
qualidade

Equipe interna e
consultor externo
Garantir a sinergia
dos dois
programas, pela
utilizao de
recursos
compartilhados
Durante todo o
projeto
Em
espao da
prpria
empresa
Reunies


d) Aes de melhoria
O QUE (WHAT) QUEM (WHO) POR QUE (WHY) QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHERE)
COMO (HOW)
Adoo de aes
corretivas ps avaliao

Equipe interna,
consultor externo e
Alta Administrao
Para possibiltar
melhorias contnuas
Aps cada
avaliao
Em espao
da prpria
empresa
Comparaes entre o
que foi planejado e o
que est sendo
executado
Avaliao da eficincia
das aes corretivas

Equipe interna,
consultor externo e
Alta Administrao
Para garantir o uso
racional dos recursos
utilizados nas aes
corretivas
Aps a efetivao
das aes
corretivas
adotadas
Em espao
da prpria
empresa
Comparaes das aes
implementadas com
seus resultados

Figura 4.4 Escopo do Projeto de Implementao do Modelo Proposto.

4.5 Consideraes

De acordo com o objetivo geral do trabalho, o prximo captulo ser direcionado
aplicao das fases 2 e 3 do modelo proposto. As fases 1 e 4, foram descritas no modelo
mas, o presente trabalho no se voltar aplicao das mesmas, uma vez que no
objetivo do mesmo implementar o BSC.
Com este captulo considera-se alcanado, de forma terica, o objetivo geral do
presente trabalho.










CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO PROPOSTO


Este captulo tem como objetivo demonstrar a aplicao do modelo proposto.
Inicialmente ser caracterizada a instituio onde foi aplicado o modelo. Em seguida, a
descrio da aplicao das fases 3 e 4 do modelo proposto. As fases 1 e 4 no foram
aplicadas. Elas figuram neste captulo, com a justificativa da no aplicao.

5.1 Caracterizao do Local de Aplicao do Modelo

O Instituto Euvaldo Lodi IEL, uma entidade de mbito nacional. Em Gois,
foi criado h 32 anos pela FIEG, SESI e SENAI. Atualmente, alm dos estgios, atua
tambm na realizao de pesquisas e cursos na rea de gesto da qualidade e consultoria na
rea de gesto empresarial.
Aps dois anos de trabalho intenso em busca da certificao, o IEL foi certificado
pela norma ISO 9002:1994. Em junho de 2002, foi recertificado pela ISO 9001:2000.
O IEL tem a seguinte estrutura organizacional:
- Conselho Consultivo;
- Diretor;
- Superintendente;
- reas de Negcios:
- Interao Empresa-Escola
- Assessoria Tcnica
- Informao
- Apoio Administrativo-financeiro.
Em relao estrutura para a qualidade, o IEL conta com o Representante da
Direo e uma equipe da qualidade, composto de 1 pessoa de cada rea de negcios,
independente das coordenaes, ou seja, no sendo necessariamente o coordenador.
Atualmente o IEL est tendo o suporte de um software, o SYSCORE (Empresa
Infoquality) , para o desenvolvimento de seu sistema de gesto baseado no BSC.






Ao dar incio ao levantamento de dados, foi colocado para a representante da
direo, que o intuito era de verificar a existncia dos princpios do sistema de gesto da
qualidade, independente da existncia do SYSCORE.
Neste sentido, relata-se no item seguinte os resultados da aplicao do modelo
proposto.

5.2 Primeira Fase Elaborar o Modelo de BSC

Esta fase no ser aplicada, uma vez que o objetivo principal do trabalho no
implantar um BSC, mas propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores
suplementares de implementao de um futuro BSC, portanto, aplicar a fase 1 poderia no
corresponder s finalidades do trabalho. Contudo, a fase 1 foi descrita como importante
elemento para o sucesso do modelo proposto. Quando da implementao de um BSC em
empresas certificadas pela ISO 9000:2000, a estrutura proposta na fase 1 poder ser um
guia interessante.

5.3 Segunda Fase Levantar o sistema ISO 9000:2000 existente

O objetivo desta fase a identificao dos princpios de um programa certificado
pela ISO 9000:2000, que contemplam as exigncias do BSC.
O formulrio proposto para levantamento de dados (Apndice A), foi aplicado
pelo autor deste trabalho, no papel de consultor, assessora da qualidade da instituio.
Essa assessora a responsvel pelas atividades de monitoramento do sistema de gesto
ISO 9000:2000. Aps, a entrevista com a assessora, os resultados da entrevista foram
submetidos representante da direo (RD), para validao.
Os resultados da aplicao do formulrio sero apresentados individualmente,
com as respectivas anlises, a partir da finalidade de cada famlia de perguntas, em
conformidade com o Apndice B.
As respostas obtidas com a aplicao do questionrio, bem como as respectivas
anlises esto descritas no item 5.3.1.









