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Relaes Sociais e Polticas Leopoldo Guilherme Pio

UNIDADE 10
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O JOGO DE PODER NAS ORGANIZAES
Um prncipe deve proteger-se [...], empenhando-se para que nas
suas aes se reconhea grandeza, coragem, gravidade e fortaleza;
com relao s aes privadas dos sditos, deve querer que a
sua sentena seja irrevogvel; deve manter-se em tal conceito que
ningum possa pensar em engan-lo ou tra-lo.
Nicolau Maquiavel
As relaes de poder determinam boa parte da estrutura e da cultura
organizacional. Nesta Unidade, analisaremos algumas das caractersticas do
poder no mundo das organizaes, bem como desmistificaremos algumas crenas
comuns em relao s formas de exerccio de poder.
Utilizamos a expresso jogo de poder para demonstrar dois princpios. Em
primeiro lugar, o poder no deve ser compreendido apenas como um atributo
ou caracterstica, mas principalmente como uma rede de relaes de troca
(isto , de reciprocidade) que articula o comportamento de indivduos e grupos s
estratgias da organizao. Em segundo lugar, o poder um fenmeno social que
se realiza tanto nas interaes sociais mais amplas (por exemplo, a relao entre
o poder pblico e as empresas privadas) quanto nas relaes interpessoais do
cotidiano. H, portanto, em toda organizao, uma rede de comportamentos e
aes polticas que justificam e sustentam a estrutura organizacional.
10.1 As organizaes como sistemas polticos
A poltica o poder traduzido em aes. As organizaes devem ser
vistas como sistemas polticos porque as relaes constitudas em seu interior
possuem duas caractersticas bsicas: complementaridade a interdependncia
e complementaridade entre os grupos e a tentativa de cada grupo de influenciar
(e subordinar) outros. Embora a cooperao seja um processo social fundamental
em qualquer organizao, encontraremos tambm a inteno (individual ou grupal)
de se afirmar sobre outros membros. Portanto, devemos sempre partir do
pressuposto de que o mundo das organizaes um ambiente politizado. Como
lembra Stephen Robbins:
Uma perspectiva apoltica pode levar impresso de que os
funcionrios sempre se comportam em consonncia com os interesses
organizacionais. A perspectiva poltica, por sua vez, ajuda a explicar
boa parte do que parece ser um comportamento irracional, como, por
exemplo, a razo de os funcionrios reterem informaes, reduzirem
o rendimento, tentarem se autovalorizar, alardearem seu sucesso,
esconderem seus erros, distorcerem os dados de seu desempenho
a fim de melhorar a prpria imagem e outras prticas divergentes da
busca de eficcia e eficincia nas empresas. (ROBBINS, 2009, p. 182)
Devemos, portanto, entender o poder no como algo abstrato, mas como
um conjunto de comportamentos e atitudes que se realizam concretamente.
Nesse sentido, podemos destacar dois fenmenos tpicos da dimenso poltica de
uma organizao:
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As tticas e estratgias: formas sistematizadas de exerccio do poder (ou da
sua busca);
Os comportamentos polticos: qualquer atividade no formal (por exemplo:
mobilizao ou reivindicao) que vise influenciar a distribuio de vantagens
e desvantagens em determinada organizao.
As tticas e estratgias geralmente se referem ao uso formal do poder,
no processo de tomada de deciso ou na concretizao de projetos. Na estrutura
interna das organizaes, possvel perceber trs nveis de gesto: o estratgico
(da alta direo), o ttico (da gerncia) e o operacional (da execuo das tarefas
bsicas). As tticas e estratgias esto vinculadas ao planejamento gerencial,
no sentido de aplicar com eficcia os recursos disponveis para alcanar certos
objetivos (por exemplo, reforar a identidade da empresa ou a posio da organizao
no mercado).
Por trs dessas formas de gesto, h sempre a inteno de reforar ou regular
a estrutura de poder da organizao. A ttica se refere a mtodos, habilidades ou
outras caractersticas visveis, pontuais e limitadas a reas especficas da organizao.
J as estratgias dizem respeito s aes a longo prazo, mais complexas e
menos visveis, elaboradas pela alta administrao. nesse sentido que, em A Arte
da Guerra, Sun Tzu diz: movimente as suas tropas com tticas engenhosas de
forma que o inimigo no possa prever sua estratgia. (TZU, 1991, p. 38)
um erro considerar que tais recursos so utilizados apenas pelo alto escalo.
