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PROGRAMACIN DE OPERACIONES

3.2 TEORA DE RESTRICCIONES



La teora de restricciones es una extensin y mejora al OPT. Otros nombres para
TOC son manufactura sincrnica o produccin sincronizada. TOC puede verse
como una filosofa construida alrededor de una gua y diseada para crear un
proceso de mejora continua.

La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada por sus
restricciones. La definicin de restriccin sugiere que TOC tiene una aplicacin
ms amplia que la planeacin y control de la produccin. Se identifican tres
grandes categoras de restricciones:

La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada por sus
restricciones. La definicin de restriccin sugiere que TOC tiene una aplicacin
ms amplia que la planeacin y control de la produccin. Se identifican tres
grandes categoras de restricciones:

Restriccin de recursos interna: ste es el clsico cuello de botella:
mquina, trabajador o incluso una herramienta.
Restriccin de mercado: la demanda del mercado es menor que la
capacidad de produccin. En este caso el mercado dicta el ritmo de
produccin.
Restriccin de poltica: una poltica dicta la tasa de produccin (por ejemplo,
una poltica de no trabajar horas extra.

TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los sistemas con el fin
de mejorar el desempeo del mismo hacia la meta.

Para evaluar el mejoramiento, se proponen dos tipos de medidas de desempeo:
medidas financieras y medidas operacionales.

Las medidas financieras que se usan son las clsicas: ganancia neta, rendimiento
sobre la inversin y flujo de efectivo.

Se sugieren las siguientes medidas operacionales nuevas:
Salida: sta es la tasa a la que el sistema genera el dinero a travs de las
ventas. El producto no vendido no es salida.
Inventario: ste es el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas
que piensa vender; mide el inventario slo en trminos del costo material,
sin tomar en cuenta la mano de obra ni los gastos generales.
Gastos de operacin: ste es el dinero que el sistema gasta con el fin de
convertir el inventario en salida, incluyendo todo, mano de obra, gastos
generales y otros.

Observe que las medidas de eficiencia, tales como la utilizacin de recursos, no
son parte de las medidas operacionales
Para la mejora continua Goldratt desarroll cinco paso de TOC:

1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema.
3. Supeditar todo lo dems a la decisin tomada en el paso 2.
4. Elevar las restricciones del sistema. El trmino elevar significa hacer posible
el logro de un desempeo ms alto respecto a la meta.
5. Si en los pasos anteriores se ha violado una restriccin, se regresa al paso
l. No debe permitirse que la inercia se convierta en una restriccin.

TOC sugiere ciertas tcnicas especficas para ayudar a la implantacin de los
cinco pasos. Estas tcnicas incluyen anlisis de causa y efecto, nubes que se
evaporan, administracin de amortiguadores y tambor-amortiguador-cuerda. Los
detalles de las otras tcnicas se pueden encontrar en Fogarty et al. (1991).

Para llegar a una mejor comprensin de los cinco pasos de TOC, se usa el
siguiente ejemplo.

Luebbe y Finch desarrollaron este ejemplo basndose en un problema anterior
estudiado por Goldratt. Lo novedoso en este ejemplo es que sigue el
procedimiento de TOC usando el enfoque de programacin lineal.


Ejemplo. Pasos de TOC. Considere el proceso de produccin descrito en la figura
siguiente.

Se fabrican dos productos, P y Q
La demanda semanal es 100 unidades de P y 50 unidades de Q.
El precio de venta de P y Q, respectivamente, es $90y $100.
Se cuenta con cuatro centros de trabajo, A, B, C y D.
Cada centro de trabajo tiene una mquina que puede operar hasta 2400
minutos por semana.
Se requieren tres tipos de materia prima.
Los costos, rutas y tiempos de procesado de la materia prima en cada
centro de trabajo se muestran en la figura.
Con la meta de ganar dinero siempre presente, se determinar la mezcla de
productos ms rentable, siguiendo los cinco pasos de TOC.












Paso 1. Se identifican las restricciones del sistema.
Para identificar las restricciones del sistema, se evala la carga semanal en cada
mquina (vea la tabla siguiente), Y se genera el perfil de recursos de capacidad. El
cuello de botella evidente es el centro de trabajo B. Para satisfacer la demanda del
mercado de P y Q, debera tener 25% de capacidad adicional.