5.3.1 Transcrio do Questionrio Aplicado com as Respectivas Anlises


FORMULRIO/ ROTEIRO DE LEVANTAMENTO DOS ITENS DA ISO 9000:2000
IMPORTANTES AO BSC

Entrevistados:
Anglica Almeida de Santana Assessora da Qualidade.
Estela Mares Ribeiro Pires Representante da Direo.

OBJETIVO
Verificar a existncia formal dos elementos que importam ao BSC.

PRINCPIOS
1. FOCO NO CLIENTE

1.1 Existe metodologia para identificao das demandas e expectativas dos clientes ?
(x ) Sim Qual : - Verificao de tendncias a partir do resultado do perodo anterior;
avaliao dos servios; SOS (Ficha de Sugestes)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

1.2 Existe metodologia que alinha a satisfao das demandas e expectativas dos clientes
com os objetivos da organizao?
(x ) Sim Qual : Monitoramento atravs de: a) avaliaes quanto percepo dos
clientes (SOS); b) Ficha de solicitao de servios: registra requisitos de cliente e
anlise de negcios / anlise crtica.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

1.3 Como feito o gerenciamento da relao com o cliente?
Atravs dos resultados das avaliaes, mantm-se contato com o cliente e utiliza
isto para medir e melhorar relao com o mesmo.

1.4 Quais so os indicadores relativos a clientes existentes na empresa ?
- % de satisfao do IEL (Painel de Bordo Principal);
- solicitaes recebidas.






1.5 Os indicadores relativos a clientes esto relacionados com os demais indicadores ?
(x ) Sim Como: relaciona com as perspectivas em favor dos objetivos.
( ) No Por qu ?: __________________________________________

Anlise das respostas primeira famlia de perguntas:

Princpio 1 Foco no Cliente
A instituio desenvolve atividades que demonstram a preocupao com o cliente.
No entanto, a identificao das tendncias de mercado feita mediante resultados do
perodo anterior. Segundo o que foi levantado na figura 3.7, necessrio que haja o
estabelecimento de vetores de desempenho voltados para resultados excelentes, o que
incompatvel com resultados que indiquem tendncias a partir de dados histricos.
necessrio que haja a pesquisa de mercado que gere condies para o estabelecimento de
medidas essenciais de resultado. Isto poder evitar a ocorrncia de deficincias
relacionadas ao projeto e ao processo de implementao do BSC.

2. LIDERANA

2.1 A viso da empresa em relao ao seu futuro est definida de forma clara ?
(x ) Sim Como : atravs do planejamento estratgico 2001-2003.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.2 Existe instrumentos de fomento criao e manuteno de parcerias com
fornecedores, clientes e colaboradores ?
(x ) Sim Quais : cursos para fornecedores, ofertas de cursos a preos reduzidos para
estagirios, treinamento subsidiado para capacitao dos colaboradores.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.3 Os investimentos em infra-estrutura, representada por recursos tecnolgicos e
treinamentos, so orientados para o suporte estratgia ?
(x ) Sim Como: Todo o investimento atrelado a um plano pr-estabelecido.
( ) No Por qu ?:_____________________________________________







2.4 Existem aes de encorajamento e reconhecimento das contribuies dadas pelos
funcionrios ?
(x ) Sim Quais: Reconhecimento atravs de elogios e reforo positivo sem o
envolvimento financeiro. O clima organizacional propcio (os colaboradores aderem
com facilidade s propostas).
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.5 O que a alta administrao tem feito que caracterize seu comprometimento com o
projeto ISO ? Que aes podem ser comprovadas ?
Reunies de anlise crtica; comunicao e entendimento da poltica da qualidade;
investimentos na capacitao dos colaboradores; disponibilizao dos recursos
necessrios; reunio trimestral para avaliao dos indicadores; reunio trimestral para
apresentao dos resultados.

2.6 Existe a preocupao com aspectos ticos na empresa ?
( ) Sim Aes : Cdigo de tica para o colaborador interno, quanto para os
terceirizados.
( ) No Por qu ?:____________________________________________
Anlise das respostas segunda famlia de perguntas:

Princpio 2 Liderana
A instituio desenvolve um planejamento estratgico, sendo que todos os
investimentos so definidos pelos planos derivados de seu desdobramento. A
administrao tambm se preocupa com a comunicao, feita atravs de reunies. As
reunies so para: comunicao de polticas e estratgias, anlise crtica, avaliao de
indicadores e apresentao de resultados. Esta prtica apresentada suficiente para o
planejamento estratgico previsto no BSC, pois a instituio faz o planejamento estratgico
para toda a organizao e no somente voltado para o sistema de gesto da qualidade. O
processo de planejamento participativo e engloba toda a estrutura organizacional. Pode-
se afirmar que, em relao a este princpio, a organizao no ter os problemas relativos
s questes de transio, projeto e processo.






