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UMA ABORDAGEM AO MTODO DE CUSTEIO KAIZEN E A

CONTROLADORIA


Lilian Darc dos Santos (Universidade de Franca UNIFRAN)
Aline Cristina Mascaranha (Universidade de Franca UNIFRAN)
Denise Mendes da Silva (Universidade de Franca UNIFRAN)



1 INTRODUO
O contexto empresarial tem enfrentado nos ltimos anos um aumento da
complexidade dos negcios, grande concorrncia, constantes mudanas
tecnolgicas e avanos de fontes e sistemas de informaes. Tudo isso gerou uma
reduo no ciclo de vida dos produtos. Essa situao passou a impor aos gestores
novas formas de realizar seus processos empresariais.
Assim, para tomar decises, os gestores necessitam de um fluxo maior de
informaes, tanto sobre o ambiente interno quanto sobre o ambiente externo
organizao, a fim de identificar ameaas e oportunidades, pois, so essas
informaes que lhes daro suporte no momento de criar estratgias eficazes de
posicionamento no mercado.
As empresas, atualmente, procuram ferramentas gerenciais que lhes
proporcionem informaes suficientes para a tomada de deciso e, por meio delas,
buscam um constante aperfeioamento da gesto empresarial e otimizao dos
resultados. Portanto, fornecer informaes sobre a aplicabilidade dos mtodos de
custeio, suas diferenas, prioridades e abordagens, o grau de arbitrariedade, a
viabilidade econmica e estrutural de acordo com as necessidades da empresa,
torna-se fundamental para a sobrevivncia e permanncia das organizaes no
mercado.
O custeio Kaizen significa, originalmente, melhoria contnua e tem a funo de
detectar em qual ponto o custo-alvo no foi alcanado. Aps isso, estabelece regras
dentro do processo em andamento, com a finalidade de diminuir e alcanar os
custos determinados no planejamento do custo-alvo.
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A Controladoria orientada pelos mtodos de custeio, sendo que, grande
parte do volume de informaes usadas pelo controller focada nesses mtodos.
Tratando desses aspectos e, essencialmente do mtodo de custeio Kaizen, o
presente trabalho visa contribuir para a continuidade da discusso sobre os mtodos
de custeio, devido evidente importncia que os custos tm dentro das
organizaes empresariais.
Deseja-se expor o potencial do mtodo de custeio Kaizen para frear o
aumento dos custos, pois, diante dos padres previamente estabelecidos, novas
metas so traadas para constante reduo e melhoria dos mesmos, colaborando
no processo de gesto e na otimizao do resultado econmico.
No presente estudo ser feita uma abordagem sobre o mtodo de custeio
Kaizen, considerado um instrumento estratgico, com caractersticas diferentes dos
mtodos usuais e que, alm de fornecer informaes sobre os gastos, possibilita
alternativas para uma constante melhoria.
Demonstrar como esta ferramenta pode auxiliar os gestores na tomada de
deciso, uma vez que fornece informaes importantes sobre os resultados, o que
possibilita uma avaliao do desempenho das reas operacionais.
Tambm ir identificar sua relevncia dentro da Controladoria, onde as
informaes so filtradas e usadas para alcanar os objetivos empresariais.
Fundamentalmente, e atravs de um caso especfico de aplicao prtica, o
trabalho deseja responder a seguinte questo: de que modo o mtodo de custeio
Kaizen pode auxiliar o processo de gesto das empresas?
O objetivo principal do trabalho demonstrar, atravs de um caso especfico
de aplicao prtica, como o mtodo de custeio Kaizen pode auxiliar na gesto das
empresas.
Para atingir tal intento, tornou-se necessrio traar alguns objetivos
especficos, que so:
1) Abordar o assunto baseando-se em uma bibliografia atual que represente a real
situao quanto ao desenvolvimento e resultados do mtodo nas organizaes;
2) Demonstrar as particularidades do custeio Kaizen, que procura estabelecer uma
relao de melhoria contnua entre as atividades e os produtos;
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3) Demonstrar os aspectos essenciais da Controladoria e do processo de gesto.
