Introdução A Metodologia de Projeto

Projetos de Engenharia Eltrica e Projetos de Engenharia de Produo Prof Marcela Silva
01.2014
ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.
Faculdade Anhanguera de Anpolis
UNIDADE 1: Introduo a Metodologia de Projeto
A necessidade de dominar os princpios e as tcnicas de gesto eficiente de um
projeto passa a ser um imperativo nos dias de hoje. Tanto as empresas que fazem dos
projetos a essncia de seus produtos ou servios (construo civil, engenharia
construtiva, consultoria de organizao etc), como as que empreendem projetos
internos devem estar capacitadas para conseguir qualidade de resultados e
cumprimento de metas fsicas e financeiras.

Muitas coisas que nos cercam so potenciais geradores de projetos. As mudanas
frequentes no mundo so provocadas de mudanas que precisam ser implementadas
cada vez com menor volume de recursos, em menores prazos e atendendo a
especificaes cada vez mais rgidas, precisas, e flexveis com ciclos de vida muito
curtos.

Alguns fatores responsveis por um elevado volume de gerao de projetos
dentro das organizaes:
Globalizao
Competitividade
Preservao Ambiental
Desverticalizao
Desintermediao
Distribuio de renda
Iniciativa privada,
Crise do Estado
Parcerias

O grande desafio nas organizaes que, embora estejam submetidas a estes e a
vrios outros fatores de mercado, nem sempre tm a conscincia de identificar os
benefcios que teriam se administrassem seus projetos diferentemente de suas
operaes correntes. Entender que se trata de sistemas produtivos distintos e que por
essa razo, merecem um tratamento diferenciado, j facilitaria uma tomada de
decises e uma melhor aplicao de tcnicas gerenciais mais apropriadas a cada
situao.

A administrao de Projetos pode auxiliar muito as organizaes que buscam
posicionar-se melhor no mercado, dando maior impulso a todas as possveis
vantagens competitivas que a empresa pode desenvolver e em que pode apoiar-se

Atividades Rotineiras x Projetos:
Das vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois
tipos: por natureza fundamentalmente diferentes, que so Atividades Rotineiras e
Projetos.
Atividades Rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser
desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas e
no tm uma cronologia muito acentuada
Projetos so conjuntos de atividades integradas que geram um elevado
contedo de inovao. As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as
pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto.
Qualidade
Custo
Velocidade
Confiabilidade Qualidade

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Definies de Projeto:
A palavra projeto pode ser usada com vrios sentidos:
Inteno tenho o projeto de fazer um curso
Ideal um projeto de sociedade de governo
Esboo ainda no um livro, apenas o projeto; projeto de lei
Desenho projeto da nova casa
Sentido Existencial Projeto de vida

Nos nossos estudos o projeto :

Projeto sequencia de atividades programadas, com o compromisso de
fornecer um resultado que produz mudana.
Os projetos so temporrios, mas os resultados so duradouros: Pirmides,
canais de irrigao da Mesopotmia, templos gregos, a casa que voc mora,
produtos usados no dia a dia etc.
Os projetos criam inovaes destinadas ao mercado (novos produtos, novas
tecnologias), sociedade (novos sistemas). Tudo isso conduz
incessantemente a novas situaes, que geram novos projetos, num ciclo que
se repete.
A entrega do resultado singular, ou produto, e o atendimento do prazo e do
custo programado so as trs medidas imediatas da avaliao do sucesso do
projeto.
Projeto sequencia de atividades finitas, com comeo, meio e fim
programados, ou o que tem durao continua, no projeto.

