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Mantenimiento productivo total

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Mantenimiento productivo total
Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de
Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de
produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de
Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad
de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la
produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de
forma eficiente, es decir, sin despilfarras.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una
eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la
gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o
Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el
Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos
los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas
productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las
necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se
reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un
despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.
A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas
conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality
Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan
a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad
consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes
son considerados corno altamente competitivos.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues
originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin
simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms
complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eficiencia en areas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de
"reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y
mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.
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Definicin
El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin
econmica que se estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El
TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y cuantificables. Uno de
los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes
prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de
ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad,
recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una
metodologa TOP-DOWN, esta busca integrar todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia
o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos del la cadena productiva, busca que estos se
den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignndoles
responsabilidades para lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia
general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil, la
implemetacion del TPM como la mayora de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el
xito o fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas
practiquen la filosofa. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los das con
disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodologa los
resultado obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia.
TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el
mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM
se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos los
empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda
la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente,
etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento
como una gran inversin ms no como un gasto.
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs
de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es
mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una organizacin, mejorando su
capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de
primera lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de
produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad
tareas especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms
eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de
las operaciones para ser ms competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia
elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al
100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora y deseos de
xito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que
aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los
miembros de la organizacin.
El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una
realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista.
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Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente
robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad,
coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo.
El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, tales
como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de artculos
del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa
actual.
El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de
tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input
humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms
all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una
organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los
trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede
apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas.
La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de
operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la
productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50
del nmero original. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por
ciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del
personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la
noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados
preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar
el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la
calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos
costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM
rentable"
TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de
mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es
incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la moral de los
trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos
en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y
que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en
comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como
tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debido
a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de
recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos
en proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le
hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores
mtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estas
prdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin de
las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un
compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y
la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento
autnomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos
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cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos
fsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones
experimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno de los
niveles de la compaa hacia otros departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional
para toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte de
la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de gestin de
mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos
los niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los procesos de implantacin del TPM se
convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y
resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo del cambio
organizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos
inesperados o fracaso total del proceso.
Historia
Introduccin
En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de 1914, Italia
en 1915, Rumana en 1916 y Estados Unidos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra, Turqua y
Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida
o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la
poca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia.
Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e Italia
Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y el
hecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry
Truman, Presidente de los Estados Unidos de Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se
empez a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba.
Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases
que son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo
tecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn.
Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM)
y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.
Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, era
insignia de la aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieron
una mayor confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de
Amrica para United Airlines, de donde sali una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.
Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacidad
industrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como;
polticos, de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura
social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los
Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo
y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).
Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas.
1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de
Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).
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1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of
Plant Maintenance).
1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de
los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo Total.
Pilares
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:
Los ocho pilares de TPM
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la
meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo
identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita
conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un
equipo o componentes especficos de algn equipo; detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de
accin para su eliminacin.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone
alargar la vida til de la mquina o lnea de produccin.
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los
trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los
operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el
proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades programadas a los efectos de
acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero
accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado en
mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:
Reducir el coste de mantenimiento
Reduccin espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento,
as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:
Fiables
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Fciles de mantener
Fciles de operar
Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio)
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto
donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de
calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de
calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que
estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta
incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la
mquina e intervenir estos elementos.
Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones
de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.
Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su rea de
responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las
necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.
TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras,
rdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de
soporte y que no solo sean actividades en la planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas
reas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas
veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as
como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de
trabajo.
Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
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Las 5S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de esta
manera gracias a la primera letra en japons de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los
costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o
sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del
personal.
Trminos de las 5s.
1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol)
Definicin: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)
Definicin: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo
3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)
Definicin: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia
4. Significado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)
Definicin: Sealizar anomalas
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles
5. Significado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol)
Definicin: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas
Kaizen
La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodologa de calidad y gestin en las
industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar de
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de
gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen comprende diferentes factores:
Orientacin y apoyo a los clientes.
