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B180
Estratgias na Indstria Automotiva: O Caso da Renault no Brasil

Maria Lucia Figueiredo Gomes de Meza
Liana Carleial

Resumo: Este artigo tem como finalidade compreender o movimento de internacionalizao
de uma montadora, baseado no caso da Renault, que decidiu estrategicamente criar uma
subsidiria no Brasil, na dcada de 1990, como parte de uma estratgia maior traduzida no
esforo de aumentar a sua capacidade de comercializao mundial. Utiliza-se basicamente
o modelo de Uppsala para compreender a importncia da maturidade industrial como
condio sine qua non para aumentar o comprometimento dos recursos de uma empresa
em pases estrangeiros. Alm disso, essa maturidade tambm relevante para a maior
complexidade das atividades industriais no exterior tal como o observado nas estratgias de
P&D adotadas pelas montadoras instaladas no Brasil. Por fim, a caracterstica marcante da
indstria automotiva, que formada por uma rede de empresas parceiras e que seguem a
lgica dos grandes grupos industriais possibilitam ainda compreender os pormenores do
industrial network que tambm justificam as decises de internacionalizao. A Renault, que
mais um ator desse cenrio no foge a lgica dessa indstria.
rea Temtica: Estratgias internacionais das empresas francesas nos pases emergentes
Palavras-chave: indstria automotiva, estratgia de internacionalizao.

Stratgies dans lindustrie automobile : le cas de Renault au Brsil

Rsum : Cet article a pour objectif de discuter le mouvement dinternationalisation dun
constructeur automobile, Renault, qui a pris la dcision stratgique de simplanter au Brsil
la fin des annes 1990. Cette dcision, bien videmment, fait partie dun effort pour
augmenter sa capacit de commercialisation et sa prsence mondiale. Il faut souligner que
notre analyse reprend le modle dUppsala. Ce modle met en relief limportance de la
maturit industrielle, condition sine qua non de lancrage des ressources dune entreprise
dans des pays trangers. En outre, cette maturit constitue galement un pas important pour
que lentreprise puisse progresser au niveau dactivits industrielles plus complexes, avancer
dans les recherches de dveloppement de produits de faon plus indpendante, et amliorer
la mise en uvre de P&D. Finalement, la stratgie des constructeurs centre sur la
constitution de plates-formes mondiales, de nouveaux formats organisationnels et sur une
plus grande prsence sur les marchs rgionaux importants permet de rendre plus claire la
dcision dinternationalisation. Dans le cas Renault-Brsil, il est en outre essentiel de
comprendre le modle industrial network.
Champ thmatique : Stratgies internationales des entreprises franaises dans les pays
mergents.
Mots-cls : industrie automobile, stratgie dinternationalisation.

Introduo
Na indstria automotiva, desde um perodo inicial de sua histria, j se observava uma ao
incipiente, por parte de alguns empresrios, para exportar seus produtos. Posteriormente,
essas aes foram substitudas por decises estratgicas de abrir subsidirias em pases
estrangeiros. As estratgias de internacionalizao se intensificaram aps a Segunda
Guerra Mundial, a partir das empresas montadoras norte-americanas. Alm disso, uma srie
de mudanas ocorreu no mbito dessa indstria, desde as estratgicas no sentido de buscar
constantemente inovaes, quer sejam incrementais ou radicais nos seus produtos e
processos, quer sejam estruturais em funo do foco de negcios estabelecido pelas
montadoras. Os avanos tecnolgicos na indstria automotiva possibilitaram maior
produtividade e capacidade operacional que foi superior ao ritmo da demanda,

2
principalmente nos pases-sedes das montadoras, o que de certa forma motivou ainda mais
os competidores desse segmento a buscar novos mercados estrangeiros. As principais
estratgias adotadas pelas montadoras so: diferenciao de produtos, associaes,
alianas e, principalmente, a internacionalizao de suas atividades. A fuso de empresas
montadoras, comum nessa indstria, por sua vez possibilita uma maior escala e presena
global, o que acaba facilitando a entrada e/ou maior insero desses grupos industriais em
mercados potenciais tal como o caso brasileiro. O objetivo desse artigo compreender o
movimento de internacionalizao de uma montadora, baseado no caso da Renault, que
decidiu estrategicamente criar uma subsidiria no Brasil, na dcada de 1990, como parte de
uma estratgia maior traduzida no esforo de aumentar a sua capacidade de
comercializao mundial. Utiliza-se basicamente o modelo de Uppsala para compreender a
importncia da maturidade industrial como condio sine qua non para aumentar o
comprometimento dos recursos de uma empresa em pases estrangeiros. Alm disso, essa
maturidade tambm relevante para a maior complexidade das atividades industriais no
exterior tal como o observado nas estratgias de P&D adotadas pelas montadoras
instaladas no Brasil. Para compreender essa dinmica na indstria automotiva, esse artigo
est dividido em cinco partes. Alm dessa introduo, na primeira parte se discute as
possibilidades de se internacionalizar a partir dos enfoques organizacional e econmico. Em
seguida procura-se enfatizar o enfoque econmico por meio da anlise da economia
brasileira e de seus atrativos para atrair mais investimento estrangeiro direto IED na
indstria automotiva nacional. Nesta anlise, se discute tambm as estratgias adotadas
pelas empresas, que possibilitaram uma maior adequao ao ambiente local estrangeiro. Na
terceira parte, a nfase recae para os aspectos organizacionais como fatores motivacionais
para as decises de internacionalizao das empresas, baseado no caso da Renault. Neste
caso, analisa-se suas decises estratgicas ao longo de sua histria para compreender a
escolha de se construir uma subsidiria no Brasil. Na ltima parte so apresentadas as
consideraes finais. Em termos metodolgico, este artigo se fundamenta no resultado de
vrias pesquisas realizadas pelas autoras, desde 1999, que foram financiadas, em distintos
perodos, pelo CNPq, Fundao Araucria, UFPR, IPARDES e a Universit Picardie. O
principal instrumento de coleta de dados, comum nestas pesquisas, foi a entrevista feita com
principais dirigentes das empresas montadoras e fornecedoras, localizadas no Brasil.
Ademais estas pesquisas tiveram recortes tericos mais amplos, abrangendo tambm
questes relacionadas: aos efeitos da indstria automotiva sobre o desenvolvimento
econmico regional, s estratgias de inovaao tecnolgica, ao perfil do trabalhador
metalrgico e ao perfil das interaes entre empresas montadoras e fornecedoras.