Produto Singular
Os produtos dos projetos classificam se em trs categorias principais:
Produtos fsicos: Tangveis, podem ser prottipos ou produtos experimentais, obras
nicas, mesmo que feitas com base em um desenho padronizado, como navios e
edifcios. Ex.: Desenvolvimento de produtos.
Conceitos: Intangveis, resultam de projetos que fornecem uma base para o
entendimento de uma situao ou para a tomada de decises. Ex.:Estudo de
viabilidade, Consultoria.
Eventos: Realizao de tarefas ou atividades. Em certos projetos de servios, o
produto final uma nova situao organizacional ou social. Ex.: Mudana
organizacional, implantao de sistemas.
Obs: Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre
combina elementos fsicos, conceitos e servios. Um exemplo a realizao de
IDEIA
RESULTADO MUDANA

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competies esportivas, que envolvem conceitos (idealizao, planejamento,
organizao) produtos fsicos (construes) e eventos (os jogos).
Oramento
A concluso do projeto dentro do oramento, ou pelo menos, a minimizao de erros
nas previses oramentarias um principio importante da administrao de projetos.
Algumas flexibilidade aceitvel. Para aumentar a preciso do oramento do projeto,
necessrio dedicar tempo ao processo de planejamento.

Projeto por tanto as vezes um empreendimento com comeo e fim
predefinidos. O compromisso bsico dos projetos a realizao do resultado,
que responde a uma necessidade ou oportunidade, do presente ou do futuro.
Controlar tempo, custo, riscos e qualidade, assim como outras variveis,
condio para cumprir o compromisso com o resultado.

Contexto e dificuldade
O contexto um dos determinantes das dificuldades nos projetos. As dificuldades
definem o grau de riscos e podem ser avaliadas segundo a complexidade, a incerteza
e o grau de familiaridade com os projetos dentro da organizao.

Dificuldades e risco
menores
Dificuldades e risco
maiores
MENOR COMPLEXIDADE TCNICA MAIOR
MENOR COMPLEXIDADE RELACIONAL MAIOR
MENOR INCERTEZA COM PRODUTO MAIOR
MENOR INCERTEZA COM OS MTODOS MAIOR
MAIOR MATURIDADE ou FAMILIARIDADE MENOR

Complexidade

A complexidade de uma situao mede-se pelo nmero de variveis que contem.
Entre os principais determinantes da complexidade, esto as pessoas e as relaes
humanas.
Uma forma de avaliar a complexidade relacional a quantidade de stakeholders
aliados e adversrios do projeto.

Stakeholders: significa pblico estratgico. Em ingls stake significa interesse,
participao, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder tambm
significa parte interessada ou interveniente.
O termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward Freeman. Ao
entender a importncia dos stakeholders, o responsvel pelo planejamento ou plano
consegue ter uma viso mais ampla de todos envolvidos em um processo ou projeto e
saber de que maneira eles podem contribuir para a otimizao deste.

A complexidade tcnica est relacionada com o produto e o conhecimento necessrio
para faz-lo. avaliada de diversas maneiras: o grau de dificuldade em construir o

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produto, o numero de funo que o produto, o grau de novidade, o numero de
tecnologia envolvidas e a integrao/interao entre ela; e a multidisciplinaridade, ou
diversidade de profisses e campos do conhecimento necessrios para realizao do
projeto.
Alem das relaes humanas e das questes tcnicas, temos as variveis:
- Distncia fsica entre pessoas ou recursos dos projetos;
- Nmero de pessoas, organizaes ou instalaes envolvidas;
- Diversidade e volume de informaes a serem processadas;
- Durao;
- Condies a serem observadas (risco e segurana, por exemplo)

Incerteza:
Segundo Galbraith (1977): incerteza a diferena entre a quantidade de informaes
necessrias para realizar a tarefa e a quantidade de informaes da qual no se
dispe.
A incerteza inerente a todos os tipos de projetos responsvel pelo descumprimento
de prazos e oramentos.
Certos projetos, no entanto, so feitos para lidar com a incerteza. So projetos que
tem alguma forma de experimentao ou de pesquisa do desconhecido. Ex:
desenvolvimento de novos produtos, pesquisa de novos medicamentos e explorao
do espao.

Outro fator que contribui para a complexidade e a incerteza o grau de familiaridade
com os projetos na organizao.

