Que es la reingeniera

La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de

los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en
costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las
capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas
estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer
secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos,
regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un
balance global positivo. Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se
trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. reguntas
como: por qu !acemos lo que !acemos" y por qu lo !acemos como lo
!acemos", llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de traba!o.
La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de "acer las cosas. #na confusin usual es
equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no "ay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los su!etos a reingeniera.
ara poder llegar a una definicin v$lida de %eingeniera de rocesos debemos
partir de una situacin previa en la cual nos "acemos una pregunta& #$i tuviramos
que
volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la
tecnologa
disponible, cmo sera mi nueva empresa"%. ' pesar de que e(iste un consenso
generalizado acerca de que la )% pasa necesariamente por un rediseo radical de
los
procesos de la empresa para alcanzar me!oras dr$sticas en la gestin, e(isten muy
diversas definiciones de entre las cuales destacamos&
definicin de los padres del concepto de &eingeniera de 'rocesos,
(ammer y )!ampy:

* #&eingeniera es la revisin fundamental y el redise+o radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez%.
)aracterisiticas de la reingeniera
,undamental &
#na vez se "a decidido proceder con la %eingeniera en un
negocio, el individuo debe "acerse las preguntas m$s b$sicas sobre su empresa y su
funcionamiento. 'or qu !acemos las cosas de esta manera",
-o !ay una forma mejor de !acerlas".
Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos m$s
b$sicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las
normas preestablecidas, que "asta el momento eran incuestionables. La %eingeniera
inicialmente determina qu es lo que debe "acer la empresa y, posteriormente, cmo
debe "acerlo. #n error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la
)% se centran e(clusivamente en el cmo "acer las cosas, sin considerar en ning*n
momento la posibilidad de de!ar lo que se est$ "aciendo y empezar a realizar
actividades
completamente nuevas. La )% se concentra en lo que una empresa #debe ser% y
no en
lo que #es%.
radical:
El rediseo planteado debe ser radical en el m$s literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. +o se trata de "acer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est$ instalado, sino que se debe abandonar
lo
vie!o. La )% implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos e(istentes
para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el traba!o. Estamos ante un
proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de me!orarlo o
modificarlo ligeramente.
.spectacular:
,omo tercer concepto clave de la definicin, las me!oras que implica la %eingeniera
de rocesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales -propias de
procesos de me!ora o modificacin leve.. /ebemos asociar el concepto de )% a
saltos gigantescos en el rendimiento. #na compaa analizando sus resultados
"abituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la %eingeniera
de rocesos. or e!emplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en
la calidad del 012, reduccin de los costes del 032, aumentos de la cuota de
mercado
del 32, etc. no tiene sentido que se decida introducir la )% en la compaa. En este
tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como& programas de incentivos
para los empleados, sistemas de incrementos de me!ora de la calidad4

Seg*n 5ammer y ,"ampy, e(isten tres tipos de compaa que emprenden la
)%.
.n primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,
aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica. Estas compaas recurren a la %eingeniera porque no tienen m$s
remedio
que "acerlo. /ebido a que se necesitan me!oras inmensas para seguir en el mercado
y no
ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la )% asumiendo que, si
esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
)/$0 '&1)23)0 : .l problema de la ,ord 4otor

/entro del primer grupo de la clasificacin de 5ammer y ,"ampy de las
empresas que se disponen a iniciar la )% encontramos el caso de 6ord, que "ace
veinte
aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este
caso
pr$ctico nos sirve para ilustrar cmo la %eingeniera se aplic en dic"a empresa,
analizando uno de los $mbitos sobre la que esta actu.

' comienzos de la dcada de los oc"enta, 6ord se encontraba en una situacin en
la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna
de la
compaa. ara intentar reducir dic"os costes, se estudi el departamento de
cuentas por
pagar, que en aquel momento estaba formado por m$s de 311 personas. Los
e!ecutivos
pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un
712,
seg*n sus previsiones iniciales.