1. Estratgias de Internacionalizao de Empresas
O problema da internacionalizao das empresas j foi problema de inmeros
pesquisadores. Um dos modelos mais conhecidos, que objetiva explicar esse processo, foi
desenvolvido pelos pesquisadores da Escola de Uppsala, na Sucia, na dcada de 1970
(J ohanson e Vahlne, 1977). Segundo esse modelo, as empresas inicialmente se
internacionalizam para mercados nos quais se sentem mais familiarizadas. medida que
adquirem experincia e maior conhecimento do mercado
1
, a empresa aumentaria seu
comprometimento, colocando mais recursos e aprofundando a internacionalizao. Neste

1
Os autores diferenciam diversos tipos de conhecimentos, que so essenciais para as tomadas de decises e para
o maior comprometimento das empresas no exterior. Inclui-se aqui o conhecimento de oportunidades e o de
mercado bem como o da performance de diversas atividades nesse mercado (este obtido por ensinamento
objetivo, ou por experincia pessoal experiencial. Este conhecimento adquirido, gradualmente, durante as
operaes no exterior e possibilita perceber e formular oportunidades). Outros conhecimentos mencionados
pelos autores so o geral (mtodos de marketing e caractersticas comuns dos consumidores em funo dos
processos produtivos e no de sua localizao geogrfica e etc.) e o especfico (caractersticas do mercado
nacional como clima de negcios, padres culturais, caractersticas individuais das firmas e de seu pessoal e
etc.).

3
caso, a internacionalizao um processo incremental de ajustes ao ambiente. Esse
modelo est baseado na experincia de internacionalizao das empresas suecas, que
desenvolviam suas operaes em pequenos passos. Tipicamente, as firmas comeavam
exportando por meio de um agente e, posteriormente, estabeleciam uma subsidiria de
vendas. Em alguns casos, eventualmente, tambm comeavam a produzir no exterior. As
prprias atividades manufatureiras tambm eram graduais em termos de complexidade.
Neste caso, iniciavam com atividades menos complexas e, sucessivamente, iam
adicionando outras de maior complexidade. O conhecimento da firma, portanto, era a
varivel explicativa para o modelo de internacionalizao. Posteriormente, esses autores
argumentaram que seu modelo, implicitamente, considera outra varivel: os
relacionamentos com outras entidades do mercado estrangeiro, denominado industrial
network. Em funo das tendncias nas indstrias, as empresas estabelecem, desenvolvem
e mantm relacionamentos com outros atores, formando laos de confiana e
conhecimento, com um forte significado de comprometimento. Esses atores incluem
fornecedores, clientes, concorrentes, agncia reguladoras, agncias pblicas, dentre outros.
Neste caso, o processo recai para um enfoque interorganizacional alm de intra-
organizacional. J ohanson e Vahlne (1990) ainda argumentam que, em termos de networks,
a empresa pode desenvolver relacionamentos de negcios em outros pases novos
(extenso internacional), desenvolver maior relacionamento nas networks (penetrao) e
fazer conexo de networks entre diferentes pases (integrao internacional).

Para J ohanson et al. (1975), os fatores que atraem as empresas a internacionalizarem
podem ser classificados em internos (competncia nica e excesso de capacidade) e
externos (pedidos acidentais, oportunidades de mercado, concorrncia e medidas de
estmulo por parte do governo). Apesar de vrios autores subseqentemente no
encontrarem evidncias empricas que apoiassem esse modelo, um bom nmero de
estudos deu suporte ao modelo de Uppsala (J arillo e Martinez, 1991). Outra contribuio
importante para compreender a internacionalizao das empresas o modelo de estgios
sucessivos (Cavusgil, 1980; Reid, 1981), que propem distintos estgios de insero no
mercado internacional, iniciando-se pela exportao indireta, que seria um modo de entrada
menos arriscado. Aps estgios intermedirios, que incluiriam agentes de exportao,
licenciamento, distribuidores e etc., o passo final seria estabelecer uma subsidiria
estrangeira. H inmeros outros autores que discutem a mesma linha de raciocnio,
diferenciando-se entre si em termos do nmero e ordem de ocorrncia dos estgios. Para
Hemais e Hilal (2004), essas teorias privilegiam o enfoque organizacional, o qual focaliza os
processos e, posteriormente, os networks. Este enfoque se diferencia do econmico, que
enfatiza as tendncias macroeconmicas nacionais e internacionais baseando suas anlises
em teorias de comrcio internacional, localizao, balana de pagamentos e nos efeitos das
taxas de cmbio. Alm disso, nesse enfoque tambm so investigadas as interaes entre
empresas ao nvel industrial. importante considerar a complementaridade para melhor
compreender o comportamento das empresas que decidem internacionalizar seus negcios.

2. Estratgias das montadoras, poltica econmica e desindustrializao
Nesta subseo procura-se caracterizar uma espcie de adequao entre a poltica
econmica e as estratgias das montadoras localizadas no Brasil, porm procura-se
tambm evidenciar as dificuldades engendradas por essa adequao na perspectiva de
mais longo prazo.

A estratgia das montadoras centrada na constituio de plataformas mundiais, novos
formatos organizacionais e maior presena em mercados regionais importantes teve uma
especificidade interessante no caso brasileiro. Mesmo regidas por seus modelos produtivos

4
especficos,
2
elas evidenciaram grande capacidade de renovar suas propostas em razo das
determinaes impostas pelos mercados. No caso brasileiro, esse ajuste se fez em funo
da lentido de retomada do mercado interno. Esse fato aliado ao apoio fiscal para os
automveis de at 1000 cilindradas constituram as condies para uma espcie de
especializao nessa categoria retratada na evidncia de que praticamente todas as
maiores montadoras (em faturamento e nmero de empregados) possuem produtos
diferenciados expressos em modelos tidos como compacto
3
. Tais modelos, de acordo com o
NEIT (2004, p.3) foram responsveis por 63,2% das vendas domsticas, em 2003, e
representavam apenas 4,3%, em 1990. Se esse fato revela a capacidade de adaptao aos
mercados locais. Do mesmo modo, quando da instalao das crises argentina e brasileira,
no final dos anos noventa, nem o mercado brasileiro nem o mercado regional do Mercosul
responderam positivamente em termos de poder de compra e, mais uma vez, as
montadoras revelaram intensa capacidade de reorientao de estratgia, desta vez em
direo aos mercados externos, para alm do regional. A tabela 1 evidencia a acentuada
queda nas vendas de veculos entre 1995 e 2002, sendo esse ltimo ano o auge da crise do
setor.