3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

3.1 Existe instrumento de medio do desempenho das pessoas ?
( x ) Sim Qual: Sistema eletrnico (Agenda IEL); SYSCORE.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.2 As equipes promovem reunies peridicas para discutirem sobre os problemas relativos
ao trabalho ?
(x ) Sim Como: Depende da equipe. Em mdia a freqncia semanal, onde ocorre
tambm avaliaes.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.3 As pessoas so incentivadas a colaborarem com a soluo de problemas ?
(x ) Sim Como: Atravs do SOS (Formulrio de crticas e sugestes) e da Agenda
IEL (mdulo melhoria contnua)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.4 Quais so os indicadores relativos s pessoas existentes na empresa ?
- Mdia de satisfao do colaborador;
- Mdia de Treinamento por colaborador;
- Nmero de bolsas concedidas;
- Nmero de eventos de sensibilizao para a integrao.

3.5 Os indicadores relativos s pessoas esto integrados na cadeia de relaes de causa e
efeito ?
(x ) Sim Como: Esta resposta foi dada da seguinte forma: Se no capacitar os
colaboradores, ser que conseguimos satisfazer os clientes ?.
( ) No Por qu ?:____________________________________________











Anlise das respostas terceira famlia de perguntas:

Princpio 3 Envolvimento das Pessoas
A instituio desenvolve reunies peridicas para solues de problemas e
avaliaes, com base em informaes geradas pela Agenda IEL (mdulo de melhoria
contnua). Este mdulo um sistema eletrnico de medio do desempenho. As prticas
apresentadas constituem-se em aspectos importantes da perspectiva do aprendizado
organizacional. Os indicadores apresentados relativos s pessoas so suficientes para o
BSC, mas podem ser melhorados para que se apresente crescimento e melhoria a longo
prazo.

4. ABORDAGEM DO PROCESSO

4.1 Existe ferramenta para identificao dos processos internos ?
(x ) Sim Qual: Fluxograma: macro-processo atividades instrues de trabalho.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

4.2 O processo empresarial destaca as atividades geradoras de valor ?
(x ) Sim Qual : Atravs do PDCA. Avaliao, monitoramento e ao corretiva.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

4.3 Quais so os indicadores existentes relativos a processos ?
- Quantidade de SOS registradas: conformidade e no conformidade;
- Quantidade de aes de melhorias registradas;
- Nmero de aes de divulgao do cdigo de tica.

4.4 Os indicadores relativos a processos esto integrados na cadeia de relaes de causa e
efeito ?

(x ) Sim Como : Esta resposta foi dada da seguinte forma: Atravs dele
alcanaremos a satisfao do cliente.
( ) No Por qu ?:____________________________________________






Anlise das respostas quarta famlia de perguntas:

Princpio 4 Abordagem do processo
Foi identificada a presena de fluxograma para a identificao dos processos
internos. Atravs do PDCA identificado o macroprocesso e seu desdobramento em
atividades e instrues de trabalho. Tambm, atravs do PDCA, so identificados os
processos crticos e identificadas oportunidades de melhorias. O que no fica clara a
forma como os processos internos se alinham estratgia, em que pese o fato das pessoas
que foram entrevistadas afirmarem que atravs dos processos que alcanaro a satisfao
do cliente. Este alinhamento fundamental para que o BSC no sofra as interferncias das
questes relacionadas s deficincias de projeto. Os indicadores podem ser melhorados.

5. ABORDAGEM DO SISTEMA PARA O GERENCIAMENTO

5.1 O processo est integrado estratgia empresarial ?
(x ) Sim Como : Segundo a entrevistada a resposta a mesma do item 4.4.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

5.2 Existe a preocupao no estabelecimento de metas e definio de atividades como
suporte operao dos processos ?
(x ) Sim Como : Atravs do planejamento, procedimento e manuais.
( ) No Por qu ?:____________________________________________
Anlise das respostas quinta famlia de perguntas:

Princpio 5 Abordagem do sistema para o gerenciamento
A instituio demonstra estar desenvolvendo instrumentos para interagir o processo
estratgia empresarial. Est implantando o SYSCORE (software que se destina ao
gerenciamento por indicadores, baseado no BSC). Foi verificado que alguns indicadores
esto sendo trabalhados de forma integrada mas, pelas respostas dadas, em especial aos
itens 3.5, 4.4 e 5.1, no ficou demonstrada uma evidncia clara da cadeia de relaes de
causa e efeito. Em relao a isso, foi demonstrado, pela entrevistada, um mapa estratgico
que traduz a cadeia de relaes de causa e efeito, que ainda est em construo, o que






justifica as respostas no serem to claras. A instituio est, neste momento, construindo o
BSC. Todos os procedimentos so documentados.


