Gua para la Toma de Decisiones

Gua para la Toma de Decisiones

Gua para la Toma de Decisiones
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Gua para la Toma de Decisiones
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Tabla de contenidos
1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1
1.1. General ............................................................................................................. 1
1.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 1
1.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1
2. Cesim Global Challenge ............................................................................................... 2
2.1. Inicio .............................................................................................................. 2
2.2. Comunicaciones ................................................................................................ 3
3. Decisiones .................................................................................................................. 4
3.1. Etapas de la toma de decisiones ........................................................................... 4
3.2. Orden de Toma de Decisiones Exitoso: ................................................................. 4
3.3. Cuestiones generales relacionadas con la toma de decisiones ...................................... 4
3.4. Consejos para el trabajo en equipo ....................................................................... 5
4. Condiciones de Mercado ............................................................................................... 7
4.1. Demanda ......................................................................................................... 8
4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado ............................................ 9
4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 10
4.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 10
5. Produccin ............................................................................................................... 12
5.1. Costes de Produccin ....................................................................................... 13
5.2. Inventario ...................................................................................................... 16
5.3. Inversiones ..................................................................................................... 17
6. Marketing ................................................................................................................. 19
7. Logstica .................................................................................................................. 21
8. Recursos humanos ..................................................................................................... 23
9. Investigacin y Desarrollo ........................................................................................... 24
10. Finanzas ................................................................................................................. 26
10.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado un
exceso de efectivo: ................................................................................................. 26
11. Presupuestos ............................................................................................................ 29
11.1. Clculo de trminos financieros clave ................................................................ 30
Acerca de Cesim
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Captulo 1. Acerca de Cesim
1.1. General
CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negocio
rentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde
1996, operamos a nivel mundial a travs de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.
1.2. Productos de CESIM
CESIM ofrece cuatro tipos de simulaciones para instituciones educativas:
Cesim Global Challenge
Una simulacin en lnea diseada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla la
comprensin de los estudiantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un entorno
dinmico y competitivo.
Simbrand
El marketing on-line de gestin de simulacin hace que los estudiantes se desarrollen en la compren-
sin del proceso de comercializacin y toma de decisiones en su conjunto, con especial nfasis en la
rentabilidad.
OnService
Los servicios de simulacin de gestin en linea ayudan a los estudiantes a practicar y aprender los
factores de xito en los negocios de servicios en ambientes de empresas de pequeo a mediano tamao
(PYMES).
Hospitality
Una simulacin de hoteleria en lnea ayuda a los estudiantes a practicar y aprender sobre hoteles y
restaurantes a pequea escala.
Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos das o durante un semestre entero. El nmero de
rondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso despus de comenzado
el curso.
1.3. Contacto con Cesim
Cesim Oy
Arkadiankatu 21 A
00100 Helsinki
Finland
tel. +358 9 406 660
http://www.cesim.com/
finland@cesim.com
v1.63
Cesim Global Challenge
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Captulo 2. Cesim Global Challenge
2.1. Inicio
1. La barra del men le permite navegar entre las distintas secciones de la interfaz del estudiante.
2. Desde aqu podr mandar correos electrnicos a la direccin que el instructor y los compaeros de
equipo hayan introducido al registrarse.
3. Aqu podr ver unos rpidos detalles acerca de la situacin general del mercado.
4. Aqu, bajo el rtulo "Fecha lmite ms cercana", podr ver cunto tiempo le resta hasta la prxima fecha
lmite y la hora para dicha fecha; Ambos de acuerdo con su horario as como con el horario del sistema.
5. Hora Cesim y su propia hora. Le ser til cuando los participantes se encuentren en diferentes zonas
horarias. Los equipos pueden usar la hora Cesim para marcarse fechas lmite internas y organizar su
trabajo.
6. En este rea podr ver si tiene nuevos mensajes del foro de discusin. Cada vez que un compaero o
el instructor publiquen un mensaje nuevo se le notificar aqu. Despus de haber ledo el mensaje en el
foro deber hacer clic sobre Marcar todos los mensajes como ledos. "Mark all read" .
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2.2. Comunicaciones
Puede usar el foro en el menu de Comunicaciones para contactar con sus compaeros de equipo o clase.
Usando el foro har que sus mensajes estn fcilmente disponibles para todos. El instructor tambin tendr
acceso a estos mensajes por si considera necesario proporcionar consejos o informacin adicional.
Decisiones
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Captulo 3. Decisiones
3.1. Etapas de la toma de decisiones
Estas instrucciones le ayudarn durante el primer uso de la herramienta. Al principio es aconsejable seguir
el orden de toma de decisiones que proponemos aqu. Ms adelante, una vez se familiarice con el modelo,
puede seguir el orden que prefiera.