TABELA 1 - PRODUO E VENDA DE VECULOS NO BRASIL
ANO 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Veculos
Produzidos
1.629.0
08
1.804.3
28
2.069.7
03
1.586.2
91
1.356.7
14
1.691.2
40
1.817.6
06
1.792.6
60
Veculos
Vendidos
1.359.3
32
1.506.7
83
1.640.2
43
1.187.7
37
1.078.2
15
1.315.3
03
1.422.9
66
1.383.2
93
FONTE: ANFAVEA (2003) apud NEVES, L. (2003)

Dois elementos so ento decisivos para tal reorientao: a elevao da capacidade ociosa
que no perodo 2000-2002 alcanou 53% (BAER e CINTRA ; 2004) e o estreitamento do
mercado interno j referido. O grfico 1 abaixo evidencia a mudana de estratgia
implementada no incio dos anos noventa, retratada no crescimento significativo das
exportaes e ainda, a enorme importncia das empresas estrangeiras nesse processo
encetado ao longo dos anos noventa.


2
Para uma anlise muito interessante desses modelos no caso brasileiro ver Meza, M.L. (2003);
3
Volkswagen ( Fox, Gol e Polo); Fiat (Uno, Palio e Siena); GM (Celta, Corsa mini, Corsa hatch e Corsa
sedan);Ford (Fiesta sedan, Fiesta hatch e Ka); Renault (Clio hatch e Clio sedan) (IPARDES, 2005).

5
GRFICO 1 BALANA COMERCIAL DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA (US$
BILHES) - PARTICIPAO DAS EMPRESAS ESTRANGEIRAS
88%
87%
83%
56%
75%
69%
51%
50%
98%
60%
(1.00)
-
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
1991 1998 2000 2003
Os percentuais indicam a participao relativa das empresas estrangeiras.
Exportaes Importaes Saldo

FONTE: Secex (Secretaria de Comrcio Exterior do Minstrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio Exterior), PIA (Pesquisa Industrial Anual) e Banco Central. Elaborao
Diset/Ipea apud BAER e CINTRA(2005).

A adequao poltica econmica vigente evidencia-se, num primeiro momento, quando os
novos investimentos automotivos instalam-se no pas, que abandonara o modelo nacional-
desenvolvimentista, jogando todas as cartas para a construo do seu futuro na chegada
do Investimento Direto Estrangeiro (IDE), que daria um choque de produtividade e
aumentaria a competitividade entre os produtores j localizados no pas; em segundo lugar,
quando auxilia na retomada da participao da indstria nacional no PIB, fortemente
reduzida nos anos oitenta (grfico 2); em terceiro lugar, quando o setor aproveita as regras
fiscais/tributrias que incentivavam a venda de carros de 1000 cilindradas e especializao
na produo de compactos; e finalmente, quando diante da crise interna, desloca-se para o
mercado extra-regional, melhorando o padro exportador brasileiro na luta pela obteno de
divisas, e ainda, contribuindo para alterar o contedo tecnolgico das exportaes ainda
fortemente concentrada em produtos primrios
4
.

A segunda questo que queremos destacar nesta seo, no entanto, exige que olhemos de
forma mais estrutural a indstria em seu conjunto. Na realidade a indstria brasileira iniciou
uma importante perda no PIB desde a dcada de oitenta, em conseqncia da crise do
padro de financiamento do desenvolvimento inscrito no IIPND. Essa enorme crise da dvida
externa brasileira, engendra, por sua vez, uma forte crise industrial iniciada nos fins da
dcada de setenta com importante perda de emprego e com relevantes impactos inter-
regionais. O grfico 2 evidencia que de uma participao da indstria de 32,1% no PIB, em
1985, ela passa para apenas 19,1%, em 1998. J a partir de 1999, com a crise econmica e
a desvalorizao do real ela retorna a progredir lentamente.


4
De Negri (2005;8), utilizando a metodologia da Unctad para a definio dos grupos de produtos, ele evidencia
que a pauta de exportaes brasileiras ainda est muito distante do padro mundial. A mdia mundial de
participao das commodities na pauta de 13%, enquanto no caso brasileiro de 39%; j a mdia mundial de
exportao de produtos de mdia intensidade tecnolgica (equipamentos mecnicos, automveis e mquinas
eltricas etc), de 30% e a brasileira de 18%.

6
A reduo da participao da indstria no PIB pode ser entendida como um movimento de
desindustrializao, que vem atingindo todas as economias contemporneas
5
. Nas
economias desenvolvidas, este movimento vem acompanhado de uma diversificao
industrial interna em direo aos setores mais dinmicos e mais concentrados em cincia e
tecnologia, o que no o caso brasileiro. De fato, o caso brasileiro assemelha-se mais a
uma industrializao regressiva no sentido de perda de complexidade industrial e maior
concentrao em atividades simples de montagem. A UNCTAD, j em 2003, divulgou uma
anlise comparando o desempenho industrial dos pases em desenvolvimento e chamava a
ateno para a diferena significativa entre a Amrica Latina, a China e a ndia. No caso
latino-americano, o relatrio identificava uma perda de dinamismo, contrariamente aos dois
outros casos, e intitulava esse processo de desindustrializao negativa. Estudos de
pesquisadores brasileiros vo nesta mesma direo, evidenciando a complexidade do caso
brasileiro. CARNEIRO (2002) apontava uma especializao da indstria retratada na
ampliao do coeficiente importado, negando todo o esforo desenvolvimentista anterior,
implementado at os anos 80, para construir uma estrutura produtiva industrial complexa e
diversa
6
. O IEDI (2005) faz um balano das alteraes na indstria brasileira qualificando
esse processo de desindustrializao relativa o qual composto dos seguintes
movimentos: i. perda de participao do produto industrial no PIB; ii.baixo ritmo de
crescimento industrial. No perodo de 1990/2003, a mdia anual de crescimento do produto
industrial brasileiro foi de 1,6% enquanto a da China foi 11,7%, a Coria 7,4% e a ndia
6,5% ; iii. A indstria brasileira no foi capaz tambm de acompanhar a evoluo da
indstria e dos servios industriais modernos mesmo que tenha mantido alguma diversidade
produtiva. Finalmente, CARLEIAL (2004) considera que o quadro do subdesenvolvimento
brasileiro agravou-se aps a abertura comercial e o nomeia de subdesenvolvimento
globalizado.

GRFICO 2 PARTICIPAO DA INDSTRIA DE TRANSFORMAO NO PIB
BRASILEIRO 1948 A 2004

5
Na Frana essa participao , atualmente, de 25% e na Inglaterra 26% (Le Monde, 06/04/2006).
6
Deixando esse ponto mais claro, de acordo com o BNDES, entre 1989 e 2000, o coeficiente de penetrao,
entendido como o percentual de contedo importado na produo e no consumo locais na indstria brasileira
passou de 4,5% para 21,6%. Desagregando por categoria de uso tem-se que entre os bens de consumo durveis a
mudana foi de 7,8% para 44,8%; e entre os bens de capital a mudana ainda mais forte tendo sido de 11,4%
para 66,2% .


