Nombre: Karina Pinas

Curso: Octavo Clnica II

Fecha: f9 de mnrzo del 2AIi
UNTYERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACIILTAD DE CIENCIAS PSTCOLGICAS
CULTURA Y DESAR.ROLLO ORG AT{TZACTCNAI,
PARA LA CLNTCA
C{}I{SULTA
E. ES'f AUCT'IIRAS 1' S i S-'E! if AS CRC A N E C-,{C t
}i''! t'F;
Deftnicianes
Las organizaciones son definidas por
'lalcott
Parsolrs como "'unidades sociales construdas
intencionalmente
y reconstruidas para alcanzar objetivos especf,tcos"
(Chiavenato,2OA4). de esta
forma se evideraia que
grganisrno
social que se reconstruye a s misaro oara
alca*zar sus objetivos
planteados de tbnna rnas eficiente'
Las estructuras organizacionales son las diversas combinaciones. sistemas o modelos presentes en
la estructura orgnica que pueder llevarse a cabo eil una empresa; se expresa} en ls cartas u
organigramas
y se cornpiementall orr la descripciri de pu*tas (&4uncl-i. 2S05). Iilo;- otra parte
tarnbin se encarga de sealar las pautas que deben seguir
'los
departamentos
-v
puestos de trabajc,
de esta forma se obserla c.$m tamtlii se reiacicna directamenie con la r:r:nfiguracin de
ai vidades permanentes.
Los sistemas son un fodc organizadc con lgic4 cuyas pades funcionan de fbnla totai e iniegral'
mediante entradas o insumos, operacin o procesamiento, salidas o resultados y retroalimentacin.
siendo esta ltirna la que per,nite al sistema alcanzar el equiiibrio
)'
la estabilidad en su
funcionamient* (Chiavetano" 2004).
Se puede apreciar de esta fomra que las estructuras son las bases que sostienen a la arganiz.acin
dando los lineamientos especficos sobre krs qlr se asienla al igual qr;e los cimientos de una casa.
de ah su carcter de permanentes. por otro lado eI sistema es eI
qtie abarca a tod*s las instancias y
miembros de Ia organizacin buscando un trabajo integrado y'Igico de todos sus elementos que
pennita aitarzar lr.s crhietivr-s especfic*s de ii;, arganizaciirn.
:r'
de ser ei caso reatizar
r;adificacia$es
que pennif.a: de inanera rns e'icie*te
1,
eicaz ilegar a ia consecucit.i cle sus fines,
as la organir-acin pueda ccnsiderarse comc el rnarco de lrabalri riLe i"eliene urida-s las diversa-s
funciones de acuerdo con un esquem2, que sugiere orden y relaciones armoniosas pero a Ia vez es
influenciadc por el medio en el que se encuefltrzl
Tipologia
Segun ldalberto Chiavenato (2004), existen tres tipos tradicionales brsicos de estructura
organizacion al: organizacin lineai, organizacin funcional y orgariizacin lnea-staff.
Argxnizacin Iineal
Es la estructura arganizacional mas sencilla y antigua, se basa en la autoridad lneal, que es
consecuencia del principio de la unidad de mando que sigriifica que cada superior tienen autoridad
nica y absoluta sobre sus subordinados- Es asi como entre el superior y los subordinados existen
Ineas nicas y directas de autoridad
{que
signitica el derecho organizaciona} de exigir e1
cumplimiento de rdenes y ejecucin de tareas) y de responsabilidad
(es el deber o 1a obligacin
de
seguir rdenes y ejecurar tareas). tlebido a ests lners de autoridad y responsabilidad se presenta Ia
catJena de mando.