Le ser til imprimir estas instrucciones antes de empezar a trabajar en la toma de decisiones.
3.2. Orden de Toma de Decisiones Exitoso:
3.3. Cuestiones generales relacionadas con la
toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones comienza con el anlisis de los resultados de la ronda anterior.Puede
encontrar estos resultados haciendo clic sobre la pestaa Resultados. Una vez haya analizado los resultados,
puede empezar a tomar decisiones. Si analiz los resultados de la primera ronda, las decisiones a tomar
correspondern a la segunda ronda. Al principio del juego, los resultados llamados resultados iniciales de
la ronda, estn disponibles y puede empezar tomar decisiones para la ronda de prctica. Despus de la
ronda de prctica, la situacin vuelve a la original y volvera a jugar la ronda, ahora llamada Ronda 1.
Para entrar en el rea de toma de decisiones, debe hacer clic sobre la pestaa de Decisiones. El rea de toma
de decisiones consiste de diferentes secciones con distintas funciones. En el lado derecho del submen
de Decisiones, encontrar la pgina de Lista de Comprobacin de Decisiones. sta, contiene tanto sus
decisiones como las del resto del equipo. Las decisiones de equipo se usan para calcular los resultados para
la ronda. Asegrese de que las decisiones de equipo son las que se han acordado antes de que se alcance
la fecha lmite de la ronda.
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Para la toma de decisiones tambin se usan otras secciones del simulador. El resto de este manual le
ayudar a tomar todas las decisiones necesarias para completar cada ronda. El rea Decisiones funciona
interconectada entre el clculo de presupuestos y la toma de decisiones. Consiste en tres tipos de entradas
y en un soporte para los clculos:
1. En las celdas blancas se introducen sus decisiones. Algunas decisiones como el objetivo de produccin
y el precio es muy importante tomarlas en cada ronda, mientras que otras, por ejemplo en inversiones,
solo tienen que tomarse en algunas rondas dependiendo de la estrategia de su equipo.
2. En las celdas azules, entrar estimaciones acerca de cmo se desarrollar el mercado, cuales son sus
cuotas de mercado, y dems. Estas estimaciones no se usarn para el clculo de resultados pero si
se usarn como base para los presupuestos mostrados por el sistema. Por ello, si quiere proyecciones
fiables, deber introducir estimaciones certeras.
3. Menus desplegables se emplean en ciertas decisiones donde existe una serie definida de opciones es-
pecficas para elegir.
El efecto de un cambio en una celda de decisin o estimacin se calcula y actualiza de forma inmediata a
los presupuestos y proyecciones. Podr ver los cambios inmediatamente cada vez que realice cambios.
Si sale del rea de toma de decisiones, las decisiones que haya tomado (as como las proyecciones calcu-
ladas despues de su ltima entrada) se guardan de forma automtica y podrn volver a estar disponibles
cuando vuelva a entrar al rea.
Despus de haber tomado las decisiones, puede decidir si quiere usar sus decisiones como decisiones de
equipo. Si es as, presione el botn Guardar bajo su nombre en la pgina de Lista de comprobacin de
decisiones. Siempre podr ver las ltimas decisiones tomadas por su equipo en la Lista de comprobacin
de decisiones, y tambin guardar otra serie alternativa de decisiones como decisiones de equipo.
Ahora debera sentirse un poco ms comodo entrando en las verdaderas pginas de toma de decisiones.
Los prximos captulos, le guiarn en los pasos recomendados del proceso de toma de decisiones.
3.4. Consejos para el trabajo en equipo
Here we have collected some best practices about team-work for your benefit. This becomes especially
important if you are working in virtual teams.
Para cada ronda, hay que nombrar a un "director ejecutivo" quien es responsable en ultima instancia
de coordinar los esfuerzos del equipo y presentar las decisiones finales. Rotar el cargo de consejero
delegado de una ronda a otra.
Preste especial atencin a los tiempos. Cada miembro del equipo puede trabajar de forma independiente,
pero a fin de utilizar las sinergias que deben encontrar una manera de coordinar los esfuerzos.
Utilice el Foro bajo la ventana de "Comunicaciones" pinche para intercambiar ideas sobre la estrategia
y las decisiones. Este Foro guardara su correspondencia para que usted tambin puede comprobar ms
tarde lo acordado en la aplicacin y cmo debe producirse.
Acuerde una fecha lmite interna para cada ronda en la que cada miembro del equipo podra tomar sus
propias decisiones y sugerencias. Este plazo debe dejar tiempo suficiente para elaborar las decisiones
antes de la fecha limite real. Si usted trabaja en diferentes zonas horarias, puede utilizar "la hora del
sistema" para coordinar los horarios.