O comportamento individual e grupal tambm se caracteriza pela utilizao de tticas
e estratgias que determinam tanto a relao de trabalho quanto s relaes
econmicas, ideolgicas e psicolgicas. dessa forma que podemos entender
a adaptao, o conformismo ou mesmo a resistncia em relao aos valores da
empresa. Embora o poder de um cargo seja monoplio de uma pequena parcela dos
membros de uma organizao, no se pode dizer que seja simplesmente algo que
temos ou no temos. O poder no uma posse unilateral (SROUR, 1998, p. 135),
pois sempre se constitui e se efetiva dentro de uma interao social. Assim, nenhum
indivduo est totalmente destitudo de algum poder. Mesmo aqueles que ocupam
uma posio subalterna nunca deixam de dispor, de alguma forma, de resistncia
ou contrapoder, na medida em que so capazes de produzir efeitos sobre seus
superiores e sobre seus colegas de trabalho.
Por isso, a sociologia contempornea procura distinguir dois tipos de relao
de poder: o poder sobre (Power over) e poder de (Power to). O poder sobre se
refere ao poder da autoridade, de determinado cargo, ou tradio:
O poder definido como poder-sobre aplica-se a sistemas sociais
organizados hierarquicamente e o considera como uma substncia
ou recurso que indivduos ou sistemas sociais podem possuir. O
poder seria algo que pode ser conservado, cobiado, capturado,
retirado, perdido ou roubado; e que usado basicamente em
relaes de antagonismo [...]. (JOHNSON, 1997, p. 177)
Trata-se portanto do poder que sustenta as relaes hierarquizadas,
baseando-se na distribuio no proporcional de poder e na relao de dependncia.
J o poder de se refere a algo baseado no em hierarquia ou dominao e
subordinao, mas na capacidade de fazer coisa, de atingir metas, especialmente
em colaborao com outras pessoas. (JOHNSON, 1997, p. 177)
10.2 Poder e cultura organizacional
No mundo das organizaes, poder e cultura so duas faces da mesma
moeda. A compreenso da estrutura e funcionamento de uma organizao no
pode ser entendida adequadamente apenas pela anlise de um desses fatores.
Ao associar a estrutura organizacional a um bolo, Marco Costa demonstra a
interdependncia entre cultura e poder: h variados ingredientes formando o bolo
e que no esto uniformemente distribudos, a parte do bolo que cresce a que tem
fermento: os ingredientes so, portanto, os traos culturais; o fermento o poder
(OLIVEIRA, 2007, p. 215-216). Alm de demonstrar que a cultura organizacional
preenche todos os aspectos das relaes formais e informais das organizaes, a
metfora destaca o papel do poder no progresso e coeso das empresas.
A cultura determina o nvel de integrao interna e define o modo pelo qual
os valores internos se adaptam ao contexto cultural externo. O poder existente
no cotidiano das organizaes responsvel pelo desenvolvimento dos valores,
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smbolos e rituais da organizao. A cultura influencia as orientaes e intenes
dos indivduos e, consequentemente, as estratgias a partir das quais defendero
seus interesses e convices. Por outro lado, uma cultura organizacional forte
depende, entre outros fatores:
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Da estrutura hierrquica eficiente;
Do equilbrio entre poder e responsabilidade;
Do nvel de poder dos grupos informais;
Da existncia de canais adequados de exerccio de poder e autoridade.
Pode-se inclusive diferenciar a cultura organizacional em cultura dominante
ou hegemnica (os valores produzidos pelo alto escalo) e cultura de resposta,
elaborada pelos trabalhadores e que se reflete na aceitao, esforo ou resistncia.
10.3 Recursos de poder
Ao analisar o modo como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho
e como se relacionam, percebemos que existem vrias formas de se exercitar o poder
nas organizaes.
Para os objetivos desta Unidade, necessrio abordar no s as formas
legtimas de dominao segundo Max Weber (tradicional, carismtica e reacional
legal) ou os componentes do poder (autoridade, fora e influncia), mas tambm
os fundamentos a partir dos quais o poder pode ser exercitado. Tratam-se dos
recursos do poder, isto , as capacidades ou habilidades (informao, conhecimento,
experincia) que podem se transformar em instrumentos de poder.