Com o mercado globalizado, torna-se cada vez mais acirrada a
competitividade entre as organizaes. Para sobreviver e permanecer no mercado,
as empresas necessitam primordialmente reduzir seus custos.
O mtodo de custeio Kaizen vem justamente oferecer uma forma eficaz de
reduo de custos. Tal mtodo foi muito utilizado por grandes organizaes,
principalmente japonesas, tendo contribudo para o aumento de eficincia e eficcia
dessas empresas.
O Kaizen pode auxiliar todo processo de gesto empresarial, como ser visto
na aplicao prtica, diminuindo custos e melhorando continuamente a utilizao
dos fatores de produo.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Kaizen
Kaizen vem do japons e significa mudana para melhor (kai =
modificaes; zen = para melhorar). O mtodo tambm foi batizado como processo
de melhoria contnua. Verdadeiro responsvel da inovao sistmica nos negcios,
o Kaizen a prtica que promove um forte esprito de curiosidade nos indivduos.
De acordo com Imai ([200-?] apud Costa 2007, p.46) as origens histricas do
Kaizen se do por volta da metade do sculo XX no Japo:
Depois da Segunda Guerra Mundial, a maioria das empresas
japonesas teve que comear literalmente do princpio. Diariamente
novos desafios apareciam aos gerentes e trabalhadores igualmente,
cada dia significava um progresso, implicado em um processo sem
fim. Desta forma sempre existir algo na operao a ser questionado
e requestionado a fim de que possa ser melhorado, sendo assim, o
Kaizen se converteu em uma forma de vida.
Para a maioria dos novos conceitos, sistemas e ferramentas que hoje so
freqentemente utilizados segundo Imai ([200-] apud Costa 2007) tambm foi
desenvolvida no Japo, como a implementao das melhorias qualitativas no
controle estatstico de qualidade e no controle total da qualidade da dcada de 1960.
Costa (2007, p.46) afirma que No ambiente mercadolgico global, a necessidade de
aplicar o Kaizen ficou mais evidente diante da situao comercial gerada pela
conseqncia direta da crise do petrleo de 1973.
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Com a permanente inovao tecnolgica, o custo de aquisio torna-se fator
limitante para o crescimento. A aquisio de novas tecnologias no garante
destaque frente concorrncia. Nesse sentido, um sistema responsvel pelas
informaes sobre custos de produtos ou servios prestados tornou-se uma
importante estratgia na gesto empresarial, pois viabiliza informaes que se
constituem em subsdio bsico para a tomada de decises, bem como para o
planejamento e controle das atividades organizacionais.
O Kaizen requer uma mudana na percepo uma mudana da
cultura de todos na organizao. Todos devem, constantemente,
identificar todos os tipos diferentes de desperdcio no trabalho para
poder elimin-los. O mais importante que isso requer apoio dos
superiores. Sempre que o Kaizen no executado com sucesso,
99% do tempo porque a administrao superior no o compreendeu
ou no teve o compromisso necessrio para execut-lo corretamente.
(KAIZEN INSTITUTE, 2005)
A melhoria, segundo Imai (1996), pode ser classificada como Kaizen ou
inovao. A inovao envolve uma melhoria drstica como resultado de grandes
gastos em nova tecnologia ou equipamentos. Quando o dinheiro um fator crtico a
inovao torna-se cara. Kaizen, por outro lado, enfatiza os esforos humanos, moral,
comunicao, treinamento, o trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina, que
so de baixo custo.
No processo de criao de novas tecnologias e conceitos, o antigo no deve
ser totalmente descartado, mas sim reestruturado e reapresentado de forma mais
adequada e inteligente. May (2007, p. 185) descreve que muito bom uma idia
ser lugar-comum. O importante que uma idia nova se desenvolva a partir do que
j existe, de modo que se torne logo uma velha conhecida.
Com a constante evoluo, os consumidores passam a receber mais ateno
do que nunca, visto sua representatividade no processo de desenvolvimento e
manuteno das empresas. A abordagem feita por Ohno destaca essa ocorrncia
que sem dvida fundamental para a continuidade das empresas:
Os produtos das empresas so observados pelos consumidores
desobrigados, racionais, em mercados livres, competitivos onde o
custo de manufatura de um produto no possui qualquer importncia.
