Productividad y nivel de vida

Es evidente que cuanto ms alto sea la productividad, es decir, mayor

produccin a igualdad de elementos productores (capital, maquinas,
mano de obra, etc.), ms econmica resultar y mayores sern los
beneficios que obtendrn.
Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y
los consumidores. Una parte ir a los obreros, que deben ganar ms
cuanto ms aumente su productividad. Otra ir a los empresarios, que
deben ganar ms con relacin a lo que inviertan y promuevan la
productividad. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor,
abaratando la produccin, lo que traer como consecuencia un
aumento en la venta de los productos fabricados.




Por tanto, un aumento de la productividad lograr que los obreros, al
ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms, elevando as
su nivel de vida y ahorrar para hacer inversiones en empresas
industriales u otras. Las empresas, al obtener mayores beneficios
podrn, aun reservndose mayores utilidades, dedicar parte de ellos a
los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra parte a
mejorar sus instalaciones, lo que har aumentar an ms la
productividad. Al venderse los artculos a precios ms bajos, quedarn
al alcance de mayor nmero de consumidores que podrn adquirirlo.
Con este aumento el nivel medio de vida general de la poblacin
aumentar.
En resumen, una mejora en la productividad genera una riqueza
marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacin
continua e incontenible del nivel general de vida.
Productividad en la empresa
Uno de los puntos a tomar en consideracin en los anlisis de
productividad, es el estudio del trabajo en la empresa, por ejemplo la
produccin de productos textiles, partes de los componentes para
construccin de viviendas, el material sanitario, las Instalaciones de
saneamiento y agua corriente, el material para el diseo y
construccin de piscifactoras, granjas productoras de cocodrilo,
equipo para hospitales y material de defensa son todos productos
industriales, los utensilios domsticos, los muebles de 69 madera u
otros materiales, las lmparas y estufas se fabrican generalmente en
talleres grandes o pequeos.
Muchos de los productos que requiere una comunidad moderna son
demasiado complejos o voluminosos para que puedan ser fabricados
a nivel artesanal o en industria de pequea escala, las locomotoras y
los contenedores de ferrocarril, los camiones, los generadores
elctricos, los telfonos, las computadoras, la fabricacin de turbinas;
son productos que requieren de complejos procesos y de mltiples
especialidades en mano de obra calificada. En la medida que la
productividad de la empresa que fabrica este tipo de artculos es
mayor, mayor ser la posibilidad de poder vender los mismos en
volumen a precios mdicos para todas las familias, y a su vez hacerlos
ms competitivos, tanto en los mercados nacionales e internacionales.
Sin embargo se tiene que son muchos los factores que influyen en la
productividad de cada empresa independientemente del nivel en el
que se encuentre (micro, pequea, mediana o grande), y no hay
ningn factor que sea independiente de los dems. En los pases
como el nuestro, en los que escasean el capital y la mano de obra
especializada, pero abunda la mano de obra no calificada y mal
pagada, es prioritario que se trate de aumentar la productividad
aumentando la produccin por mquina, por instalacin o por
trabajador especializado.

Tcnica de direccin para reducir el contenido del trabajo y
tiempo productivo
Para mejorar la productividad hay que capacitar los recursos humanos
el cual se encarga de formar al empleado para que este desarrolle sus
conocimientos y destrezas de una forma ms acertada al momento de
realizar sus tareas dentro de la organizacin.
Las Empresas estn abocadas a emprender procesos de cambio que
requieren, cada vez ms, de estructuras flexibles, capaces de
adaptarse a la continua evolucin que registran los contextos en los
cuales las organizaciones operan. Este hecho se halla en la base de
una nueva concepcin y diseo de las estructuras organizativas y
sistemas de gestin, donde los tiempos de trabajo entran a formar
parte en sus rediseo y, paralelamente, se constituye en un elemento
significativo del proceso de cambio.