7

FONTE : IEDI (2005) p.5

Parece evidente que o ajuste da economia brasileira, nos anos noventa, especialmente a
abertura comercial, com a conseqente reduo de barreiras importao realizada sem
nenhuma salvaguarda fragilizou fortemente a indstria. Alm disto, as economias
subdesenvolvidas continuam vivendo uma vulnerabilidade macroeconmica vigorosa que se
retrata na dependncia extrema ao comportamento das taxa de cmbio e da taxa de juros.
No primeiro caso para garantir um bom desempenho para o setor exportador e, no segundo
caso, para atrair capitais suficientes que permitam o pagamento da dvida. Esse jogo no
simples e ao lado de promover significativas transferncias de rendas, da sociedade em
geral para os minoritrios grupos rentistas, ainda impacta sobre o comportamento da
indstria.

Adentrando um pouco mais na anlise da cadeia automotiva, identifica-se ainda que a
indstria de autopeas foi tambm fortemente atingida por esses fatores e, de modo
especial, pela internacionalizao e pelo modelo de firma mundial fornecedora. Durante a
primeira fase da indstria automotiva no pas, a de autopeas contava com uma grande
participao de capital estrangeiro, que atingia, em 1994, a marca de 48,1%. Mesmo assim
a dominncia era do capital nacional, com 51,9%. Aps a abertura comercial e a venda de
muitas empresas nacionais, essa participao altera-se significativamente, pois 78,9% do
capital, em 2004, de origem estrangeira, segundo o Sindipeas
7
. O setor rene hoje 657
unidades industriais concentradas no estado de So Paulo (70%) e responde por 5% do PIB
nacional, segundo a mesma fonte. Essas mudanas correspondem, enfim, ao novo formato
mundializado da indstria automotiva localizada no Brasil.
A anlise desenvolvida nesta seo identifica a forte capacidade da indstria automotiva,
localizada no Brasil, em estabelecer e renovar constantemente a sua estratgia em funo
das alteraes do mercado. Ao mesmo tempo, e de uma forma tambm no esperada,
estabeleceu-se uma adequao aos interesses imediatos da poltica econmica brasileira.
Entretanto, essa adequao de curto prazo no estabelece qualquer garantia de
compromisso maior com as necessidades de aprendizado tecnolgico, incorporao de

7
Sindipeas Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores.

8
competncias e trocas produtivas entre empresas estrangeiras e nacionais, absolutamente
imprescindveis em qualquer ao de longo prazo da poltica industrial que vise ampliar as
possibilidades concretas de reverso do processo de desindustrializao j instalado no
pas.

3. Estratgias da Renault e a deciso de se criar uma subsidiria no Brasil
Para compreender a estratgia de internacionalizao da Renault, particularmente sobre o
caso brasileiro, se resgata parte de sua histria.

O grupo Renault surgiu no final do sculo XIX, em 1898, em Paris. Entre este perodo at
1944, a empresa esteve sob o poder de Louis Renault. Em 1945, a empresa foi
nacionalizada pelo ento presidente da poca, Charles de Gaulle, e surgiu a Rgie
Nationale ds Usines Renault. Apenas em 1996 a empresa foi privatizada. A participao
atual do Estado francs no capital da Renault de 25% (Verdi, 2003).

O incio da exportao da empresa ocorreu com a sua nacionalizao, o que possibilitou
aumentar a sua produo. As exportaes foram crescentes para os EUA, mas, nos anos
posteriores, com a reao das montadoras norte-americanas e a pouca adaptao do
automvel Dauphine quele mercado, a participao da Renault caiu para 44,8%, em 1965,
no mercado norte-americano (Freyssenet, 2000). Neste mesmo ano, ela j montava ou
fabricava seus veculos em diversos pases: Espanha, Blgica, Argentina, Brasil, Mxico,
Venezuela, frica do Sul e Canad. O perodo de maior crescimento da Renault foi entre
1965 a 1973, quando o mercado francs de veculos particulares e utilitrios passou de 1,21
milho para 2,20 milhes, respectivamente. Neste perodo, o percentual de participao da
Renault no mercado francs cresceu de 26,5% para 30,1% (ibidem, p.413). As exportaes
para o Mercado Comum Europeu MCE tambm cresceram em 310%, alcanando uma
cifra de 809.255 unidades, em 1968 (ibidem). As principais razes que possibilitaram este
crescimento foram: a desvalorizao do franco francs e as dificuldades de alguns
concorrentes estrangeiros, particularmente, a Fiat, British Leyland e a Volkswagen. A
Renault tambm cresceu em demais pases como a Colmbia, Iugoslvia e Turquia e, em
1968, ela se retirou do Brasil e estabeleceu um acordo com a Romnia. A Renault, neste
perodo, no somente diversificou seus veculos, mas tambm as suas atividades
8
.

No entanto, apesar dessa progresso no volume de produo e vendas da Renault, durante
o perodo de 1965-73, vrios fatores da economia influenciaram negativamente o mercado
automotivo francs e afetaram negativamente demais montadoras. Dentre esses fatores
podemos citar a crise do petrleo (1968) e o abandono da paridade fixa entre as moedas
francesa e a norte-americana (1971). Quando a empresa procurou mudar seus aspectos
organizacionais como o compromisso salarial e a reduo dos custos, estas estratgias
foram tardias e a empresa quase faliu. Entre 1985-86, o Estado francs adquiriu as aes
da Renault, tornando-se acionista nico. A partir de ento, a empresa focou a adoo de
uma estratgia que privilegiasse a qualidade dos automveis, reorientando assim a sua
poltica de produtos para a inovao constante de seus veculos. Essa estratgia foi
facilitada pela fuso com a Volvo. Em 1992, a Renault adquiriu 25% da Volvo, segmento de
carros, e 45% da Volvo, segmento caminhes. Esta fuso possibilitou a oferta completa de
modelos para os mercados mais exigentes e a entrada da Renault no mercado da Europa
do Norte como tambm seu retorno ao mercado norte-americano. Alm disso, essas
montadoras comearam a constituir um banco de dados comum, a estudar uma plataforma
para montar seus modelos em comum e dividir seus fornecedores. A interao entre essas

8
Entre 1955 a 1965, o presidente da Renault, Pierre Dreyfus, diversificou em quatro divises as atividades da
empresa: mquinas agrcolas, material ferrovirio, mquinas gerais e mquinas industriais (Freyssenet, 2000, p.
411).

9
empresas (Renault e Volvo) constituiu um meio para a Renault se privatizar
progressivamente.