Utilice la "Lista de verificacin de Decisiones" para compilar las decisiones finales. Aqui puede ver
todas las decisiones de los miembros del equipo una al lado del otro y tambin se puede acceder al
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rea de toma de decisiones de cada equipo-miembro. Usted puede utilizar los parametros de uno de los
miembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y hacer los ajustes necesarios.
Tambin puede editar directamente las decisiones del equipo en el area de toma de decisiones.
Por ltimo, cuando est satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvara las decisiones
en la base de datos y la ronda se completa. Usted todava puede cambiar y volver a copiar las decisiones
hasta la fecha lmite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisiones
del equipo. Adems, slo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despues
de la fecha limite la ronda ha pasado, slo las decisiones del equipo se utilizarn en la base de datos
para procesar los resultados.
Condiciones de Mercado
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Captulo 4. Condiciones de Mercado
1. Resulta muy til leer la visin de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones con-
tienen informacin importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudar a anticiparse a los
movimientos del mercado.
2. En la parte de abajo de la pgina encontrar una pestaa dedicada a los parmetros. Estos parmetros
(costes, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal como
para la anterior. Conjuntamente con los que aqu no se muestran, estos parmetros definen su caso de
simulacin de negocio y puede aprovecharse de esta informacin por ejemplo cuando planifique sus
impuestos, logstica o inversiones.
Nota
Los parmetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo y
tienden a ser bastante acertadas. La evolyucin del mercado por otra parte, puede ser distinta de
la visin de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empre-
sas competidoras en los mercados. As pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarse
exactamente como se haba predicho.
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4.1. Demanda
1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La informacin de la pgina
Condiciones del Mercado le ser til para calcular dichas estimaciones.
2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podr elegir qu tecnologas vender en cada zona.
El nmero mximo de productos para cada rea es dos. Al principio la empresa slo cuenta con un tipo
de tecnologa, para producir y vender. Ms adelante la simulacin le permitir desarrollar y producir
tecnologas ms sofisticadas. (Ver captulo Investigacin y Desarrollo para obtener informacin acerca
de como desarrollar productos.)
3. Ahora que ya ha elegido qu tecnologas vender, deber estimar las cuotas de mercado para cada uno de
estos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuenta
de resultados pro-forma as como los datos de produccin presupuestada de su empresa. La columna
de la ltima ronda, a la izquierda de su estimacin de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercado
que de hecho tenoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda as
como para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.
4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le darn
la demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que stas estn basadas en sus estimaciones;
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las cifras finales dependern del xito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Ver
captulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)
5. Estos grficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cober-
tura de red) para las cuatro tecnologas. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor ser la demanda
potencial de la tecnologa.
4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuo-
ta de mercado
La demanda de un equipo se calcula siguiedo tres pasos.
1. El tamao total del mercado para cada rea de mercado es calculado. Puntos de vista externosn del
mercado constituyen una buena previsin de lo que va a pasar en el futuro.
2. La demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologas.
3. Las cuotas de mercado de cada empresa son determinadas. Los factores que afectan a las cuotas de
mercado son: el nmero caractersticasofrecidas de antemano, el precio medio de venta, promocin y
cuota de mercado en ronda anterior.
En la parte inferior de la pgina de Demanda podr ver, de forma grfica, el desarrollo de las diferentes
tecnologas. La infraestructura para el tipo de tecnologa es un prerequisito para la demanda; por ejemplo,
no hay ventas para un tipo de tecnologa antes de que la infraestructura de red est montada. En los grficos
podemos ver el progreso en el montaje de infraestructuras. Por ejemplo, la cifra del 50% en el grfico
correspondiente a EE.UU., nos indica que el 50% del territorio puede usar este tipo de tecnologa.
La cobertura de red es un factor determinante para la demanda de aparatos que usan estas nuevas tecno-
logas. Los residentes en zonas excluidas del radio de cobertura, no comprarn telefona mvil con esa
tecnologa. Las nuevas tecnologas tienden a ser ms atractivas que las anteriores y, por lo tanto, generan
ms demanda. Sin embargo, hay veces en que un nuevo tipo de tecnologa termina fracasando en algunos
mercados. Los pronsticos de mercado nos ayudan ha entender mejor las espectativas de las nuevas tec-
nologas. La divisin de la demanda de nuevas tecnologas se ve fuertemente afectada por:
El nivel de precios (una nueva tecnologa suele tener un precio ms alto que la anterior)
El nmero de empresas que ofrecen productos en esa tecnologa
Esfuerzos de comercializacin
Por ejemplo, si posicionamos el nuevo tipo de tecnologa con un precio que dobla el de la tecnologa
anterior, reduce la atraccin a esa nueva tecnologa en un 50% (esto ocurre cuando la elasticidad del precio
de la demanda es -1).
