W. Edwards Deming.

(1900 1993)

BIOGRAFA

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci
en un home stead de Wyoming durante la poca que la irrigacin estaba amenazando al viejo
oeste y el transporte se haca por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City,a Cody Wyoming. Posteriormente
se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y
en una choza de cartn alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su
madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de msica.

Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su
negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir
adelante: Lo ms difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni
drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar
10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de
la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la universidad de
Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de
sodas, toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921se gradu pero decide
quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde ense fsica en
una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortejo
a una maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en fsica. En
el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000
personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas
de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los
trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tena
Deming era el de estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954
rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una matemtica
con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando Deming
trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart experto en estadstica
y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un
censo japons de 19151. El pas estaba muy daado, cuando Deming llego la ocupacin llevaba
dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato de familiarizarse con su
cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses.

Los 14 puntos Deming
Hoy en da se cuenta con una nueva teora para la gestin de la calidad en las empresas. Esta
nueva teora ha sido la gua para el cambio de un sin nmero de empresas.

Los principios de Dr. Deming para transformar la gestin de las empresas occidentales son una
teora. Una filosofa que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo proporciona la
calidad en una organizacin

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser
ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa
Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el
cambio.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las
inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el
principio.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as las
empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un
proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema.
Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la productividad y
reducir los costes.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir mtodos modernos de supervisin.
Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias,
habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a
mejorar su trabajo.
8. Elimine el miedo.
Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la
empresa.
9. Derribar barreras entre departamentos.
Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las personas de
todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir informacin para
anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar barreras numricas.
Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya
que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden
hacer nada.
11. Eliminar estndares de trabajo.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12. Eliminar las barreras.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de
su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples
nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por objetivos
y las evaluaciones anuales.
13. Implantar un programa de educacin y superacin.
Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14. Que todos en la organizacin trabajen para lograr la transformacin.
Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo de todos.


Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la
bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
es socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del
desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en
equipo, se fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo
suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para
garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms
importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta

Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincin
prestigiosa muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros
fabricantes etc. Fue entregado por primera vez en septiembre de 1951.


Ciclo Deming


PLAN (Planear).
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el
resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las
que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora.

DO (Hacer/Ejecutar).
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala

CHECK (Verificar/Comprobar).
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada

ACT (Actuar).
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con
las especificaciones iniciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior

Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad

Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una rama de la
estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela Shewhart-Deming de
estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de los expertos ms
reconocidos en control de calidad. Deming tambin fue un experto en muestreo y trabaj para
la oficina del censo. El concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego
reforz Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias
como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart a dar una serie de
conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin en Washington DC,
donde Deming era matemtico senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo
libro de Shewhart Mtodo Estadstico desde la perspectiva del Control de Calidad un trabajo
fecundo del que Deming fue el editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart al
control de calidad as como un nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a
la ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y las ramas
relacionadas de anlisis estadstico es algo diferente del concepto de tcnicas de aceptacin
por muestreo con lo que algunas veces es confundido.









La Filosofa de Deming

Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos
convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se conceda
individualmente a las personas que hacan contribuciones significativas a la teora del Control
de Calidad y a ms a ms se estableci otro premio a su aplicacin prctica para las empresas
que lograban grandes mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron
nuevas conclusiones y mtodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi.
Algunos ganadores del Premio Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo
en mejora de procesos sino tambin en teora del Management. Hasta que fue redescubierto
en su pas natal y en Occidente, Deming continu activamente trabajando en control de
calidad, anlisis estadstico y en Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban
desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del pensamiento sobre
el Management que creci a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El
efecto de Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba en las
escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de Management y
muchos americanos empezaron tambin a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida
concentr todas sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del
Conocimiento: la variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones
como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como
un sistema en las que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno
no tiene que ser un experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la
Transformacin del Management.

MAPA CONCEPTUAL DE LA EVOLUCION DE LA CALIDAD EN EL MUNDO