Recurso
Minutos por semana
Carga del proceso
por semana
Tiempo
disponible
por semana
Porcentaje
de carga por
semana
P Q
A 1500 500 2000 2400 83
B 1500 1300 3000 2400 125
C 1500 250 1750 2400 73
D 1000 250 1250 2400 52



Producto P Q
Precio de venta (dlares) 90 100
Costo de materiales (dlares) 45 40
Contribucin (dlares) 45 60
Tiempo (recurso B en minutos) 15 30
Dlares por minuto de restriccin 3 2

La programacin lineal tambin se puede usar para demostrar que B es el cuello
de botella. Con la meta de ganar dinero en mente, se usa maximizacin de la
ganancia como la funcin objetivo de PL. La contribucin, dada en la tabla
anterior, se usar para representar la ganancia por unidad.

La funcin objetivo es maximizar (45P + 60Q). Las restricciones son las
capacidades de las cuatro mquinas y la demanda de mercado para cada
producto. La formulacin completa de PL es:

Maximizar (45P + 60Q)
Sujeta a
15P + 10Q + S1 = 2400 (recurso A)
15P + 30Q + S2 = 2400 (recurso B)
15P + 5Q + S3 = 2400 (recurso C)
10P + 5Q + S4 = 2400 (recurso D)
P + S5 = 100 (demanda de P)
Q + S6 = 50 (demanda de Q)

P, Q, Si O donde las Si son las variables de holgura.

La solucin lleva a P= 100, Q=30, S. = 600, S2=0, S3 =750, S4 = 1250, S5=O y
S6 =20.

El valor S2 = O indica que el recurso B es una restriccin limitante o el cuello de
botella. Ss. = O significa que se satisface la demanda del mercado para el
producto P. S 6 = 20 dice que, debido al cuello de botella, la demanda del
mercado para el producto Q no se cumple por 20 unidades.

Paso 2. Se decide cunto explotar las restricciones del sistema.

TOC se basa en la premisa de que el desempeo de un sistema se determina por
sus restricciones. Se centra en la maximizacin del uso de las restricciones en
relacin con la meta (es decir, obtener dinero).

Explotar B significa maximizar el rendimiento por unidad de B consumida. En la
tabla 10-6 se calcula la contribucin por minuto restringido que da $3.00 para P y
$2.00 para Q. Es ms rentable producir todo lo que sea posible de P (esto es, 1 00
unidades) antes de producir Q.

Las 100 unidades P consumen 1500 minutos restringidos, y dejan 900 minutos
para Q, lo cual es equivalente a 30 unidades de Q. Se puede observar que, en
este caso, la regla de explotar la restriccin da la misma solucin que el modelo de
programacin lineal.

Paso 3. Se supedita todo lo dems al paso 2.

Este paso se realiza con la intencin de asegurar que explotar la restriccin sea
una gua para las dems decisiones: compra de materia prima, programacin de
centros de trabajo, etctera.

Se quiere mantener la restriccin ocupada y, al mismo tiempo, conservar un "buen
valor" para las medidas operacionales mencionadas. La tcnica TOC usada para
explotar la restriccin es tambor-amortiguador-cuerda (TAC), que se estudiar
ms adelante.

Paso 4. Se elevan las restricciones del sistema.

Todo el esfuerzo que se hace en este paso est encaminado a lograr un mejor
desempeo de la restriccin respecto a la meta: reduccin de tiempo de
preparacin, mantenimiento preventivo, etctera, por mencionar algunas
posibilidades. Un enfoque distinto es mover, si se puede, los trabajos con la menor
ganancia por minuto restringido fuera del cuello de botella a otras mquinas. As,
en el ejemplo, si la demanda del producto P pudiera incrementarse a 150 unidades
por semana, una forma de manejar la demanda adicional sera cambiar el
producto Q a otros recursos. El producto Q tiene una ganancia menor por minuto
de restriccin. Al cambiar el trabajo de un recurso restringido a uno no restringido,
aumenta el rendimiento generado por el taller, con muy poco o sin incremento en
los gastos de operacin.