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4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado
1. Factores que afectan al tamao total del mercado:
Condiciones Econmicas
Nivel de precio medio
Presupuesto de promocin estimado
Evolucin Tecnolgica
2. Factores que afectan la cuota de mercado de un tipo de tecnologa:
Precio de la tecnologa
Promocin
Nmero de empresas que ofrecen cada tipo de tecnologa
Cobertura de red
Atractivo de la tecnologa
3. Factores que afectan la cuota de mercado de una empresa para un tipo de tecnologa:
Precio
Promocin
Nmero de caractersticas ofrecidas en el aparato
Cuota de mercado de la ronda anterior
Nmero de empresas que ofrecen el mismo tipo de tecnologa
4.2.2. Cuotas de Mercado
Al principio todos tienen la misma cuota de mercado, pero una vez se empieza a tomar decisiones, las
cuotas empiezan a cambiar. El grfico inferior ilustra una situacin hipottica con cuatro equipos.
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1. Equipo Amarillo 30%
2. Equipo Prpura 15%
3. Equipo Azul 22%
4. Equipo Verde 33%
(La cuota de mercado del equipo verde se divide para los dos tipos de tecnologa)
5. Tec 1 25%
6. Tec 2 8%
Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologas obtenemos una cuota de mercado para toda
la empresa: 33% del total del mercado. Recuerde que, cuando estime los porcentajes de demanda para los
productos, su estimacin de porcentaje es un porcentaje del total de mercado para todos los dispositivos
mviles. No es una cuota del porcentaje de la demanda para una tecnologa especfica.
Produccin
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Captulo 5. Produccin
El destino global de la produccin es un importante factor de xito en esta simulacin. Tiene dos reas
de produccin (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres reas de mercado. No
hay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccin
demasiado altas, la produccin se reducir de forma automtica hasta igualarse a la demanda. Hay un
coste adicional si la produccin tine que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su produccin
no se incremetar si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situacin habr
perdido ventas.
1. Aqu puede elegir qu tecnologas utilizar en cada lnea de produccin y cantidad de la capacidad de la
lnea de produccin asignada a cada producto. Con dos zonas y dos lneas de produccin en cada rea
puede hacer cualquier combinacin de las cuatro tecnologas. En este ejemplo, las lineas de produccion
1 y 2 estn en uso en EE.UU. y Asia.
2. La simulacion calcula automaticamente el coste de la unidad (mirar el capitulo de costes de produccion).
La variable porcentual depende de la madurez de la tecnologia en la produccion. La variable porcentual
es introducida en su cuenta en costes de unidad.
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3. Aqu usted puede decidir cunta produccin se destina a fabricantes contratados. Slo las tecnologas
elegidas para la produccin en sus propias lneas de produccin pueden ser asignadas. Hay un lmite
de cunto puede elegir para la fabricacin contratada en cada ronda. El costo de fabricacin contratada
tambin se da aqu y vara segn la cantidad de fabricacin. En este ejemplo, la produccin se destina
a fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.
Nota
En el momento de decidir si establecer una reserva en su capacidad de produccin para
no perder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el coste de oportu-
nidad de las ventas perdidas con el coste de la capacidad extra a establecer. El coste
de oportunidad de las ventas perdidas es igual al margen de prdida para cada produc-
to que no vende; y el coste de capacidad extra equivale al coste de tener que cortar la
produccin en el transcurso de la ronda. Adems, si sobredimensiona la demanda su
logstica no estar completamente optimizada ya que cada rea de produccin trata de
maximizar su produccin y el exceso de capacidad se divide automticamente entre las
diferentes reas.
Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, el coste de capacidad extra con-
siste en el coste de gestin del inventario, el coste del capital vinculado con el inventario,
y posiblemente no sean necesarios altos costes de produccin y de los riesgos asociados
a tener excesos de existencias de productos viejos.
5.1. Costes de Produccin
Los factores que afectan a los costes de produccin son los siguientes:
Nivel de coste bsico del rea de produccin
Funcin del Coste de Produccin (Curva en forma de U)
Efecto curva de aprendizaje
Penalizacin por tener un objetivo de produccin demasiado alto. Esto sucede si ha sobrestimado su
demanda, ya que su produccin tiene que ser rebajada durante ese periodo. Esta penalizacin representa
alrededor de un 5% de su coste de produccin.
Puede ver debajo la curva en forma de U que representa el coste de produccin. El multiplicador del coste
se usa como factor para estimar el nivel de coste bsico.