Referencia Bibliogrfica:
AMARU MAXIMIANO, Antonio Cesar. Administrao de Projetos: Como
Transformar Ideias em Resultados. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gesto de Projetos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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ATIVIDADE 1:

Preencha a tabela com um projeto de sua experincia.
Vale qualquer projeto: viagem, trabalho de concluso de curso, campanha de
marketing, desenvolvimento de um novo produto em empresa... Voc escolhe.
Se no conseguir encontrar nenhum exemplo, use a imaginao e crie um
projeto hipottico.
Nome do Projeto:

Datas de inicio e
fim e prazo
Incio
Fim
Prazo total do projeto
Restries do
custo
Custo mnimo
Custo mximo
Objetivo
Especifico:
Consiste
(consistiu) em...
(complete)
Construir...
Realizar...
Desenvolver...
Implantar...
Fazer...
Outro:
Se voc escolheu
um projeto do
passado ou em
andamento, avalie o
grau de sucesso ou
fracasso (marque
um X abaixo da
clula
correspondente a
sua avaliao)
Fracasso total Mais fracasso
que sucesso
Mais sucesso
que fracasso
Sucesso total

Indique agora o
que mais
contribuiu para o
sucesso/fracasso
do projeto
Definio de objetivos com base no
entendimento das necessidades do
cliente/empresa.
Planejamento de alta qualidade, abrangendo
com preciso os aspectos relevantes do projeto,
como custos, prazos, riscos etc.
Gerente e equipe de elevada competncia
Relacionamento positivo entre o cliente/empresa
e o gerente/equipe
Apoio da administrao para o projeto
Outro:

Lies aprendidas:
o que voc
pretende fazer em
um prximo
projeto, para
aumentar a
probabilidade de
sucesso.

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UNIDADE 1: Introduo a Metodologia de Projeto
(Continuao)
Necessidade do projeto
Quando concorremos num mercado que exige permanentes evolues em nossos
produtos, cada vez que fazemos uma alterao neles desde que no seja apenas
uma alterao superficial teremos ai um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser
bem controlado para que seu lanamento no mercado no atrase e a empresa no
prejudique seu market share.
Fatores internos que demandam projetos nas organizaes
- Melhoria em produto.
- Novo produto.
- Melhoria Interna.
- mudana organizacional.
- Produto nico.
- Gesto estratgica da empresa.
- Trabalhando com prazos e recursos limitados.
- Compartilhando recursos escassos.
Um grande desafio que temos hoje o de trabalhar com limitaes de prazos e
recursos. O trabalho controlado, que busca atingir determinados resultados
previamente estabelecidos, cada vez mais necessrio nas instituies, sejam elas
publicas ou privadas. Nessas condies, devemos considerar a possibilidade de
planejar nossos trabalhos como se fossem projetos para que possamos exercer um
maior e melhor controle sobre seu andamento e resultados.

Encomendas e projetos
Atividades repetitivas que obedecem a uma rotina de prestao de servios sob
encomenda e seguem procedimentos padronizados e atividades que no exigem
muito investimento de tempo para planejamento de resultado no precisam ser
encaradas como projeto.

Critrios para identificar de projetos
A importncia de uma evento ou atividade, ou sua diferena em relao as atividades
de rotina, , portanto, um critrio que permite caracterizar uma atividade como projeto.
Outros critrios so:
- data especifica ou prazo para entregar o produto.
- atividade diferente das atividades de rotina.
- Problema com soluo que envolve muitas variveis, como especialidades
profissionais e reas funcionais diferentes.
- Solues de problema para cliente importante da organizao.

Identificao de processos e projetos nas rotinas:

Caractersticas Soluo-Padro
(processos)
Soluo Inovadora
(projeto)
Atendimento Planejamento e
programao
Pronto atendimento
Estoques Altos investimentos Flexibilidade
Tarefas Padronizadas No rotineiras
Recursos humanos Pequena capacitao Capacitados
Reserva/Capacidade Materiais e produtos Capacidade Estocada

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Processos Padronizados Variados
Interferncia do cliente Pouca ou nenhuma Grande