Caracferstix*s
a) Autordad lineal a iica: Consecuencia de la aplicacin del principio de undad de rnando.
segn el cual el supericr fiene autor;da<i nica,v exclusiva sobre su suboldinado.
t:)
Lneas
formales
de comunicacin: Las comunicaciones se hacen nican^rente a travs de
lneas existentes efi el crganigama. es decir hacia sr"i superior qile represent su
respoilsatriliiiad frente al eslabn nis elevada de la
jerarqua, y hacia su subordinado
representando su autoridad frente a{ escaln mas baio.
Cenh.alizacn de la-r deci,siones: El terminai de la comunicacin Iiga la posicin
subordinada a su superior, la autoridad lineal rige toda la organiracin que esf centralizada
en Ia cima del organigrama.
Forna
siromirlal:
A consecuencia de la centralizacin de la autoridad en ia cima de Ia
organizacin, de la cadena de mando y de la unidacl de mancio. la organiracin
lineal
presenta una forma tpicarnente pirarxidal, de esta fonn.A medida ge se asciende en la
escala
ienrquica-
disminuye el n{mero de posiciones de cada nivei-
Yenf*jas
Son estructuas sencilias y de fcil camprensin que delimitan con ctraridad las responsabilidades
de
ias unidades * pr.:sicicnes involucrarias. Es el tipo de organizacirr indicada para pequeas empresas
0 para erxpresas que operen en ambientes estables o con tecnologas estables.
Desventtjan
La estabiiidad
,r,
ia ccrnstancia de las relaciones brmales pueden conducir a la igdez y la
inflexibilidarl de Ia orgarizaua* lo cual diiicuita la innovacin y la adaptabilidad de la empresaa
nuevas situaciones c c.ondiciones. La autoridad iinea! basada en el mando puede tomarse
autocrI;ca-. pues erfatiza en ia funi:in de laiefatura
.'ei
mandc. Ei
.ic-ic
se vilelve generalista v no
est en condicicnes rle especi:rtir:rse en ninsn ram{i. /r medida que la emr)resa crese }a estructura
b)
c)
lineal conduce a Ia congestin de las ineas forrales de comunicacin, en especial en la cima de la
organizacin, debido a Ia centralizaci* de las decisiones,v la autoridd- Las comu*icaciones, por
obedecer a Ia escala de
jerarqu4
se vuelven indirectas, lentas y estn suietas a intermediarios y
distorsiones.
Organizacin funcional
La organiracin fincionai es la estructura organizacional qtie ap-lica el principio funcional o
principio de Ia esp_eci.A_liZaCiil dp.
bs !lrgi,9nes,
ya que a rnedida que las empresas cresen y su
ambiente se toma rariable y'competitivc, aumeflta considerablemente la necesdad de tener rganog
especializadq capaces de promocionai consejo e innovaciones rpidas y suslanci4les. Esk
flexibilidad es indispensable en la arganizacin competitiva y la diferencia de Ia organizacin
lineal.
Caraer{stkas
ui Aurorid{}djuntittal c dividi&t: I-a atitoridad funcioial se s+stiene el la especializacin y ei
conrcirnientr),v n eu Ia autoriCad basada er: la
jerarqua
'el
ma-do
ilineal),
de esta forma
cada subordinado se reporta a varios superiores especializados simultneamenie segrr el
tema de especiaiitaii de caria un'.r (subordinacir mriliiplei-
lri Line*-c direcfa.t' rje t'tnunitttt:itt." l-as cu.trunicacioles etre ir.rs rgarrt:s o {lrgos e.tistenfes
en 1a *rgani;aci'r se efecta de ibnla directa y' sin intennediarios buscando una
comunicacin fluida
_:,
rapirla entre lcs <liferentes niveles y reas de la organizacin.
c) Descentt.aizrci cie l<s decisians. La-s decisiones son delegadas a los rganos o cargos
especializados con conocimiento necesario para implementarlas de mejor forma.
d) notit en l* espec:ializacin: liene su base er ia primaca de Ia espcialirrcin de lados
los rganos o cagos en tocjos l*s niveles de ia crrgani'zacion. asi cada rga:i<,' y cargo
contri buye con s u especialidad a I a ar ganizacian.