6. MELHORIA CONTNUA

6.1 Existe sistema de medidas e avaliaes como base do sistema de melhoria contnua?
(x ) Sim Como : Agenda IEL (mdulo melhoria contnua) que registra todas as
melhorias do ms.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

6.2 As melhorias obtidas so divulgadas e os autores das mesmas reconhecidos de alguma
forma ?
(x ) Sim Como : A Agenda IEL aberta a consulta; no existe reconhecimento
formal.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

Anlise das respostas sexta famlia de perguntas:

Princpio 6 Melhoria Contnua
H um sistema eletrnico para registro das melhorias obtidas. O sistema de
incentivo colaborao para a soluo de problemas e melhoria contnua, no envolve
aspectos financeiros. Os resultados obtidos pela anlise dos princpios 2 e 3, j
demonstram a receptividade ao aprendizado organizacional, bem como a possibilidade de
melhoria dos demais indicadores.


7. ABORDAGEM EFETIVA PARA TOMADA DE DECISES

7.1 Os dados e informaes so gerados a partir de mtodos que garantam a confiabilidade
e preciso dos mesmos ?







(x ) Sim Como : Procedimento formal para obteno de dados; tratamento
eletrnico de dados (SYSCORE)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

7.2 Os dados e informaes so compartilhados todos que deles necessitam ?
(x ) Sim Como : Disponibilizao via rede, no havendo acesso restrito.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

7.3 A tomada de deciso est apoiada na anlise dos fatos, com uso de informaes reais ?
(x ) Sim Como : Atravs de relatrios da SOS e RACP (relatrio de ao corretiva
e preventiva).
( ) No Por qu ?:____________________________________________

Anlise das respostas stima famlia de perguntas:

Princpio 7 Abordagem efetiva para a tomada de decises
Foi verificada a presena de procedimento formal para a obteno de dados e
tratamento eletrnico dos mesmos, bem como disponibilizao das informaes via rede,
no havendo acesso restrito. As decises so tomadas com base em informaes contidas
em relatrios. Esta situao favorece o gerenciamento dos indicadores relativos ao
aprendizado organizacional.


8. RELAES DE FORNECIMENTO MUTUAMENTE PROVEITOSAS

8.1 H a preocupao com a elaborao de contratos de parceria que garanta ganhos
recprocos ?
(x ) Sim Como : Atravs de clusulas de reciprocidade nos contratos.

( ) No Por qu ?:____________________________________________









8.2 Existe processo formal de seleo de fornecedores ?
(x ) Sim Como : Ficha cadastro; verificao de no mnimo 3 clientes que ele
atende; Manual do profissional terceirizado; registro de no conformidade e
atendimento (se tiver 2 registros, o fornecedor sai do cadastro).
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8.3 Existe compartilhamento de conhecimentos e recursos com os fornecedores ?
(x ) Sim Como : Vagas em cursos; pagamento de servios em horas de consultoria;
disponibilizam metodologias aos fornecedores.
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8.4 Os fornecedores so chamados a participarem de atividades de melhorias ?
(x ) Sim Como : Troca de metodologias; participaram da elaborao do cdigo de
tica.
( ) No Por qu ?:____________________________________________
Anlise das respostas oitava famlia de perguntas:

Princpio 8 Relaes de fornecimento mutuamente proveitosas
H preocupao no tratamento profissional com fornecedores, atravs de processo
formal de seleo e compartilhamento de conhecimentos e recursos. Esta situao favorece
o aprendizado organizacional e o gerenciamento de processos, gerando valor para o cliente
e para a organizao.

OBS: a maioria dos princpios pede a comprovao. Se a empresa realmente adota o
quesito e, em funo da exigncia de documentao do mesmo, no ficar difcil a
comprovao mediante documentos e/ou metodologias.

5.4 Terceira Fase Diagnosticar os elementos que Necessitam ser Desenvolvidos e/ou
Implementados
Esta fase para a verificao de quais elementos que, presente na empresa,
podero facilitar a implementao de um BSC.






Para esta anlise ser utilizado o procedimento apresentado no item 4.4.
Aps a anlise dos dados coletados na fase 2, dever ser feito o diagnstico com o
auxlio do instrumento referenciado na figura 4.2. Os resultados obtidos na figura 5.1 sero
utilizados para a fase seguinte.

