Anda di halaman 1dari 30

Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi

Strategik Serta Pengaruhnya Terhadap

Sustainable Competitive Advantage

← Oleh:
Mas Wigrantoro Roes Setiyadi
← Abstract
← Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik
akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage
ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang
saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan
pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage
perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan
akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis,
pemanfaatan Teknologi Infomormasi dan Komunikasi, serta
perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic
management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini
inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara
pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam
Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas.
← Pendahuluan
← Strategi Inovasi pada dasarnya menuntut perubahan
(Barney, 2002). Sistem Informasi Strategik mensyaratkan
manajemen perubahan (Bertoli & Hermel 2004). Beberapa
peneliti terdahulu menyebutkan bahwa inovasi sudah menjadi
bagian dari strategi bisnis (Drucker, 1993; Christensen &
Overdorf, 2001; Pyka, 2002; Christensen, 2005; Govindarajan &
Trimble, 2005;). Demikian pula dalam perkembangan dekade
terakhir Teknologi Informasi sudah dikelola sebagai suatu disiplin
strategi dan diselaraskan dengan strategi bisnis (Ward &
Pepard, 2002; Galliers & Leidner, 2003; Davis, Miller & Russell,
2006). Dari kedua pernyataan ini tampak bahwa diperlukan
penyelarasan antara strategi inovasi dan sistem informasi
strategik sehingga menghasilkan kinerja organisasi yang
optimum.

← Meskipun Inovasi dan Sistem Informasi Strategik
menjanjikan peningkatan kinerja, namun keengganan di
kalangan manajemen puncak untuk menyinergikan keduanya
masih cenderung tinggi. Hal ini dapat dipahami, karena
penelitian yang terdahulu sebagian besar hanya memelajari
pengaruh satu aspek saja terhadap kinerja, misalnya Inovasi
atau Teknologi Informasi saja. Riset yang memelajari keterkaitan
Strategi Inovasi dan Teknologi Informasi yang menjadi elemen
utama dalam Sistem Informasi Strategik, serta pengaruhnya
terhadap kinerja organisasi masih memiliki peluang besar untuk
di-elaborasi. Banyak kajian tentang inovasi yang menelaah
bagaimana organisasi merancang dan sekaligus
melaksanakannya. Salah satu di antaranya dikembangkan oleh
Terziovski (2002) yang mengajukan tiga alternatif strategi
inovasi: bertahap (incremental), radikal, dan terintegrasi
(integrated).

2
← Sejumlah faktor stratejik dapat memengaruhi kecepatan,
efektivitas dan kemajuan pengelolaan/pemanfaatan Teknologi
Informasi (Ward & Peppard, 2002). Faktor tersebut adalah:
kemampuan teknologi, pertimbangan ekonomi dalam
memanfaatkan teknologi, kelayakan aplikasi, ketrampilan dan
kemampuan mengembangkan aplikasi, tekanan terhadap
organisasi dan industri tertentu untuk meningkatkan kinerja, dan
kemampuan organisasi dalam menerapkan Teknologi Informasi.
Indikator yang menunjukkan keberadaan faktor – faktor tersebut
diajukan oleh IT Governance Institute dengan teori dan metoda
yang disebut Control Objectives for Information and related
Technology (COBIT).

Bisnis tidak dapat dijalankan hanya dengan mengandalkan satu


dimensi. Agar kinerja organisasi selalu unggul dari pesaingnya,
manajer perlu memerhatikan semua fungsi utama agar lebih
baik dari para pesaing. Mencapai keunggulan bersaing pada
akhirnya menjadi misi yang harus dijalankan. Bagaimana Inovasi
dan Sistem Informasi Strategik dikombi-nasikan guna
mendukung strategi bisnis yang kompetitif menentukan apakah
keunggulan bersaing dapat dicapai atau tidak (Callon, 1996).
Ada tiga perspektif yang diajukan Callon untuk memperkuat
kombinasi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik: lingkungan
bisnis, industri spesifik di mana organisasi beroperasi, termasuk
di dalamnya karakteristik utama industri tersebut dan
bagaimana organisasi dapat berhasil dalam kompetisi di
lingkungannya; lingkungan perusahaan, organisasi atau
perusahaan itu sendiri, meliputi karakteristik utama, rekam jejak,
kekuatan dan kelemahan; lingkungan teknologi khususnya
teknologi informasi, yang dikelola oleh perusahaan dengan
tujuan memperoleh keunggulan bersaing.

3
← Pertautan antara inovasi dan sistem informasi strategik
diduga memengaruhi kinerja organisasi. Perencanaan,
operasional dan pengendalian stratejik diperlukan guna
mengetahui apakah seluruh proses di dalam organisasi
menghasilkan kinerja yang diharapkan. Kinerja dimaksud
digolongkan ke dalam dua kelompok: keuangan dan non-
keuangan. Kinerja keuangan terkait dengan parameter keuangan
yang lazim digunakan untuk mengukur tingkat kesehatan
perusahaan, seperti rasio pendapatan (earning ratio), rasio
pendapatan investasi (return on investment), dan lain – lain.
Sedangkan kinerja non-keuangan dapat dikaitkan dengan
hubungan eksternal dan intenal perusahaan. Hubungan
eksternal seperti misalnya tingkat kepuasan pelanggan,
pertumbuhan pangsa pasar, peningkatan/penurunan citra
perusahaan, dan lain sebagainya. Hubungan internal dapat
diketahui dari parameter kepuasan karyawan, tingkat turn-over
karyawan, laju pertumbuhan perusahaan, dan lain – lain.

← Permasalahan
← Inovasi dan Sistem Informasi Strategik keduanya dapat
berjalan sendiri – sendiri namun dapat saling menunjang. Pada
awalnya inovasi menghasilkan teknologi, setelah teknologi hasil
inovasi awal tersebut bermanfaat bagi masyarakat, ia memberi
inspirasi bagi aktivitas inovasi selanjutnya (Khalil, 2000; Harrison
& Samson, 2002). Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu
berhasil (Franklin, 2003; Christensen, 2003). Inovasi gagal
karena berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah
masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang
sudah ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten
dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan kebutuhan
masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility);
akankah pengguna potensial mudah memahami dan
memanfaatkan karya inovasi (complexity); dapatkah masyarakat
mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk
menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi
masyarakat untuk melihat hasilnya (observability).