Veniaj*t
Proporciona el nrxima de especializ.acin en cada rgai:o o cargo de la orgariizacin 1o que permite
que cada cuai se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especfic*. koporciona mejor
s.upen,isjn fcnica y desarrolia coniunicaciones directas. rapidas y sin intemrediacin de ofos
niveler" reducicfidc a-s
xrsibles
distc'rsicnes <e la infbrmacin. Separa ias funciones de planeacin
y
controf de lLs fificiores de ejecuci*n focilirando la cc;.icentracin en ulr cfxl especfico.
Dex,entajas
Sustituir la autoridci lineal pcr Ia funcional implica la disolucin de la autoridad de mando y la
exgencia de obediencia y disciplina por otra parle. ai recibir l orientacin diversa de dos rganos
especiaiizados. un rgano no siempre hace lo que se le sclicita
-\'
nleno-q si la orientacin
especializada es cc:trdictoria r: incompatible. i.a subcrdinacin miiiple acalrea prohlemas de
distribucin de ie aurori<iad
,va
qu* crda subordinadc se re)crta funcionalmente a varios superiores
-y
al existir funciories que se superponen. el subordinado
pudiera buscar orienacin del espcialista
rnenos indicado para su prr:L'len;a-
-ya
que no siernpre saben qiiiti recurilr para resolvei ias
rjificuludes. ccnduciendo a ia perdida. de iiern:o
-\'
a coilfus,ones irnp,revisi'bie-s.
']
anbidi eiste una
fuerte competencia entre los especialistas. lo que es fuente de conflictos en la organizacin y de
resentimientoq oposicin y resistencia ala c*operaciir Finairnente
puede producirse confi-rsin
respecto a los objetivos principales debido a la subordinacicrr mlple,
Organizacin lnea-staff
.
Es un tipo mxto e hbrido de otgantzzrin en el que laq unidades
;--
posiciones de lnea (que tienen
*
auliidad HneaD"e ocentralen alcanzar ios objetivos principales de la empresa (como producir y
vender)
,
delegan la auioridad en servicios espciaiizados l' atribuciones marBinales a otras
qqidades y pqsgjcng de
!a
e-n'rpresa conocids corno stff c unidades de asesorifue se hailan
indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa y tienen una autoridad funcionai de
asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas a esos objetives.
Funciones del staJf
Se encargan de r_q1l!-za
1,
ejegfar_a1!yidadcs especiali:-aiias coln conlabilidad.
personal. investigcin y dsarroilc. prr-rcesamienlo de datos. publicidad, entre
t.) .ervi.'os
compras.
otros.
h) C_aryuttytrg
.),
gylqud. flropcrciona medios ile orienlcin i
r*comendacttin cor:-l'rr
asistenJa
juidica-
consultora laboral. infbnracin sobre rntodos y procesos, etc.
ci Seguimient:.^ e encarga de acoxrp_afrar-l_ eyl*t defem'inada actividaC o proceso sin
;)iqarvgr;r q
-:Iyil
en el. Preocupiin,Jose por ccnseguir datos, eiaborar infbrnes. realizar
investigaciones. etc.
d) Plalgccion v conlro!. Las activi,lacies de planeacin
-v
ceintrol
ifinar:cierr;-
produccin"
mntenimienfo, control de calidad. entre ofras) son generalntente delegadas al stafT
Ventajas
Garanfiz-a asesora especiaiizada e irnovaciora mediante las unidades de sfafl'. manteniql4q-
-!i
oul,pf_ 4_-*_1"_q!rida
a_..gnA_o_ptreli sgryqg]ina{rx; ctjrgctcs
(a travs rie las uniciad*; de 1nea).