GRAU DE
CORRELAO
BSC
1 2 3 4 5
ISO 9000:2000

Viso X Princpio 2 Liderana: Planejamento
estratgico
Misso X Princpio 2 Liderana: Planejamento
estratgico
Anlise Ambiental X Princpio 2 Liderana: Planejamento
estratgico
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

e
s
t
r
a
t

g
i
c
o

Definio da estratgia X Princpio 2 Liderana: Planejamento
estratgico
Definio dos objetivos estratgicos X Princpio 2 Liderana: Planejamento
estratgico
Desdobramento da estratgia nas
quatro perspectivas
X Princpio 5 Abordagem do sistema
para o gerenciamento
X Princpio 3 Envolvimento das pessoas:
reunies peridicas.
M
a
p
a

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o

Alinhamento entre metas e objetivos
estratgicos (cadeia de relaes de
causa e efeito)
X Princpio 5 Abordagem do sistema
para o gerenciamento
Financeiros X No foi encontrada correlao com
nenhum princpio.
Clientes X Princpio 1 Foco no cliente:
identificao de demandas a partir de
dados histricos.
X Princpio 3 Envolvimento das pessoas:
reunies para soluo de problemas.
X Princpio 4 Abordagem do processo:
mapeamento de processos; melhoria
contnua com a adoo do PDCA;
indicadores
X Princpio 6 Melhoria Contnua:
registro das melhorias obtidas.
Processos Internos
X Princpio 8 Relaes de fornecimento
mutuamente proveitosas:
compartilhamento de conhecimentos e
recursos.
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s

Aprendizado organizacional X

Todos os princpios foram abordados
O que foi levantado em resumo a
necessidade de uma melhoria no sistema
de informaes com a finalidade de dar
suporte aos indicadores, e gerar
condies de maior aproveitamento do
conhecimento gerado na instituio.







Grau 1 Nenhuma correlao
Grau 2 Pouca correlao
Grau 3 Mdia correlao
Grau 4 Forte correlao
Grau 5 Total correlao

Figura 5.1 Resultado do diagnstico do BSC.

No caso da instituio em anlise, no foram encontrados muitos elementos
incompatveis com o BSC. Pode ser que essa situao se justifique pelo fato da mesma j
estar buscando um sistema de gesto baseados em indicadores.
O que foi de fato verificado que, embora o BSC esteja sendo implantado, ainda
no est clara a inter-relao dos indicadores na cadeia de relaes de causa e efeito. Estas
concluses sero detalhadas na fase 3.
Em relao aos resultados obtidos nesta fase, pode-se concluir que os itens que
precisam de maior ateno no processo de implementao do BSC so:
- desdobramento da estratgia nas quatro perspectivas;
- alinhamento entre metas e objetivos estratgicos;
- desenvolvimento dos indicadores financeiros;
- melhoria dos indicadores relativos a clientes;
- pesquisa de demanda e satisfao dos clientes;
- melhoria dos indicadores dos processos internos;
- melhoria do sistema de informaes para que haja condies de gerenciar os
indicadores de aprendizado organizacional.
Esses itens devero ser enfatizados na fase de implementao do BSC.
Na instituio em anlise, o sistema de gesto da qualidade ISO 9000:2000,
contribuiu e est contribuindo para a implementao efetiva do BSC. Foi verificado que,
por estar o BSC ainda sendo implementado, as pessoas ainda no tem uma viso muito
clara do que pode-se chamar de base estratgica do sistema de gesto que a cadeia de
relaes de causa e efeito.
Nesta fase foi alcanado o segundo objetivo especfico que identificar os
princpios da ISO 9000:2000 que satisfazem aos elementos constituintes do BSC,
avaliando a compatibilidade entre eles, bem como o terceiro objetivo que estabelecer os
elementos necessrios formulao do BSC, no contemplados pela norma ISO
9000:2000.






5.5 Quarta Fase Implementar o BSC

Esta fase no ser desenvolvida, pois no objetivo do trabalho implementar o
BSC, embora tenha sido esquematizada para facilitar o trabalho de uma implementao
futura.

5.6 Consideraes

O modelo proposto deve ser entendido como uma sistemtica de aplicao
genrica. A sistemtica envolve levantamento (fases 1 e 2), diagnstico (fase 3) e proposta
de implementao (fase 4).
As dificuldades encontradas na formulao do modelo referem-se s de carter
terico conceitual, pois o tema novo e ainda no existe muitas iniciativas concretas no
Estado de Gois, sendo que, na literatura, o que foi encontrado a anlise de
compatibilidade do BSC com os princpios da TQM (KAPLAN e NORTON, 2000, p.392).
Em face dos objetivos propostos, o modelo apresenta como pontos fortes:
- A possibilidade de se trabalhar com os princpios da norma, o que o torna bem
mais abrangente;
- A possibilidade de se aprofundar no conhecimento do sistema organizacional,
haja vista que, o instrumento de levantamento de dados, permite uma avaliao
qualitativa dos elementos encontrados.
- A facilidade em fazer uma correlao direta dos elementos encontrados com os
requisitos do BSC;
- Pode tambm ser identificado o grau de preparo da organizao para receber o
BSC;
- Pode indicar se, realmente, a organizao est desenvolvendo toda a estrutura
que a norma ISO 9000:2000 requer para sua implementao;
- Mesmo que a empresa no tenha ou busque a certificao, o modelo pode ser
aplicado a qualquer sistema de gesto da qualidade;
- Pode ser aplicado em qualquer empresa.

