Um projeto de gestão de processos corporativos (BPM) geralmente envolve a modelagem e

melhoria dos processos corporativos. Porém, a modelagem não é suficiente para permitir que os
modelos de processos sejam traduzidos em melhorias corporativas consistentes. Um motivo disso
é que as diferenças organizacionais e políticas entre as diferentes áreas de uma empresa
podem impedir as melhorias dos processos. Como a gestão de processos envolve inerentemente
interações entre as diferentes partes de uma empresa, a colaboração e a capacidade de
administrar relacionamentos entre as fronteiras políticas são essenciais. Infelizmente,
habilidades em colaboração e gestão de relacionamentos não são competências fundamentais para
muitas empresas. Aplicar a BPM de forma contínua também aperfeiçoará as habilidades em termos
de colaboração de uma empresa.

DESCOBERTAS CHAVE

- A melhoria de processos é somente uma das propostas de valor da BPM.

- A colaboração é uma competência fundamental em termos de processos que precisa ser

estabelecida.

- A disciplina da "gestão de relacionamentos" é um requisito de qualificação em rápido

crescimento.

RECOMENDAÇÕES

- Defina os pontos de colaboração em todos os projetos de BPM.

- Inicie monitorando os processos como se fossem ativos.

- Estabeleça a gestão de relacionamentos como uma disciplina fundamental.

O QUE VOCÊ PRECISA SABER

Um projeto de BPM geralmente envolve modelagem e melhoria de processos corporativos. Porém,

esse objetivo não é suficiente para permitir que os modelos de processos sejam traduzidos em
melhorias corporativas consistentes. Um motivo disso é que as diferenças organizacionais e
políticas entre as diferentes áreas de uma empresa podem impedir as melhorias dos processos.
Como a gestão de processos envolve inerentemente interações entre diferentes partes de uma
empresa, a colaboração é essencial. Infelizmente, as habilidades em termos de colaboração não
são uma competência fundamental em muitas empresas. A BPM ajudará a desenvolver essas
habilidades.

PRESSUPOSTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- Até 2012, mais de 50% dos projetos de BPM serão mensurados com base na colaboração
organizacional bem sucedida, e não na melhoria dos processos corporativos.

- Até 2013, os administradores de serviços excederão em número os administradores de projetos

na razão de 2 para 1 entre as empresas da Fortune 500.

ANÁLISE

O crescimento recente das iniciativas de BPM nas empresas médias e grandes não tem gerado
habilidades o suficiente para otimizar continuamente os resultados dos processos. Porém, as
lições que estão sendo aprendidas por aquelas empresas vão muito além das tradicionais
disciplinas da gestão de processos. Uma tal lição é a colaboração extrema, através da qual os
relacionamentos entre as diferentes partes de uma empresa, ou os diferentes pontos de vista
políticos ou econômicos, são fortalecidos. Ao desenvolverem suas habilidades em termos de
colaboração, as empresas perceberão que se torna mais fácil modelar as políticas e
imperfeições organizacionais que impedem um melhor desempenho corporativo.

A Melhoria dos Processos como Objetivo — A Colaboração como um Meio

A colaboração é a essência do trabalho sobre conhecimentos, que é um dos trabalhos de mais

alto custo realizados pelas empresas. Na medida em que a BPM for aplicada ao trabalho sobre
conhecimentos, a colaboração será a principal impulsionadora para a obtenção dos benefícios
da melhoria dos processos. A colaboração é uma parte necessária da gestão de processos. De
fato, conforme a colaboração melhore, os processos tendem a melhorar. Essa não é uma regra
estrita, mas ela sugere que aumentar a colaboração é um caminho direto para obter melhores
resultados corporativos.

Além disso, a colaboração é algo que a maioria das empresas espera obter, enquanto que a
gestão de processos ainda é algo novo para algumas delas. Para cada projeto de BPM que for
realizado, vários pontos de colaboração deverão ser mantidos. Por exemplo, ao administrar um
processo de “ordem a dinheiro”, poderá haver pontos em comum entre o faturamento, as vendas
de produtos, a gestão de inventário, a logística, a cobrança, o atendimento a clientes, e
muitas outras áreas. Modelar um processo aperfeiçoado para reduzir o ciclo da “ordem a
dinheiro” não gerará nenhum benefício se questões relativas a políticas ou comunicação
limitarem a capacidade de estabelecer mudanças. Não se iluda: A gestão das mudanças é um
esforço colaborativo (veja "Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Realizando uma
Avaliação do Impacto sobre Acionistas para o Planejamento da Comunicação e da Gestão de
Mudanças").