Ofrece un rea de asescra
1,
presiaci* g sryic:ios ieniendo un predominio de estructura lineal.
frri nt
^
prJe,
it-l!i,*qd
cgtiltp-y-i!91liryda
{e
.ga1os Ce lnea y sr'aff L's ua irnportante
venia-ia-
)i
que *i"rt*ii"lligun.-,s de lnea se responsablliza* ae ia ejecucin de las actividades
bsicas
,v
fundalnentales de la empresa, los rganr:s de staff se responsabifizan de la ejecucin de
servicios especializados"
Desvenlsi&
Puede existir conJlicto entre ios rganos de lnea,v* cle sta., debi<ic a que ei asesor de staffo tiene
autoridad tin ictUre loi ejecutores (unidadcs dc linea), es gefleralmente un tcnico con
preparacin profesional pero eon faita de experiencia laborai
-v
ei gerente je 1nea no tiene el tiempo
ni la preparacin prcrfesional pa.i^a especialir-arse
per* t.iene prc'iica en sii trahaia
.v
ha sido
promovido por su elperiencia
y cot'tociniertr;s adquiridos en .1 tanscu.c(: rit- ii:s acs- Por otra
parte el asesor generaimente tiele menos edad y formacin eminentemente acadmica lo que
plgjqlg,ry!
P9t91.4
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myor edad
y*111gri_ery.ia,?
ry$?rlg!
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A!.-plalleqf
y.ecgmgndar el asesor qo asunte la responsabilidad inmediata por los planes que
presenfr- asi ei canflicto puede darse par la cuipabiiizacin dei personal de iinea ante un fallo o
difieultad del plan. y el personal de lnea puede argumentar que aJ quedarse soio en ia teora ei plan
sugerido por el staffno poda llevarse a la prctica-
Pu-ede zurgir preocupacin del persojr4i,4q
lfqeApqllg ryi1alos
.qryncieros
{e
ia contribuc!n deJ
staff a las operacicnes de la empresa, ccnduciendo a que los asesores presenten muchos planes e
ideas parajustillcar su costo.
Existen otros autores (Cohen, G.; Ramir, C. y BallaA, X; Reyes, A.; ent:re otros) que consideran
dentro de la tipologa de las organizaciones a ]as de tipo matricial y por proyectos"
Organizaci psr proye ct*s
,('
tt'tf
J
Este sistema de organizacii se conoce tarnbin c,n ei non:bre de organizacin por producto, por
programa y por sistemas- Una cie las fornras en que se emplea es la llamada organiz-acin matricial-
En esta forma de organiz-ac,in adems de los
jefes
de lnea encargadas de carla funciq existe un
administrador que vigila un pr*grama importante, encargado rle organizar
1"
conf.rolar todas las
actividades rslacionadas con ese programa pro,vecto o producto, de esta forma y contrarianda ai
principic de unidaii de mando, exisien dos a miis
jefes sobrc k:s mismos subordinarios (Reyes,
za4).
r)
-'En
las pequea-s en.]presas
lgu
i*p],*ggli4bqi4p
algryryq.-&ila
jgfrlplizagi-4*l
g1qylqlo luego
de lo cual
tl4Ldgt4la-e-ryplcsa
en bsqueda de nuevos empleos, permaneci'chto nicamente los
empieaCos pefie*ecienies a la ofirina cqntral reia.clonados go* el nrarketing y la planificacin de
ntE,',xr:c--r-.orcveclcs.?r:r
-orra
part* *t- l*u -,ry"g ,tq:EI{
3l1to
lol
1f,4gq-ou {-t*Elq?f
*l
proyscta-vuel..'eua_l_e_qutp_q_.g-grrrpo de n'qlaio d9 sq especialidad quedadg_dlsponiblg pqr4 el
prximo proye_ciq
{Cohen.
199i}.