O limite do modelo est relacionado ao fato da confuso das finalidades do
mesmo com a finalidade da auditoria do sistema de gesto da qualidade. O modelo







proposto no tem carter de certificao de conformidade. Isto deve ficar claro, pois esta
confuso na finalidade do modelo, poder trazer como consequncias informaes, talvez,
no condizentes com a realidade do sistema, com o intuito de satisfazer a conformidade
com os requisitos exigidos.

O SYSCORE, software mencionado no subitem 5.3.1, foi colocado em teste na
instituio analisada, no tendo, portanto, os resultados finais de sua implementao. A
instituio o avalia como suficiente.
Por fim, acredita-se que a aplicao do modelo, cumpriu os seguintes objetivos
especficos: - identificar os princpios da ISO 9000:2000 que satisfazem aos elementos
constituintes do BSC, avaliando a compatibilidade entre eles; e estabelecer os elementos
necessrios formulao do BSC, no contemplados pela norma ISO 9000:2000.




































CAPTULO 6 CONCLUSES


Este captulo destina-se anlise global do trabalho de pesquisa em relao aos
seus objetivos e conhecimentos gerados, bem como apresentar sugestes para trabalhos
futuros.

6.1 Concluses

Em uma anlise global do trabalho, conclui-se que:
- Embora o sistema de gesto da qualidade ISO 9000:2000, apresente caractersticas de
modelo de gesto, o mesmo ainda no contempla variveis importantes para a gesto
dos negcios, tais como o aspecto financeiro e a ligao entre o alcance do financeiro a
partir das inter-relaes com os outros elementos importantes que a norma trata, tais
como: clientes, processos e pessoas;
- O BSC poder ser melhor implementado em empresas que praticam o sistema de
gesto da qualidade ISO 9000:2000, pois esse sistema desenvolve importantes
componentes do BSC que so os aspectos relacionados clientes, processos internos e
aprendizado organizacional, desenvolvendo tambm a base documental para o sistema
de gesto;
- A adoo de um sistema de gesto baseado na ISO 9000:2000, desperta as
organizaes a pensarem e desenvolverem instrumentos para o funcionamento do
sistema como: Plano de Marketing (pesquisa de mercado; estratgias mercadolgicas; e
pesquisa de satisfao dentre outros); Gerenciamento de Processos (mapeamento,
anlise crtica e proposta de melhorias); Desenvolvimento de cdigo de tica e
responsabilidade social como forma de aumentar a visibilidade e transparncia na
conduo dos negcios; Sistemas informatizados como base para o processo de tomada
de decises; e Planejamento e documentao como suporte sistemas de gesto, dentre
outros.
Aps a elaborao deste trabalho, pode-se fazer a seguinte avaliao em relao
aos objetivos pr-determinados:






- Primeiro objetivo especfico: identificar os elementos comumente empregados em
programas da qualidade. No desenvolvimento do Captulo 2, foram identificados esses
elementos atravs da anlise bibliogrfica;

- Segundo objetivo especfico: identificar os princpios da ISO 9000:2000 que satisfazem
aos elementos constituintes do BSC, avaliando a compatibilidade entre eles. Este
objetivo foi alcanado no desenvolvimento dos Captulos 3 e 5. No Captulo 3, foi feita
uma anlise bibliogrfica e identificados os elementos. No Captulo 5, houve a
confirmao, pela aplicao do modelo;

- Terceiro objetivo especfico: estabelecer os elementos necessrios formulao do
BSC, no contemplados pela norma ISO 9000:2000. Este objetivo foi alcanado pela
aplicao do instrumento de diagnstico, no Captulo 5.