Paso 5. Si se logra romper una restriccin, se va al paso 1.
Suponga que la demanda del mercado para los productos P y Q aumenta a 132 y
66, respectivamente. Tambin, a travs de mejoras de ingeniera, los tiempos de
procesado en el recurso B se reducen a un tercio del valor original. Es sencillo
verificar que el perfil de la capacidad es

Porcentaje de carga por semana

Recurso A 110
Recurso B 55.0
Recurso C 96.25
Recurso D 68.75

El recurso A es ahora la restriccin, ya que la restriccin anterior (recurso B) se
rompi. El proceso regresa al paso l. Sin este paso, se puede continuar con la
programacin de la produccin como si la restriccin del sistema fuera todava el
recurso B; esto dara fin al proceso de mejoras y la inercia se establecera en el
sistema.

TCNICA TAC

Tambor-amortiguador-cuerda (TAC) es una tcnica de control de produccin para
implantar los pasos de explotacin, supeditacin y elevacin de TOC. Si el sistema
tiene un cuello de botella, ste se convierte en un punto de control natural. Su tasa
de produccin controlan el del sistema. En otras palabras, el cuello de botella
marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ah el nombre de tambor para
este punto de control.

La razn para usar el cuello de botella como punto de control es garantizar que las
operaciones anteriores produzcan lo suficiente para crear un inventario antes del
cuello de botella, para que no quede hambriento. Es congruente con la regla 6 de
OPT: "los cuellos de botella gobiernan tanto la salida come el inventario en el
sistema".

La caracterstica ms importante del TAC es que un lote de proceso no
necesariamente es igual al lote de transferencia (regla 7). Se presentar una
definicin precisa de ambos trminos:

Un lote de proceso es el nmero de unidades producidas entre dos preparaciones
consecutivas. Un lote de transferencia es el nmero de unidades transportadas
entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura,
lotes de proceso y de transferencia son iguales.
El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el
proceso. Considere, por ejemplo, una lnea de ensamble. Segn las definiciones
anteriores, el lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno!

La tcnica TAC es, en esencia, un sistema de retroalimentacin. La figura describe
esta operacin. La lnea de produccin mostrada en esa figura tiene una operacin
cuello de botella (CB), con un amortiguador colocado antes. El propsito del
amortiguador es proteger; cuello de botella de fluctuaciones y variaciones en su
tasa de alimentacin (es decir, explota la restriccin).


El tamao del amortiguador se mide en tiempo estndar, el tiempo requerido por el
cuello de botella para procesar todos los artculos que hay en el amortiguador. El
amortiguador es'"... Conectado con el punto de despacho de la materia prima al
principio de la lnea de produccin a travs del ciclo de retroalimentacin llamado
cuerda.

Este ciclo de retroalimentacin comunica la produccin en el cuello de botella con
el punto de despacho de la materia prima. El punto de despacho enva slo la
cantidad determinada para mantener el inventario del amortiguador. El tamao
sugerido del amortiguador es del tiempo de entrega total real del sistema.
Entonces, si toma ocho horas recorrer del punto de despacho al final de la lnea, el
tamao del amortiguador debe ser de dos horas.

Si todo funciona como se plane, el ciclo de retroalimentacin determinar el ritmo
de despacho, y el tamao del amortiguador no cambiar. Sin embargo, si el
tamao del amortiguador baja de este tamao recomendado, debe tomarse una
accin correctiva para acelerar la salida de material y establecer y corregir la
causa del retraso.

No existe una base terica para el tamao sugerido del amortiguador. La mejor
manera de determinado es mediante experimentacin. Se comienza con un nivel
alto del amortiguador, se verifica el intervalo de las variaciones y se reduce si es
posible.

Si el cuello de botella es en realidad un recurso restrictivo de la capacidad
(RRC), TAC sugiere agregar un amortiguador de producto terminado al final de la
lnea. Esto se muestra en la figura siguiente En este caso el tambor es el mercado
y hay otro ciclo de retroalimentacin para las RRC. El amortiguador de tiempo
protege la salida, y el inventario de producto terminado protege el mercado;
cuando existe demanda, se dispondr de productos terminados. Aqu, el mercado
es el tambor y la cuerda hacia el RRC establece el ritmo de produccin.