4

← Di tengah janji memberikan manfaat, inovasi jika tidak
dikelola dengan hati – hati dapat menyebabkan kegagalan
organisasi (Christensen, Raynor, 2003; Davila, Epstein, Shelton,
2006). Terjadi dilema antara manfaat investasi yang diharapakan
dan dampak yang diperoleh dari pemanfaatan hasil inovasi
(Christensen, 2005). Untuk mengatasi masalah kemungkinan
kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan
probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi
(Govindarajan & Trimble, 2005). Persoalannya, sejalan dengan
meningkat-pesatnya pemanfaatan Teknologi Informasi, inovasi di
dunia bisnis yang bertumpu pada Teknologi Informasi semakin
berkembang, dan pada kondisi tertentu diperlukan kerangka
teori yang dapat menjelaskan hubungan sebab-akibat antara
inovasi, Teknologi Informasi dan kombinasi keduanya terhadap
kinerja organisasi.

← Akumulasi investasi Teknologi Informasi semakin hari


semakin tinggi. Namun peningkatan nilai investasi Teknologi
Informasi tidak selalu dibarengi dengan peningkatan kinerja
organisasi. Sinyalemen tentang hubungan tidak linier antara
investasi Teknologi Informasi dengan kinerja ekonomi sudah
menjadi perhatian banyak ahli. Robert Solow (1985) dalam
McCarty (2001) disebut menyatakan perusahaan yang
memanfaatkan Teknologi Informasi ternyata tidak serta merta
meningkat bahkan menurun kinerjanya. Teknologi Informasi
digunakan untuk perencanaan dan pengendalian produksi,
pengendalian persediaan, dukungan pemasaran, otomatisasi
keuangan, dan lain sebagainya, tetapi tidak jelas apakah
penggunaan Teknologi Informasi semacam itu menghasilkan
peningkatan kinerja (output).

5
Pertanyaan yang lebih mendasar terkait dengan investasi
Teknologi Informasi diajukan oleh Lucas (1999), “adakah value
yang dapat diperoleh dari investasi Teknologi Informasi?”
Menjawab pertanyaannya sendiri Lucas mengajukan premis
bahwa selalu ada value dari investasi Teknologi Informasi dan
ada perangkat (tools) serta mekanisme untuk menunjukkan
manfaat investasi Teknologi Informasi, namun demikian penting
untuk diketahui dalam kondisi apa dan bagaimana perusahaan
dapat mengharapkan return yang terukur dari investasi
Teknologi Informasi. Kegagalan memahami keterkaitan Teknologi
Informasi dengan strategi bisnis menghasilkan paradoks
produktivitas Teknologi Informasi. Hal ini menjelaskan
permasalahan mengapa organisasi gagal menerima manfaat dari
investasi Teknologi Informasi.

Mengapa Organisasi Memerlukan Informasi?


← Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merupakan dua faktor
yang memenga-ruhi pemrosesan informasi di dalam organisasi.
Struktur organisasi dan sistem internal menentukan jumlah dan
kekayaan informasi yang diberikan kepada manajer (Daft &
Lengel, 1986). Hambatan yang seringkali muncul bukan terletak
pada kesediaan data, namun lebih pada ketidak-jelasan
mengenai informasi yang dibutuhkan oleh masing-masing
manajer. Mengatasi hambatan tersebut, sebuah organisasi dapat
dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi tentang
teknologi, hubungan inter-departmental, lingkungan, serta
menyediakan mekanisme guna mening-katkan kejelasan dan
kepastian.

6
← Ketidak-pastian dan ketidak-jelasan merepresentasikan
dua kekuatan yang memengaruhi pengolahan informasi yang
diperlukan bagi organisasi untuk mencapai kinerja yang
mencukupi. Organisasi dapat disusun melalui penggunaan
mekanisme personal atau impersonal guna mengatasi ketidak-
jelasan dan ketidak-pastian. Mekanisme struktural dapat
dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam
menambah data atau kebutuhan menciptakan common grammar
dan interpretasi tentang event yang ambigu. Dalam
implementasinya, mekanisme struktural dipengaruhi oleh type
teknologi, tingkat kebutuhan integrasi atau hubungan antar-
depertemen, dan kondisi lingkungan.

Strategi Inovasi

7
← Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi
(Hammel, 1999). Inovasi diartikan sebagai proses di dalam
organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber daya
untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk
membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga
mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Pengaruh
inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan
pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah
dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi berkelanjutan dari
bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan
kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light,
1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk
peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut
menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar
pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena
perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap integrasi
sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking).
Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi
incremental lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi
inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih
tepat digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan
perubahan produk dan proses secara cepat.

← Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin
terjadinya inovasi, kemampuan untuk secara kreatif
memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki
merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan
bersaing (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar
biasa bagi perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan
dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko
karena seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian
dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan.
Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu
harus berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu
yang “besar” namun dapat juga berwujud upaya perubahan kecil
untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.

8
← Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi
dan budaya, dan metodologi merupakan variabel yang
mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend,
2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi
manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka
panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan
transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta
membuktikan hanya sedikit perusahaan yang dapat sukses
dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif memiliki
komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi
yang memberikan kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan
yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem
manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998).
Hambatan alamiah yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi
antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan
sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan,
dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi (Aiken dan Hage,
1971; Pierce dan Delbecq, 1977).

← Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja


perusahaan diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002).
Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga
kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical
merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang
tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis
kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang
berbeda dari sebelumnya. Incremental merupakan strategi
berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau proses
bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated
menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan
incremental – selain menemukan hal – hal baru (invention)
strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara
mengembangkan dari yang sudah ada.

9
← Siapa Yang Memiliki Ide? Investigasi
Keyakinan Karyawan Tentang Hak Kepemilikan
Ide
← Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan bukan
majikan, yang memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat
memilih untuk tetap memegang idenya dan tidak
menyerahkannya kepada majikan/perusahaan (Hannah, 2004).
Apabila hal ini terjadi, dapat menghambat kemampuan
perusahaan menghasilkan produk atau layanan baru. Ada
beberapa faktor yang memengaruhi kepercayaan karyawan
tentang siapa yang berhak atas ide yang dimilikinya: keyakinan
karyawan tentang siapa yang berhak memiliki idenya
dipengaruhi secara langsung oleh keyakinan karyawan tentang
kekuatan upayanya mengajukan klaim melawan kekuatan upaya
perusahaan mengajukan klaim yang sama. Kedua variable ini
(kekuatan karyawan dan kekuatan perusahaan) dipengaruhi
secara spesifik oleh sifat dan kegunaan ide itu sendiri, tingkat
keterlibatan perusahaan dalam proses pembentukan ide, serta
dipengaruhi juga oleh keyakinan karyawan tentang tanggung
jawab atas tugas – tugas yang diberikan padanya serta
pemahaman karyawan terhadap prosedur organisasi.