El recurso a estilos y estructuras organizativas especialmente
diseadas para desarrollar la capacidad, creatividad y compromiso de
los recursos humanos se viene produciendo desde hace aos. Lo que
permite hablar de cambio en las estructuras y nuevas formas de
organizacin del trabajo es su progresiva implantacin en un nmero
significativo de empresas, inicialmente localizadas en los pases
desarrollados. Muchas de estas empresas se enfocan en el sector
industrial, sobre todo en actividades que tienen mayor grado a la
competencia internacional, en la actualidad el cambio organizacional
tiene lugar en empresas de todo tamao, privada o pblica, de
cualquier sector y actividad.
Hoy en da las empresas disean sus estrategias de desarrollo
atendiendo lo que llamamos:
a) Factores blando (competencias bsicas y transversales) e
intangible (capital intelectual).
b) Factores Duros (Recursos Fsicos, Financieros, economa de
escala)
Las organizaciones ya no aspiran por minimizar costos, ahora optan
por crear estrategias para hacer frente a la competencia y
desarrollarlas. Bajo el concepto de reingeniera se tiene:
Mejora de la capacidad y desarrollo (Ciclo productivo ID)
Mejora de la eficacia productiva-operativa. ( ciclo de
produccin, estrecha relacin entre proveedores, costo de
almacenamiento y supresin de stock)
Mejora la relacin con los clientes, elevacin del servicio y la
calidad, repuesta rpida a los clientes
Adopcin de estrategias de gestin de calidad.
Optimizacin de los beneficios de inversin en nuevas
tecnologas
Para todo esto se requiere la participacin de los trabajadores unido al
enriquecimiento de las tareas; nuevas estructuras y formas de
organizacin y gestin de trabajo y en consecuencia un tiempo
invertido en el mismo.
Contenido del trabajo y tiempo productivo
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un
factor preponderante. Generalmente el tiempo que toma un recurso
(operario, mquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de
actividades presenta una constitucin tal como se muestra en la
siguiente ilustracin.

Ciclo del tiempo de trabajo - Introduccin al Estudio del Trabajo; OIT
Contenido bsico del trabajo
El contenido bsico del trabajo representa el tiempo mnimo
irreductible que se necesita determinsticamente (tericamente y en
condiciones perfectas) para la obtencin de una unidad de produccin.
Llegar a optimizar el tiempo de produccin hasta el contenido bsico
quiz sea utpico sin embargo el objetivo regular es lograr
aproximaciones considerables.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A": TRABAJO
SUPLEMENTARIO DEBIDO A INEFICIENCIAS EN EL DISEO O EN
LA ESPECIFICACIN DEL PRODUCTO O DE SUS PARTES, O A LA
UTILIZACIN INADECUADA DE LOS MATERIAL
Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en
el diseo y desarrollo del producto o de sus partes, as como tambin
a un control incorrecto de los atributos estndar del mismo "Incorrecto
Control de Calidad".
A continuacin enunciaremos las posibles causas que alimentan el
contenido de trabajo suplementario Tipo A:
A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseo
El producto puede estar diseado de manera que requiera un nmero
de piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el
tiempo) de ensamblaje de las mismas. La falta de componentes que
sean factor comn en diversas referencias aumenta la variedad de
procesos de produccin, esto sumado a la falta de estndares en los
atributos de los productos obligan a la produccin de lotes pequeos
en tamao lo cual causa un incremento significativo de los tiempos de
alistamiento de las operaciones o las corridas de los lotes.
A.2 Desechos de materiales
Los componentes de una unidad de produccin pueden estar
diseados de tal forma que sea necesario eliminar mediante diferentes
tcnicas una cantidad excesiva de material para as lograr darle su
forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la cantidad de
desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta
deficiencia de diseo y desarrollo suelen ser las actividades en las que
se hace necesario cortar los materiales.