La programacin TAC comienza por programar el cuello de botella (restriccin).
Despus se programan las operaciones hacia atrs, desde el cuello de botella
hasta el punto de despacho de la materia prima y, despus, hacia adelante hasta
el envo. El programa hacia adelante proporciona estimaciones de las entregas de
los clientes. Entonces TAC se puede ver como una combinacin de jalar y
empujar. El despacho de materiales est gobernado por jalar y de ah en adelante
es empujar.

Para concluir, la programacin TAC consta de cuatro pasos: identificacin de
restricciones, programacin de restricciones, decisin sobre la restriccin de
tamao de amortiguador y decisin sobre el tamao del amortiguador de envo.

Mientras ms cuellos de botella se tengan en un sistema, ms difcil ser su
programacin. La prctica ha demostrado que, por lo general, no hay muchos
cuellos de botella en la produccin real y en las lneas de ensamble. Una buena
cifra aproximada es cinco o seis. Todava ms, estas restricciones muy rara vez
interactan. Aun as, programar cinco restricciones (y el resto del sistema) es
bastante esfuerzo. Ah es donde el sistema de software juega un papel importante.









PROGRAMACIN DE CUELLO DE BOTELLAS

Se sabe que el cuello de botella es importante; una mquina cuello de botella
debe determinar el programa para toda la planta. Se presentar un mtodo para
programacin de cuellos de botella.

Si es posible programar la mquina cuello de botella de manera efectiva, las otras
mquinas se pueden ajustar a este programa. Las mquinas posteriores al cuello
de botella se programan hacia adelante, por ejemplo, siguiendo las reglas de
despacho. Las anteriores al cuello de botella se programan hacia atrs usando las
fechas de entrega como en MRP.

Deteccin de la mquina cuello de botella

En la planta de manufactura, con frecuencia es sencillo encontrar la mquina
cuello de botella; camine por la planta y montones de trabajo en proceso estarn
apilados antes del cuello de botella. Otro enfoque es estimar la carga de trabajo de
todas las mquinas. Una simple estimacin es sumar los tiempos de procesado
de todos los trabajos en cada mquina para llegar al trabajo total realizado por la
mquina. Al dividir entre el horizonte de programacin se obtiene un porcentaje.
As, si la mquina 1 tiene 34 horas de trabajos para procesar en una semana de
40 horas, su carga de trabajo es (34/40) x 100= 85%. La mquina con el mayor
porcentaje de carga de trabajo ser, muy probablemente, el cuello de botella.

Programacin de la mquina cuello de botella

Denote la mquina cuello de botella por b, y sea j( b ) la operacin del trabajo i
hecho en b. Se sr be que el tiempo de procesado del trabajo en las mquina b es
Pj(b); Sea P; = Pij(b)' Tambin se debe tomar en cuenta lo que ocurre con i antes
y despus de la mquina b. Defina el tiempo de liberacin del cuello de botella
para el trabajo i, r/ , como el tiempo en que el trabajo i llega a mquina b. ste es
el tiempo en que se libera el trabajo i ms el tiempo que tarda en llegar "la
mquina cuello de botella; esto incluye el procesado y los tiempos de espera para
las operaciones anteriores en las mquinas que estn antes. Inicialmente, se
supone que no hay esperas.

En la ecuacin se pueden incluir estimaciones de los tiempos de espera a partir de
datos histncos o de resultados de modelos de colas. Tambin es necesario
definir una fecha de entrega de cuello de botella para el trabajo i,dt , que refleje
cundo debe terminar la operacin en el cueUc de botella. Para completar el
trabajo i en su fecha de entrega, debe estar terminado en el cuello de botella un
tiempo antes de la fecha de entrega al menos igual a la suma de los tiempos de
procesado en las operaciones posteriores.

Ahora se programa el cuello de botella como una sola mquina con tiempos de
liberacin distintos de cero. ste es un problema NP-duro, por lo que se usa un
heurstico de despacho (captulo 8). La regla de prioridad depende de la medida
de desempeo para el taller. Carlier (1982) presenta un algoritmo de ramificacin y
acotamiento rpido que puede usarse si se necesitan soluciones mejores.