Com alcance dos objetivos especficos, conseguiu-se alcanar o objetivo geral
deste que propor uma sistemtica para o levantamento dos fatores suplementares
implementao de um futuro BSC, em empresas certificadas pela ISO 9000:2000.
Tambm, pode-se concluir, pelo que foi exposto, que a pergunta de pesquisa (um
programa de qualidade existente poderia facilitar a implantao de um futuro BSC na
empresa?) foi respondida, pois os resultados alcanados demonstraram que, os pontos
fortes do modelo, como:
- a possibilidade de se trabalhar com os princpios da norma, o que o torna bem mais
abrangente;
- a possibilidade de se aprofundar no conhecimento do sistema organizacional, haja vista
que, o instrumento de levantamento de dados, permite uma avaliao qualitativa dos
elementos encontrados;
- a facilidade em fazer uma correlao direta dos elementos encontrados com os
requisitos do BSC;
- pode tambm ser identificado o grau de preparo da organizao para receber o BSC;
- pode indicar se, realmente, a organizao est desenvolvendo toda a estrutura que a
norma ISO 9000:2000 requer para sua implementao;
- mesmo que a empresa no tenha ou busque a certificao, o modelo pode ser aplicado a
qualquer sistema de gesto da qualidade;






- pode ser aplicado em qualquer empresa,
esto relacionados possibilidade de aproveitamento da estrutura do sistema de gesto da
qualidade para a implantao do BSC, o que torna o custo de implementao do mesmo,
reduzido pela estrutura j existente, alm de contar com uma cultura organizacional
propcia mudana desejada.
O limite do modelo est relacionado ao fato da confuso das finalidades do mesmo
com a finalidade da auditoria do sistema da gesto da qualidade. O modelo proposto no
tem carter de certificao de conformidade. Isto deve ficar claro, pois esta confuso na
finalidade do modelo, poder trazer como consequncias informaes, talvez, no
condizentes com a realidade do sistema, com o intuito de satisfazer a conformidade com os
requisitos exigidos.

6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros

Por se tratar de um trabalho que trar benefcios efetivos quando as empresas j
estiverem certificadas pela nova verso da norma, algumas sugestes podero se constituir
em importantes temas para pesquisa, como:

- Avaliao de softwares de gesto de negcios que tenham como base o BSC. A
sugesto se baseia no fato de estarem surgindo vrios softwares de apoio gesto de
negcios, que tem como base o BSC. A pergunta de pesquisa poderia ser: ser que
estes softwares contemplam toda a estrutura para a correta implementao do BSC ?
- A importncia do desenvolvimento de uma cultura que dissemine a tica e a
responsabilidade social das empresas como importante fator de sustentao da
estratgia empresarial. A sugesto se fundamenta no fato de que, tanto os sistemas de
gesto da qualidade, quanto os sistemas de gesto de negcios como o BSC, se
fundamentam em prticas empresariais que compartilham informaes e recursos. A
transparncia nos negcios se torna fator fundamental. At que ponto as empresas
conseguem mensurar o impacto da cultura tica sobre o sucesso de seus sistemas de
gesto ?
- A reengenharia de processos, tem sido utilizada para a definio de processos que
tragam desempenho superior aos resultados dos negcios. Como avaliar a






implementao desta estratgia, haja vista que os programas de gesto da qualidade se
baseiam em melhoria contnua, e no descontnua ?




















































REFERNCIAS


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APNDICE A



FORMULRIO/ ROTEIRO DE LEVANTAMENTO DOS ITENS DA ISO
9000:2000 IMPORTANTES AO BSC

Entrevistados:
Nome: ____________________________________ cargo: _____________________
Nome: ____________________________________ cargo: _____________________

OBJETIVO
Verificar a existncia formal dos elementos que importam ao BSC.

PRINCPIOS
2. FOCO NO CLIENTE

2.1 Existe metodologia para identificao das demandas e expectativas dos clientes ?
( ) Sim Qual :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.2 Existe metodologia que alinha a satisfao das demandas e expectativas dos clientes
com os objetivos da organizao?
( ) Sim Qual :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.3 Como feito o gerenciamento da relao com o cliente?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________

2.4 Quais so os indicadores relativos a clientes existentes na empresa ?
Listar:






_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________

2.5 Os indicadores relativos a clientes esto relacionados com os demais indicadores ?
( ) Sim Como :__________________________________ (especificar)
_____________________________________________
( ) No Por qu ?: __________________________________________

2. LIDERANA

2.1 A viso da empresa em relao ao seu futuro est definida de forma clara ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.2 Existe instrumentos de fomento criao e manuteno de parcerias com
fornecedores, clientes e colaboradores ?
( ) Sim Quais :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.3 Os investimentos em infra-estrutura, representada por recursos tecnolgicos e
treinamentos, so orientados para o suporte estratgia ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

2.4 Existem aes de encorajamento e reconhecimento das contribuies dadas pelos
funcionrios ?
( ) Sim Quais:_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________









2.5 O que a alta administrao tem feito que caracterize seu comprometimento com o
projeto ISO ? Que aes podem ser comprovadas ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________

2.6 Existe a preocupao com aspectos ticos na empresa ?
( ) Sim Aes :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