Vexlojtts
a) I--acilita la concenlracin de esfuerzos eil uno o varios pro--vectos relevantes para la
campaa poi su faciiidad dr comprensn y su tiempo especfico de duracin.
b) Puede empleares fciimente en la realizacin de proyectos repetitivos (construccin) o
novedosc'rs.
c-) Tener varios equipos que trabajes en distintos proyectos a,vuda a ecoomizar tiempa y Lma
mavor eliciencia labomi.
d) En el casc de que nalizxrio ei
prc'1'ecto se contrate nJev personal, facilita la eleccin de la
persosa ms adecuadapala caiia empiec.
Desventajas
a) Es un programa costoso por lo que sirele ser mas aplicado en ias grandes empresas.
b) Requiere de grandes cuida<ios para evitar conflictos entre los
jefes que intervienen
ordenandc ate ios mismos departamenros o empleados.
ci No hay una perspectiva profesioriai ni un potencial de promocin que sirva de incentivo a Ia
gente
Para
destacar.
!^.'
.i \' ','
Crganizacinmatriciel \Lr
,( -li
Tambin se denomina matriz u organizacin en grid. La esencia de Ia organizacin matricial es la
combinacin de forma de departamentalizacinr funcional y de producto o de proyecto en la misma
estructura organizacional, es una organi:zcin mixta de doble enrad, por uil lad* la organi;uacin
funcionai es verticai y Ia orga:iir-axin de producto o proyecto es horiz*r:ral. estando rnbas
.supeipuestar iChiavenaro,
20rJ4). L,as caractersticas ms importantes de la eslruciura matricial son
la *xisreacia de ull dgbi* 1l'i* de a.rtrridaci
luno
orgnicil y otr(] F*ncioral
)
y su carcter tempora[
(generalmente). En esta esirucrura el gerente dei proyecto coordina l*s eslrerzos de! personai
cedido pcr las diversa-s reas de ia en:presa e integra l-r tareas asegtlrando ios ser'icios y recurso-c
sumiristrados
por el personai de apayc. srLrre los cuales liene
ptca o ninguna auttridad fiira;al.
Yent*jas (Varo, I 994)
e) Mayor flexibilidad tie Ia organizacin
b) Frecuente confacto entre los miembros de diferentes tunciones.
c) Flujo de infbrmacin n:s rpido
d) Reduccin rie i*s conflictos ertre dif-erentss func;{xies
}',
en especial, de} conflicto de
ob-ietivos.
ei Aunent* dr la motivacin de ios que trahaian * iln
irro,vecto
comn o en ia nrisma. lnea de
producto.
DesvexfaiaE
ai Viola ia unidad de mandc e introduce inevitabies conflictos de duplicacin de supervisin,
altera Ia c.adea de mardo
'
debilita la coordinacin vertica!'
bi La iensin pmducida par el personal, asi como la alta cualilLcacin
-i'
mctivacin que se
exige, sigrifica que se clel-reri ofrecer buenas recornpensas para alraer a las personas idneas.
-)
de's e rnt e itrs r r ct i:' i lrlcs t
-ttei:
Lli i : i;s.
II. CA}ENA. DE MANDC
Es la lnea eontinua de autoridad que se extiende de los niveies organizacionales miis altos a los mas
bajos clarificando el proceso de entrega de informacir1 a quierl se infcrma de las n*vedades o
dificultades y ante quin se es responsable en la organiracin (Robbins, Couiter, Huerts, Rodrguez,
Amarr & Vaela, 20A. Entonces se puede decir que es el orden
jerrquco de la autoridad y Ia
responsabiiidad, qre influye a lo largo de una lnea vertic,al y continua, siendo su claridad Ia base de
Ia cadena (Hellriegei, 2009).