A reduo de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de
consumo que busquem sobreviver no mercado atual. Porm, a
reduo de custos no se d mais em funo de volume de produo
e sim pela qualidade dos custos utilizados nesta produo. No
perodo atual de baixo crescimento, difcil conseguir alguma forma
de reduo de custo. (OHNO, 2007, p. 30).
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A estrutura bsica do Kaizen o trabalho padronizado. Um padro mostra por
onde se deve comear um trabalho e a busca de solues. Um padro criado com
base no passado, que passa a ser transformado, continuamente atualizado e
melhorado todas as vezes que necessrio.
Os sistemas de sugesto e os crculos de qualidade asseguram uma maior
participao nas atividades Kaizen porque aumentam o amor-prprio e a
autodisciplina das pessoas envolvidas. Apenas empregados autodisciplinados
seguiro procedimentos operativos padronizados sem falhar, procuraro os
desperdcios e mantero o seu local de trabalho limpo e organizado.
A importncia dos empregados e das equipes, seus conhecimentos e suas
participaes em todos os aspectos da empresa famlia, a contribuio que cada
empregado pode e, na verdade, deve dar para melhorar seu local de trabalho e a
qualidade do que produzido, so como uma obsesso pela qualidade e a
dedicao aos clientes, passa a ser o alicerce do modelo de gesto do Kaizen.
Para entender a crescente preocupao por parte das empresas e
consumidores sobre a qualidade, Marshall Jnior et al (2006) explica que o controle
estatstico de processo para a melhoria da qualidade tornou-se, na dcada de 1950,
uma prtica corriqueira nas grandes organizaes, e seu contnuo aperfeioamento
gerou cada vez mais confiana no uso da estatstica em processos de produo em
escala. A partir desta dcada o controle de qualidade passa a ser fator indispensvel
para a continuidade das empresas no mercado.
Para tratar de qualidade Toledo Jnior (2004) define a produo, a
produtividade e a eficincia como fatores essenciais para a obteno de resultado. A
produo tudo aquilo que se produz em determinado tempo sob condies
estabelecidas e a produtividade a relao entre o que se produz e o que deveria
ser produzido, e o seu resultado dado em percentuais. A eficincia resultante do
trabalho indireto do homem sobre a produo, ou seja, depende dos rgos
auxiliares como: superviso da produo, mtodos, racionalizao, manuteno das
mquinas e equipamentos, planejamento da produo e abastecimento da matria-
prima.
O verdadeiro desafio para Womack e Jones (1998) criar um fluxo contnuo
na produo de pequenos lotes, de baixo volume. Para a maioria dos casos, sem
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linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas de um
produto para o prximo e dimensionando corretamente as mquinas, para que as
etapas de processamento de diferentes tipos pudessem ser realizadas
imediatamente adjacentes umas das outras, enquanto o objeto em produo era
mantido em fluxo contnuo.
As empresas com um nvel maior de controle de produo no administram
estoques, mas sim procuram elimin-los. Na realidade segundo Liker (2006) estas
empresas trabalham com um estoque denominado puxado, o qual movimentado
com base na demanda imediata do cliente, ao invs de usar um sistema empurrado,
que antecipa a demanda do cliente. Para que este procedimento seja adotado, a
fabricao deve obedecer ao just-in-time: dar ao cliente o que ele quer, quando ele
quer e na quantidade desejada.
Os recursos do mundo esto sendo esgotados e de senso comum
que o crescimento sem sustentabilidade no possvel em longo
prazo. A menos que possamos achar uma maneira de usar energia e
materiais renovveis, criar sistemas sustentveis, o crescimento cair
lentamente e tender a reverter-se. (KAIZEN INSTITUTE, 2005).