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Podem-se
destacar 6 bases do poder divididas em dois tipos:
PODER FORMAL PODER PESSOAL
Poder legtimo Poder de talento
Poder coercitivo Poder de referncia
Poder de recompensa
Poder de informao
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A classificao explicada a seguir tem origem no clssico texto de John French e Bertram Raven Social Psicology:
peoples in groups. Nova York: John Riley, 1976.
O poder legtimo reflexo do cargo ou status que os indivduos ocupam
na estrutura organizacional. Pode se originar da estrutura formal em que certos
indivduos ocupam um papel organizacional especfico (Por exemplo: executivo,
gerente, supervisor) ou de um direito adquirido nas relaes cotidianas. Est
vinculado a uma certa aprovao social, e ao fato de que o subordinado considera
como um dever obedecer, reconhecendo assim o direito de mando de algum. o
mais fcil de ser detectado, pois emana de contratos de autoridade ou da lei.
O poder coercitivo a capacidade de obrigar algum a fazer algo, punir
algum por algo que tenha feito ou deixado de fazer. A obedincia obtida
por meio de ameaas e punies. Se para Durkheim a coero dos fatos
sociais um poder social que age sobre os indivduos automaticamente, isto ,
independentemente da sua conscincia ou adeso, o poder coercitivo um poder
pessoal baseado na imposio de vontades, da punio e da ameaa.
O poder de recompensa o oposto do poder coercitivo, pois, neste caso, as
pessoas aceitam obedecer porque obtm algum benefcio. O indivduo que oferecer
recompensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de favores
estar exercendo poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa
que as pessoas desejam, como dinheiro, tarefas desafiantes, promoes, elogios,
informaes importantes, reconhecimento do grupo, entre outras. Vale notar que
o poder de recompensa e o poder coercitivo nem sempre so exercidos pelo alto
escalo, pois recompensas ou punies podem ser oferecidas por qualquer membro.
O poder de talento ou competncia caracterizado pelo conhecimento
especializado em determinada rea de atuao. Trata-se do domnio de um indivduo
sobre certos assuntos, habilidades especiais ou conhecimentos. Qualquer membro
que desenvolva a habilidade de refletir, organizar informaes, fatos de maneira
eficaz ou lidar com fatos inesperados ter poder. Muitas vezes, esses especialistas
tornam-se indispensveis empresa e, estrategicamente, evitam transmitir seu
conhecimento para outros membros da organizao para no perderem poder e
status.
O poder de informao depende do acesso e controle de certa informao
ou a capacidade de utiliz-la para persuadir algum (OLIVEIRA, 2007). Confunde-se
muitas vezes com o poder de talento, mas se diferencia dele porque se trata de
um poder formal ao contrrio do poder de talento, que se refere a uma habilidade
pessoal, fruto de determinada educao. Aqueles que detm informaes
privilegiadas para o funcionamento da organizao criam uma relao de
dependncia com os outros membros.
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O poder de referncia surge da identificao ou atrao com um membro
que possua recursos ou caractersticas pessoais desejveis. Quem articulador,
dominador, ou carismtico tem caractersticas pessoais e pode servir de modelo
para outros membros, obtendo obedincia destes (ROBBINS, 2009). Ele se
desenvolve pela admirao por algum ou do desejo de ser como aquela pessoa.
A autoridade carismtica uma forma particular do poder de referncia e pode
influenciar at mesmo pessoas que no se encontrem sob controle formal.
Vale lembrar que a fora de tais recursos depender no s das habilidades
e formao de cada indivduo mas tambm do contexto sociocultural em que so
utilizados, bem como do seu uso responsvel, ou melhor, tico.
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EXERCCIOS
Dentro de uma organizao, quais so os elementos definidores das relaes
de poder?
Pesquise, em revistas e jornais, exemplos dos recursos de poder.
Referncias
BARBOSA, Livia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002.
MAQUIAVEL, Nicolau. O Prncipe. Trad.: Maria Jlia Goldwasser, 2a. ed. So Paulo:
Martins Fontes, 1996.
MOTTA, Fernando C.P. Cultura e organizaes no Brasil. In: MOTTA, Fernando C.P;
CALDAS, Miguel (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo:
Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Marcos. A face oculta da empresa como decifrar e gerenciar a cultura
corporativa. Rio de Janeiro: SENAC, 2007.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. So Paulo: Editora
Campus, 1998.
TZU, Sun. A arte da guerra. LP&M, 1991.