III. CARACTERSTTCAS T}E t,INA ORCANIZ,dCIN EXITCSA
Perspectiva del Ider
Establecer una estretegia orgcnizacion ai exiosa
(Forha, 20i 3)
Prircipio 1: Ser Diferente
El primer principio de una estrategia ganadcra es la diferenciain" [:l iarnoso prcf-esor de i]larv'ard
Business School, Michael Porter, se refiri a este prncipic corno el Pcxi';i<xamienf* Estradgicc-
para expiicar ei desarrollo de actividades distintas a las desarrolladzs por nuestros competidores o a
ia reaiizacin de actividades similares. pero con un enfoque diferente. Esto nos obliga a identificar
nuestras ventajas campetitjvas y a incorporar esas lbrfalezas que la distinguen a ofef.as de
productos y servicicrs que scn nicos, al misrnc tiempc cie crear una barrera ccnra la imitacin nor
los competiclores.
Las estrategias de posicionamiento comnmente utilizadas para crear diferenciacin. son tres:
a) Bcsadas en la VaredaC: *{rece. una propuesta de valor nica par:a un subcor{unt* de
productas * servicios dentro de una industria
b) Basada en las Necesidsde.s.' ofiecer productos o servicios especializados
.v
satisfacer gran
parte de las necesidades de un segmentc objetivo dentro de una industria
c) Basc.da en el Acceso.' ofiecer productos o serr,'icios de acces* limitado a c}entes. en base a
la posicin geogrfica- segnento auto-definidos por clientes, etc'
La clave en cualquiera de estos mdlodos de posicionamientc cansis';e en definir uia estrategia que
ofrezca un vaior agregado
que resulte atractivo para los clientes. de forma que se diferencie de Io
que ofrece la compelencia.
Principio 2: Apuntar a us Crecimiento a Nivel Granular
Ei segund* principia es apuntar a un crecimienio a nivel granuiar. Fara crecer, teriemos
que iener
claro cules son los mercados en los que vamos a ganer. EI crecimiento generainiente se' presenta en
tres tbrmas: Ias lu-siones
,
aelquisiciones. las ganancia-s de ie cucta de mercado v la-' sanancias
globales de ia industria.
Principio 3: Ser Perspicaz
EI tercer principio es ser perspicaz. Muchas organizaciones se consideran ricas en datos, pero
pobres en informacin- Sin embargo, las organizaciones rica-s eu ciatos fienen ia posibiiidad de
extraer inJbrr"aacin valicsa sobre ios puntos bianccs del mercada ntediante la exploracin de ia
actividad que se desanalia donde se intersec'ian prcducics, servicios, ciientes, zonas geogrficas y
canales. Al sacar alaluz estas intersecciones. podemos descubrir las reas de crecimiento hacia las
cuaies enfocar productos, servicios y promcciones.
(Xro
omporlente esencial de la perspicacia de
una estrategia consiste en adoptar un enfoque dinmica de las tendencias del mercado.
Frircipia 4: Minimiz*r el riesgo
La clave esl en gesfionar e] cambio
y
ios riesgos asociados a la manera de maximizar el retorno
sob,re las inversiones que hacemos pa:'a sustentr
,v
hacer cecer nueglrc negocio. [-as
caractersticas disrintivas de este enfoque incluS,en la investigacin disciplinada de las
oportunida,Jes. de las inversicnes exploraloriai
y
experimentacin en terriiorios previamente
Jesr:cnr.,cicrl-c- reeliz;-:r i*vcrsi+l'*; r.ie etr,trgadura ba-sada:; crl un <jiscernimienta reai, el monitoreo
+ri*sisfenie c-1n:
jii-
i:e:;r:lirirts.
r,
ia eijrrinaciin *lliru1 d* las inict.tir,'as
que no cunlPian coi-l las
expectativas.