De modo geral, ocorrem perdas sempre que os recursos so usados de
maneira ineficiente. Sendo o Kaizen o esforo para eliminar a perda, Mondem (1999)
descreve que o sistema trata esta perda em quatro nveis de causa e efeito, a saber:
1. Perda primria: ocorre pelo excesso de elementos de capacidade de
produo;
2. Perda secundria: ocorre pela superproduo quantitativa ou por
antecipao;
3. Perda terciria: ocorre pelo estoque em excesso;
4. Perda quaternria: ocorre pelo excesso de transporte.
No futuro, de acordo com a citao:
[...] o Kaizen ser expandido do cho de fbrica gerncia. Isto
significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de
produtos novos e a preparao da produo. H algumas timas
oportunidades de expanso dos princpios e conceitos do Kaizen nas
reas de apoio, e h muita gordura escondida nos gastos gerais de
muitas organizaes, em especial nas grandes. H tambm enormes
oportunidades para o Kaizen em empresas de servios e de cuidados
com a sade. (KAIZEN INSTITUTE, 2005)
2.2 Controladoria
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O nascimento da controladoria foi proveniente da dificuldade de gerir os
processos organizacionais, medida que grandes empresas foram surgindo.
Conforme esclarece Silva (2008, p.26), foi a partir do surgimento das grandes
corporaes que a profisso se consolidou nos Estados Unidos, principalmente a
partir da Revoluo Industrial, na fase ocorrida entre o final do sculo XIX e o incio
do sculo XX.
Hofer, Silva e Parisi (2004), explicam que trs fatores considerveis
influenciaram o desenvolvimento industrial norte-americano neste perodo:
verticalizao, diversificao de atividades e a expanso geogrfica das
organizaes que, aliadas, ao aumento da complexidade e a uma tendncia de
descentralizao da gesto, fizeram com que surgisse a figura do controller.
O controller desempenha uma funo de controle de maneira diferente, ou
seja, organiza e reporta dados relevantes, influencia ou induz os gerentes a
tomarem decises consistentes e condizentes com a misso e os objetivos da
empresa.
Para Figueiredo e Caggiano (2006, pg. 28.):
O controller o gestor encarregado do departamento de
Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um
eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa,
viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades
desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos
que alcanariam se trabalhassem independentemente.
Para um bom desempenho da funo de controller, ter viso ampla da
empresa e conhecer o mercado de atuao completa o perfil destes profissionais.
Vista como uma unidade administrativa e apoiada na teoria da contabilidade,
a Controladoria responsvel pela organizao e coordenao da utilizao da
tecnologia de gesto, quanto s teorias, conceitos, sistemas de informao e, por
fim, como direcionador dos esforos dos gestores que conduzam otimizao do
resultado global da organizao.
Segundo Padoveze (2004 apud Beuren, Schlindwein e Pasqual 2007, p.23)
cabe controladoria o processo de assegurar a eficcia da empresa por meio do
controle das operaes e seus resultados planejados.
A misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa e assegurar
a eficcia do resultado. O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade
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garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os
gestores na busca da eficcia. Este novo campo de atuao para os profissionais da
rea contbil requer o conhecimento e o domnio de conceitos de outras disciplinas,
como administrao, economia, estatstica, informtica entre outros.
Para cumprir com sua misso, a Controladoria busca modelos de gesto que
objetivam auxiliar o rgo na busca da eficcia organizacional. Esses modelos so
entendidos por normas ou conjunto de regras praticadas por uma empresa, para
estabelecer padres, fazer conexo com as rotinas da organizao e assim atingir o
resultado esperado.
Figueiredo e Caggiano (2006, p.30) definem modelo de gesto como:
[...] um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas
especficas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos
principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais; , em sntese, um grande modelo de
controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores
vo ser avaliados, e os princpios de como a empresa vai ser
administrada.
Em uma organizao, o modelo de gesto muito influenciado por seus
proprietrios e administradores, dependendo das crenas e valores por eles
praticados.
Um dos conceitos bsicos de um modelo de gesto que visa orientar as
atividades da organizao o processo de gesto, que tem como princpio o
planejamento, a execuo e o controle.
Pereira (2007, p.58) entende que processo de gesto deve:
Ser estruturado com base na lgica do processo decisrio (identificao,
avaliao e escolha das alternativas);
Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execuo e controle
das atividades da empresa;
Ser suportado por sistemas de informaes que subsidiem as decises que
ocorrem em cada uma dessas fases.