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1. Multiplicador de Coste
2. Utilizacin de la Capacidad Productiva
El nivel de coste Bsico indica el coste por producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnologa.
Debido al inicial bajo nivel en eficiencia/experiencia de los empleados,el coste bsico es mayor en Asia
respecto al de EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo que afecta los costes
de produccin. El eje X representa el acumulado global en la produccin de un cierto tipo de tecnologa.
Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y despus pasar a Asia cuando haya alcanzado
un nivel determinado en la curva de aprendizaje.
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1. Coste Unitario en Dlares
2. Produccin acumulada global por tipo de tecnologa
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5.2. Inventario
Si su curso de Global Challenge tiene el inventario activado, encontrar informacin detallada en la pgi-
na de inventario bajo la etiqueta de produccin. Las cifras de inventario en el comienzo y el final de la
simulacin se muestran tambin en la pgina de planificacin de la produccin. La gestin del inventario
no requiere ningn tipo de introduccin de decisiones por parte del participante.
Las instalaciones de produccin en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nunca
se trasladan de un rea a otro a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario flucta
en funcin de las decisiones en produccin y los resultados de ventas, pero una cuidadosa planificacin
de la produccin y estimacin de ventas es tambin muy importante ya que los inventarios tiene costes
de gestin y posiblemente un innecesario gasto. Todos los productos en inventario estn vinculados a su
coste de produccin original, los productos ms viejos se venden en primer lugar y no hay depreciacin
del inventario.
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5.3. Inversiones
1. Estime la demanda global para las dos prximas rondas. La demanda de este ao est basada en las
estimaciones hechas en la pgina Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tarda
dos rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva planta de produccin.
2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podr invertir en nuevas plantas de produccin en
EE.UU. y/o Asia. Estarn disponibles para producir dos rondas despus de haber tomado la decisin,
pero las mismas debern pagarse solo una ronda despus (en la mitad del ciclo de inversin).
3. Este grfico le ayuda en visualizar la relacin entre su demanda estimada (D) y su capacidad de pro-
duccin (C).
Nota
Cuando hace una inversin en una nueva planta estar destinando una suma de dinero
sustancial a una inversin a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar la inversin
con los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este clculo: el precio de
la planta es de 160 miles $, la vida de la planta es de 7 aos y su capacidad es de 550
mil unidades. Podr vender sus productos en el futuro por, alrededor, el mismo nivel de
precios que tiene actualmente en EE.UU., 200 $. Tambin, el beneficio de explotacin
medio antes de la depreciacin (todos los costes operativos, excepto la depreciacin de
la planta, son descontados de los ingresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplica
la capacidad anual de produccin de la planta (asumimos que la utilizacin media de
la planta es de un 90%) por el margen estimado por unidad, nos da alrededor de los 35
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miles $ (550 miles Unidades x 90% x 200 $ x 35%) de beneficio de explotacion antes
de la depreciacin. De este dinero tendr que descontar la depreciacin y los costes de
financiacin de la planta. Aqu la depreciacin se calcula en base a un 15%. sto le da una
depreciacin de 24 miles $ (160 miles $ x 15%) para el primer ao de operaciones. (Una
disminucin en el balance general enfatiza lor primeros aos sobre los ltimos, lo que
es razonable en este tipo de ambiente de altas tecnologas). Despus de la depreciacin
le quedan 11 mil $ (35 miles $ -24 miles $) para cubrir la financiacin y el riesgo del
inversor.
La rentabilidad econmica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado divi-
diendo el beneficio de explotacin (EBIT), por el coste de la inversin (11 miles $/160
miles $).
Marketing
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Captulo 6. Marketing
En la pgina Marketing podr decidir su campaa de marketing en trminos de: tipo de producto, precio y
promocin. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,
solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo un
producto en solo un mercado. Una vez tenga ms de un producto, tomar decisiones para cada producto
de forma independiente. Es importante tener en cuenta que el xito de sus decisiones en marketing estar
determinado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentes
alternativas de que disponen.
1. La primera decisin a tomar es decidir el nmero de funciones que seran ofrecidas. Ms funciones
cubren ms preferencias de diversos clientes, pero tambin provoca ms gastos.
2. Precio y decisiones de promocionales estan establecidas aqu. Las decisiones sobre precios siempre se
hacen en la moneda de la zona y la promocin siempre en dlares estadounidendes
3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promocin, usted puede ver sus
resultados financieros presupuestados aqu.
4. Aqu tambin puede ver dendonde vienen sus productos.
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Cuantas ms caractersticas elegimos, ms alto es el coste de caractersticas. Podr elegir entre 1 y 10
caractersticas para sus productos y cada caracterstica incluye un coste adicional. Slo se puede aadir
caractersticas si su empresa ha alcanzado el grado tecnolgico necesario, ya sea a travs del desarrollo
de su propia I+D o por la compra de licencias externas. El coste de caractersticas puede ser calculado
multiplicando el nmero de caractersticas por el coste por caracterstica (dado en Mercado ).