Control total de la calidad/ 6 Sigma
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
T.P.M
Kanban
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo (J.I.T)
Cero defectos
Actividades en pequeos grupos de trabajo.
Labor cooperativa y manejo de las relaciones
Mejoramiento de la productividad
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Desarrollo de nuevos productos
Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas
Requiere evaluacin permanente y constante
Requiere disciplina
Enfatiza en el uso documentario
Requiere estandarizacin
Requiere la mejor solucin
Requiere el uso de tiempo administrativo
Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.
La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)
La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando:
Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin,
logstica y resolucin de problemas del equipo.
Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de la compaa
y listos para el prximo reto.
Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de manos" disponibles.
Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en:
Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas de las
juntas, preparacin de presentaciones y dems.
Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los miembros del equipo.
Solucin de problemas.
Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes.
En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas.
KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativas
son:
Crear formas estndar para el apoyo de los crculos
Registrar nuevos crculos
Registrar los resultados de cada crculo
Reportar los resultados macro y sus tendencias
Capacitacin.
En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades de
involucramiento.
En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de:
Tableros de reportes en reas de produccin y otras rea de gran movimiento de gente, tales como las entradas a
planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de los crculos.
Competencias y reconocimientos en categoras tales como productividad, seguridad social, costos y temas
ambientales.
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Mejoras focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la
efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden
eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de
anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.
Prdidas en las mquinas
Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte,
ajustes y medidas
Prdidas en materia prima: prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.
Prdidas de energa: electricidad y gas
Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
Mantenimiento autnomo
Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo,
maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de
jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento
Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para el
cumplimiento de los objetivos esperados.
Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellos
quienes ms las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones bsicas de operacin sin
necesidad de prdida de tiempo.
TPM busca con la implementacin del mantenimiento autnomo por parte de los operarios, asignar el verdadero
mantenimiento especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice
labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de
mantenimiento
El mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos de trabajo (PET), en ingls sera Small Group
Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar
soluciones puntuales a problemas generados en el rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de trabajo
buscan, a travs de su lder, una conexin directa entre los operarios con la alta gerencia.
Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra la
figura anterior, tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propsito de los PET debido a
la baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor
los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de generar el cambio
de mentalidad en los operarios de alta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de
los compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las
capacitaciones y dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a
alistarse a las nuevas prcticas de mantenimiento.
Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas esto
se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para ensear a estos a identificar los
problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervencin el operario llena un Reporte
de averas y llama al tcnico para poner en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para estos tomar
las inmediatas soluciones y dar las rdenes respectivas para que el problema sea solucionado.
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Mantenimiento autnomo tiene el siguiente orden:
0. Organizacin y orden.
1. Limpieza inicial.
2. Eliminacin de fallas mecnicas.
3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin.
4. Inspeccin general del equipo.
5. Inspeccin general del proceso.
6. Estandarizacin general.
7. Control autnomo total.
Mantenimiento profesional
Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las
necesidades que se presenten, existe actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades que
junto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: pintura, mecnica, herrera,
carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y plomera.
Mantenimiento de la calidad
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen
verificar caractersticas del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se
cumplen los criterios especificados.
Cuatro fases del desarrollo del TPM
El mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, llegando a estar el mantenimiento productivo bien
establecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarrollo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a
1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento del
PM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo:
Fase 1: Mantenimiento de averas
Fase 2: Mantenimiento preventivo
Fase 3: Mantenimiento productivo
Fase 4: TPM
Ms recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las tcnicas de diagnstico de equipos han atrado
considerable atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del PM. En una compaa, el TPM se
logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980. La informacin de la
tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al JIPM. En tres aos, el nmero de
fbricas que practican activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de una quinta parte de las fbricas practican el
TPM. Hasta los aos 70, el PM japons consista principalmente en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento
periodificado con examen y servicio peridicos. Durante los aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo
rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en condiciones. El
mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y verificacin para diagnosticar la condicin del equipo
durante la operacin -para identificar las seales de deterioro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS.