Existen varias reglas de prioridad que se pueden usar en este algoritmo. Si la
medida es el lapso (CnWc)' se elige el trabajo disponible al que le falta ms
trabajo, que es equivalente a TPL. Para el tiempo de flujo, se elige el trabajo al
que le falta menos procesado. Para minimizar la tardanza mxima (T nWc ), se
elige el trabajo de cuello de botella con la fecha de entrega ms cercana. La
prioridad de R&M usando la fecha de entrega de cuello de botella y el tiempo de
procesado que falta es una buena regla para la tardanza total.

El algoritmo produce un programa de trabajos en la mquina cuello de botella.
ste se debe convertir en un programa para todo el taller.


3.3 PROGRAMACIN EN INSTALACIONES CON ENFOQUE REPETITIVO.

1. Estrategia de procesos: Implica la determinacin de cmo producir un bien o
cmo programar un servicio. Es el conjunto de tareas u operaciones necesarias
para obtener un producto y el orden en que se tienen que organizar.
El objetivo es encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los
clientes, y adems cumplir con las especificaciones del producto de modo que se
satisfagan los objetivos y costes de gestin.

Tiene efectos a largo plazo e incide con:

Flexibilidad del producto y del volumen: En cuanto a la flexibilidad del producto
porque se determina la posibilidad de personalizacin del producto, es decir, pasar
de producir un tipo de producto a otro. En cuanto al volumen porque se disea el
proceso productivo de forma que se pueda ajustar a variaciones en las demandas.

Costes y calidad: El proceso seleccionado debe ajustarse segn costes y
calidad.

2. Estrategia de enfoque de proceso:

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares
estn juntos. Es adecuado para la fabricacin de poca cantidad de producto con
mucha variedad. Tambin se conoce como:

Procesos intermitentes: Porque se realizan una gran cntidad de actividades y con
cambios frecuentes.

Talleres.

3. Estrategia de procesos repetitivos:

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje (lneas de fabricacin);
utiliza mdulos, es decir, partes o componentes preparados previamente.
Tambin se conoce como cadena de montaje o cadena de produccin.
Tiene una estructura ms grande que el enfoque de procesos y menor que el
enfoque de productos. Permite la cuasi personalizacin. Al utilizar mdulos goza
de la ventaja econmica de ser un proceso continuo, y de la ventaja de que con
una poca cantidad de producto se consigue una gran variedad.

4. Estrategia del enfoque de producto: Las instalaciones se organizan en torno al
producto. Es adecuada para la fabricacin de una gran cantidad de productos y
con poca variedad.

Se realiza en:

-Unidades de fabricacin discretas: En secciones distintas y separadas.

-Procesos continuos de fabricacin: No son intermitentes, y el material pasa de
una seccin a otra a un ritmo controlado.

-Se caracteriza por tener unos costes fijos muy elevados debido al alto grado de
especializacin de las instalaciones.

5. La personalizacin a gran escala:

-Supone producir lo que el cliente quiere en el momento en que lo quiere.

-Eleccin entre procesos y equipos alternativos:

-El anlisis del equilibrio permite ver grficamente los beneficios o prdidas de las
distintas alternativas de inversin en funcin de la produccin o de la demanda
esperada.

-Este mtodo se aplica cuando los procesos y equipos requieren de una elevada
inversin inicial, y por tanto generan grandes costes fijos.

-Diagrama del flujo de un proceso

-Tareas u operaciones.

-Zona de almacn/ cola de espera.

-Flujo de material / clientes 8 servicios).

-Punto de decisin.


3.4 PROGRAMACIN EN SERVICIOS.

Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la
programacin, es que en las operaciones de servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas. Una segunda
diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en las operaciones de
servicios.

La capacidad, que frecuentemente consiste en el nmero de empleados, es un
factor crucial para los proveedores de servicios.

Programacin de la demanda de los clientes.

Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en
trminos de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio.
Con este enfoque, la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para
proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Para esto se
utiliza comnmente tres mtodos:

Cita
Es un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para brindar servicio
a los clientes. Las ventajas de este mtodo son la puntualidad en el servicio al
cliente y una elevada utilizacin de los recursos de servicio.

Sin embargo, si se intenta proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado con
la duracin de las citas a las necesidades individuales del cliente.

Reservaciones.