A colaboração deve se tornar um objetivo

A complexidade das iniciativas de gestão de processos está aumentando. Dado que essas
iniciativas incluem a gestão de dados, a gestão de eventos, a gestão de aplicações, a gestão
de regras e a governança, é fácil ver como um supervisor de processos corporativos terá de
lidar com um campo minado de potenciais conflitos intergrupais. Para evitar isso, a
capacidade de se comunicar, engajar e orientar todas as

partes envolvidas em direção a um objetivo estabelecido será fundamental. Portanto, embora a

melhoria dos processos continue sendo um objetivo, a colaboração deveria se tornar um
objetivo e não continuar a ser apenas uma finalidade da meta de melhoria dos processos. De
fato, essa é uma necessidade tão fundamental que acreditamos que as empresas farão dela um de
seus principais indicadores do sucesso.

Além disso, estamos vendo o crescimento de modelos de maior interação social afetar as
interações de uma empresa com seus clientes. As chamadas redes sociais de clientes estão se
agrupando para interagir em áreas de interesse das empresas. Um exemplo muito citado é o uso
do Facebook para avaliar potenciais novas contratações, e isso tem sido bem documentado.
Esses são indicadores simples de como a colaboração começará a ocupar o centro do palco das
iniciativas relativas a processos e do modo como deveremos mensurar seu sucesso.

Pressuposto do Planejamento Estratégico: Até 2012, mais de 50% dos projetos de BPM serão
mensurados com base na colaboração organizacional bem sucedida, e não na melhoria dos
processos corporativos.

As métricas envolvidas serão em termos de treinamento multidisciplinar de qualificações e

melhores dinâmicas de grupo, se avaliadas anualmente. Alguém poderia alegar que a colaboração
bem sucedida é a melhoria dos processos, mas a idéia de colaboração poderá afetar questões
fora do âmbito dos processos.

Desenvolver novos papéis e habilidades

A relação de “muitos para um” entre os processos corporativos e as diferentes partes de uma
empresa sempre continuará existindo, porque os processos envolvem muitas áreas diferentes.
Uma qualificação que poderá ser desenvolvida para aumentar a colaboração é o papel da gestão
de relacionamentos. Os administradores de relacionamentos negociam a lacuna existente entre
duas ou mais entidades para assegurar que todos possam pensar da mesma forma. Eles melhoram a
satisfação e a interação ajudando as comunicações entre as várias partes, negociando
contratos, monitorando e mensurando o impacto de políticas ou acordos, e até mesmo
coordenando as atividades conjuntas.

Embora essa qualificação ainda não seja dominante na maioria das empresas do Global 2000, ela
está em crescimento. Recentes indícios baseados em depoimentos casuais do público presente em
nossas conferências sobre BPM têm demonstrado que o treinamento em gestão de relacionamentos
está em ascensão.

Atualmente, até 5% do nosso público possui algum treinamento em relacionamentos, ou a gestão

de relacionamentos é intrínseca a seu papel. Isso significa que as empresas estão finalmente
começando a notar a importância dos intermediários entre os pontos corporativos em comum. Um
diretor dos processos corporativos e um arquiteto de processos corporativos são boas papéis
que poderão ultrapassar fronteiras. Veja "Caixa de Ferramentas: Um Modelo de Habilidades para
Criar um Modelo Sustentável de Contratação de Pessoal para BPM" para obter uma discussão
sobre como premiar os níveis ouro/prata/bronze de habilidades em BPM (incluindo as
habilidades mais suaves). Isso assegurará que o desenvolvimento dos novos papéis e
habilidades será reconhecido.

Além da gestão de relacionamentos, a gestão de "serviços" é outro papel a ser levado em

consideração. Os administradores de serviços corporativos dirigem a capacidade de um serviço
de softwares de cumprir suas metas ou expectativas declaradas. . Os administradores de
serviços corporativos são essencialmente administradores de relacionamentos entre os
consumidores de um serviço de softwares e o provedor daquele serviço. Eles devem assegurar
que um serviço de softwares realize efetivamente o que se espera que faça. Nos ecossistemas
cada vez maiores envolvendo clientes, empresas, parceiros e fornecedores, isso está se
tornando cada vez mais fundamental.