Principic $: Minimizxr ei sesgc
El sesgc forri:a parte de la naturalez-a humana- i'ambin puede ser u impedimertto para el
desarroiio de nuestra estrafe$a- L"rs siguientes vrn aigurxts de los sesgos ms recurrentes-
Cuando confiamos dernasa<io en *eslras propias capacidades y
i lrferes*r Cundc ponerno! rs e*fesis en ag*ellos res-llrades qe sr&4en
n$eslios proprcs propsitos nrs que e! iniers general de ouestra
ernpfesa,
i
Frsonaes
I
.uads no5 confomams con cierrasiad facildad en [a opinin dorninate
l mukib,*ri. U:"ra perso-ati<iad fuerte y eersuaslY" muchas veces pueck
r ,a un grupo de pe,'sonas pars tornar l direccian equrvocada
lnftrnec*r
en
I evrienoa e aontra
pron#iros. En mr:tacias maslcnes e{ o$misr* y ei sesga en [a gesti*
son csrside-,-ados c+rr* una debilidd pte*da; para aa estrateqa. Si:
ernbargo, e! exce-so de ccnfina pde ultar irecircs c nesgm
poleraiales, especratrnente crerj+ ei r*ensaje es cornunic*dc
p+i uria
autorirjad de alto ra*oc
i Cua;"dc tel!rnts *erdc fa*s er evi*r'SirdiCas" Est6 se traduce a
I'
i menud* en estretegis basadas en ei
*staius
qu"" Tmh{:fi diculta ei
-i;rsaier{--
',.
i G'u?at
!osqutralas
i-{trEr-
---
Principio 6: R.econocer la Necesidad de Realizar
*Tr*deafJis"
-tt
Benxhmarkimg
Necesitanros determinar dnde, cmo y cundo compedir,
5i
dnde asignar nuestr*s recursos" AI
mismo tiempo, tenemos que elegir lo que no debemos hacer y cundc se deb abandonar. Jurto con
esie punto es necesaria la realizacin peridica de benchmarking
que es una prctica
adm.inistraliva que permite a u"ra conipaia aprender de aqueiias que han administrdo con xito sus
procesos empresariales. Su factor clave radica en la irnplementacin de las lecciones de xito de
otras organizaciones
para incrernenta la eficienci4 eficacia y la productividad de la organizacin^
siendo un proceso continuo de aprendizaje y meioramiento (Van Deq 2005).
Principic 7: Crecr una Organizaeirn gil
Las orgar-rizacio:res giles son capaces de reccnocer rapidamente las oportunidades Cel mercado

movilizarse inmediatanrente para explotarlas. R.equiere una gran capacidad pam tomar decisiores
rpidas, principalmenle cuando se ven enfientadas a oportunidades
rle canrbic. Tambin es
necesario que tenean la capacidad para traspasan con prontitud. recursos {dinero^
percona-s, etc.)
hacia aquellas reas con mayores necesidades u oportunidades-
Iln las organizacicnes rje may*r tama.o, es *ecesarir: rieiegar ia responsabilidad r' la obiigacin de
hacsrbe eargo de las jecisjonr:: clevrj de doi:rna,s r: ci*nt:s rie ideres que e-',tn me-lor p<-'sicionadOs
para comprender y' reacciorra^ a la-s *portunidades nrs granuiitres gue S'.r'giln.
Prixcpiis 8: Lidsrur torc L*nvittijtt
Cualquier maientenriid(1. error de comunicacin o desconfianz-a efltr Ios mienrbros dei equipo Ce
lideraz-gc- cotrduce a co;l?<,rrta:i:ntris disiunciorales que se propagan como un virus a travs de
toda ia organiz-acin. Por io lanto, el irabajo en equipo eri lcs rangos superiores de la organizacin
es crucial para el xito de la estralegia-
Frncp* 9: Motilar el Cambt
Una cie las caracterstica: de una crganizaci: e:itcsa es el lrecho de introducii' innovacioires v
irlsfrirrnaciones en su ei-ltpres, a rnedida qile se experimentan carrrbios en los mercados, en las
tecnologa-r o en la competencia- innovar ei ciiseo
)
desaricil* rje sus productos Y servicios. para
d l f'erenci arl os positivarn ente de sus ecxa petici ares.