← Perusahaan sebagai pemberi kerja perlu memerkuat klaim
hak hukum atas ide dengan memastikan bahwa mereka terlibat
ketika ide pertama kali diusulkan, dikembangkan dan dibakukan;
dengan melakukan sosialisasi kepada karyawan bahwa tanggung
jawab tugas mereka termasuk memberikan hak atas ide yang
dihasilkannya kepada perusahaan, sesuai dengan substansi yang
termaktub dalam undang-undang hak atas kekayaan intelektual,
yang menyatakan bahwa setiap penemuan atau karya cipta yang
dihasilkan dari suatu ikatan kerja, maka hak atas kekayaan
intelektual yang muncul dari karya cipta tersebut menjadi milik
pemberi kerja.

Memerkirakan Yang Tidak Dapat Diperkirakan,


Mengantisipasi Inovasi Yang Bersfifat Disruptif

10
Di tengah dunia bisnis yang diwarnai dengan kondisi persaingan
yang semakin sengit, organisasi menghadapi tantangan
paradoks dualisme: berfungsi secara efisien, sementara juga
melakukan inovasi secara efektif guna memersiapkan diri
menghadapi hari esok (Paap & Katz, 2004). Tidak peduli
bagaimanapun strukturnya, harus mengelola kedua hal tersebut
secara simultan. Untuk melakukannya perusahaan harus
memahami dan belajar mengelola dinamika inovasi yang
mendasari inovasi yang disruptif dan berkelanjutan.

Di hampir setiap industri selalu ada perusahaan besar yang


ketika sampai pada periode perubahan gagal untuk menjaga
kepemimpinan pasarnya dalam menghadapi munculnya produk
atau layanan dengan teknologi baru. Perusahaan yang sangat
disegani dan sudah tergolong mapan, tiba –tiba kehilangan pasar
yang sebelumnya dikuasai, dan akhirnya mengalami
kebangkrutan akibat munculnya produk dengan teknologi baru
yang menggantikan produk lama. Kondisi semacam ini disebut
tyranny of success, di mana pemenang sering kali dan tiba-tiba
menjadi yang dikalahkan, karena kehilangan daya saingnya.

11
Kepemimpinan, visi, fokus strategik, kompetensi nilai, struktur,
kebijakan, penghargaan dan budaya perusahaan yang di masa
sebelumnya menjadi faktor-faktor kritis dalam membangun
pertumbuhan perusahaan dan competitive advantage pada
suatu periode, dapat menjadi titik lemah ketika teknologi dan
kondisi pasar berubah dengan berjalannya waktu. Sukses
merupakan pencapaian yang tidak permanen yang dapat lepas
dari tangan (Watson Jr., 1963). Memerhatikan hal tersebut,
menjadi penting untuk mengenali pola sukses yang diikuti
dengan kegagalan – inovasi yang dibuntuti dengan keengganan
untuk berubah (inertia) dan rasa puas diri (complacency). Basis
kekuatan competitive advantage berubah setiap waktu. Karena
inovasi secara esensial melibatkan integrasi teknik dan informasi
pasar sepanjang waktu, hal ini memungkinkan organisasi untuk
melakukan dua perkara: mendeteksi perubahan teknologi, atau
gagal untuk mendeteksi perubahan kebutuhan pelanggan dan
atau kondisi pasar.

Pada saat ini perusahaan, tidak peduli bagaimana bentuk


struktur dan organisasinya, harus menemukan cara untuk
menginternalisasikan dan mengelola dualisme: menjalankan
fungsi secara efisien untuk memer-tahankan suksesnya model
bisnis sekarang dan melaksanakan inovasi yang bersifat disruptif
yang akan memungkinkan mereka mampu bersaing di masa
depan. Perusahaan sebaiknya tidak hanya menaruh perhatian
pada sukses keuangan dan penetrasi pasar, tetapi mereka juga
harus fokus pada kemampuan jangka panjang guna membangun
atau mengomersialkan apa yang akan muncul sebagai hasil
pengembangan teknologi dan disukai oleh pelanggan, dalam
waktu respon yang cepat dan tepat.

12
Eksekutif perusahaan mulai memahami bahwa teknologi baru
akhirnya memiliki potensi mengakhiri sukses bisnis yang telah
berhasil diraih, padahal mereka juga tergolong pembuat atau
bahkan pioner dari teknologi sebe-lumnya. Industri jam tangan
memberikan contoh yang jelas. Perusahaan jam tangan Swis
menginvestasikan dan menemukan disruptive technology –
quartz batteries dan jam tangan digital – yang akhirnya
dikomersialkan oleh peru-sahaan Jepang dan mengalahkan
perusahaan Swis.

Teknologi yang bersifat mengakhiri teknologi sebelumnya


(disruptive technology) merupakan efek dari beberapa teknologi
yang muncul di pasar yang disebabkan oleh inovasi berbasis
teknologi dan penurunan keberhasilan perusahaan besar yang
bersaing dalam pasar tertentu ketika mereka tidak berhasil
mengadopsi teknologi baru tersebut dalam waktu yang tepat.
Memahami kapan dan bagaimana teknologi baru perlu diadopsi
dapat membantu mengantisipasi pengenalan teknologi masa
depan, di mana beberapa di antaranya berpotensi menjadi
teknologi disruptif. Menjadi penting untuk mengenali bahwa
teknologi substitusi terjadi ketika ada kebu-tuhan yang tidak
terpenuhi dalam dominant driver dan teknologi yang ada tidak
mampu bersaing menghadapi teknologi baru.