Mantenimiento preventivo - establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo reconocimiento.
De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia econmica en diseo planta. Mantenimiento productivo total
- lograr eficiencia PM a travs de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participacin total
empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951 PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Mejora
mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento 1960 Ingeniera fiabilidad 1962 Ingeniera mantenibilidad
1962 Ingeniera econmica Ciencias conducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas Ecologa
Mantenimiento productivo total
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Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM estilo americano.
1953 20 compaas forman un grupo de investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George Smith
(USA) llega al Japn para promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento 1962 La Asociacin de
Productividad del Japn enva una misin a USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japn asiste a a
convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado en Japn 1965
Japn asiste a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva York) 1969 Establecimiento del
Instituto Japons de ingenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacional de mantenimiento de equipos en
Tokio (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin internacional de mantenimiento equipos
patrocinada por UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de mantenimiento de equipos (Los
ngeles) 1973 UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn 1973 Japn asiste a convencin
internacional de tero tecnologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japn asiste
a congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a
congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y creacin; PAC: Anlisis y control
rendimientos; plan F: plan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3
EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japn
1976 1979
Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento
productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situacin
actual en Japn.
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir
y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en
mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en
cuestin.
Planificacin y preparacin de la instalacin
Desarrollo de la estrategia de instalacin
Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone.
Analizar indicadores de produccin y de funcionamiento de las mquinas con las que se cuenta.
Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del TPM
TPM-EM
TPM-PM
TPM-AM
Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM
Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalacin del TPM en la empresa, este recibe el nombre de
gerente del TPM, este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y produccin.
Se crea un comit directivo que representa a la gerencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta como
consultor y tiene como funcin la designacin y toma de decisiones de las polticas y estrategias de TPM.
Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de mquinas y procesos de produccin.
Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planificacin y preparacin de la
instalacin del TPM, posteriormente se encarga de los grupos pequeos de TPM y se encargara de las
capacitaciones.
Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como consultor y toma las decisiones para el rea piloto.
Finalmente se forman pequeos grupos que llevan a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el rea piloto.
Mantenimiento productivo total
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Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticas
Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben
ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10
aos y debe contemplar lo siguiente:
Metas de fabricacin de la compaa
Capacidad de expansin
Excelencia en calidad
Fabricacin just in time
Desarrollo de metas
Se desarrolla segn los resultados de los estudios de factibilidad y pretende.
Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento del OEE actual.
Reduccin de averas.
Aumento de la produccin total.
Aumento de la produccin total efectiva de los equipos.
Reduccin de defectos.
Aumento del nmero de grupos de TPM.
Aumento de nmero de sugerencias de los empleados.
Reduccin de accidentes.
Reduccin tiempos de preparacin de personal.
Incrementar los niveles medios de especializacin.
Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPM
Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de
factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus al resto del personal mediante videos o una conferencia
corta en la que se da espacio para preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los
grupos de TPM.
Realizar relaciones pblicas.
Mantener informado a los empleados de las actividades que se estn realizando mediante pizarras de actividades,
comunicados y volantes.
Desarrollar el plan maestro del TPM
Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya que
permite en una escala pequea ver los resultados del TPM en un rea de la empresa, y permite validar los planes de
implementacin en la empresa.
Desarrollo de planes detallados de instalacin
Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque
cada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades.
Presentacin a gerencia
Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM
Problemas de implantacin en industrias occidentales
El TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar en la
actualidad, puesto que los cambios que genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy
profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiempos
de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los costos de
mantenimiento, produccin, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos ms.
Mantenimiento productivo total
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El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen ms
profundo: el filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologas de calidad
desarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de su
asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad.
Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente
enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que
conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso contrario
a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciacin por las actividades son poco importantes.
Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementacin del TPM en una
industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera que
hacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo y
puedan ser parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente
asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que
pueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM.
De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se
tienen:
Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.
Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes.
No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento.
Mal entendimiento con los sindicatos.
Plantas de produccin separadas geogrficamente.
Sistemas de produccin incompatibles.
Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.
TPM en Colombia
El caso de la primera incursin que tuvo una empresa ensambladora de autos en Colombia de implementar un
sistema de mejoramiento como lo es el de Calidad Total, es un ejemplo de gran importancia a tener en cuenta por
cualquier compaa que desee seguir este camino, ya que gracias a la experiencia vivida por esta compaa se puede
obtener valiosa informacin y enseanzas acerca de los problemas, dificultades y caractersticas especiales que se
generaron durante la implantacin del sistema de Calidad Total, de manera que se tengan en cuenta para la
elaboracin de estrategias y planes que permitan sobrepasar estos inconvenientes ya identificados.
Cmo implementarlo?
Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.
Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodologa a la empresa.
Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores.
Generacin de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.
Mantenimiento productivo total
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Por dnde iniciarlo?
Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un programa de mejoramiento continuo desde la alta
direccin y que sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de implementacin, enfocados en todos los
mbitos de la organizacin, pero en especial en el personal encargado de la produccin, operarios y personal de
mantenimiento.
Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa,
relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del
cambio organizacional y cultural que se avecina.
Aspectos crticos de xito o fracaso
Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y retroalimentacin constante por parte de las
directivas.
Clima laboral propicio
Sindicato problemtico
Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los que no
tienen ningn inters por mejorar.
Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas que produzcan personas pensantes,
capaces de generar conocimiento y cambios por si mismos.
Importancia de los lderes en implantacin
Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de implementar esta metodologa en las culturas
occidentales es importante formar buenos lderes, Un lder sin una visin no es ms que un simple jefe, y estos
mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo bien claro la visin y misin
tanto de la compaa como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quien
hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen lder sabe como motivar a su personal para
poder lograr los objetivos que estos se planteen.
Son estos lderes de cada grupo conformado para la implementacin del programa los que tienen a sus espaldas la
necesidad de generar cultura dentro de la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de la
compaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos la resea de visin y misin
de la empresa, logrando un grado mayor de pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anhelada
cultura.
En pases como Nigeria, en donde ya se han logrado implementar con gran xito metodologas de mejoramiento
continuo como TPM, podemos encontrar aproximaciones culturales y organizacionales con nuestra industria
colombiana. Como indica el texto Impact of corporate culture on plant maintenance in the Nigerian electric-power
industry, Nigeria es un pas africano tercermundista extremadamente pobre, con el que encontramos variadas
similitudes en cuanto a la cultura empresarial y organizacional que implementamos en nuestro pas.
Ambos pases, Colombia y Nigeria son pases en desarrollo que comienzan a vivir el mejoramiento del ambiente
competitivo, los cuales deben introducir formas innovadoras de pensamiento que rompan y reemplacen los moldes
culturales establecidos, creencias, comportamientos y la percepcin pobre, garantizando de esta manera el
sostenimiento del crecimiento industrial.
El caso de las represas generadores de energa elctrica de Ogorode y kainji en Nigeria, enfatiza en la importancia
del cambio cultural, organizacional y especialmente el compromiso y entrega al que tuvieron que llegar las personas
directamente implicadas en el proceso productivo, no sin antes haber fracasado en numerosas ocasiones. De igual
manera, la alta direccin se debe enfocar en la correcta gestin organizacional, orientada al liderazgo apropiado,
compromiso con los objetivos trazados y el fomento de la cultura competitiva.
Mantenimiento productivo total
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La estrategia actual ms recomendada por los Gurus especializados en TPM y que fue desarrollada con xito en la
industria de generacin elctrica nigeriana, es la de de democratizar el proceso de gestin en las compaas, el cual
siempre ha sido desarrollado por los altos directivos de cada una de las empresas y organizaciones. En vez de este
sistema organizativo, el TPM propone crear y entregar autoridad y responsabilidad a grupos de lnea y coordinadores
de rea, los cuales se pueden entrenar en variadas disciplinas del proceso, enfocndose de esta manera en suplir las
necesidades del mercado y en la interaccin constante con clientes y proveedores.