Atendimento: quando pensamos em solues padronizadas, recorremos sempre
abordagem do Planejamento, Programao e Controle da Produo que procuram
encaixar o pedido do cliente em determinado lote ou entre lotes. A soluo dessa
questo deve passar pela soluo de questes relativas carga de maquinas, ao
balanceamento de linhas de produo ou soluo de um problema de filas. As
solues inovadoras prestam-se ao pronto atendimento. Elas no so imediatas, mas
o cliente passa a ter informaes mais precisas sobra quando seu produto estar
sendo fabricado, testado, comissionado e entregue.
Estoques: em geral so efetuados altos investimentos em estoques reguladores.
Assim, estoques de segurana so, por vezes, adotados para fazer frente s
necessidades impostas pelo mercado consumidor. Nas solues inovadoras, o
investimento maior ser na aquisio de flexibilidade dos estoques. Cada caso
atendido individualmente, o que exige rapidez e acesso a fornecedores especficos.
Tarefas: Assistimos a tarefas rotineiras, repetitivas e padronizadas com
comportamentos que podem ser facilmente parametrizveis e que permitem um
controle maior, facilitando seu planejamento e execuo. J solues inovadoras nos
processos produtivos envolvem atividades que no so rotineiras, no se repetem e
so diferentes umas das outras, dificultando sua parametrizao para programao e
controle.
Recursos Humanos: atividades rotineiras, sem necessidade de muita capacitao. J
as tarefas inovadoras exigem recursos mais capacitados, que tenham uma preferncia
por abrangncia das tarefas e por executarem trabalhos mais complexos, alem de
capacidade de relacionamento interpessoal.
Reserva: reserva de recursos materiais e produtos corporificados na forma de
estoques intermedirios ou finais. J solues inovadoras emprega estoque de
capacidade, recursos que, em geral, permanecem sempre de prontido para serem
empregados na elaborao dos produtos.
Processos: as solues padro utilizam processos tambm padronizados, conhecidos
e dominados, com elevada capacidade de determinao de seus indicadores de
desempenho. Por outro lado, as solues inovadoras exigem processos variados, que
atendam s especificaes desse tipo de atividade.
Interferncia do cliente: ela praticamente nula quando pensamos em produtos-
padro, fabricados e disponibilizao ao cliente. Entretanto, as solues inovadoras
permitem elevada interface dom o cliente no acompanhamento dos resultados que
esto sendo atingidos rumo ao objetivo final.

Administrando as incertezas
Est uma grande certeza que temos sobre os projeto, existem muitas
incertezas em todo o seu desenvolvimento.Quando iniciamos um projeto existem
ainda muitas indefinies no ar. A origem dessas indefinies podem ser as mais
variadas possveis:
- O cliente pode ter percebido algum sintoma de problema, mas no sabe realmente
qual sua necessidade. Isso dificulta a definio do objetivo.
- O cliente sabe o que quer, mas, quando solicitado por algum especialista para tomar
determinado tipo de deciso, no se sente seguro e prefere postergar essa tomada de
deciso.
- A s indecises podem estar no campo econmico-financeiro: disponibilidade de
recursos financeiros, viabilidade do projeto ou de partes do projeto, avaliao do
custo-benefcio, indeciso do patrocinador.

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- O escopo pode estar pouco ou mal definido, o que deve ser feito durante seu
desenvolvimento.
- A falta de deciso sobre mtodo executivo, recursos humanos, materiais e
equipamentos que sero alocados ao projeto.

Mais uma vez: O que um projeto?
Um empreendimento nico que deve apresentar um inicio e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas possam atingir seus objetivos respeitando os
parmetros de prazo, custos e qualidade.

Vemos nessa definio vrios elementos importantes e que devem ser
ressaltados. O primeiro deles que um empreendimento, portanto deve envolver
uma serie de movimentos e aes para que possa vir a tona. Algum deve
responsabilizar-se por empreend-lo: o gerente do projeto. Ele sempre o nico
porque, mesmo que algo parecido tenha sido feito anteriormente, ele (o atual) reserva
suas particularidades: no fomento financeiro, nas condies fsicas, na prioridade, na
equipe ou na tecnologia empregada.
Todo projeto deve ter seu inicio bem definido para que as organizaes ou
unidades de uma organizao que participem dele possam firmemente reservar seus
recursos para poderem participar com uma data definida - do projeto.
A definio clara de seu objetivo fundamental para que todos os participantes
possam olhar para o mesmo norte, para a mesma referencia e somar para seus
esforos numa nica direo e sentido.
J os parmetros de prazo, custo e qualidade devem servir como guias
permanentes atendidos uma tarefa no s para o gestor do projeto, mas tambm
para todos os especialistas que dele participam. Gerir os esforos para que isso
acontea fundamental.