13
Dengan menggunakan kerangka Dinamika Inovasi, dapat
diidentifikasi tiga pola substitusi di mana dua di antaranya
mendorong pada susbtitusi: teknologi lama mengalami
pendewasaan relatif terhadap dominant driver; driver mengalami
pendewasaan, driver baru muncul dan teknologi lama tidak
mampu memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi oleh
dominant driver baru; lingkungan berubah menciptakan
dominant driver baru. Mengenali teknologi baru yang dapat
menyebabkan disrutif merupakan tantangan, terutama ketika
pelanggan tidak mengenali bahwa kebutuhan kinerja yang
menjadi dasar dari keputusan masa lalu tidak mengubah
keputusan masa depan. Tantangan ini dapat dipenuhi dengan:
(1) memahami dinamika inovasi dan substitusi. Ada alasan-
alasan tertentu mengapa teknologi baru muncul: ada kebutuhan
yang tidak terpenuhi (baru atau lama) dan teknologi yang ada
tidak dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan; (2) tidak
mengabaikan pelanggan (yang sudah atau yang akan dimiliki).
Namun demikian jangan fokus hanya pada memenuhi apa yang
diminta pelanggan pada saat ini. Lebih penting, fokus pada apa
yang mereka butuhkan. Isu yang perlu diperhatikan adalah
mengidentifikasikan driver masa depan, sesuatu yang muncul
ketika driver lama mencapai batas maksimum, dan yang muncul
ketika lingkungan pelanggan berubah; (3) tidak meninggalkan
teknologi lama hanya karena ia sudah menjadi tua. Kecuali ada
kebutuhan yang tidak terpenuhi, mungkin tidak ada manfaatnya
untuk menggantinya dengan teknologi baru; (4) pada saat
bersamaan, jangan hanya fokus pada bagaimana dapat
menggunakan teknologi yang ada untuk menjawab driver yang
sedang berkembang. Beralih ke teknologi yang lebih baru yang
dapat meningkatkan kinerja pada batas kemampuan driver lama
mungkin diperlukan untuk memenuhi kemampuan minimum
driver baru; (5) implemen proses yang membantu
mengantisipasi dan mengelola perubahan.

← Sistem Informasi Strategik

14
← Bagi perusahaan modern, memiliki strategi bisnis saja
tidak cukup untuk menghadapi persaingan dewasa ini. Strategi
bisnis yang biasa dituangkan dalam dokumen atau cetak biru
Business Plan harus pula dilengkapi dengan Sistem Infromasi
Strategik (Indrajit, 2003). Tujuannya jelas, yaitu untuk
memanfaatkan secara optimum penggunaan Teknologi Informasi
sebagai komponen utama sistem informasi perusahaan (sistem
yang terdiri dari komponen-komponen untuk melakukan
pengolahan data dan pengiriman informasi hasil pengolahan ke
fungsi-fungsi organisasi terkait). Tantangan yang dihadapi para
pengelola Teknologi Informasi pada umumnya adalah bagaimana
mengendalikan Teknologi Informasi sebagai sumber daya
perusahaan sehingga dapat menyajikan informasi sesuai yang
dibutuhkan perusahaan, bagaimana mengelola resiko dan
mengamankan infrastruktur Teknologi Informasi yang menjadi
hidup-matinya operasional perusahaan.

← Untuk itu diperlukan proses memutuskan sasaran
organisasi Teknologi Informasi dan mengidentifikasikan aplikasi
Teknologi Informasi potensial yang harus diimplementasikan oleh
organisasi secara keseluruhan (Lederer & Sethi, 1998), dan
proses identifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer untuk
diselaraskan dengan strategi perusahaan sehingga memiliki
kemampuan untuk menciptakan keunggulan atas para pesaing.
Manajemen menetapkan sasaran umum Sistem Informasi
Strategik dikaitkan dengan dukungan terhadap Strategi Bisnis
yang sedikitnya meliputi: penyelarasan Teknologi Informasi
dengan bisnis guna mengidentifikasikan di mana Teknologi
Informasi memberi kontribusi paling besar, dan penentuan
prioritas investasi; memperoleh keunggulan kompetitif dari
peluang bisnis yang diciptakan dengan memanfaatkan Teknologi
Informasi; membangun infrastruktur masa depan yang fleksibel
dan hemat biaya; memperkuat sumber daya dan kompetensi
dalam memanfaatkan Teknologi Informasi dengan sukses di
organisasi.

15
← Implementasi Teknologi Informasi Dalam
Organisasi
← Anthony (1965) mengelompokkan implementasi Teknologi
Informasi ke dalam tiga kategori: sistem operasional (Operational
Systems), sistem pengendalian (Control Systems), dan sistem
perencanaan (Planning Systems). Termasuk dalam sistem
operasional antara lain: order entry/processing, tracking shipping
documents, vehicle scheduling/loading, invoicing, sales and
purchase ledgers, cost accounting, stock control, shop floor,
scheduling, bill of materials, purchase orders, receiving,
employee records, payroll, word processing, dan lain – lain.
Sedangkan yang tergolong sistem pengendalian antara lain:
sales analysis, budgetary control, management accounting,
inventory management, quality analysis, expense reporting,
market, research/analysis, WIP control, requirement planning,
supplier analysis, dan lain - lain. Dan yang digolongkan sebagai
sistem perencanaan antara lain: sales forecasting, operating
plans, capacity planing, profit/earnings forecast, business mix
analysis, manpower planning, financial modelling.

← Perusahaan yang secara konsisten mencapai nilai (value)
tinggi atas investasi Teknologi Informasi mereka memiliki lima
karakteristik umum: manajemen puncak memiliki komitmen
terhadap Teknologi Informasi; relatif kecil atau bahkan tidak ada
turbulensi politik di dalam perusahaan; lebih banyak pengguna
sistem yang dipuaskan; terdapat integrasi dalam perencanaan
bisnis dan Teknologi Informasi; serta lebih berpengalaman dalam
memanfaatkan Teknologi Informasi (Wheelen & Hunger, 2004).
Di pihak lain, kegagalan memenuhi komitmen untuk memberikan
value dari investasi Teknologi Informasi seringkali disebabkan
karena manajer Teknologi Informasi lebih banyak memerhatikan
masalah perangkat keras dan kurang menguasai soft science
tentang bagaimana pengguna sistem informasi memanfaatkan
Teknologi Informasi secara optimal (Davenport, 1999). Disadari
bahwa mengimplementasikan Sistem Informasi Strategik
menggu-nakan pendekatan kemanusiaan lebih sulit dari pada
menata sistem komputer (Davis, Miller & Russell, 2006).