Na fase de planejamento, antecipa-se a tomada de deciso a fim de garantir o
desempenho da empresa. Maiores so as possibilidades de crescimento e
continuidade para a organizao quando se tem um bom planejamento e controle.
fato que alguns fatores externos no sero passveis de controle pelos gestores,
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porm, outros podero ser planejados com vistas a auxiliar a empresa a lidar com as
incertezas e diversidades que aparecero.
Glautier & Underdown, (1991, p. 439) apud Oliveira (2007, p. 157) expem
que:
O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas,
e a habilidade pela qual essa funo desempenhada determina o
sucesso de todas as operaes. Planejar pode ser definido como o
processo de pensamento que precede a ao e est direcionado para
que se tomem decises no momento presente com o futuro em vista
Na execuo colocam-se as aes em prtica e realiza o que foi planejado.
De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (2007, p.146), a execuo
corresponde fase em que os recursos so consumidos e os produtos gerados.
O controle verifica se o que foi planejado est sendo realizado e aplica
correes, quando necessrio, para garantir que os resultados sejam alcanados.

3 METODOLOGIA
A presente pesquisa classifica-se, do ponto de vista de sua natureza, como
uma pesquisa aplicada, pois visa gerar conhecimentos para aplicao prtica,
dirigidos soluo de problemas especficos.
Quanto aos objetivos, uma pesquisa exploratria, proporcionando maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito, e envolve levantamento
bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado e anlise de exemplo para estimular a compreenso.
No que diz respeito aos procedimentos tcnicos, um estudo de caso, visto
que envolve o estudo profundo e exaustivo de um objeto, para permitir o seu amplo
e detalhado conhecimento.

4 ESTUDO DE CASO
O estudo foi feito por meio de relatrios de resultados obtidos de uma
indstria de base de grande porte, atuante no ramo de extrao de minrio, aps
aplicao do mtodo Kaizen em seus estoques de materiais, realizada no ano de
2008, salientando que a cultura do Kaizen j faz parte de sua estrutura
organizacional. A abordagem feita neste estudo apenas uma das aplicaes,
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dentre diversas, que so realizadas na empresa. Como forma de preservar a
identidade da organizao, aqui ela ser tratada como XYZ S/A.
Orientada por uma melhoria na forma de gesto, a empresa ressalta a
importncia de uma anlise consistente dos seus ndices financeiros, o que reala a
solidez da empresa perante aos usurios externos como entidades financeiras,
acionistas e rgos governamentais. Diante disto, a empresa prope a otimizao
dos nveis de estoque para melhorar os ndices de rotatividade e liquidez, alm de
tecer alternativas de melhoria de custos.
A inviabilidade de manter estoques elevados direciona as empresas a
trabalharem com estoques reduzidos, realidade esta que tem relao direta com a
permanncia no mercado competitivo. Com uma boa gesto de estoques, a
empresa melhora, tambm, a gesto do seu ativo circulante e, consequentemente,
os ndices financeiros.
Estes ndices segundo Gitman (2001 apud Ferraes Neto 2002, p. 46),
mostram a rapidez com que certas contas so convertidas em vendas ou em
caixa..
[...] o giro de estoques, o qual mensura a liquidez dos estoques de
uma empresa. Uma forma de calcular dividir o custo dos produtos
vendidos pelo estoque. [...] Esta abordagem est alinhada com os
objetivos da rea financeira, pois permite que o giro de estoque seja
aumentado. Isto, alm de melhorar este ndice, ir gerar menores
despesas com armazenagem, seguros, equipamentos e mo-de-
obra, por exemplo. Mais uma vez, o aumento da eficincia e reduo
de custos sero favorecidos.
Em observncia s exigncias e necessidades mercadolgicas, a empresa
XYZ S/A adotou um plano de ao focado em minimizar e administrar seus estoques
obsoletos. O estoque, classificado no grupo do ativo circulante, torna-se varivel
determinante dos resultados financeiros, como por exemplo, o clculo do ndice de
liquidez seca. Para Iudcibus (1998), esse ndice adequado para avaliar
conservadoramente a situao de liquidez da empresa. Assegura que a eliminao
dos estoques corresponde conseqente eliminao de uma fonte de incerteza.