,omo "emos sealado, est$ reduccin de los costes no puede considerarse
%eingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. +o obstante los
directivos
de 6ord pensaron que un 712 era m$s que suficiente "asta que visitaron a 8azda,
compaa !aponesa cuyo 732 "aba sido adquirido recientemente por 6ord. Los
directivos de 6ord observaron estupefactos como 8azda atenda sus cuentas por
pagar a
travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos "aban tenido en
cuenta el
"ec"o de que 8azda era muc"o m$s pequea que 6ord. Sin embargo, la diferencia
de
cinco a quinientos deba residir en alg*n otro factor aparte del tamao.

#na vez acometida la reingeniera 6ord redefini el proceso 9cuentas por pagar:,
que pas a ser 9abastecimiento:. Ese proceso tomaba una orden de compra de una
planta
y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. or tanto,
abastecimiento
incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y
recibos.

El nuevo proceso redu!o considerablemente la cantidad de documentacin
generada en cada pedido, recondu!o los esfuerzos "acia los pasos necesarios en
cada
orden de compra, eliminando algunos tr$mites in*tiles. Este proceso de
%eingeniera
acab con reglas muy rgidas que se "aban observado siempre.
' veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de 6ord, que, por e!emplo, pas de 9pagar al recibir la factura: a
9pagar
cuando se reciba la mercanca:. ara llevar a cabo todo este proceso 6ord tuvo que
desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos inform$ticos.
;racias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento "abilitador, la
)% se
implant con (ito.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no est$n dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipacin la aparicin de problemas. ' pesar de que por el momento
los
resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la
actividad
de la compaa es incierto y en todo momento est$ presente la posible aparicin de
nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de
los
clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es e!ercer
una
%eingeniera de car$cter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.
,'S< %=,>?,<& El 'yuntamiento de ;i!n

+os serviremos de este segundo caso pr$ctico para observar un e!emplo del
segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la )%. or otra parte, este caso
nos
demuestra que el $mbito de aplicacin de la %eingeniera de rocesos no muere en el
empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en
este
caso un representante de la 'dministracin *blica& el 'yuntamiento de ;i!n. /ic"o
organismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin lan de Sistemas de
?nformacin, persigui la consecucin de una me!ora en la eficacia de la gestin y en
la
prestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de la
informacin.

8ediante la implantacin de la %eingeniera, este ayuntamiento asturiano
pretendi, entre otros ob!etivos&

@ 'umentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la
'dministracin *blica.
@ ermitir el seguimiento e("austivo de los e(pedientes a travs de las
distintas etapas de tramitacin.
@ ;arantizar niveles ptimos de integridad de la informacin.
@ 6acilitar el conocimiento de la documentacin administrativa.
@ Simplificar los cauces para la transmisin de documentos.
@ ermitir un an$lisis de las cargas de traba!o.
@ %educir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos
mediante el tratamiento inform$tico de la operacin.