La capaciCa<1 de inrplen-renir citit xito un pioceso de cambic re-quiere un compromiso verdadero a
trar,s de tod la organir:ci*. -ix pieriras arigulares tie un pragrama racional de gestin de cambic
son: iellei u* hist*ria i:vincEnle. :noeieiar
,r'
fbrtaleer eapacidades,
]'estailtrecer
los mecanismos
de refuerzo.
Dice Mar_r, Ka_y: "En nuestra organizlcir-r escuchamos con todo cuidado Io que la gente tiene que
decir. penr e.l ms irnpot'rante an la acciri que emprendamos en respuesta a io que iielos
escucharii;"- i--sr* irrxlo rie pasar a la accin consiste en (i)ez- 2018):
a. Analizar el aspecto tcnico y ia apiicabilidad de procedimienlos de una posibie solucin.
b. Iloner a Drueba
ia srlucin coli grupos ob-ietivos.
c. Lievar 1os resultaiios ai cuerpo generai de 1os a-crcid*s;"
ri" Cols*guir eI respaido iie todcs.
.
i
ii'r lt, ;, i irfil r, t\
,.
rtilii\)S
i')L(:C\il! ;il'
En resumen quiero mencionar el xito empresarial u organizacional no es c,osa de suerte, sino de
preparaciq esfuero y tenacidad siendo aJgunas de las cxa.ersticas fundamentales ias siguientes
(lvlorq 2ffi7):
a) Empresaria o socio-fwtdadar. Es el factor principal para que una empresa funcione. Debe
ser el impulsor de la argartizacin, tener una clara visin de futuro, determinacin,
dedicacin absolut^q orentacin al clienta externo e intemo, ser el diseador e
implementador de la estrategia empresarial. canalizador de iiusiones, rnxirno responsable
de la consecucin de la viabilidad econmica de Ia empres4 etc.
b) Captal hutncno: Es imprescindible que ei empresario cuente con un equipo hirmano para
poner en marcha sus planes hacia la obtencin de los objetivos empresariales. Asimismo, es
fundamentI mantener una plantilla informada con un adecuado plan de comunicacin
interna" y motivada.
c) E4{oque de mercado- La narma gener-al es que ias empresa-s triunfadcras scn aqulias
pioneras en la deteccin y cobertura de nichos de mercado.
di Ittnovccin. Nunca se debe de-iar de rnejorar e innovar, tanto en la caiidacl de nuestros
productos o servicios, como en la atencir: o fcilidades ofrecidas ai ciiente.
e) Ftexibili&d." Es impariante que ia empresa disponga de una estructura horizontal que
permita una adaptacin gil a camt'ios o nuevas situaciones que puedan surgir.

Jerarqua: Un organigrama coil pacos niveies se muchc mas operatvo, la toma de
decisiones y posteriores actuaciones se realiz-arn de irna manera mris rpida y eficaz.
g) Bene/icios y costes: Es firdamental intentar contener al nximo el gasto con un aumento
de la productividad.
hi Amhiente Laborctl: Para lograr el xitc es importante que tanto el empresario coro su
equipo disfiuten c(in su iraba-ic. Es decir. que su trabajc ies aporle satist'ar:cin perscnal.
C*nclusiu
En el tema organizacional nada ocurre por suerte, es un conglomerado de esfuerzos conjuntos
sinrgicos a travs dei tiempri lo que permite alcanzar los ohjetivos en Lasc a la a.dapu.bilidad
flexjble de sus miembros al entomo extemo y el desarrollo de cualidades personales y'colectiva-s
rf,ue en conjunto son la fuerzs esencial que ransformala organtzacin en s misma liegando al
cambc de parariignas
1,
Ia cre*cin de nurvas
-v
rne.lores estraiegias adaptada-s a su realidad
ag:yandc con su desarroilo nc solo a su organizar-.in. sino tambiri a ias que ia tonrarn como
ret'erente de cambio r, eiieiencia-