3.1 Existe instrumento de medio do desempenho das pessoas ?
( ) Sim Qual :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.2 As equipes promovem reunies peridicas para discutirem sobre os problemas relativos
ao trabalho ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.3 As pessoas so incentivadas a colaborarem com a soluo de problemas ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

3.4 Quais so os indicadores relativos s pessoas existentes na empresa ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________






_____________________________________________________________________
___________________________________________________________

3.5 Os indicadores relativos s pessoas esto integrados na cadeia de relaes de causa e
efeito ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

4. ABORDAGEM DO PROCESSO

4.1 Existe ferramenta para identificao dos processos internos ?
( ) Sim Qual :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

4.2 O processo empresarial destaca as atividades geradoras de valor ?
( ) Sim Qual :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

4.3 Quais so os indicadores existentes relativos a processos ?

___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________

4.4 Os indicadores relativos a processos esto integrados na cadeia de relaes de causa e
efeito ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________











5. ABORDAGEM DO SISTEMA PARA O GERENCIAMENTO

5.1 O processo est integrado estratgia empresarial ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

5.2 Existe a preocupao no estabelecimento de metas e definio de atividades como
suporte operao dos processos ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

6. MELHORIA CONTNUA

6.1 Existe sistema de medidas e avaliaes como base do sistema de melhoria contnua?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

6.2 As medidas obtidas so divulgadas e os autores das mesmas reconhecidos de alguma
forma ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

7. ABORDAGEM EFETIVA PARA TOMADA DE DECISES

7.1 Os dados e informaes so gerados a partir de mtodos que garantam a confiabilidade
e preciso dos mesmos ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

7.2 Os dados e informaes so compartilhados todos que deles necessitam ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)






( ) No Por qu ?:____________________________________________

7.3 A tomada de deciso est apoiada na anlise dos fatos, com uso de informaes reais ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8. RELAES DE FORNECIMENTO MUTUAMENTE PROVEITOSAS

8.1 H a preocupao com a elaborao de contratos de parceria que garanta ganhos
recprocos ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8.2 Existe processo formal de seleo de fornecedores ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8.3 Existe compartilhamento de conhecimentos e recursos com os fornecedores ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________

8.4 Os fornecedores so chamados a participarem de atividades de melhorias ?
( ) Sim Como :_____________________________________ (especificar)
( ) No Por qu ?:____________________________________________


OBS: a maioria dos princpios pede a comprovao. Se a empresa realmente adota o
quesito e, em funo da exigncia de documentao do mesmo, no ficar difcil a
comprovao mediante documentos e/ou metodologias.










APNDICE B
FAMLIA PRINCPIO FINALIDADE
1 Foco no Cliente 5. Identificar qual sistemtica est sendo utilizada para pesquisa e
compreenso das demandas e expectativas dos clientes;
6. Identificar a sistemtica utilizada para medir a satisfao do
cliente;
7. Identificar como feito o gerenciamento da relao com o
cliente;
8. Identificar os indicadores utilizados para o gerenciamento com
foco no cliente.
2 Liderana 5. Identificar se a empresa tem uma viso clara e definida de seu
futuro;
6. Identificar se as metas e objetivos da empresa apresentam
caractersticas de desafio;
7. Identificar se a empresa propicia a criao e manuteno de
valores compartilhados, justia e modelos ticos em todos os
nveis da organizao;
8. Identificar se a empresa adota alguma sistemtica que possibilite
o fornecimento de recursos necessrios, treinamento e liberdade
para a ao dos colaboradores.
3 Envolvimento das Pessoas 4. Identificar se as pessoas percebem a importncia de sua
contribuio e de seus papis dentro da empresa;
5. Identificar se existe uma sistemtica para medir o desempenho
das pessoas;
6. Identificar se existe uma sistemtica que propicie o
compartilhamento de conhecimento e experincia , bem como a
discusso aberta de problemas da organizao.
4 Abordagem do Processo 3. Conhecer como so identificados os processos;
4. Identificar os instrumentos de anlise e medidas das atividades
que compem o processo;
5 Abordagem do Sistema para
o gerenciamento
3. Identificar se os processos esto integrados para gerar e manter
valor;
4. Identificar se existe metas para superao do desempenho global
do sistema.
6 Melhoria Contnua 1. Identificar qual metodologia de melhoria contnua utilizada
pela empresa.
7 Abordagem efetiva para a
tomada de decises
1. Identificar a existncia de um sistema que garanta a tomada de
decises baseada em dados e informaes consistentes.
8 Relaes de fornecimento
mutuamente proveitosas
1. Identificar a existncia de mecanismos que facilitem o
compartilhamento de recursos e conhecimentos como forma de
agregar valor para ambas as partes.