A princpio, a empresa contava com um mapa estratgico onde listavam seus
objetivos e iniciativas a serem tomadas, e dentre estes, traou uma meta de reduo
de seus estoques de materiais cujos resultados sero apresentados em Reais. O
problema identificado com os materiais caracterizava-se pelo baixo giro de itens h
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mais de 365 dias. Para reverter este quadro, observou-se a possibilidade de
reduo, desde que na base de dados da empresa estes materiais no estivessem
cadastrados como crticos, tratamento este dado pela empresa para materiais que
no podem faltar em seus estoques por questes de segurana, a fim de suprir
eventuais necessidades.
Em seu histrico, a empresa havia registrado no banco de dados um estoque
de materiais obsoletos na proporo apresentada no grfico 1:

Grfico 1 Classificao dos estoques de materiais
Fonte: Empresa XYZ S/A, 2008.
Dos itens obsoletos, R$ 4.567.573,68 estavam registrados como crticos, no
podendo ento ser baixados. O valor de R$ 2.274.197,91 tratava-se de itens
normais e, portanto os colaboradores, com o desafio de melhoria, identificaram a
oportunidade de reduo destes estoques. Um pequeno valor restante de R$
83.306,84 foi desconsiderado no grfico e referia-se a itens ainda no classificados
pela empresa.
A meta traada pela XYZ S/A para reduo de seus estoques foi de R$
1.500.000,00, e a equipe de melhoria Kaizen, incumbida do processo, contava com
um lder, um coordenador, nove colaboradores e uma equipe de apoio com seis
pessoas. O perodo estipulado para concluir a meta foi de trs dias.
Para nortear o desenvolvimento do projeto Kaizen foi estabelecida uma ordem
de priorizao onde foram mapeados na seguinte classificao: 153 itens de alto
valor, 447 de mdio valor e 4.240 de baixo valor.
Itens Obsoletos por Criticidade
R$ 2.274.197,91
R$ 6.925.078,43
R$ 4.567.573,68
0,00
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
Itens Obsoletos Itens Crticos Itens Normais
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No primeiro dia, os objetivos foram apresentados, as oportunidades
identificadas e a equipe iniciou o levantamento dos itens obsoletos e no crticos
pela ordem de priorizao, concluindo o dia com um valor de R$ 578.000,00.
No incio do segundo dia, a equipe continuou o levantamento dos itens
sobressalentes e realizou a baixa dos itens na conta de estoque de materiais do
Ativo Circulante, avaliados no primeiro dia. Ao trmino do segundo dia o resultado
encontrado pela equipe foi de R$ 690.000,00.
Encerrando o perodo determinado, no terceiro dia foi identificado o valor de
R$ 497.359,28 e baixado do Ativo Circulante os itens do segundo e terceiro dias.
Os materiais eliminados do Ativo Circulante vo a leilo com outras empresas
do ramo. Na maioria das vezes, a empresa consegue vender os materiais, mesmo
que o preo no seja muito atrativo, e reverter estas vendas em caixa. Todavia,
quando no conseguem vender os materiais, eles retornam ao Ativo Circulante.
A equipe Kaizen no apenas alcanou a meta, como tambm, a superou em
18%, atingindo um total de baixas no valor de R$ 1.765.359,28, como mostra o
grfico 2.
Como pressuposto bsico para implantao do mtodo de custeio Kaizen,
essencial que a equipe tenha interesse no desenvolvimento do processo e
confiana, para que sustente a base do projeto que composta por modificaes de
procedimentos, os quais demandam progressos. A motivao ser a alavancagem
para o sucesso e permanncia do mtodo.











Reduo de Itens Obsoletos em Estoque
R$ 6.925.078,43
R$ 1.765.359,28
R$ 1.500.000,00
R$ -
R$ 2.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 8.000.000,00
Oportunidade Meta Realizado
Superao
em
18% da
Meta
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Grfico 2 Reduo de itens obsoletos em estoque
Fonte: Empresa XYZ S/A, 2008.