La creacin de una base de datos que reco!a todas las informaciones relevantes
respecto a los procedimientos del 'yuntamiento de ;i!n va a posibilitar la consulta
de
dic"as informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios
ciudadanos, que podr$n obtener esta informacin a travs de ?nternet, e incluso
instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. or su parte, la
normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr$
una
doble consecuencia& los funcionarios podr$n e!ecutar m$s r$pidamente su traba!o,
mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada y
unificada.
or *ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la )% lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. +o presentan
dificultades visibles ni a"ora ni en el "orizonte, lo cual no es contradictorio con el
"ec"o
de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava m$s alto.
Este tipo de compaas ven la %eingeniera como una oportunidad para despegarse
a*n
m$s de sus competidoresA es decir, ven en la )% una oportunidad para obtener una
venta!a competitiva. /esde la posicin de liderazgo, donde todo marc"a
aparentemente
a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el "ec"o de
plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. 5ammer y
,"ampy defienden que 9el sello de una empresa de verdadero (ito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo "a tenido (ito. #na compaa realmente
grande
abandona de buen grado pr$cticas que "an funcionado bien durante largo tiempo, con
la
esperanza y la e(pectativa de salir con algo me!or. :
'rocesos:
El *ltimo de los conceptos clave de la definicin de 5ammer y
,"ampy es 9procesos:. Sin duda alguna, esta es la palabra m$s importante de la
definicin y, por lo tanto, la que m$s refle(in merece por parte de los encargados de
sacar adelante la )% en la empresa. 5asta la aparicin del concepto de %eingeniera
de
rocesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a
medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
&esumen
En este primer captulo de los dedicados a la %eingeniera de rocesos "emos
tomado contacto con las ideas de 5ammer y ,"ampy. La %eingeniera de rocesos,
consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para
lograr me!oras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las
tareas
y los puestos !er$rquicos de traba!o se ven subordinados a la importancia de los
procesos. La )% no es responsabilidad de los directivos e(clusivamente, sino que lo
es
de todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin
profunda.
Seg*n la situacin de cada empresa a la "ora de iniciar la )%, 5ammer y
,"ampy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos& las que
recurren a
la )% como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como
las primeras
y las que emplean la )% siendo lderes para distanciarse todava m$s de sus
competidores. ara la implantacin de la %eingeniera se dispone de varias
"erramientas& visualizacin de procesos, investigacin operativa,
benc"marBing4de
entre las cuales resalta el uso de las >ecnologas de la ?nformacin y las
,omunicaciones.
or *ltimo, "ay que destacar que la %eingeniera es una solucin tan radical
que
no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los
procesos y
no su me!ora o reestructuracin. or ello, a pesar de e(istir otras alternativas
menos
profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no
son
%eingeniera y no debemos caer en el error com*n de confundirlas.
)lientes
Ellos deciden a"ora cmo, cu$ndo, y "asta cu$nto estaran dispuestos
a pagar por un producto.
/epender$ de la calidad del mismo.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l
cliente, a"ora es este cliente, debido a que el mercado masivo "oy est$
dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente.
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen m*ltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relacin clienteCproveedor entre las
propias empresas, y los reclamos muc"as veces se e(presan en& D< lo
"ace usted como yo quiero o lo "ago yo mismoD.
Los clientes se "an colocado en posicin venta!osa, en parte por el
acceso a mayor informacin.
ara las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado
masivo, la realidad es m$s difcil de aceptar acerca de los clientes, en
cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente "oy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
'ntes era sencilla& la compaa que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al me!or precio realizaba una venta.
'"ora "ay muc"o m$s competencia y de clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y
ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia
e(tran!era. Empresas americanas, !aponesas, europeas tienen
e(periencia en mercados fuertemente competitivos y est$n muy
ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no
es ser invulnerable, y todas las compaas e(istentes tienen que tener
la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y "acen nuevas
reglas para mane!ar sus negocios.
)ompetencia
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante
y posterior a la venta.
'ntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. '"ora no slo "ay m$s competencia sino que
compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior a la venta.
or *ltimo, no "ay que olvidar que la tecnologa moderna "a
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, ?nternet
por e!emplo. or lo tanto "ay que estar atento a esto para poder
"acerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia
)ambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio
tambin es diferente.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los
ciclos de vida de los productos "an pasado de aos a meses.
5a disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. 5oy las empresas tienen que moverse m$s r$pidamente,
o pronto quedar$n totalmente paralizadas.
Los e!ecutivos creen que sus compaas est$n equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo
est$, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los
cambios que pueden "acer fracasar a una compaa son lo que
ocurren fuera de sus e(pectativas.
I.1 .tapas de la &eingeniera
La reingeniera tiene E etapas, las cuales son&
@ ?dentificacin de procesos estratgicos y operativos e(istentes o
necesarios y creacin de un mapa, un modelo de dic"os procesos
@ Ferarquizacin del mapa de procesos para su rediseo
@ /eterminacin de los procesos claves aquellos que se abordaran
primero y con mayor inters.
@ /esarrollo de la visin de los nuevos procesos me!orados.
@ %eingeniera, creacin y rediseo de procesos realizados por
consultores e(ternos, especialistas internos o una mezcla de
ambos.
@ rocesos pilotos, preparacin y pruebas de nuevos procesos
@ rocesos posteriores de me!ora continua.
En la reingeniera, el proceso llevara la siguiente secuencia, en un primer
momento "ay una identificacin de situaciones que aque!an a la empresa,
que da paso a la visin de la solucin a implementar para llevar acabo la
transformacin.
I.1 (erramientas /dministrativas
E(isten G "erramientas administrativas b$sicas para el desarrollo de la
reingeniera. Estas son&
052$05&)3-6
Se le conoce como subcontratacin.
Se basa en determinar que procesos generan valor agregado a nuestro
producto o servicio y cuando se localizan los que no cumplan esto se
subcontrata a un tercero para que lo realice
Su principal ob!etivo es que las empresas se dediquen a su funcin
principal, con lo cual obtienen la satisfaccin del cliente. Logrando ser
m$s competitivas y obteniendo mayores utilidades.
.4'07.&4.-2
6ilosofa de reciente uso que delega el poder a los mandos inferiores
para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfaccin m$s
inmediata del cliente.
'utoridad se delega, la responsabilidad se comparte.
8as claves para su 9ito:
: ,ompartir la informacin con todos: compartir la informacin genera
responsabilidad.
C ,rear autonoma por medio de fronteras& aprender nuevas formas
de pensar y traba!ar !untos. 5ay que educarlos.
C %eemplazar la !erarqua con equipos autodirigidos& crear grupos que
tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen
el proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo
;5$2 3- 234. <;5$20 / 23.4'0=
: /tacar los problemas fundamentales& atacar los
problemas desde su origen y no buscar un paliativo que
solucione el problema, pero que no lo evitar$ en el futuro.
: .liminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al
producto. El despilfarro ocurre por negligencia de los
empleados o por la ineficiencia de los controles de la
empresa.
: >uscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los
procesos para tener una organizacin sencilla y f$cil de
mane!ar por medio de mecanismos simples y f$ciles de
traba!ar.
: .stablecer sistemas para identificar problemas: los
problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber
que poder "acer al surgir los mismos en el desarrollo de los
procesos de la empresa.
?/3@.-
El control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a
todos los niveles en una organizacin y, esto implica un proceso de
8e!oramiento ,ontinuo que no tiene final.
$u importancia: contribuye a me!orar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin, logr$ndose ser m$s productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin.
I.1 (erramientas de Aiagnstico y evaluacin de 'rocesos.
ara realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los
procesos es necesario utilizar las "erramientas y tcnicas especficas que
e(isten para ese cometido. ' continuacin describiremos cada una de
ellas.
@ >rainstorming
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y
dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las
soluciones a los mismos.
,ontempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda
es el me!oramiento de las mismas, utilizando reglas como& eliminar las
ideas dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea,
incorporar una idea por vez pero generando muc"as. La idea es
potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de
traba!o conformado, incluya al responsable principal del proceso en
cuestin y a personal de las distintas $reas funcionales que intervienen
en su desarrollo.