16
Pengaruh Teknologi Informasi Pada
Keputusan Strategik
← Untuk memahami pengaruh Teknologi Informasi pada
proses pembuatan keputusan strategik terutama yang berkaitan
dengan strategi bisnis digunakan Matrik McFarlan. Sumbu
vertikal menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi
terhadap operasional perusahaan. Pada organisasi tertentu –
seperti perbankan, penerbangan, lembaga keuangan, layanan
infrastruktur pada saat ini - eksekusi operasional Teknologi
Informasi merupakan hal krusial bagi hidup-matinya perusahaan.
Kerusakan atau hambatan sekecil apapun berpengaruh besar
terhadap kinerja bisnis secara keseluruhan. Sumbu horisontal
menggambarkan asesmen pengaruh Teknologi Informasi
terhadap Strategi Bisnis yang akan memengaruhi keunggulan
bersaing perusahaan dalam jangka panjang. Pada beberapa
perusahaan, inisiatif bisnis yang memanfaatkan Teknologi
Informasi merupakan faktor kritis bagi posisi stratejik jangka
panjang. Namun di pihak lain, aplikasi Teknologi Informasi
seringkali memberikan peningkatan kondisi lokal perusahaan
namun tidak berpengaruh terhadap strategi (Applegate, et al,
1999).

← Applegate et all, (1999) lebih jauh menjelaskan bahwa
dengan memetakan Teknologi Informasi dan pengaruhnya
terhadap keputusan stratejik memberi kemudahan bagi manajer
untuk memilih pendekatan terbaik bagi pengelolaan bisnis yang
memanfaatkan Teknologi Informasi. Lima pertanyaan kunci
dapat digunakan untuk memberi panduan dalam memetakan
pengaruh Teknologi Informasi pada keputusan stratejik:
1. Dapatkah Teknologi Informasi digunakan untuk
rekayasa aktivitas inti yang menghasilkan value dan
mengubah basis kompetisi?
2. Dapatkah Teknologi Informasi mengubah sifat alamiah
hubungan dan keseimbangan kekuatan di antara perusahaan
sebagai pembeli dan pemasok?

17
3. Dapatkah Teknologi Informasi membangun atau
mengurangi hambatan masuk (barriers to entry)?
4. Dapatkah Teknologi Informasi menaikkan atau
mengurangi switching costs?
5. Dan dapatkah Teknologi Informasi menambah nilai pada
produk dan atau jasa yang sudah ada, dan menciptakan
yang baru?

← Hubungan Antara Knowledge Management


Dan Kinerja Inovasi
← Proses inovasi banyak bergantung pada pengetahuan,
terutama karena knowledge merepresentasikan suatu bidang
(realm) jauh lebih dalam dari pada data, informasi dan logika
konvensional; oleh karenanya, kekuatan knowledge terletak
pada subjektivitasnya, yang mendasari value dan asumsi yang
menjadi pondasi bagi proses pembelajaran (Nonaka dan
Takeuchi, 1995). Dari pemahaman ini, dapat dikatakan bahwa
knowledge management (KM) serta sumber daya manusia
merupakan elemen penting dalam menjalankan setiap bisnis.
Namun demikian, banyak organisasi tidak konsisten dalam
pendekatannya kepada KM, hal ini terjadi karena dipengaruhi
dan banyak didominasi oleh kerangka teknologi informasi (IT)
atau humanis (Gloet & Terziovski, 2004). Studi Gloet dan
Terziovski (2004) menganjurkan para manajer di perusahaan
manufaktur perlu memberi perhatian lebih banyak pada
manajemen sumber daya manusia (HRM) ketika membangun
strategi inovasi bagi inovasi produk dan proses. KM mendukung
kinerja inovasi jika pendekatan simultan dari soft HRM practices
dan hard IT practices diimplementasikan bersama-sama secara
sinergi.

18
← KM berkembang menjadi bidang kajian tersendiri dalam
studi organisasi dan berperan signifikan dalam membangun
competitive advantage (Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi,
1995; Davis, 1998; Matusik & Hill, 1998; Miller, 1999; Moore &
Birkinshaw, 1998, Stewart, 1997). Meskipun demikian KM
mendapat kritik dari berbagai pihak, dikatakan sebagai
penggunaan istilah yang tidak cocok (misnomer) atau oxymoron,
penggunaan dua kata yang maknanya saling bertentangan
(Coleman, 1999), atau membingungkan dan tidak tepat
(McCune, 1999). Dari ide dan kritik ini, akhirnya menjadikan KM
berkembang dan memiliki sistem fisik dan proses serta ruang
lingkup yang semakin jelas, tidak ada hambatan dalam
mendefinisikannya (Liebowitz, 1999). KM memberi perhatian
pada formalisasi akses kepada pengalaman, pengetahuan dan
keahlian guna menciptakan kemampuan baru, mendukung
kinerja unggul, mendorong inovasi, dan meningkatkan customer
value (Beckman, 1999). Sementara itu, Coleman (1999)
mendefinisikan KM sebagai sebuah payung bagi berbagai fungsi
yang saling berketergantungan dan terkait satu dengan lainnya
yang terdiri dari knolwedge creation; knowledge valuation dan
metrics; knowledge mapping dan indexing; knowledge transport,
storage dan distribusi; serta knowledge sharing.

← Dari berbagai pendekatan KM menunjukkan adanya
perluasan dari organisational learning dan sistem informasi
bisnis, dan dua pendekatan ini dipengaruhi oleh IT paradigm dan
humanist paradigm. IT paradigm fokus pada aspek tangible dari
KM, seperti pengumpulan, penyimpanan dan pengolahan
informasi, menggunakan metodologi yang secara implisit
membentuk organisasi sebagai sebuah sistem pemrosesan
informasi; sementara humanis paradigm lebih menekankan pada
sifat pembelajaran dan peningkatan pengetahuan sebagai
sumber daya organisasi, menyorot peran individu dan kelompok
dalam proses penyebaran knowledge.

19
← Sementara itu, elemen organisasi lainnya seperti
infrastruktur memiliki kekuatan untuk memengaruhi sukses atau
gagalnya KM di dalam organisasi. Elemen ini antara lain: budaya
organisasi dan dukungan infrastruktur (Beckman, 1999; Zand,
1997; Quinn et al, 1997); dukungan manajemen dan
kepemimpinan yang proaktif (Davenport, 1996; Beckman, 1999),
pember-dayaan karyawan (Davenport & Prusak, 1998; Liebowitz
& Beckman, 1998), memahami KM sebagai strategi bisnis
(Ruggles & Holtshouse, 1999), ssaluran komunikasi yang kuat
(Koulopoulos & Frappaolo, 1999), dan komitmen untuk
membangun dan memertahankan iklim pembelajaran di dalam
organisasi (Starbuck, 1997; Liebowitz & Beckman, 1998).