Sendo o envolvimento do grupo um fator indispensvel para o sucesso de
uma estratgia apoiada no mtodo do Kaizen, a empresa estruturou uma equipe e
definiu uma meta, a qual foi planejada e transformada em ao pelos membros da
equipe Kaizen.
A empresa tomou uma deciso de reduo de estoques apoiada no mtodo
de custeio Kaizen e orientada pela idia de melhoria de custos e dos ndices que
medem o seu resultado financeiro. Operando com estoque de materiais inchados a
empresa limitava-se realizao de novos investimentos e tinha dificuldade de
aquisio de novos materiais, levando-se em conta o espao fsico.
Como instrumento para a reduo dos estoques, a empresa utilizou as
ferramentas do Kaizen que sero descritas a seguir:
O gerenciamento da qualidade total, que engloba atividades como
desenvolvimento do sistema de garantia da qualidade, padronizao, treinamento e
educao, gerenciamento de custos, desdobramento de polticas e crculos de
qualidade. Seu enfoque a melhoria do desempenho gerencial geral e da qualidade;
O sistema de produo just-in-time, que teve sua origem na Toyota Motor
Company sob a liderana de Taichi Ohno, o qual almeja a eliminao de todos os
tipos de atividades que no agregam valor e da obteno de um sistema de
produo enxuta suficientemente flexvel para acomodar as flutuaes nos pedidos
do cliente. O just-in-time reduz drasticamente o custo, entrega o produto no prazo e
aumenta muito os lucros da empresa.
A manuteno produtiva total, que destina-se a melhorar a qualidade do
equipamento, buscando maximizar a eficincia atravs de um sistema de
manuteno preventiva total durante toda a vida til do equipamento e;
Identificao e eliminao das perdas, em todos os nveis, e realocao dos
recursos.
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Com a utilizao de uma base conceitual apoiada nestas ferramentas, a
empresa em estudo consegue administrar de maneira positiva uma situao real, a
qual demandava uma breve soluo.
Os resultados alcanados pela empresa alm de melhorar o estoque, geram
dados que so transformados em informaes, que organizadas e estruturadas pela
controladoria em relatrios gerenciais, auxiliam os gestores no processo decisrio. A
base de dados proveniente do projeto descrito ao longo deste trabalho serve como
fonte de orientao para o desenvolvimento e/ou aperfeioamento de novos
projetos.

CONSIDERAES FINAIS
As turbulncias ocorridas no mercado levam as empresas a utilizarem
ferramentas compatveis com as crescentes necessidades do mundo globalizado.
Essas exigncias so visveis, por parte do mercado consumidor que se revela mais
conhecedor e seletivo, fato que o torna capaz de realizar escolhas mais apuradas
desde o produto at a cultura da organizao.
A estratgia Kaizen se contextualiza com destaque para empresas que
continuamente buscam alternativas para se manter competitivas.
O Kaizen com suas medidas de melhoria alm de otimizar os estoques como
foi demonstrado no estudo de caso, possibilita s organizaes um aumento de sua
produtividade e melhor utilizao dos recursos como mo-de-obra, matria-prima,
mquinas e equipamentos, aliados a um melhor planejamento do layout da
produo.
Fundamentalmente o estudo de caso da empresa XYZ S/A, embora
desenvolvido apenas com o estoque de materiais, retrata considerveis resultados
que podem ser atribudos a outras reas. Em curto espao de tempo foi apresentado
um resultado que superou a meta estabelecida, revelando que o mtodo Kaizen foi
de suma importncia para esta realizao. O sucesso do projeto pode ser atribudo
cooperao da equipe Kaizen no planejamento, execuo e controle do plano de
ao que foi estabelecido, ressaltando que o projeto tinha como foco a soluo e
nunca o problema.
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Os resultados da aplicao do Kaizen constituem uma potencial fonte de
informao que enriquece a base de dados da controladoria, possibilitando a
elaborao de relatrios que so reportados aos gestores com vistas a auxiliar
tomada de deciso. Contudo, uma escolha adequada da ferramenta para fomentar
os processos de melhoria imprescindvel para o alcance de um bom resultado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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