El nivel de marketing no slo afecta a la demanda del producto, sino tambin a la imagen de la empresa
en un mercado determinado. Por lo tanto, la publicidad tambin tiene efecto a largo plazo.
Nota
Cuando tome sus decisiones sobre promocin (publicidad), deber fijarse en el margen
por venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,
es razonable gastar un poco mas al principio cuando est lanzando un nuevo producto
al mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidad
con el margen de rendimiento del producto. Una regla til es la de destinar la cantidad
que equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad
(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).
Logstica
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Captulo 7. Logstica
1. En esta seccin prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligir
1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la produccin en EE.UU., entiendindose que primero suministrar
dispositivos a EE.UU., despus a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisin es til slo en el caso
de que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,
primero cortara el envo al tercer mercado (Asia), despus al segundo mercado (Europa) y por ltimo
a EE.UU.
2. Con el precio de transferencia puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades productivas y
puede hacer que otras unidades participen en I+D y otros costes fijos de produccin.
El precio de transferencia tambin puede ser usado para beneficiarse de las diferentes tasas impositivas
entre pases.
El factor multiplicador debe estar entre 1 y 2.
3. Estas seccin muestra dnde produce y dnde se planea la distribucin de sus productos. El coste total
del transporte de los productos es el coste de transporte ms las tarifas. Los costes de transporte y las
tarifas se muestran en Condiciones del mercados . No hay costes de transporte para los productos que
se venden en el mismo mercado en que son producidos.
Nota
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Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de be-
neficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el mar-
gen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deber
asegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el ms
bajo.
Recursos humanos
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Captulo 8. Recursos humanos
El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursos
humanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias de
tecnologa y caractersticas. Esto influir en el desarrollo propio detallado en el prximo captulo.
La funcin de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: nmero de ingenieros para la ronda,
sueldo mensual y presupuesto para formacin. El nmero de ingenieros es una decisin segura (el sistema
la cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarial
sea suficiente. Tambin puede despedir trabajadores si lo desea. Los costes de recursos humanos incluyen
salarios, formacin, contratacin, despidos y otros costes bsicos de recursos humanos. Todos estos con-
ceptos estn incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.
Es clave considerar en los recursos humanos la rotacin de personal y la eficiencia del mismo. Salario,
formacin, el xito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el ndice de
rotacin de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atraccin de talentos;
los gastos acumulados en la formacin y la baja rotacin a todos los niveles ayudan a aumentar la eficiencia
de los empleados.
Investigacin y Desarrollo
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Captulo 9. Investigacin y Desarrollo
Hay dos formas de mejorar las capacidades tecnolgicas de su empresa: mediante el desarrollo de su propia
I+D y mediante la compra de licencias de tecnologa. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda de
retraso para que la tecnologa y sus caractersticas esten listas para su produccin. Por otro lado, la compra
de licencias permite una disposicin inmediata de la tecnologa adquirida. Ambas son formas sustitutas
o complementarias de ganar en competitividad, lo que quiere decir que al principio puede invertir en su
propia I+D, despus comprar licencias, y mas tarde mejorar la tecnologa con su propio I+D una vez ms.
Puede usar esta combinacin como mejor le convenga en pro de alcanzar el deseado nivel tecnolgico y
de caractersticas en los aparatos.
Si el curso tiene las decisiones de recursos humanos activadas, el desarrollo propio se basa en jornadas
de trabajo en lugar de dinero. El desarrollo funcionar de la misma manera que con dinero en efectivo,
pero en este caso hay que sincronizar las decisiones de desarrollo de productos con sus decisiones de
recursos humanos. Tambin significa que el esfuerzo de desarrollo necesario vara en funcin de sus niveles
de eficiencia y el coste final del desarrollo tambin depende del salario y otras decisiones de recursos
humanos.
1. En esta seccin tomar decisiones sobre su inversin en I+D para cada tipo de tecnologa. El modelo le
indica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnologa o para obtener una serie de
nuevas caractersticas para los aparatos, de un tipo de tecnologa ya disponible. Debe de tener en cuenta
que los resultados de la inversin en I+D estn disponibles una ronda mas tarde.
2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnologa y diseo. Mientras que la I+D
propia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologas y caractersticas es inmediata. Esta se basa
en un pago nico que da los derechos sobre la tecnologa y las caractersticas de forma indefinida.