A.3 Normas incorrectas de calidad
Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o
justicia en los sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por
exceso o por defecto, de manera que en ocasiones en que los
atributos fallan por defecto implican un trabajo mecnico meticuloso y
adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en las
ocasiones en que los atributos fallan por exceso suele generar gran
nmero de piezas desechadas. Por ende la normalizacin de calidad
debe procurarse ser lo ms equilibrada tanto en los mrgenes de
tolerancia de cada atributo como en los mtodos de medicin de los
mismos.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B": TIEMPO
SUPLEMENTARIO A CAUSA DE MTODOS DE MANUFACTURA U
OPERATIVOS INEFICIENTES
Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que
se puedan tener respecto a los mtodos de produccin, es decir a los
movimientos innecesarios tanto de los individuos, equipo como de los
materiales. Dentro de los mtodos y operaciones que no agregan valor
al proceso productivo se encuentran tambin las estaciones de
mantenimiento, por ende una metodologa deficiente de
mantenimiento se encuentra comprendida como una causa al efecto
del contenido de trabajo adicional "tipo B".
A continuacin describiremos las posibles causas que ocasionan la
existencia de este contenido suplementario de trabajo.
B.1 Mala disposicin y utilizacin de espacio
La mejora respecto a la utilizacin del espacio en un sistema
productivo o en una estacin de trabajo funciona en inversa proporcin
con la cantidad de movimientos innecesarios que pueden llegar a
existir en dicho proceso. Adems el espacio representa un costo de
inversin (ya sea fijo o variable) dentro de cualquier organizacin, de
hecho a llegado a pensarse que en el auge de la logstica en los
procesos globalizados una nueva unidad de medida de la capacidad
de un director de operaciones son los metros optimizados (en todas
las dimensiones).
B.2 Inadecuada manipulacin de los materiales
Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un
sistema de produccin los elementos como materias primas, insumos,
productos parciales y productos terminados constituyen una mejora
significativa en cuanto al ahorro de tiempo y esfuerzos. Dentro de las
posibilidades de mejora se encuentran mltiples factores como lo son
el equipo de manutencin, el personal de manipulacin y las
actividades de transporte que puedan simplificarse y/o eliminarse.
B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto
a la de otro
La correcta planificacin, programacin y control de las actividades de
produccin de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una
optimizacin de los tiempos improductivos de maquinaria y personal.
B.4 Mtodo de trabajo ineficaz
Independiente de la secuencia de las actividades de produccin
existen de acuerdo a su grado de complejidad un gran nmero de
estas que son propensas a optimizar su tiempo de ejecucin mediante
la ideacin de mejores mtodos.
B.5 Mala planificacin de las existencias
El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la
inversin inmvil que esto demanda constituye una mejora sustancial
respecto a la planificacin de existencias. Las decisiones respecto a
planificacin de existencias son ms profundas de lo que aparentan y
son un tema bastante extenso materia de estudio del mdulo de
Administracin de Inventarios.
B.6 Averas frecuentes de la mquina y el equipo
Las averas son la principal cuota de imprevistos en un sistema
productivo y ponen a prueba el grado de previsin del mismo. Un
adecuado programa de mantenimiento preventivo y la eficiencia en la
ejecucin de las labores correctivas (incluso predictivo dependiendo
de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema ms slido
el cual redunda en un proceso continuo.

TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL APORTE DEL
RECURSO HUMANO
Los trabajadores de una organizacin pueden incidir voluntaria y/o
involuntariamente en el tiempo de ejecucin de las operaciones en un
sistema productivo.
A continuacin describiremos las posibles causas que ocasionan la
existencia de tiempo improductivo imputable al recurso humano.
C.1 Absentismo y falta de puntualidad
Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable,
inseguro, insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten
voluntariamente los trminos y condiciones de responsabilidad.
C.2 Mala ejecucin de las labores
Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la
falta de capacitacin sobre el trabajador regular. Adems la mala
ejecucin de las operaciones tiene una mayor incidencia en el sistema
productivo dado que puede generar la existencia de prdidas y los
efectos que esto conlleva.