Se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas
con el servicio. La principal ventaja de los sistemas de reservaciones es el tiempo
de entrega que proporcionan y que permite a los gerentes a planear el uso
eficiente de los recursos. Las reservaciones requieren a menudo alguna forma de
pago inicial, para reducir el problema en caso de que el cliente decida no
presentarse.

Acumulacin de pedidos.

Una forma menos precisa de programar el servicio a los clientes consiste en
permitir la acumulacin de pedidos; esto significa que los clientes nunca saben
exactamente cundo van a empezar a recibir el servicio. Ellos presentan su
solicitud de servicio a un empleado, ste recibe el pedido y lo aade a la fila de
espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se pueden emplear diversas
reglas de prioridad para determinar qu pedido deber atenderse a continuacin.
La regla habitual es que a quien llega primero, se atiende primero, pero si algn
pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es posible que se le conceda
una prioridad ms alta.

Programacin de la fuerza de trabajo.

Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin
consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado
durante cierto periodo de tiempo. Este mtodo se utiliza cuando los clientes exigen
una respuesta rpida y la demanda total puede ser pronosticada con un grado
bastante aceptable de precisin. En estas circunstancias, la capacidad disponible
se ajusta a fin de satisfacer las cargas de trabajo esperadas para el sistema de
servicios. En los programas para la fuerza de trabajo el plan personal se traduce
en programas especficos de actividades para cada empleado. El hecho de
determinar qu das laborales trabajar cada empleado no hace que el plan de
personal funcione bien. Para eso los requisitos diarios de la fuerza de trabajo,
expresados en el plan de personal en trminos agregados, debern satisfacerse.
La capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o
mayor que los requisitos diarios.

Restricciones

Son los recursos proporcionados por el plan de personal y los requisitos impuestos
sobre el sistema operativo. Sin embargo, es posible aplicar otras restricciones e
incluso algunas consideraciones de carcter legar y otras relacionadas con el
comportamiento. Las restricciones de esta ndole limitan la flexibilidad de la
gerencia para desarrollar los programad de actividades para si fuerza de trabajo.

Las restricciones impuestas por las necesidades psicolgicas de los trabajadores
complican todava ms la programacin. Algunas de esas restricciones han sido
incorporadas a los convenios laborales.

Programa de rotacin.

En el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas
laborales. De esta manera, en un periodo de tiempo determinado, todas las
personas tienen la misma oportunidad de descansar los das feriados y los fines
de semana y de trabajar ya sea durante el da, por la tarde o en la noche.

Programa fijo.

Que cada empleado trabaje los mismos das y horas todas las semanas.






Desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo.

Este mtodo reduce la cantidad de la capacidad de holgura asignada a los das
cuyos requisitos son bajos y obliga a programar primero los das que tienen
requisitos altos.


BALANCEO DE LNEAS

El balance de lneas es la asignacin del trabajo a estaciones integradas a una
lnea, de modo que se alcance la tasa de produccin deseada con el menos
nmero posible de estaciones de trabajo.

Normalmente se asigna un trabajador a cada estacin. Las lneas que alcanzan el
ritmo deseado de produccin con el menor nmero de trabajadores es
considerada como la ms eficiente. El balance de lnea debe realizarse durante la
preparacin inicial de la misma, cuando una lnea se balancea para modificar su
tasa de produccin por hora, o cuando se introducen cambios en el producto o el
proceso.

El objetivo es tener estaciones de trabajo con cargas de trabajo bien balanceadas.
El analista separa las tareas en elementos de trabajo, es decir, en las unidades de
trabajo ms pequeas que puedan realizarse en forma independiente. A
continuacin, calcula la norma de trabajo que corresponde a cada elemento, e
identifica los predecesores inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de
comenzar el siguiente.

Tasa de produccin deseada.

El objetivo del balance de lnea es acoplar la tasa de produccin al plan de
produccin. El acoplamiento de la produccin y la demanda asegura entregas a
tiempo y previene la acumulacin de inventario indeseable. Deben abstenerse de
re balancear con mucha frecuencia, porque cada vez que se hace es necesario
redisear los puestos de muchos trabajadores, perjudicando as temporalmente la
productividad.

El tiempo de ciclo.