El principal problema que existe para implementar el TPM en una planta en Colombia es el factor humano, ya que es
el que hara la diferencia para que sea un xito o un fracaso, en la industria el cambio es un factor que no todos los
empleados pueden sobrellavar y ms an cuando sus funciones las han realizado por un periodo de tiempo muy
prolongado, el personal de ms experiencia pueden ser un factor positivo o negativo para los dems empleados, este
es el mayor reto vender la idea de que el cambio traer muchas mejoras y que es bueno para todos, creando
ambientes de trabajo ms productivos y seguros. Para la introduccin de un nuevo sistema, es primordial contar con
la colaboracin de todas las personas con algn tipo de mando, como tambin si existe un sindicato trabajar de la
mano con l, este trabajo de implementacin llegar hasta el punto en que las personas que asuman el proyecto lo
determinen, sin ser este recurso de mejoramiento algo impositivo o estricto en su ejecucin, lo mejor es verlo como
una excelente herramienta para mejorar infinidad de procesos, ya que este sistema ha garantizado excelentes
resultados en industrias que buscan la categora de clase mundial.
El TPM en Colombia requiere que las personas sean ms comunicativas, que sean ms sociables, que encuentren en
el compaero alguien en el que puedan apoyarse, convertirse en lderes, apropiarse de sus funciones, el trabajar en
equipo es clave en el buen manejo del TPM, este buen manejo crea una transformacin organizacional que es
percibida por los clientes y se ve reflejada en los procesos productivos.
Casos de aplicacin exitosa del TPM
- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de
mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con
la implementacin TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la
inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM.
- 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de
tres aos.
- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis millones de dlares (USD6000000) en
inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en su planta de produccin.
- Samsung Electronics La empresa ms importante y mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin y
expansin sin lmite, utiliza esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando a
nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la manufactura y sus productos y que
aparte es de su autora.
TPM y RCM como metodologas complementarias
El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades y
objetivos paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodologa RCM facilita la identificacin de modos de
falla y ayudando a priorizar estos, reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del sistema,
adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de
las actividades preventivas realizadas. Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar con el RCM
identificamos entonces que el proceso provee una justificacin racional de por qu son realizadas y seleccionadas
ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en un
Mantenimiento productivo total
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conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los posibles modos de falla que afectan la
confiabilidad del sistema. Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para su
implementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la
importancia de involucrar a todas las personas de la compaa, las dos requieren de un apoyo importante por parte de
la alta direccin, entre otros aspectos en comn. Los roles de cada una de las metodologas dejan muy claro la
necesidad de la implantacin de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es importante
mencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus mtodos de trabajo, queda claro que RCM
puede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementacin del TPM. Conocemos el RCM como una
estrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como una
metodologa que a travs de las actividades desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcional
de la mquina, disminuyendo al mximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estado
de restauracin o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se disminuyen este tipo de actividades ya que
estas no causan un gran impacto en la mquina, y se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento del
correcto e ideal funcionamiento de la mquina y por medio de este llegar al mximo de confiabilidad de la misma.
Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del marco
de la implementacin del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los sistemas y equipos entregada por la
metodologa RCM ayudan a alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando
actividades de mantenimiento de ambas metodologas y mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega un
papel crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los sistemas de las compaas. El TPM usa
como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicional, en donde
muchas veces el PM se hace de una manera excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en
bsicamente en la forma de aplicacin del PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistema
como tal, haciendo que el enfoque del mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos crticos del proceso,
logando de esta forma que se eleven los niveles de confiabilidad en las compaas.
Conclusiones
Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los
procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos y
regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y generando ambientes y espacios
de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como de
las personas.