@ Aiagrama de afinidades
Es una representacin gr$fica y visual de la realidad, cuya meta es
organizar me!or la informacin y encontrar afinidades en las ideas
e(puestas.
,orma de aplicacin:
'grupar ideas, "ec"os comentarios, opiniones o problemas surgidos del
)rainstorming.
/etectar afinidades seg*n sector, problema, producto que los origina,
puede ser una gua.
Esta informacin luego es contenida en con!untos con nombres
especficos, e!& con!unto D(D.
'quellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sit*an en el
con!unto Dmi(toD para un an$lisis posterior.
@ Aiagrama de interrelaciones
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causaC
efecto. El ob!etivo de esta "erramienta es encontrar la raz de uno o m$s
problemas.
El aspecto que recibe un mayor n*mero de flec"as -efecto clave.,
necesita ser r$pidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
@ 4atriz de actividades con problemas
Se utiliza como medio para vocalizar el an$lisis de los problemas que el
equipo de traba!o "aya logrado establecer.
ermite adem$s, enfocar el me!oramiento de $reas especficas del
proceso con valor agregado.
Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los
resultados del )rainstorming, el diagrama de procesos y otras
"erramientas y tcnicas -entrevistas, encuestas, etc... #na
recomendacin es que sea lo m$s simple posible.
@ Aiagrama de )ausa y .fecto.
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las
causas probables de los problemas en categoras bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras
usuales C8ano de <bra, 8$quinas, 8todo, 8ateria rima y 8edio
'mbienteC pueden ser sustituidas por cualquier otro con!unto de
categoras en funcin de las caractersticas del proceso analizado.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales&
)ausa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
'roblema& efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez,
donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables
en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las
espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las
espinas pequeas las causas terciarias que afectan a las secundarias.
El fin *ltimo de esta "erramienta es ordenar el traba!o mediante una
segmentacin de $reas de traba!o a me!orar y cambiar.
@ 6rfico de control
Se utiliza en el an$lisis de procesos con el fin de detectar de manera
r$pida, cuales son los desa!ustes o deficiencias producidas e investigar
sus causas.
El gr$fico est$ acotado por&
#n lmite de calidad superior -L,S. y un lmite de calidad
inferior -L,?.,
entre los cuales se fi!a un lmite de calidad -L,. definido por la
organizacin. Lo importante ser$ observar que desa!ustes
-problemasHerrores., se posicionan por deba!o o por encima del lmite de
calidad -L,., seg*n sea el caso y establecer sus causas.
@ Aiagrama de 'areto
#no de los mayores aportes de I. areto -JiBi. "a sido el demostrar
que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. 's a pesar de
que la proporcin no se cumpla en forma precisa, este mtodo "a
demostrado que, en general, el 712 de las causas, produce el K12 de
los efectos. El ob!etivo principal de este diagrama es detectar
frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa
en relacin al resto de los problemas encontrados en el mismo proceso.
En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden
decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual
individual y acumulada. Este tipo de an$lisis adem$s de resultar $gil y
pr$ctico requiriendo poco esfumo, permite concentrar esfuerzos en
pocas causas fundamentales, de!ando las causas triviales para ser
atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama slo es
v$lida en aquellos casos donde e(iste un nivel de precisin y un tiempo
de observacin adecuada, ya que si el muestreo es superficial yHo
parcial, el resultado no ser$ co"erente.
@ (istograma
Es un gr$fico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y
define acciones requeridas para su control y seguimiento.
@ >enc!marBing
roceso sistem$tico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de nuestra empresa en relacin a una empresa considerada
lder en su ramo, con el propsito de realizar me!oras organizacionales.
Se trata de e(plorar como se realizan actividades iguales o similares a la
que estamos analizando, en otras $reas o sectores de la propia
organizacin o de una organizacin a!ena. Es de utilidad para comparar
y evaluar, adoptando aquellos elementos -tecnologas, tipos especficos
de "acer. que permitan me!orar nuestro proceso. El benc"marBing es un
e(celente mtodo estructurado para medir procesos y productos de
manera comparativa buscando la e(celencia de las me!ores pr$cticas,
teniendo como punto de partida al usuario. Esta "erramienta constituye
una gua poderosa "acia las pr$cticas que deberan adoptarse, a las
ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las
organizaciones necesitan satisfacer para cumplimentar sus ob!etivos.
En este sentido el benc"marBing debera aportar una agenda para el
cambio sustentada en e(periencias reales de las me!ores pr$cticas.