Es el tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en
cada estacin. Si el tiempo requerido para trabajar con los elementos de una
estacin es mayor que el tiempo del ciclo de la lnea, entonces seguramente habr
cuellos de botella en la estacin, impidiendo que la lnea alcance la tasa de
produccin deseada.

El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. Deben
existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:

1) Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir
el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de
la duracin que tendr la tarea.
2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser
aproximadamente Iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, sus ensambles, etc., y la
prevencin de fallas de equipo.

Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:
1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios
necesarios para cada operacin.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
3) Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la
misma.

BALANCEO DE LNEA TRADICIONAL

El problema de balanceo de lnea tradicional consiste en la asignacin oportuna de
las tareas a las estaciones de trabajo de manera que se optimicen los recursos
disponibles.

Cada tarea tiene una duracin requerida para ser completada y asociada a ellas
tiene unas restricciones de precedencia. Las restricciones de precedencia se
refieren a que cada tarea puede ser asignada solo despus de que todas sus
tareas predecesoras han sido asignadas a estaciones previas. El conjunto de
tareas asignadas a una estacin constituye la carga de trabajo de la estacin. El
tiempo acumulado de las tareas es llamado tiempo de estacin.

Un balanceo de lnea es factible solo si el tiempo de las estaciones no excede el
tiempo de ciclo de la lnea. En aquellos casos donde el tiempo de la estacin
resulte ser ms pequeo que el tiempo de ciclo, la estacin tiene un tiempo de
ocio. Este es el resultado de la diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de la
estacin, como se puede observar en la siguiente ecuacin.
Tok = TC - T (Sk), .k

Donde;
K = Nmero de la estacin
TOk= Tiempo de ocio de la estacin k
TC=Tiempo de ciclo de la lnea
T (Sk)= Carga de trabajo (unidades de tiempo) asignada a la estacin k
Sk= Conjunto de tareas asignadas a la estacin k
T (Sk) = TC Restriccin en la carga de trabajo


MTODO HEURSTICO

La palabra heurstico proviene de la palabra griega Heuriskein que significa
descubrir. Los heursticos son un conjunto de reglas que tratan de descubrir una o
ms soluciones especficas de un problema determinado. Estas reglas estn
basadas en razonamientos deductivos de personas, debido a su intuicin,
conocimiento y experiencia. Por lo general los heursticos se construyen para darle
apoyo al algoritmo en los problemas que tienen dimensiones grandes. En siguiente
tabla se muestra una comparacin entre los heursticos y algoritmos. Dos mtodos
heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.
Mtodo De Kibridge & Wester

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando
minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente.
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la
asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando
minimizar el ocio en cada estacin.
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones
sera de 48/16 = 3.
Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que
la tarea 4 pudiera reasignarse a I.








Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo.
Repetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar que la tarea 5, que
se ubica en la estacin III, se puede reasignar a la estacin II.
La reasignacin satisface el tiempo de ciclo.
Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden
reasignarse a la estacin III.




La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de
cero.



Mtodo De Helgeson & Birnie
Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo
ms los de aquellas que la siguen






Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando
no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias.

La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45,
37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias.



La siguiente asignacin corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19.
El tiempo total en la estacin II es de 16.








La ltima asignacin incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3
respectivamente.
El tiempo total de la estacin III es de 16.












CONCLUSIN

Llevar a cabo la planeacin agregada es la mejor herramienta para la
administracin de operaciones ya que es un proceso que nos ayuda a tener un
buen movimiento entre los niveles de produccin, las metas que se fijan los
posibles errores que pudieran existir y los ajustes temporales en relacin entre la
oferta y la demanda ya que con esto se propone el nivel general de produccin
para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
La meta de cualquier empresa es ganar dinero de forma sostenida satisfaciendo la
necesidad de empleados clientes y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo est impidiendo para todo este tipo de problemas que existe
se sugiere la implementacin de estos tipos de procesos para que la los trabajos
sean siempre eficientes pero sobre todo efectivos.




























Bibliografa

* Gold ratt Eliyahu Introduccin a Teora de RestriccionesUna mirada a sus
fundamentos y aplicaciones pg. 3 4

* http://es.scribd.com/doc/26803324/Admin-is-Trac-Ion-de-Operaciones-Teoria-de-
Restricciones