C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Las garantas en materia de seguridad e higiene son fundamentales
para el sostenimiento de un sistema productivo, no solo porque de ello
depende la integridad de seres humanos sino que como un factor de
improductividad la falta de garantas redunda en absentismo.
Estudio del trabajo y productividad
El estudio del trabajo es el estudio sistemtico de los mtodos para
realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los
recursos y establecer normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se estn realizando
En otras palabras el objetivo del estudio del trabajo es examinar de
qu manera se est realizando una actividad, simplificar o modificar el
mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el
uso antieconmico de recursos, y fijar el tiempo normal para la
realizacin de esa actividad
El tiempo total de trabajo es el tiempo que tarda un trabajador o una
maquina en realizar una actividad o en producir una cantidad
determinada de cierto producto.
CONTENIDO BSICO DEL TRABAJO
* Es el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente para
obtener una unidad de produccin
CONTENIDO DE TRABAJO SUPLEMENTARIO IMPRODUCTIVO
* Mal diseo del producto o la mala aplicacin de los materiales
* Deficiencia y cambios frecuentes del diseo: El producto puede estar
diseado de manera que requiera un gran nmero de piezas no
normalizadas que largas el tiempo de montaje
* Desechos materiales: Los componentes de un producto pueden estar
diseados de tal modo que sea necesario eliminar una cantidad
excesiva de material para darles su forma definitiva
* Normas incorrectas de calidad: Las normas de calidad que pecan por
exceso o por defecto pueden incrementar el contenido del trabajo
* Mtodos de manufactura u operativos ineficientes
* Mala disposicin y utilizacin del espacio: La utilizacin adecuada del
espacio es una fuente importante de reduccin de costos.
* Inadecuada manipulacin de los materiales: los productos
terminados se trasladan constantemente de un lugar a otro, hay que
tener los medios adecuados para movilizarlo rpido y no perder tiempo
* Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto al
de otro: Mediante la planificacin y un control de actividades de
produccin se puede lograr que al terminar un producto se comience a
producir el nuevo para aprovechar al mximo la maquinaria.
* Mtodo de trabajo ineficaz: Es posible reducir el tiempo improductivo
examinando como se realizan ciertas operaciones e ideando mejores
mtodos.
* Mala planificacin de las existencias: Esto se refiere a la materia
prima. Que siempre se debe de estar al pendiente de las cantidades
que se tienen almacenadas para que no llegue a faltar y se detenga la
produccin
* Averas frecuentes de las mquinas y el equipo: Debemos de dar el
mantenimiento adecuado a las mquinas y anticipar cualquier
problema que pueda ocurrir
Factor humano
Durante mucho tiempo se han estudiado todos los factores relevantes
para el buen funcionamiento de la empresa. Sin embargo, dada la
importancia que ha cobrado el factor humano en la actualidad, es
preciso realizar un estudio de cmo se est comportando para ver de
qu manera influye en la empresa, y de esta forma poder darles su
lugar correspondiente en la misma. Es por eso que este trabajo tiene
como objeto de estudio al factor humano en el contexto empresarial
actual. Para ello se analizan las caractersticas del recurso humano, el
nuevo papel del rea de Recursos Humanos, para luego desembocar
en la importancia que ha cobrado el hombre como elemento
dinamizador de la competitividad empresarial.
El hombre es un animal social porque se caracteriza por una
irresistible tendencia a la vida en sociedad y tiene participaciones multi
grupales. Vive en organizaciones, en ambientes cada vez ms
complejos y dinmicos. Ha establecido un sistema total dentro del cual
organiza y dirige sus asuntos.
Al tratar el problema de la variable humana en la organizacin, se
puede definir el factor humano como un fenmeno multidimensional
sujeto a la influencia de una infinidad de variables internas y externas.
Como factores internos se pueden ver los relativos a las
caractersticas de las personas: capacidad de aprendizaje, de
motivacin, de percepcin de los ambientes internos y externos, de
actitudes, de emociones, de valores, etc.
Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las
caractersticas organizacionales tales como sistemas de recompensas
y castigos, de factores sociales, de polticas, de la cohesin grupal
existente, etc. Adems se pueden incluir las presiones del jefe, las
influencias de los compaeros de trabajo los cambios en la tecnologa
utilizada por la organizacin, las demandas y presiones de la familia,
los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la
organizacin, las condiciones ambientales, etc.
El concepto de "hombre", desde el punto de vista de los recursos
humanos, ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que
las empresas, y, por lo tanto, la gestin han cambiado, centrndose en
cuatro trminos segn han ido apareciendo, estos son: personal,
recursos humanos, capital humano y talento humano.
Segn el diccionario Aristos [1987], estos se definen como:
Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada
clase, corporacin o dependencia.
Recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo el
control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier
actividad en una empresa.
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes
inherentes a los individuos que forman la organizacin.
Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una
organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeo.





Concepto de Comportamiento Organizacional
Robbins Stephen. (2004:8)
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos,
grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.
Davis K. y Newstrom J. (2002:11)
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera
en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de
una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de
un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones.
Arn y Greenberg (1990: 4)
Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del
comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el
estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y
organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento
consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo.
Gibson J, Ivancevich J, Donnelly J y Konospake R (2007:6).
Campo de estudio que se sustenta en la teora, mtodos y principios
de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones,
valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras
trabajan en grupos y dentro de la organizacin y para analizar el efecto
del ambiente de la organizacin y sus recursos humanos, misiones,
objetivos y estrategias..
Funciones del gerente en la organizacin tradicional
El gerente tradicional percibe su rol como la direccin y el control del
desempeo de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues
responde a objetivos definidos. El gerente-coach, por el contrario,
comprende su trabajo como una manera de brindar poder a las
personas, con el objeto de lograr resultados sin precedente; se orienta
hacia los compromisos de la gente que coachea y los alinea con los
objetivos comunes de la empresa.
Mientras los gerentes tradicionales tratan de motivar al personal que
dirigen y son responsables por dichos individuos, los coaches insisten
en que las personas encuentren dentro de s las motivaciones y
demandan de cada una responsabilidad y decisiones. As, en tanto los
primeros, asumiendo el poder que les confiere su cargo, piensan en
qu es lo que anda mal y por qu suceden los acontecimientos, los
segundos estn legtimamente autorizados, a partir de la calidad de
los vnculos con su equipo y de sus compromisos. Miran hacia el
futuro con la certeza de crear un contexto adecuado para cada nueva
realidad.
Al tiempo que unos observan el maana basados en sus mejores
predicciones mientras lideran equipos y solucionan problemas
enfrentando lmites y obstculos, los otros contemplan el porvenir
como una infinita gama de posibilidades, gerenciando a su gente en
un contexto de compromiso y creatividad para afrontar nuevas
realidades en las que cada problema sea una oportunidad para
obtener resultados sin precedente.
Las diferencias continan. Mientras el gerente tradicional se enfoca en
tcnicas destinadas a que la gente realice el trabajo, utiliza premios y
castigos para controlar conductas, y es razonable; el coach capacita y
da libertad a las personas, confa en la responsabilidad de su equipo y,
adems de razonable, es intuitivo.
El primero, de algn modo, piensa que el personal trabaja para l, y
hasta puede mostrar disgusto respecto de la gente a su cargo. Busca
resultados y, con tal de lograrlos, poco le importan los procesos. Sus
metas suelen ser cuantitativas, y mantiene y defiende la cultura
organizacional en la que se form. El gerente-coach entiende que es
un servidor y trabaja para las personas de su equipo. Persigue
resultados a partir de procesos ticos y coherentes y, junto con su
equipo, crea una nueva cultura para la organizacin.























Funciones del gerente en la organizacin moderna
El gerente moderno es una figura de sumo valor, el responsable de
que las cosas sucedan y todos lo sigan de manera correcta. De lo
contrario se convertira en un caos, en donde la indiferencia y el
individualismo conduciran a rumbos diferentes y metas y objetivos sin
cumplir.