Depois da fuso com a Volvo, a Renault teve mais condies para oferecer um produto com
qualidade e diferenciado. Esta deciso se tornou pertinente em um perodo em que a
demanda se via cada vez mais exigente. Com o esforo de diferenciar cada vez mais seus
produtos e atuar no segmento de luxo, desde 1993, a Renault passou a se engajar em uma
outra estratgia direcionada para a inovao e flexibilidade
9
. Esta estratgia exige
capacidade organizacional de desenvolver novos produtos com rapidez, o que pode ser
conseguido atravs de equipes de trabalho. Ademais, necessrio ter uma certa
independncia financeira para suportar os riscos do processo de inovao e construir uma
relao salarial que permita ter uma maior criatividade e flexibilidade dos trabalhadores.
Analisando estes aspectos na Renault, no tocante capacidade de desenvolver novos
produtos, a empresa criou, em 1988, a Direo de Design Industrial que responsvel pela
concepo de novos produtos. Neste mesmo perodo, ela optou por uma organizao por
projetos, segundo um esquema matricial. Tambm foi reduzido o nmero de fornecedores
de 960, em 1987, para 527, em 1995 (Freyssenet, 2000, p.434). Por outro lado, duas
condies facilitaram a adoo dessa nova estratgia. A primeira foi a polivalncia dos
trabalhadores, desenvolvida desde 1981. A segunda foi um acordo firmado com o sindicato,
em 1989, com o objetivo de preparar um novo compromisso salarial. Este compromisso se
baseava na flexibilidade do tempo de trabalho e na realizao dos objetivos de melhoria de
performance, colocados pela empresa, que seriam aceitos desde que houvesse um
enriquecimento do contedo do trabalho, um plano de carreira e uma diviso financeira dos
resultados. No entanto, em 1991, houve uma greve em resposta insuficiente redistribuio
dos resultados e reduo dos trabalhadores efetivos, a fim de estabelecer um novo
compromisso social. A partir de ento, o sistema salarial foi modificado, cedeu-se um
complemento de carreira progressivo segundo o nvel de qualificao relacionado
execuo do trabalho, aquisio de competncias e ao desenvolvimento do saber fazer.
Portanto, as plantas da Renault foram organizadas em Unidades Elementares de Trabalho
UETs
10
. Esta organizao possibilitou maior qualificao dos funcionrios, participao nos
processos produtivos (com levantamento de sugestes que geraram considerveis
economias) e flexibilidade empresa para responder s instabilidades da demanda
11
.
Apesar dessas mudanas observadas no tocante relao salarial e organizao da
produo, a Renault teve uma certa dificuldade para atender ao mercado dos veculos de
monovolume, ou minivans (Scnic), o que levou a uma diminuio de sua participao no
mercado francs, entre 1988 a 1996, de 24,8% para 10,8%, respectivamente.

A dificuldade apresentada no impediu, no entanto, que na dcada de 1990 a empresa
focalizasse seu esforo para se mundializar. Neste caso, durante esse perodo ela decidiu,
estrategicamente, abrir fbricas em vrios pases
12
ou comprar outras empresas
automotivas, adquirindo, por exemplo, aes da Nissan e da Sansung Motors (Verdi, 2003).
Com a aquisio de 70% das aes da Sansung Motors, em 2002, ela se tornou a primeira
montadora estrangeira a se inserir no mercado sul-coreano (idem, p.88). J com a aquisio
das aes da Nissan, que a segunda maior montadora japonesa, em 1999, ela se tornou a

9
Para uma maior compreenso da adoo de diversas estratgias adotadas pela empresa ver Meza, M.L.(2003)
10
Estas unidades se definem como grupos formados em mdia por vinte trabalhadores, delimitados pela parcela
do produto que eles fabricam, controlam e analisam os resultados segundo objetivos fixados.
11
Entre os anos de 1991 a 1995, 480 milhes de francos foram economizados depois de aplicar as sugestes dos
trabalhadores. Por outro lado, este novo acordo social possibilitou manter a flexibilizao do tempo de trabalho
em vrias plantas da Renault que, associado flexibilizao do emprego da fora de trabalho, constituram
fatores importantes para a empresa manter sua condio de inovadora (Freyssenet, 2000, p.435).
12
Ela se estabeleceu em vrios pases emergentes tais como a Turquia, Slovnia, Argentina, Romnia, Brasil
(Curitiba) e a Rssia, possibilitando assim aumentar a sua escala de produo.

10
sexta maior produtora mundial de veculos. A aquisio dessas aes possibilitou a empresa
ter uma maior projeo internacional, um de seus pontos de maior vulnerabilidade no
passado. Desde 1998, ela lder no mercado de automveis e comerciais leves, na Europa
Ocidental, com 11,1% de participao de mercado, no ano de 2001. Neste mesmo ano, ela
registrou um volume de 2.408.548 veculos comercializados, o que representou um
crescimento de 2,2% em relao ao ano anterior. Este crescimento foi compensado por
momentos de crises versus expanso nos diversos mercados onde atua. Neste caso, ela
passou por crises na Turquia e na Argentina nos ltimos anos, mas nos mercados brasileiro
e europeu (Europa Central) teve crescimento de 24,1% e 23,8%, respectivamente, no ano
de 2001. Na sia, ela tambm teve crescimento (57,6%), no mesmo ano, no mercado de
veculos de passeio e comerciais leves em funo de sua aliana com a Nissan, o que
permitiu que ela voltasse a participar dos mercados australiano, tailands e indons. Este
movimento de crescimento tambm foi acompanhado na frica e no Oriente Mdio
(Relatrio Renault, 2002).

A deciso de se instalar no Brasil se baseou, portanto, na sua meta de expandir para
mercados em desenvolvimento, particularmente no Mercosul, apesar dela j participar do
mercado brasileiro desde 1993 com a venda de produtos importados. Ela tinha como
objetivo consolidar a sua liderana no mercado argentino (em 1998 possua 17,6%) e
conquistar, em curto prazo, 6% do mercado brasileiro. Hoje ela possui 5% do mercado
nacional, sendo a quinta maior empresa montadora do pas. No perodo entre 1993 a 1998,
a empresa atuava no Brasil vendendo unicamente produtos importados. A partir de ento,
com a produo nacional, suas vendas cresceram, consideravelmente, nos ltimos anos.
Ela passou de 9.460 unidades (1997) para 32.540 unidades (1999). Em 2001 foi de 70.389
e, em 2006, de 58.504 unidades
13
. A queda se deve em parte maior concorrncia e a
retrao da demanda.