Além disso, novos paradigmas tais como a computação em nuvem estão gerando oportunidades para
a empresas usarem os serviços entregues por uma outra empresa. Isso gerará um aumento
dramático da necessidade dos administradores de serviços negociarem acordos de nível de
serviço, de monitorar os níveis dos serviços, e de pesquisar os consumidores dos serviços
para medir sua satisfação. Isso representa um grande contraste com uma redução da necessidade
de administradores de projetos independentes, pois os projetos estão se tornando mais
interconectados e combinados. Por esse motivo, acreditamos que:

Pressuposto do Planejamento Estratégico: Até 2013, os administradores de serviços excederão

em número os administradores de projetos na razão de 2 para 1 entre as empresas da Fortune
500.

Defendendo o duradouro valor da colaboração

Se presumirmos que a colaboração é um objetivo valioso e pode ser obtida como parte de uma
iniciativa de BPM, então deveríamos começar a trabalhar para estabelecer um comportamento de
colaboração duradouro. A melhoria dos processos requer disciplina, que deve ser aplicada de
forma consistente de uma administração da gestão a outra administração da gestão. É muito
mais provável que um novo grupo de gestão não seja nem capaz de, nem esteja disposto a,
manter as melhores práticas de melhoria dos processos, do que seria para uma nova
administração destruir os esforços de colaboração.

A colaboração é um comportamento assimilado, mas pode se tornar um traço intrínseco da

cultura de uma empresa. Ela constrói relacionamentos, estabelece parcerias e dependências no
trabalho, e tende a se manter quando bem sucedida. Portanto, o impacto duradouro da
colaboração bem sucedida poderá ser um fundamento mais sólido sobre o qual construir projetos
bem sucedidos de vários tipos. A melhoria dos processos, por outro lado, tenderá a ser uma
tarefa mais difícil, que requererá um compromisso dedicado ano após ano.

A colaboração leva tempo. Inicialmente, ela ampliará os tempos dos ciclos dos processos. As
empresas devem se planejar para isso. Pode ser uma boa coisa ou um revés temporário no
desempenho. Além disso, a colaboração é importante durante todo o ciclo de vida da melhoria
dos processos, e exercerá um papel na fase de execução. Os participantes devem ser
fortalecidos e convocados a colaborar com trabalhos complexos, na mudança de prioridades, com
as melhores práticas e assim por diante para os itens de trabalho ainda em progresso. Embora
ela inicialmente acrescente tempo ao ciclo típico de um processo, as empresas se tornarão
melhores e mais eficientes nessa área, o que provavelmente resultará em inovações em outras
partes do processo, recuperando assim o tempo do ciclo.

As empresas também devem reduzir as barreiras para a compensação de funcionários que inibam a
colaboração. Por exemplo, estabelecer avaliação conjunta e bônus para executivos baseados no
alcance dos objetivos de desempenho da unidade funcional, ao invés dos objetivos de
desempenho dos processos, inibirá a colaboração.

Mudanças na forma de conceder compensações a executivos serão mais aceitáveis se houver bons
indícios do impacto da colaboração entre múltiplas funções sobre os objetivos comuns de
desempenho dos processos. Algumas potenciais medidas para se obter uma maior colaboração são
um aumento no número das pistas de auditoria que documentem as discussões e o consenso no
grupo, e o maior uso das tecnologias sociais e colaborativas que forem implementadas. Até
mesmo compensações internas que reconheçam as equipes que se auto-avaliem documentando os
ganhos obtidos devido a seus esforços colaborativo seria muito bom — isto é, "costumávamos
fazer 'x' vs. agora, colaboramos dessa forma, e obtivemos 'y' tipos de ganhos."

Pontos básicos

A BPM é um conjunto de disciplinas e tecnologias para melhorar e administrar processos

corporativos. Porém, os objetivos de uma iniciativa de BPM devem incluir o desenvolvimento
das habilidades certas para administrar uma empresa ágil e eficiente. As empresas que
procurarem melhorar seus processos se beneficiarão da alocação de tempo e dinheiro para o
treinamento e contratação de administradores de relacionamentos que possam guiar as
atividades corporativas de forma colaborativa.

LEITURA RECOMENDADA

"Modelo de Amostra de Caixa de Ferramentas: Realizando uma Avaliação do Impacto sobre

Acionistas para o Planejamento da Comunicação e da Gestão de Mudanças"

"Caixa de Ferramentas: Um Modelo de Habilidades para Criar um Modelo Sustentável de

Contratação de Pessoal para BPM"