Inovasi berkaitan dengan knowledge yang dapat digunakan
untuk menciptakan produk atau proses dan layanan baru guna
meningkatkan competitive advantage dan memenuhi kebutuhan
pelanggan yang selalu berubah (Nystrom, 1990). Carnegie dan
Butlin (1993) mendefinisikan inovasi sebagai “sesuatu yang baru
atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh perusahaan guna
menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara langsung
atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan
dan atau pelanggannya”. Sementara itu, Livingstone et al (1998)
melihat inovasi sebagai produk atau proses baru yang
dimaksudkan untuk meningkatkan value. Dari lingkup definisi
inovasi di atas, setidaknya ada empat mekanisme yang memberi
kontribusi bagi inovasi yang dilakukan secara terus menerus,
yaitu kapabilitas, perilaku, ungkit (lever) dan contingencies
(Gieski, 1999).

20
Dalam format ideal, inovasi memiliki kapasitas meningkatkan
kinerja, menyelesaikan persoalan, menambah value, serta
menciptakan competitive advantage bagi organisasi (Gloet &
Terziovski, 2004). Inovasi secara umum dapat dijelaskan sebagai
implementasi penemuan (discoveries) dan hasil rekayasa
(inventions) serta proses yang menghasilkan luaran (outcome)
baru, apakah berupa produk, sistem atau proses (William, 1999).
Lebih jauh, inovasi menempati posisi sangat penting dalam
organisasi (Davenport & Prusak, 1998). Stewart (1997)
menyatakan, KM dan modal intelektual berperan besar sebagai
sumber inovasi, oleh karena itu strategi bisnis perlu memberi
perhatian utama pada ketiga aspek ini (KM, intellectual capital,
inovasi).

← Sumber daya manusia dapat dilihat sebagai pendongkrak
(lever) stratejik dalam penciptaan competitive advantage melalui
value dari knowledge, ketrampilan dan pelatihan (Becker dan
Gerhart, 1996). Di pihak lain, competitive advantage juga
membutuhkan infrastruktur TI yang kuat di dalam organisasi
(Davenport & Prusak, 1998; Zand, 1997). Guna memahami
inovasi dengan lebih baik, manajemen harus memastikan bahwa
inovasi menjadi bagian tak terpisahkan dari budaya perusahaan
(Cottrill, 1998). Model KM yang didasarkan pada TI dan HRM
merupakan instrumen yang dapat dipercaya dan valid bagi
pengukuran dan memperkirakan hubungan antara praktek KM
dengan kinerja inovasi. Selanjutnya, ada hubungan positif yang
signifikan antara praktek KM yang didasarkan pada kombinasi
TI/HRM dan kinerja inovasi, Dari dua pernyataan ini dapat
disarnkan bahawa organisasi perlu berupaya membangun
pendekatan KM yang integratif guna memaksimalkan kinerja
inovasi dalam upaya mencapai competitive advantage.

21
← Hal tersebut perlu dicermati, karena ada hubungan negatif
yang cukup signifikan antara elemen-elemen TI (dari IT
paradigm) yang fokus pada pengembangan teknologi (seperti e-
commerce) dan kinerja inovasi. Hal ini dapat dijelaskan karena e-
commerce masih pada tahap awal pertumbuhan, dan oleh
karenanya rasa percaya diri pada e-commerce sebagai
pendorong utama dalam peningkatan dan kelangsungan dari
kinerja inovasi belum dianggap nyata oleh para manajer.

Hubungan Antara Inovasi, Teknologi Informasi


dan Kinerja
Inovasi memiliki hubungan non-linear dengan kinerja perusahaan
(inverted U-shape); dan Teknologi Informasi (TI) tidak memiliki
pengaruh signifikan pada kinerja perusahaan. Namun demikian
sesudah memertimbangkan interaksi antara inovasi dan TI, ada
efek positif pada kinerja perusahaan (Cheng & Chun, 2005). Dari
pernyataan di atas dapat ditarik pendapat bahwa lebih banyak
investasi pada modal intelektual tidak selalu lebih baik.
Perusahaan sebaiknya mengkoordinasikan perbedaan perspektif
dari modal intelektual guna meningkatkan kinerja.

22
Menghadapi meningkatnya kompetisi global, tumbuh
pemahaman bahwa inovasi merupakan kekuatan kritis yang
dapat mendorong pertumbuhan ekonomi. Oleh karenanya,
komunitas internasional, khususnya negara-negara yang relatif
maju dalam sain dan teknologi, memberi nilai yang tinggi pada
pengembangan sain dan teknologi. Dalam beberapa tahun
terakhir pengembangan TI telah berubah sedemikian cepatnya,
sehingga dikatakan investasi TI membentuk infrastruktur
knowledge management di dalam organisasi (Stewart, 1997;
Bontis, 2002; Banker, 2003; Youndt et al, 2004). Demikian juga
investasi perangkat keras dan lunak telah menunjukkan
pertumbuhan yang menakjubkan. Meski demikian, TI tidak dapat
menciptakan sustainable competitive advantage bagi sebuah
perusahaan karena TI dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing.
Lebih lanjut, munculnya open standard juga mendorong
pelanggan dan pemasok mengubah ikatan kemitraan lebih
mudah (Banker, 2003). Oleh karena itu, masih ada pendapat
yang inkonsisten tentang apakah investasi TI dapat memberi
manfaat substansial bagi perusahaan.

Kepemilikan pengetahuan, pengalaman yang telah diterapkan,


teknologi yang dimiliki organisasi, hubungan dengan pelanggan
dan ketrampilan profesional yang dapat memberikan
kemampuan kompetisi di dalam pasar tertentu, merupakan
definisi intellectual capital (Edvinson & Malon, 1997). Yang
menjadi persoalan, tidak selalu intelectual capital dapat memberi
keuntungan bagi perusahaan. Persoalan ini tidak hanya dihadapi
oleh pelaku bisnis, namun juga menjadi pertanyaan di kalangan
akademisi. Sebagian ahli berpendapat bahwa investasi
intellectual capital secara nyata memberi kontribusi bagi
diperolehnya profit (Bontis et al, 2000, 2002; Youndt, et al,
2004). Di pihak lain, beberapa ahli lain menyimpulkan bahwa
intellectual capital tidak memiliki hubungan tetap positif dengan
kinerja perusahaan (Huselid et al, 1997; Bharadwaj et al, 1999).
Meski ada perbedaan pendapat tentang peran intellectual capital
bagi kinerja perusahaan, sebagian besar sependapat tentang
korelasi mutual di antara komponen intellectual capital.