A Renault inaugurou a sua planta Ayrton Senna em dezembro de 1998, em So J os dos
Pinhais (SJ P/ PR)
14
. No Brasil, ela optou estrategicamente por produzir modelos
complementares aos fabricados na Argentina e no Uruguai, bem como modelos populares
para competir no mercado nacional. Na Argentina, ela produz o Mgane Sedan e Hatch e o
Kangoo e, no Uruguai, o Twingo. Como modelos complemnetares a esses, a planta
brasileira produz o Mgane Scnic (minivan ou monovolume), que complementar s linhas
do Mgane, e o Clio 2000 compacto e Sedan. Ademais, ela expandiu sua produo com a
inaugurao da fbrica de motores para os autoveculos Kangoo (passeio e utilitrio) e
Trafic (camionete), no ano de 2000. E j desde 2002, a empresa comeou a produzir,
juntamente com a Nissan, a camioneta Mster (desde janeiro) e a pickup Frontier (desde
maio), que complementar linha de produtos da Nissan. Esta fbrica a primeira da
aliana Renault-Nissan e foi construda para a montagem de veculos comerciais leves
15
. No
Brasil, a Renault possui trs fbricas, tem 138 concessionrias, faturou R$ 1.165 milhes
(em 2000) e emprega 3.100 funcionrios (Anfavea, 2003).

A planta industrial foi projetada para trs unidades produtoras: carroceria, pintura e
montagem. As unidades de estamparia e funilaria esto fora da planta e foram terceirizadas.
A empresa opera segundo a lgica da produo enxuta e flexvel, e tem como configurao
organizacional o formato firma-rede por centralizar o foco em determinadas atividades e

13
Os dados de 2006 no incluem as estatsticas de dezembro desse ano e abrangem as vendas no mercado
nacional e exportao (Anfavea, 2006).
14
O grupo Renault passou 20 anos sem construir uma nova unidade em nvel mundial. A nova planta segue os
princpios da produo enxuta, que foi incorporado pela empresa aps a crise da indstria automobilstica
francesa, nos anos 80, e a sua privatizao nos anos 90.
15
O projeto desta fbrica prev, a longo prazo, montagem de 40.000 veculos/ ano. Ela est instalada em 70.000
m
2
.

11
descentralizar outras como fabricao de peas e servios de apoio aos seus fornecedores.
Das atividades realizadas pela Renault tm-se engenharia, compras, montagem, qualidade,
marketing, comrcio e gesto: financeira, jurdica e de recursos humanos. No tocante s
atividades terceirizadas, elas conglomeram vrios fornecedores ao seu redor. Quando a
Renault se instalou no pas, 18 fornecedores a seguiram (follow sourcing e global sourcing).
Destes, quatro esto localizados em seu prprio terreno, em edifcio localizado a 200 metros
da planta (quadro 1). Essa localizao denominada de condomnio industrial. Alm destes
fornecedores, a empresa possui 50 fornecedores locais. Seu contedo nacional de 80%,
sendo 60% paranaense (Ferro, 1999).

Todos estes fornecedores possuem certificados de qualidade EAQF, e entregam em Just
in Time J IT
16
. No Brasil, a empresa seleciona seus fornecedores a partir de seus custos
totais que incluem vrios itens tais como: prazo de entrega, qualidade, preo e localizao.
Hoje um dos principais problemas existentes nesta parceria o prazo de entrega das peas,
gerando com isto a desorganizao no fluxo de entrega do conjunto de fornecedores e
prejuzo na produo e nas vendas. O quadro 1 tambm mostra os principais produtos
comercializados por seus fornecedores.

QUADRO 1 PRINCIPAIS FORNECEDORES DA RENAULT NO PARAN: 2001
FORNECEDO
R
ITEM LOCALIZAO
NO COMPLEXO
DENTRO FOR
A
1 SAS
Automotive
Montagem eletrnica do cockpit e painel interno
das portas
X
2 Bertrand Assentos X
3 Ecia Eixos X
4 Valeo Eixos X
5 Peguform Pra-choques, suporte de placa, friso lateral e
paralamas
X
6 Solvay Tanques X
7 Thera Estampados- lateral, portas, cap e teto X
8 Vallouerc Suspenso dianteira e traseira, j com as rodas X
9 Gestamp Estamparia externa e suporte de elementos de ao X
10 Faurecia Componentes para bancos de automveis
(estrutura metlica e capas), colunas de direo e
escapamentos diversos
X
11 Plastauto Tanque e bomba de combusto X
12 PPG Tintas X
13 Koyo Stering Sistema de direo X
14 Saint Gobain Vidros laterais, pra-brisa e vidro traseiro aquecido X
15 Treves Revestimento dos veculos X
16 Denso Aparelhos de ar condicionado e radiadores X
17 Sai Automotive Peas plsticas e revestimentos para painel
(cockpit)
X
FONTE: FERRO (1999 E 2000) E MEZA, M.L. (2003)

Sua previso inicial era produzir 40 mil unidades, em 1999, aumentando para 80 mil, em
2000, e 120 mil, em 2002. Ademais, esperava-se investir em torno de US$ 1 bilho. No

16
Os fornecedores entregam com 1,5 hora de antecedncia da necessidade da fbrica e se comunicam com esta
atravs de uma eficiente rede informatizada que o Electronic Data Interchange EDI.

12
entanto, a sua produo de fato foi aqum do previsto, sendo 24.809, em 1999, 58.083, em
2000, e 48.040, em 2002. Estes dados resultaram da retrao do mercado domstico e
maior concorrncia entre as empresas. Em 2006, sua produo totalizou 63.075 unidades
(Anfavea, 2006)
17
. Em termos da relao da produo por produtos, em 1999, para cada 1
Clio montado saiam 5 Mganes Scnic. Em funo da pequena escala de produo e
baixos custos da fora de trabalho, a empresa optou por um baixo ndice tecnolgico. A
empresa possui 37 robs
18
e tem uma difcil ergonomia, o que gera srios problemas de
leso por esforo repetitivo LER. O trabalho na linha, em alguns casos, exaustivo e
pesado para os trabalhadores, ou seja, exige esforo fsico tais como: transporte da
carroceria para ser soldada; a funo de soldar a carroceria; o ato de manter a solda erguida
etc. Como procedimento preventivo aos problemas ergonmicos, a empresa adota a
ginstica laboral.