El flujo de informacin entre las diversas reas debe ser fluido, sin obstculos, tan natural como compartir
informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equipos
en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones de inseguridad para el
recurso humano, o para los mismos equipos. La importancia de este flujo de informacin lo refleja la norma
espaola UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la Planificacin del mantenimiento y de la logstica del
mantenimiento, y en un apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y
lo que haga, escrbalo.
El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la
integralidad de la persona, a su educacin, a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y
que es parte esencial de los objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre).
En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en la empresa, que afrontarn los problemas de una mejor
manera, ms eficientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos y
equipos, como de interrelacin interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminacin de desperdicios, tiempos
paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la alta eficacia y alta
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produccin en sus equipos y mquinas.
Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su
mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando dentro de sta, se hace necesario basarse en la
implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.
La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en
mejorar continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da
sus procesos, para as ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Es
por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar conciencia de la importancia de la implementacin de
una filosofa de mantenimiento, tal como lo es el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel
importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera gastos para la compaa. La
competitividad en un mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.
TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los
estndar ms altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin
mediante un sistema de acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la excelencia, sin embargo, debido a
que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nos
genera un choque cultural el cual si no es manejado de la manera correcta es posible que el programa no se pueda
adaptar a nuestras organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la filosofa de trabajo de los
japoneses.
El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados, debemos
aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual. En el cual se le
exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo a la par con empresas a
nivel mundial, y es por esto que debemos empezar a cambiar nuestras filosofas de trabajo e incluso de vida para
poder proyectarse a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo que nos compete como es el manteniendo
de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento),
podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de reparaciones y los costes
por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con inventarios de
productos en proceso y terminados destinados a servir de "colchn" ante las averas producidas. Al mejorar los
servicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el coste de obtencin de nuevos
clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo. Por supuesto que un mejor
mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as tambin permite un mejor precio de reventa.
Los beneficios de implementar un sistema de estas caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino
tambin para el medio ambiente, para los trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales si
tan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.
El TPM es una metodologa que adecuadamente desarrollada puede llevar a una empresa productora de bienes o
servicios a crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en
costos de operacin, defectos y reprocesos.
Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en empresas diferentes a las generadoras de productos,
como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce
progresos altamente efectivos.
El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que algunas personas tienen en la organizacin; el
mantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no como verdaderamente lo puede ser, como una inversin que
traer mejoras en la produccin, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe ser
mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacin
del recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina pueden
ayudar a mejorar esos ndices de mantenimiento y de produccin. TPM se debe argumentar con cifras, con reduccin
de costos y con mejoras visibles, es por esto que la organizacin debe entenderlo como una inversin que ayudar a
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mejorar su proceso productivo, los recursos econmicos con la reduccin en averas, optimizacin de las materias
primas, seguridad para sus empleados, correcta gestin de equipos, entre otros. La implementacin del TPM en la
industria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuada
implementacin de esta tecnologa, para que no se vuelva un problema sino una solucin a las necesidades de
mejorar la productividad de los equipos y su buen estado de mantenimiento.
La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos comprometidos, nos hacen ver que es importante
primero, ver la viabilidad de implantacin de este esquema de trabajo en una fbrica, y adaptarlo a las necesidades
particulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los beneficios que da el TPM. La
paciencia y el compromiso para desarrollar un programa de TPM son banderas a seguir para tener xito en su
gestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro, cuyas metas rara vez son mayores a tres o menos aos, en
el caso japons su planificacin es en el largo plazo, proyectando su futuro con seguridad y sin ningn riesgo.
La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo el
personal debe estar comprometido con su buena gestin, la capacitacin crear una cultura que en el da a da
aumentar su penetracin y su nivel de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles mayores de
eficiencia y eficacia.
Es muy importante a la hora de su querer implementar TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos los
empleados que van a ser ficha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo ms importante
que se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es el TPM.
Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino que
tambin deben enfocarse en la maquinaria para que los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuidado diario
y uso de la misma.