23
Mengacu pada resource-based view (RBV), perusahaan
merupakan kombinasi dari sumber daya dan kemampuan
(Barney, 1991). Ketika sumber daya ini bersifat unik, memiliki
nilai, jarang dimiliki oleh perusahaan lain, dan sulit untuk ditiru,
penggunaan semuanya dengan cara yang tepat akan memberi
kontribusi bagi sustainable competitive advantage. Ketika
menghadapi lingkungan ekonomi yang diwarnai dengan
persaingan sengit, perusahaan harus memiliki kemampuan
dalam inovasi, kualitas, serta kecepatan dalam membangun
daya saing. Oleh karena itu, memberi perhatian khusus pada
sumber daya guna mengakumulasikan inovasi dan TI akan
memiliki dampak positif bagi kinerja perusahaan. Studi
menunjukkan investasi TI memiliki asosiasi positif yang signifikan
terhadap nilai perusahaan (Bharadwaj et al, 1999; Abody & Lev,
2001).

Mengacu pada teori di atas, investasi inovasi dan TI yang lebih


besar akan memberi lebih banyak kemudahan bagi tercapainya
kinerja yang lebih baik. Namun demikian, pendapat ini tidak
selalu didukung oleh fakta yang konsisten. Berdasarkan teori
pertumbuhan, perusahaan akan selalu memiliki batasan untuk
berkembang, salah satunya disebabkan oleh kemampuan
manajemen (Penrose, 1959). Demikian pula teori kurva-S, dan
investasi R&D yang relatif tinggi tidak serta merta dapat
menghasilkan kinerja (Foster, 1986). Ketika aktivitas R&D
mencapai titik tertentu, produktivitas R&D mulai menurun. Lebih
jauh, ketika teknologi mencapai tingkat kedewasaan, investasi TI
berada pada lapisan terbawah, dan resiko fluktuasi teknologi
akan berkurang. Namun demikian hal ini juga akan menurunkan
return yang sebelumnya berhasil dicapai oleh invetasi TI.

24
Meskipun investasi TI memiliki hubungan positif dengan kinerja
perusahaan, besarannya telah mengalami penurunan dalam
beberapa tahun terakhir (Chang & Chun, 2005). Ada beberapa
alasan yang dapat menjelaskan mengapa hal ini terjadi.
Pertama, disebabkan oleh perubahan teknologi yang sangat
cepat, investasi TI cenderung terdepresiasi dengan cepat pula.
Selain itu, ketika perusahaan telah menjadi lebih canggih dengan
memanfaatkan TI, tidak lama kemudian pesaing akan membuat
duplikasi kemampuan TI yang sama atau bahkan lebih baik dari
yang dimiliki perusahaan, sehingga periode keunggulan sebagai
pelaku pertama menjadi lebih singkat.

Meraih Kinerja Unggul Melalui Strategi Yang


Terintegrasi, Antara Inovasi Radikal Dan
Peningkatan Yang Kontinyu
Inovasi merupakan proses yang kompleks, meski dapat
diindentifikasi dengan mudah sebagai faktor kritikal bagi sukses
organisasi namun tidak selalu mudah untuk mengelolanya
(Terziovski, 2002). Sejalan dengan meningkatnya intensitas
kompetisi internasional dan siklus produk yang semakin singkat,
tekanan bagi dilakukannya inovasi menjadi semakin kuat.
Strategi peningkatan yang dilakukan secara kontinyu dari bawah
ke atas (bottom up) merupakan strategi yang dianjurkan guna
meningkatkan kepuasan pelanggan dan produktivitas dalam
perusahaan manufaktur. Di pihak lain, strategi dengan
pendekatan top-down dianggap tepat guna meningkatkan daya-
saing-relatif teknologi. Strategi yang terintegrasi memiliki
pengaruh yang paling kecil pada kinerja unggul. Pada tataran
praktis, strategi peningkatan secara incremental yang dilakukan
kontinyu merupakan pendorong utama di belakang berbagai
upaya peningkatan kinerja, dan inovasi radikal sebaiknya
digunakan untuk jump-start produk-produk kritikal, layanan dan
proses.
Implikasi

25
← Interaksi Strategi Inovasi dan Sistem Informasi Strategik
akan memberi manfaat bagi sustainable competitive advantage
ketika keduanya dikelola dalam satu kombinasi strategi yang
saling menunjang. Penelitian mengenai interaksi keduanya dan
pengaruhnya terhadap sustainable competitive advantage
perusahaan khususnya perusahaan di Indonesia diperkirakan
akan memberi kontribusi bagi perkembangan bisnis khususnya
dan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang strategic
management. Kontribusi ini perlu mengingat pada saat ini
inovasi masih merupakan barang langka di Indonesia, sementara
pemanfaatan Teknologi Informasi yang dikoordinasikan dalam
Sistem Informasi Strategik sudah cukup luas di kalangan bisnis.
Sebagaimana diketengahkan oleh Roger, McCarty, Sollow,
maupun Christensen inovasi selain menawarkan manfaat juga
mengandung potensi yang dapat menghancurkan perusahaan.
Memahami bagaimana mengelola inovasi menjadi suatu
tantangan bagi manajer Indonesia. Tantangan yang lebih besar
lagi bagi kalangan akademisi adalah menawarkan teori unggul
tentang inovasi dan kaitannya dengan bagaimana inovasi
tersebut dapat meningkatkan kinerja dan daya saing, sementara
potensi negatifnya dapat diantisipasi dan dieliminasi sedini
mungkin.

← Demikian halnya dengan Sistem Informasi Strategik,
investasi yang selalu meningkat dari tahun ke tahun
membutuhkan pertanggung – jawaban mengenai bagaimana
investasi tersebut memberikan hasil. Pendekatan klasik kalangan
praktisi Teknologi Informasi yang mengetengahkan manfaat
Teknologi Informasi dari sekedar lebih cepat, lebih baik dan lebih
murah (faster, better and cheaper) perlu dikoreksi. Sistem
Informasi Strategik yang selaras dengan Strategi Bisnis perlu
dikembangkan. Teori mengenai hal ini sudah banyak dihasilkan,
namun demikian peluang menambah khasanah ilmu
pengetahuan di bidang ini masih terbuka, terutama ketika
Teknologi Informasi dikaitkan dengan inovasi. Hal ini mengingat
penelitian terdahulu pada umumnya hanya menggunakan salah
satu aspek saja untuk melihat pengaruhnya terhadap kinerja.