AMARU MAXIMIANO, Antonio Cesar. Administrao de Projetos: Como
Transformar Ideias em Resultados. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gesto de Projetos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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UNIDADE 2: Classificao de Projetos
Classificao de projetos considerando diferentes critrios como tamanho,
custos, prazos, complexidade e riscos. Existem diversas formas de classificar projetos,
considerando diversos fatores, como complexidade e rea do conhecimento principal.
A principal finalidade da classificao de projetos torn-los mais facilmente
gerenciveis, permitindo uma melhor avaliao de suas implicaes para a
organizao.

A partir das classificaes propostas por Fulgncio (2009), Loos e Miguel,
baseada nos critrios propostos por Luiza (2008), para classificao de projetos,
conforme Quadro 1.
Quadro 1 Classificao de Projetos
Classificao
Dimenso Baixo Mdio Alto
Objetivo Mapeamento de
processos,
melhoria contnua
Gerncia de
mudana, projetos
de sistemas
Projetos de
infraestrutura;
Estratgia
Grau de inovao Reduo de custos Melhoria de
produtos,
acrscimo a linha
existente, novo
para a empresa,
reposicionamento.
Novo para o
mundo
Complexidade Baixa Mdia Alta
Durao < 6 meses 6-18 meses > 18 meses
Presso por
prazos
Reduo de 5% Reduo de 5 a
20%
Reduo maior
que 20%
Custos At R$ 1 milho De R$ 1 milho a
R$ 10 milhes
> R$ 10 milhes

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Presso por
reduo de custos
Reduo de 5% Reduo de 5 a
20%
Reduo maior
que 20%
Incerteza
Tecnolgica
Tecnologia
amplamente
dominada
Tecnologia no
dominada e com
poucos
fornecedores
Tecnologia
desconhecida ou a
desenvolver
Instabilidade de
escopo
Mudanas de at
5% no escopo
Mudanas entre 5
e 20% no escopo
Mudanas de mais
de 20%
Escopo do
gerenciamento
At 3
departamentos ou
3 empresa
envolvidas
Entre 3 e 9
departamentos
e/ou empresas
envolvidas
Mais de 9
departamentos ou
empresas
envolvidas
Riscos Alteraes de at
5% no custo, prazo
ou qualidade
Alteraes de 5%
a 20% no custo,
prazo ou qualidade
Alteraes acima
de 20% no custo,
prazo ou qualidade
Interferncia de
stakeholders
Baixa Mdia Alta
Valor para o
negcio
Baixo Mdio Alto
Nvel de mudanas
organizacionais
Baixo Mdio Alto
Tipo de contrato
(viso empresa
contratada)
Reembolso de
custos
Contratos de
tempo e material
Preo fixo
Fonte: Elaborao por Luciano Quinto Lanz, no artigo Tipologias e uma proposta de
classificao de projetos.

O quadro pode, e deve, ser ajustado realidade de cada organizao e aos
objetivos do uso de um sistema de classificao de projetos. Camargo (2012) prope
que a classificao seja utilizada, entre outras finalidades para a seleo: da

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metodologia de gerenciamento de projeto, da organizao do projeto, de pessoal
adequado para executar o projeto, dos gestores do projeto, dos indicadores de
desempenho do projeto, de critrios de sucesso do projeto, de critrios para adoo
de sistemas legais, culturais e filosficos, de projetos para transferncia de tecnologia.

LANZ, Luciano Quinto, Tipologias e uma proposta de classificao de projetos.
Disponvel em:<http://pmkb.com.br/tipologias-e-classificacao-de-projetos/>

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