3. Tecnologas que puede producir.
Nota
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Las inversiones en I+D son de naturaleza estratgica y es difcil aplicar algn mtodo
para el clculo exacto de la inversin. Incluso en la mejor de las situaciones, esos cl-
culos estn llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuando
est considerando inversiones para nuevos tipos de tecnologa, deber estimar cuntos
aparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo de
los mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellos
se pueden equivocar tambin en sus inversiones.
Finanzas
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Captulo 10. Finanzas
Las decisiones de financiacin sern el ltimo conjunto de decisiones que tomar. Todas las transacciones
son gestionadas por la empresa madre (EEUU). Usted decide sobre:
Aumentos (+) y disminuciones (-) en prstamos a largo plazo
Emisin y recompra de acciones.
Pago de dividendos
Gestin de tesorera (transfiriendo fondos entre empresas del grupo)
La decisin de emitir acciones y de su recompra se toma al principio de cada ronda dependiendo de la
evaluacin que hagamos del mercado. Hay que tener en cuenta que el nmero de acciones emitidas (re-
compradas) afectar al precio de venta de las mismas (recompra).
Tambin pueden transferir fondos entre diferentes reas mediante prstamos internos (Gestin Internacio-
nal de Tesorera). Por ejemplo, para hacer prstamos internos si ha acumulado una cantidad significativa
de efectivo en Asia o Europa que puede ser repatriada y distribuida a los dueos, o por si necesita financiar
la construccin de una nueva planta en Asia.
El efectivo disponible a final del ao no puede caer por debajo de ciertos niveles (normalmente 2 millones
$, mostrado como 2000 m $). Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamento financiero
llena el hueco automticamente adquiriendo deuda a corto plazo. La deuda a corto plazo se paga de forma
automtica cuando es posible y por lo general resulta ms cara que a la deuda a largo plazo. Por eso es
aconsejable evitar tener deuda a corto plazo. La diferencia en los tipos de inters entre corto y largo plazo
(Prima para deuda a corto plazo) se muestra en Condiciones del mercado .
Tambin le vendr bien tener en cuenta que la idea no es minimizar la deuda, sino maximizar el pago
de dividendos. El ganador del juego se determia en funcin del valor total de las acciones, que mide la
rentabilidad que el equipo ha conseguido generar para el accionista durantes las rondas de la simulacin.
Se tienen en cuenta los cambios en el precio por accin y los pagos de dividendos.
10.1. Decisiones sugeridas para la estuctura
del capital en el caso de que haya acumulado
un exceso de efectivo:
Despus de financiar las compaas del grupo en Asia y Europa, compruebe la cantidad de efectivo restante
en EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar el siguiente razonamiento:
1. Revise la estructura del capital. Como regla general, deber mantener la proporcin entre la cantidad
de deuda y el capital social de la empresa (capital social divido por activos totales) entre el 40-60%. Si
es menos del 40%, es ms beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es mayor del 60%, proba-
blemente no est sacando el mximo rendimiento al efecto de proteccin sobre impuestos (relacionado
con el coste promedio ponderado del capital, WACC).
2. Decida que cantidad de efectivo es necesaria como "reserva" para sus operaciones. Recuerde que si no
tiene suficente finaciacin planificada para llevar a cabo las operaciones, el sistema automaticamente
tomar prstamos a corto plazo para mantener la liquidez, y el premium que se paga en los prstamos
a corto plazo es alto. A mayor inseguridad en sus estimaciones de ventas y presupuestos, mayor debe
ser su reserva de efectivo.
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3. Pague dividendos segn su poltica para los mismos.
4. Si an tiene demasiado efectivo, pague el exceso a los dueos. Tiene dos alternativas complementarias:
a) Recompra de acciones. Si recompra acciones, mejorar el EPS (las acciones recompradas se cancelan
de forma inmediata). Sin embargo, esto debe de hacerse en un proceso largo, ya que si intenta comprar
uan cantidad grande de golpe, crear demanda en el mercado y el precio medio de recompr subir. b)
Pague dividendos extras. El pago de dividendos se tendr en cuenta como parte del rendimiento para
el inversor. (El dinero es transferido de la caja de la empresa a la caja del accionista.)
En realidad el peso entre la recompra de acciones y dividendos extras, est principalmente influenciado
por los impuestos. Ya que slo consideramos el impuesto corporativo en la simulacin, la recomen-
dacin es que cree una poltica de dividendos que est en linea con sus beneficios a largo plazo y si
est generando un exceso de efectivo, gstelo en la recompra de acciones. En el caso que tenga tanto
efectivo que gastarlo todo en la recompra de acciones generara un incremento en exceso del precio de
recompra, use el pago de dividendos extras para nivelarlo.