26
← Referensi

← Text Books:
← Abend, C.J., 2005, In Search of Innovation Synthesis, Ideas
for a Unified Innovation Theory, Technology Transfer Society.
← Applegate L. M|Austin R.D. |McFarlan W. F., 2003, Corporate
Information Strategy and Management, McGraw Hill
← Callon J.D, 1996, Competitive Advantage Through
Information Technology, McGraw Hill
← Christensen C.M, 2005, The Innovator’s Dilemma, Collins
Business Essentials
← Christensen C.M., Raynor M.E., 2003, The Innovator’s
Solution, Creating And SustainingSuccessful Growth, Harvard
Business School Publishing Corporations
← Christensen C.M.| Overdroft M., 2001, Meeting the Challenge
of Disruptive Change dalam Harvard Business Review on
Innovation
← Davenport T.H., 1999, Putting The Enterprise Into The
Enterprise System, dalam Harvard Business Review on The
Business Value of IT.
← Davila | Epstein | Shelton, 2006, Making Innovation Work,
How to Manage it, Measure it, and Profit from it, Wharton
School Publishing
← Davis J.|Miller G.|Russell A., 2006, Information Revolution,
Using The Information Evolution Model to Grow Your
Business, John Wiley & Son.
← Drucker P. F., 1993, Innovation and Entrepreneurship, Harper
& Row Publisher
← Franklin C., 2003, Why Innovation Fails, Spiro Press

27
← Galliers R.|Dorothy L., 2003, Strategic Information
Management, Challenges and Strategies in Managing
Information Systems, Butterworth & Heinemann
← Govindarajan V.| Trimble C., 2005, 10 Rules for Strategic
Innovators, From Idea to Execution, Harvard Business School
Press
← Harrison N.|Samson D., 2002, Technology Management, Text
and International Cases, McGraw Hill
← Indrajit, R.E. 2003, Manajemen Sistem Informasi dan
Teknologi Informasi. Renaissance.
← Jones G. R. 2004, Organizational Theory, Design, and
Change, Prentice Hall.
← Khalil T., 2000, Management of Technology, The Key to
Competitiveness and Wealth Creation, McGraw Hill
← Laudon & Laudon, 2004, Management Information Systems
← Light P. 1998, Sustaining Innovation: Creating nonprofit and
Government Organizations That Innovate Naturally, Jossey-
Bass Publishers
← Lucas H.C, Jr., 1999, Information Technology and the
Productivity Paradox, Assessing the Value of Investing in IT,
Oxford Univerisity Press.
← McCarty M.H., 2001, The Nobel Laureates, McGraw Hill
← Ward, John & Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for
Information Systems
Wheelen, Thomas L. & J. David Hunger, 2004, Strategic
Management & Business Policy

← Jurnal Strategic Information Systems:


← Cao, Q | Schniederjans, M.J., Empirical study of the
relationship between operations strategy and information
system strategic orientation in an e-commerce environment,
International Journal of Production Research, Volume 42, No.
15, August 2004, 2915-2939.
← Chan, Joseph O, Enterprise Information Systems Strategy and
Planning, Journal of American Academy of Business,
Cambridge, Volume 6, Numner 2, March, 2005

28
← Cunningham, Nigel, Risc and Reward? A Model For The Role
of Information Systems in Strategic Change Within
Healthcare Organizations, Organization Development Journal,
Volume 19, Number 1, 2001, 93-108.
← Daft, Richard L | Lengel, Robert H, Organizational Information
Requirement, Media Richness and Structural Design,
Management Science, Vol. 32, No. 5, Organization Design
(May, 1986, 554-571.
← Kotter, John P, Why Transformation Efforts Fail, Harvard
Business Review, April 1995.
← Macdonald, Stuart | Anderson, Pat | Kimbel, Dieter,
Measurement or Management?: Revisiting the Productivity
Paradox of Information Technology, Vierteljahrshefte zur
Wirtschaftsforschung 69, Jahrgang, Hect 4/200. S. 601-617.
← Scarbrough, Harry, Making The Matrix Matter: Strategic
Information Systems in Financial Services, Journal of
Management Studies, Volume 34, Number 2, March 1997.
← Strassmann, Paul, Foundations of Information Economics –
Part III, Information Economics Journal, September 2004.

← Journal Innovation Strategy:


← Cheng Jen Huang | Chun Ju Liu, Exploration for the
relationship between innovation, IT and performance, Journal
of Intellectual Capital: 2005; 6, 2.
← Eibel-Spanyi, Katalin, Innovation in a Re-emerging Economy:
Leasons from the Hungarian Experience, The Innovation
Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 11,
Number 2, 2004.
← Girardi, Antonia | Soutar, Geoffrey N | Ward, Steven, The
Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of
Innovation Management, Volume 8, Number 4, 2005.
← Gloet, Marianne | Tersziovski, Mile, Exploring the relationship
between knowledge management practices and inovation
performance, Journal of ManufacturingTechnology
Management, Volume 15, Number 5, 2004, 402-409.

29
← Kodama, Mitsuru, Tehnological Innovation Through
Networked Strategic Communities: A Case Study on a High-
Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal,
Winter 2005; 70, 1.
← Leiponen, Aija, Organization of Knowledge and Innovation:
The Case of Finnish Business Service, Journal of Industry and
Innovation, June 2005; 12,2.
← Pijpers, Guus G.M. | Monfort, van Kees, An Investigation of
Factors that Influence Senior Executives to Accept
Innovations in Information Technology, International Journal
of Management, March 2006, 23, 1.
← Berawi, M.A., Quality Revolution: Leading the Innovation and
Competitive Advantages, The International Journal of Quality
and Relaibility Management, 2004; 21, 4.
← Terziovski, Mile, Achieveing Performance Excellence Through
an Integrated Strategy of Radical Innovation and Continuous
Improvement, Measuring Business Excellence, 2002; 6, 2.
← Paap, Jay | Katz, Ralph, Predicting the Unpredictable,
Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology
Management, Sep/Oct 2004; 47, 5.
← Hannah, David R., Who Owns Ideas? An Investigation of
Employees’Beliefs about the Legal Ownership of Ideas,
Creativity and Innovation Management, Volume 13, Number
4, December 2004.
Greenhalgh, Trisha | Robert, Glenn | Macfarlane, Fraser |
Bate, Paul | Kyriakidou, Olivia, Diffusion of Innovation in
Service Organizations: Systematic Review and
Recommendations, The Milbank Quarterly, Volume 82,
Number 4, 2004, pp 581-629.

30