interessante ainda observar que, nesse segmento, empresas com maior tempo de
atuao no mercado nacional (mais de 10 anos) j possuem maiores recursos orientados
para atividades de P&D, se comparadas s empresas instaladas mais recentemente (menos
de 10 anos). Todas as montadoras com maior tempo de atuao no pas tm veculos com
motor de at 1.000cc no seu portflio de produtos. Alm disso, essas empresas objetivam
ampliar suas capacidades tcnicas em todos os estgios de P&D do produto, sendo que
duas j conseguiram (VWB e GMB) e uma caminha para esta direo (Fiat). H ainda o
desenvolvimento de projetos de plataformas globais para veculos de entrada, ou seja,
veculos compactos e de valores econmicos (Consoni, 2004). Enfim, essas empresas
pouco realizam pesquisas tecnolgicas, sendo as existentes relacionadas s especificidades
locais e de curto prazo (2 a 3 anos). As mais importantes pesquisas tecnolgicas
desenvolvidas no Brasil foram: motores de baixa cilindrada, sistema de suspenso reforado
e motor a lcool e sistema bi-combustvel. O mesmo porm no acontece entre as
montadoras mais recentes no mercado brasileiro, pois tem havido uma diminuta
descentralizao das atividades de desenvolvimento de produto no pas
19
. Segundo Consoni
(2004) as principais razes esto associadas escala de produo nacional e a capacidade
ociosa em torno de 40%. Entretanto no se pode minimizar o fato de que tais novas
montadoras foram atradas numa estratgia de insero na mundializao, desprovida de
um projeto prprio que promovesse uma maior integrao com a capacidade produtiva j
instalada no pas e, ainda, num quadro de intensa desnacionalizao da indstria nacional,
especialmente do setor de autopeas fortemente dominado por empresas fornecedoras
mundiais com estratgias prprias definidas mundialmente. Assim, no caso das montadoras
recentes, as mudanas necessrias para a adaptao de seus produtos ao mercado
brasileiro, tais como aquelas relacionadas s rodovias brasileiras, tipo de combustvel e
requisitos legais de homologao vigentes no pas, so feitas nas matrizes. Isso mostra que
tanto os projetos de desenvolvimento de produtos como outros relacionados adaptao de
seus produtos ao mercado brasileiro so realizados externamente, apresentando uma
elevada dependncia com a matriz para as atividades de P&D em produtos.
Especificamente, as principais atividades de P&D realizadas por essas empresas so:
tropicalizao limitada (dependente da matriz e dos fornecedores sistemistas localizados
externamente) e nacionalizao de componentes. As poucas iniciativas existentes em
atividades de engenharia no Brasil decorreram da necessidade de atuao local e no de
uma estratgia orientada para este fim. O principal problema encontrado para essas
empresas a incapacidade de adaptar seu produto ao mercado brasileiro, em curto espao
de tempo a preo vivel. Por exemplo, tem-se o caso da fabricao de motores bi-

17
No inclui os dados de dezembro desse ano.
18
Comparando com o nmero de robs empregados na Audi-Volks, tambm localizada em SJ P/ PR, que possui
130 unidades, percebe-se um baixo ndice de automao da Renault.
19
Essas atividades incluem: nacionalizao de componentes e troca de informaes entre subsidirias e matrizes
no tocante s especificidades locais.

13
combustvel. Essas empresas possuem menos de 10% do total da produo nacional e
cerca de 13% de participao no mercado domstico (Anfavea). Elas incluem: Mercedes-
Benz, Honda, Toyota do Brasil, PSA Peugeot Citren e Renault
20
. Segundo Carleial et al.
(2006), apesar da mudana no perfil do desenvolvimento das atividades de P&D realizadas
pelas montadoras localizadas no Brasil, isto se deveu s aes estratgicas das empresas
bem como a sua capacidade de se adaptar aos ditames mais imediatos da poltica
econmica brasileira e no ao esforo do estado por definir uma poltica industrial, limitando
assim os possveis efeitos positivos da presena das montadoras no pas no tocante
capacidade de desenvolvimento tecnolgico, o aprendizado e a ampliao da capacidade
inovativa. Para esses autores, diante da natureza da desindustrializao, em curso no pas,
e da natureza da ao da firma-rede s uma poltica industrial que v alm da produo e
que objetive, por meio da negociao, aproveitar a indstria j instalada no sentido de
capacitar empresas locais e inclu-las no circuito produtivo da indstria automotiva, que se
poder obter resultados confiveis de longo prazo. Na sua ausncia, as diferentes regies
no pas, que sediam a indstria automotiva, no passaro de territrios-sede da indstria.

Esse cenrio mostra que, baseado no modelo Uppsala, a Renault comeou exportando seus
veculos para o pas e, somente depois de alguns anos, ela decidiu instalar uma fbrica no
pas como parte de uma estratgia de internacionalizao e com a finalidade de ter uma
maior participao em um mercado regional de atuao, o Mercosul. Essa trajetria mostra
as aes graduais de participao em mercados estrangeiros. A deciso pela localidade
deveu-se, por outro lado, aos incentivos fiscais que a empresa recebeu por parte do governo
estadual. Como o Paran no tinha uma infra-estrutura no setor de autopeas
21
e tampouco
mo-de-obra treinada, os benefcios para a localizao de novas plantas nesta regio se
basearam na proximidade com o Mercosul, em concesses governamentais no tocante a
impostos e terrenos
22
, na qualidade de vida da populao (servios urbanos e sociais
adequados populao de Curitiba e demais municpios) e na proximidade ao porto de
Paranagu, dentre outros
23
. A equipe tcnica do governo sugeriu que se estreitassem s
negociaes com empresas que no possuam uma infra-estrutura de fornecedores em
outras regies do pas para incentivar o desenvolvimento local. Portanto, a Renault foi uma

20
A exceo da Renault, as demais empresas possuem centros de P&D de produto no Brasil com
responsabilidade de desenvolvimento de fornecedores locais e levantamento de informaes para a adaptao de
seus produtos na regio. J a Renault, alm dessas funes, possui o esforo de desenvolver peas localmente
(tem laboratrio de testes de materiais no Brasil) e maior participao dos engenheiros brasileiros nos projetos de
tropicalizao. Essa empresa possui uma equipe maior de engenheiros (163, em 2003), comparadas s demais,
que esto comprometidos com as operaes da instituio no Mercosul.
21
O parque de fornecedores era incipiente, com a presena de 16 empresas locais, que atendiam a New Holland
e 12 fornecedoras da Volvo. Essas empresas se instalaram no estado, na dcada de 1970, e dentre elas, havia
empresas globais tais como a Denso e a Bosch (Ferro, 1999).
22
O Programa de apoio ao setor automotivo, Paran Mais Empregos (1996), ofereceu as seguintes vantagens: (1)
dilao do prazo de recolhimento do ICMS, sem juros, por um perodo de 48 meses, (2) deferimento do imposto
por parte dos fornecedores integrantes da cadeia produtiva e (3) financiamento do imposto devido aps o perodo
de dilao, proporcionado pelo Fundo de Desenvolvimento Econmico do Estado FDE, que permite o
alongamento do prazo do recolhimento do ICMS para at 24 meses, alm dos 48 meses concedidos se as
compras de peas e componentes forem de no mnimo 40% e 60%,respectivamente, de estabelecimentos
industriais locais (Decreto No. 2.736/96). Com esta dilao, o financiamento do imposto pode ser de at seis
anos. Um outro incentivo foi institudo a partir da participao acionria do governo em projetos estratgicos de
investimentos no Estado. Neste caso particular, foram feitos investimentos na Renault e em contrapartida esta
empresa deveria fazer as suas importaes e exportaes pelo estado do Paran. Todas estas condies (com
exceo dos investimentos) foram firmadas em protocolos, em 1996. Um ano depois, mais protocolos foram
estabelecidos com mais trs empresas: a Chrysler (implantao), a Volkswagen (implantao) e a Volvo
(ampliao) (Banzato, 2001).
23
Alm destes itens sobre as vantagens localizacionais da regio, outros itens foram detalhados no Manual do
Investidor, publicado pela Secretaria da Indstria, Comrcio e Turismo de Curitiba.