A manera de conclusin resumen
El cumplimiento de un objetivo y de un estndar de calidad en los productos, es y seguir siendo para una empresa
su principal motivacin para el desarrollo de la misma, el mejoramiento continuo general y la representacin de la
empresa en el proceso de la globalizacin industrial. De la misma manera el desarrollo de los procesos en un planta o
en una lnea de produccin debe de reflejar el compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno de sus
integrantes, de esta forma se asegura que una metodologa de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms profundo
de la empresa hasta sus alrededores, involucrando el conocimiento total y experimental de los operarios hasta las
metodologas cientficas expuestas por los ingenieros para resolver problemas de una manera eficiente y bien
estructurada.
El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar una empresa o proceso de produccin a un nivel de
excelencia ideal, en donde no se presenten accidentes, averas y defectos. Esto con el fin de centrar el objetivo de la
empresa en la obtencin de productos y servicios de alta calidad, con los que puedan competir a nivel nacional e
internacional, esta ideologa se considera como una estrategia para realizar cambios positivos que permitan crear
capacidades competitivas mejorando los tiempos de respuesta ya establecidos.
Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa que existe entre mantenimiento, produccin y
la parte administrativa de la compaa, manejando entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar adems la
importancia que tiene el recurso humano dentro del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en el nivel de
compromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento,
para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad
de paradas y tambin los tiempos de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la
productividad de las empresas pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad de produccin y disminuyen
los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del grupo de participantes de TPM
es interesante revisar los perfiles y habilidades de cada uno de los miembros para que los resultados del trabajo
individual sean mucho ms notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar las habilidades que tenga cada
persona.
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Notas y referencias
Bibliografa
Hartmann, Edward H. Cmo instalar con xito el TPM en una planta no japonesa. TPM Press, Inc., 1992,
Captulo XI, Pp. 175-232.
Torres Moncayo, Jess. (2009) "Lean Production: Como llegar a ser Lean sin mucho esfuerzo" p. 166-170.
Toluca, Mxico: ITESM
Palacio P., Alvaro. (2013). "Total Productive Maintenance: Implementando el TPM", 2013. www.autoreseditores
S.A. http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html
(http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html)).
Enlaces externos
(http:/ / www. piensoenlean. com/ ?cat=48) - Categora de este blog sobre Lean Manufacturing dedicada a TPM.
(http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 210/ alvaro-palacio-p/ total-productive-maintenance-tpm. html) - Libro
que presenta de una manera sencilla la manera en que debe implementarse el TPM en su totalidad.
(http:/ / www. autoreseditores. com/ libro/ 321/ alvaro-palacio-p/ herramientas-de-lean-manufacturing. html) -
Descripcin simple de las herramientas del proceso lean manufacturing.
https:/ / sites. google. com/ site/ apalacioposada/
Fuentes y contribuyentes del artculo
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Fuentes y contribuyentes del artculo
Mantenimiento productivo total Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=73813344 Contribuyentes: 7635diego, Airunp, Alexquendi, Alhen, Amanuense, Angus, Barbol, Ca in,
Carlos Alberto Quiroga, Cfelipef, Dtroncho, EL Willy, Elwikipedista, Enric Naval, Eskander, Fle3tw00d, GilliamJF, Glyndwr, Grillitus, Gvillega, HUB, Isaacvp, J.M.Domingo, Jkbw, JorgeGG,
Jsanchezes, Lucien leGrey, Maurizio.Cattaneo, Maxxs, Mercadotecnia.ack, MiguelMTN, Milestones, Muro de Aguas, Nachosan, OEEGuru, Orgullomoore, Oruetah, Oscar Cedeo Ramos,
Piensoenlean, Poco a poco, Plux, Renacimiento, Snakeyes, Soulreaper, SuperBraulio13, Tano4595, Taragui, Technopat, Triku, UA31, Vitamine, Zoraga, 190 ediciones annimas
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