Y por supuesto, elegir el tiempo exacto es un gran desafio. La vieja regla del inversor "compre barato,
venda caro" tambin es aplicable para las transacciones de capital a nivel corporativo.
1. Aqu puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los prstamos a
largo plazo, emisin/recompra de acciones, y pagar dividendos.
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Todas las decisiones financieras se hacen en la compaa madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, es
til observar el informe de flujos de efectivo de la compaa madre que parece a la izquierda.
2. En este grfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener can-
tidades iguales de deuda y capital social en el balance general.
3. En esta seccin puede transferir fondos entre diferentes pases. Las barras azules indican las reservas
de efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiar
las operaciones en Asia y Europa a traves de la compaa madre (EE.UU.).
Nota
La razn por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propios
y deuda en su balance general, es que manteniendolo as minimizar el coste del capital.
Cuanto ms bajo est el coste del capital, ms alto estar el valor presente neto (NPV)
de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto ser mayor el valor de
su empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto ms bajo sea el
coste del capital, tendr ms oportunidades de inversin que exceden el coste del capital
(= ms negocio).
Presupuestos
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Captulo 11. Presupuestos
Los presupuestos se sitan en la parte de abajo de la pgina y se puede acceder de forma rpida a ellos
desde cualquier pgina de toma de decisiones. Haciendo click en cualquiera de las pestaas de presupuestos
un presupuesto correspondiente aparecer en una pestaa sobrepuesta a la pgina en la que se encuentre.
Los presupuestos se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Aqu puede seguir
la rentabilidad para el grupo en su conjunto as como para cada rea de forma separada. Los indicadores
financieros clave tambin se muestran aqu.
Notas sobe el estado de la cuenta de prdidas y ganncias:
En esta simulacin todos los costes en I+D y marketing (promocin) son anotados como gastos en la cuenta
de prdidas y ganncias durante el periodo en que se haya hecho la inversin. En consecuencia, el beneficio
para ese ao oscilar dependiendo de lo intensivas que sean las inversiones en I+D y marketing.
La I+D debe de tener lugar en la zona/s donde estn sus plantas de produccin. Por ejemplo, si slo tiene
plantas en EE.UU., todos sus gastos en I+D deben aparacer en la cuenta de Prdidas y Ganancias de EE.UU.
Cuando tambin tenga produccin en Asia, la I+D se divide entre los pases y de forma proporcional con
el nmero de plantas que haya en cada uno. Puede usar el precio de transferencia para pasar los costes de
I+D a otros mercados (Asia, Europa).
30
Los costes administrativos incluyen los costes de estructura de la empresa, por ejemplo, costes fijos, que
no estn destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicio
y mantenimiento de las plantas de produccin. Los costes de administracin incluyen los costes bsicos
de cada mercado y un coste extra que depende del nmero de plantas. El coste administrativo por planta
desciende cuando aumenta el nmero de plantas en un mercado.
11.1. Clculo de trminos financieros clave
Resultado de la ronda
Retorno de ventas (ROS), % =
Beneficio de las ventas
Capital de los accionistas
Ratio de endeudamiento, % =
Activos totales
Deudas a corto y a largo
- Tesorera y equivalentes
Deuda neta del capital, % =
Capital social
Resultado de explotacin (EBIT)
Retorno del capital invertido (ROCE), % =
Capital medio del accionariado + Deudas
que generan intereses (corto y largo plazo)
Beneficio de la ronda
Retorno de la inversin (ROE), % =
Capital medio de los accionistas durante la ronda
Resultado de la ronda
Beneficio por accin (EPS), $ =
Nmero de acciones al final de la ronda
Los siguientes ratios slo estn disponibles en el rea de Resultados despus del final de cada ronda
Dividiendo por accin
Rendimiento por accin, % =
Precio de la accin
Precio de la accin
Relacin precio-ganancia =
Ganancias por accin
Retorno acumulado al accionista, % (Criterio ganador)
Precio de la accin actual + Di-
videndos acumulados por accin
100% * [(
Precio de la accin inicial
)
(1 / en este periodo )
- 1]
31
Notas sobre la hoja de balance:
Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automticamente como porcentajes de las ventas y los
costes de produccin.
La prima de emisin de capital indica la diferencia entre emisin de acciones/precio de recompra y el valor
nominal de la accin (10 $).
Se toman prstamos a corto plazo de forma automtica si la compaa no tiene suficiente liquidez para
operar.
Nota
Ya que su objetivo en la simulacin es maximizar el valor del accionariado, debera
hacer funcionar la compaa con una hoja de balance lo ms baja posible y sin poner en
riesgo sus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generar
el mismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habr utlizado sus recursos de
una forma efectiva y, por lo tanto, necesitar menos dinero proveniente de los inversores.