El gerente moderno, adems de las funciones del administrador
tradicional, debe desarrollar tambin, ciertas habilidades que algunos
autores la han recolectado en tres, las cuales son: La habilidad
tcnica: es referida a todos los procesos tcnicos, a mtodos, tcnicas
y todo los medios necesarios para lograr tareas especficas. La
habilidad humana: es la capacidad del gerente para lograr la
integracin, la confianza, y la sensibilidad; para adquirir la cooperacin
dentro del equipo que dirige, y eso repercuta en la satisfaccin
individual y social dentro de la organizacin . Y por ltimo la habilidad
conceptual: es el conocimiento de todo lo referente a la organizacin,
su interrelacin; como afecta o puede afectar cada elemento dentro de
ella.
La intencin de una organizacin, es volver eficaz a la misma
mediante la cooperacin humana, la razn en que existen niveles
organizacionales esta en marcar un lmite de personas a las que
pueda controlar un gerente de una manera ms efectiva. Es una fase
del proceso administrativo por el cual se disea la estructura formal de
la empresa para usar en forma ms efectiva los recursos financieros,
fsicos, materiales y humanos de una institucin. Los podemos dividir
en los siguientes:
Gerentes de Primera Lnea
Las personas garantes del trabajo de los dems, que ocupan el nivel
ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o
primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que
no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin
de una planta industrial, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los
gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores".
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.
La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su
organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de
la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta
gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional
Psicologa
Estudia el comportamiento individual y trata de entenderlo
Sus contribuciones son el aprendizaje, la percepcin, la personalidad,
la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales,
la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las
evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica
de seleccin del empleo, el diseo del trabajo y la atencin o stress
laboral.
Sociologa
El CO ha recibido una valiosa contribucin de los socilogos a travs
de las dinmicas del grupo; los procesos de tomas de decisiones, las
evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica
de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la atencin o stress
laboral.
Los socilogos estudian el sistema social en que los individuos
desempean sus papeles; es decir, la sociologa estudia a la gente en
relacin con sus semejantes.
Para ser ms precisos, los socilogos han realizado su mayor
contribucin al CO mediante el estudio del mismo, en particular,
organizaciones complejas y formales. Algunas de las reas dentro del
CO que han recibido un aporte valioso de los socilogos son la
dinmica de grupos, el diseo de equipos de trabajo, la cultura
organizacional, la teora y estructura de la organizacin formal, la
tecnologa organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder,
el conflicto y
l comporta-miento intergrupal.
Psicologa social
La psicologa social es un rea de la psicologa, pero utiliza conceptos
tanto de la psicologa como de la sociologa. Se enfoca en la influencia
de la gente entre s. Una de las principales reas que reciben una
considerable investigacin de los psiclogos sociales ha sido el
cambio, esto es, cmo implantarlo y cmo reducir barreras fuera de su
aceptacin. Adems, encontramos que los psiclogos hacen aportes
importantes en las reas de medicin, conocimiento y cambio de
actitudes, patrones de comunicacin, forma en que las actividades de
grupos pueden satisfacer necesidades individuales y procesos de
toma de decisiones.
Los Psiclogos Sociales estn haciendo contribuciones significativas a
las reas de medicin, entendimiento y actitudes cambiantes; patrones
de comunicacin; las formas en las cuales las actividades de grupo
pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de
tomas de decisiones. En grupos.

Antropologa
Los antroplogos estudian las sociedades para aprender acerca de los
seres humanos y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes
distintos, por ejemplo, nos ha ayudado a comprender las diferencias
entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la
gente de diferentes pases y en diferentes organizaciones. Mucho de
nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los
ambientes organizacionales y las
Diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de los
antroplogos o de aquellos que han utilizado su metodologa.
La antropologa nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de
diferentes pases y dentro de diferentes organizaciones.