14
das empresas de interesse do estado. Aps as negociaes, a Renault e a Audi-Volks
decidiram investir no municpio de So J os dos Pinhais e a Chrysler, no municpio de
Campo Largo. Com a vinda dessas empresas para a regio se consolidou um novo plo
automotivo no pas, no final da dcada de 1990. No caso especfico da Renault, o acordo
firmado com o Estado, em 1996, estabeleceu as seguintes concesses: cabia ao Estado
alm de ceder benefcios fiscais, ter a participao acionria nos projetos estratgicos da
empresa. O papel da Renault, por sua vez, era fazer toda a sua importao e exportao
pelo Paran. Posteriormente, tambm foi firmado um acordo com a Renault/Nissan para a
fabricao de comerciais leves (Renault Mster e Nissan Frontier). Essas consideraes
mostram os fatores externos, que juntamente com as condies internas da empresas
possibilitaram adotar a sua estratgia de internacionaizao (Wiedersheim-Paul et al.,
1978).

Alm disso, em termos da complexidade das atividades produtivas, o que se observa que
empresas com maior tempo de participao de mercado estrangeiro so as que possuem
maiores recursos alocados nas atividades de P&D no exterior, alm de desenvolverem
atividades mais complexas, como por exemplo, projetos compartilhados de novos modelos
de veculos. No caso da Renault, por ser uma empresa de recente instalao industrial no
pas, ela ainda possui essas atividades centralizadas na sua matriz, na Frana.

Outra questo a ser analisada o industrial network (J ohanson e Vahne, 1990)
desenvolvido pela Renault, ao comum nas montadoras em funo das competncias
estratgicas definidas por essas empresas, caracterizando-as como formato organizacional
firma-rede. Conforme o observado anteriormente, a empresa opera por meio de parcerias
com vrias empresas fornecedoras mundiais, que a acompanha quando ela decide se
instalar em novas naes. As empresas fornecedoras trabalham em parceria com as
montadoras e, inclusive, dividem os riscos de desenvolvimento de novos produtos e
processos, alm dos riscos dirios com as atividades operacionais por meio da lgica da
produo enxuta e das polticas J IT.

Consideraes Finais
Este artigo objetivou analisar algumas estratgias de internacionalizao adotadas pelas
empresas automotivas, baseado no caso da Renault. O que se observou, neste caso
emprico, foi que o modelo de Uppsala evidenciado, pois a empresa passou por estgios
de maturidade na sua participao de mercado no Brasil bem como no comprometimento de
seus recursos no pas. Neste sentido, a empresa inicialmente exportava seus produtos para,
posteriormente, decidir abrir uma subsidiria na regio. Essa estratgia de
internacionalizao evidentemente esteve associao sua estratgia de negcios, que era
de aumentar a sua participao no mercado mundial, por meio de sua atuao nos
mercados emergentes. Para tanto, a empresa optou por construir novas fbricas em vrios
pases, na dcada de 1990, ou ainda comprar aes de outras empresas concorrentes para
facilitar a sua insero em mercados pouco explorados, como o asitico.

Tambm se observou a complexidade nas atividades produtivas. Inicialmente, as
montadoras quando expandem as suas sedes, tal como a Renault, elas transferem suas
instalaes industriais e focalizam a adaptao dessas atividades ao mercado local. Neste
sentido, at a dcada de 1990, as montadoras adequavam o produto s condies locais a
partir de modelos derivativos de produtos concebidos e desenvolvidos na sede da empresa.
As atividades aqui desenvolvidas concerniam ao desenvolvimento de fornecedores,
preparao da matria-prima e adaptao de motores e suspenso em razo das
especificidades das estradas e do combustvel nacionais. J nos anos noventa,
provavelmente em razo de um novo padro de concorrncia, esse quadro anteriormente
descrito altera-se, mas exclusivamente para as montadoras com maior tempo de

15
permanncia no pas, o que sugere a necessidade de acumular experincias e
aprendizados que sustentem uma ao efetiva. Esse conhecimento experiencial no est
atrelado somente deciso das estatgias de internacionalizao, mas tambm ao grau de
descentralizao das atividades produtivas e, neste caso de P&D, nos pases estrangeiros.
interessante ainda ressaltar que esta dinmica ocorreu nas empresas com maior tempo
de mercado (mais de 10 anos), pois com as instaladas mais recentemente no pas, como
o caso da Raneult, a lgica dominante o da firma-rede. Assim, a lgica produtiva e de
parceria possui uma ligao definida para alm do territrio brasileiro e circunscrita aos
interesses de rentabilidade de cada empresa-me. Nesse mbito, a indstria automotiva tem
implementado uma diviso de trabalho muito ntida aonde h endereo certo para a
concepo e desenvolvimento de produtos, um mapa mundial de fornecimento de peas e
plataformas de montagem tambm em espaos escolhidos. No sem razo que a Renault
se identifica como criadora de automveis.

Os padres que caracterizam a dinmica da indstria automotiva no mundo, que incluem
dentre outros aspectos, a definio das competncias centrais das montadoras
(desenvolvimento de produtos, marketing e montagem de veculos), o uso de modernas
tecnologias para conceber, desenvolver e montar veculos, a prtica comum de
relacionamento integrados de parcerias com fornecedoras mundiais e seguidores (global
sourcing e follow sourcing), lgica de processos produtivos e operacionais enxutos por meio
da filosofia J IT, bem como diversas estratgias de negcios, variando desde escala de
produo (plataformas mundiais) at especializao e inovao, trazem consigo novas
formas de relacionamento entre os diversos atores tais como fornecedores, clientes,
associaes e diversas esferas governamentais. De certa forma, a varivel industrial
network fundamental, na indstria automotiva, para compreender as estratgias de
internacionalizao adotadas pelas montadoras e o seu conhecimento como firma.

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