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Trabalho Completo PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS


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Categoria: Outras
Enviado por: Philippe 14 maio 2013
Palavras: 5413 | Pginas: 22
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
ADMINISTRAO
3 SEMESTRE
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS
PROFESSOR EAD. ROZANA CARVALHO PEREIRA
PROF. TUTOR PRESENCIAL
PROF. TUTOR A DISTNICA LEONARDO TAKAMASA OTSUKA
2012
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
ADMINISTRAO
3 SEMESTRE
ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS
PROFESSOR EAD. ROZANA CARVALHO PEREIRA
PROF. TUTOR PRESENCIAL
PROF. TUTOR A DISTNICA LEONARDO TAKAMASA OTSUKA
SUMRIO
ETAPA 1
Passo 1
Elaborar, em grupo, um relatrio que apresente as definies (o que ) e os tipos de
Planejamento e fazerr uma pesquisa comparativa destas definies, confrontando com o
que apresenta outras duas fontes bibliogrficas de Administrao, disponveis na
biblioteca de sua
unidade.................................................................................................................................
.....06
Passo 2
Analisar criteriosamente os artigos:
a) Veja o futuro antes dos outros do Prof. Roberto Shinyashiki disponvel no site
b) O desafio do administrador do futuro do Prof. Paulo Barreto dos Santos no site
Discutir com seu grupo sobre os resultados do estudo dos passos 1 e 2 e fazer nas
Consideraes Finais um confronto entre a mensagem dos Professores Shinyashiki e
Santos e o contedo pesquisado sobre Planejamento.
Partir da ideia da importncia do Planejamento nas atividades do Administrador que
deseja obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo como
foco a funo do planejamento.
Listar as Referncias Bibliogrficas de todas as obras consultadas, conforme norma
indicada no incio deste desafio. 1. Analisar criteriosamente os artigos:
Discutir com seu grupo sobre os resultados do estudo dos passos 1 e 2 e fazer nas
Consideraes Finais um confronto entre a mensagem dos Professores Shinyashiki e
Santos e o contedo pesquisado sobre Planejamento.
Partir da ideia da importncia do Planejamento nas atividades do Administrador que
deseja obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo como
foco a funo do
planejamento........................................................................................................................
07
Etapa 1 Consideraes Finais da
Etapa.............................................................................09
ETAPA 2
Passo 1
1. Resgatar o conceito de Planejamento e, em grupo, iniciar as decises de um plano
estratgico para a realizao de um projeto de extenso universitria que atenda alguma
necessidade da comunidade em que sua faculdade est inserida.
Veja algumas sugestes:
a) cultural: apresentaes de peas de teatro em praa pblica; seo de cinema na
faculdade
aberta ao pblico; apresentao musical de grupos locais em local pblico.
b) social: arrecadao de gneros de primeira necessidade para entidades filantrpicas;
coleta de sangue para o Hemocentro em local pblico ou na faculdade; passeio com
crianas de um orfanato; vista aos idosos de um asilo.
c) educacional: curso de incluso digital para crianas ou pessoas da terceira idade nas
dependncias da faculdade; cursos gratuitos de tcnicas administrativas ou de
oramento
pessoal.
d) ambiental: coleta seletiva de material reciclvel; programa de arborizao; limpeza
de
margens de rios e lagos.
Finalizadas as decises do planejamento, organizar as atividades conforme a
aprendizagem sobre Organizao, supondo que o grupo a empresa com seus membros
nos departamentos.
O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita no item Padronizao, considerando:
No tpico Desenvolvimento, apresentar detalhadamente o que ficou decidido pelo grupo
sobre o planejamento e a organizao do evento, associando ao referencial terico de
cada
etapa.....................................................................................................................................
.....10
Etapa 2 Consideraes
Finais.............................................................................................13
ETAPA 3
Passo 1
Dar continuidade ao projeto proposto na Etapa 2, promovendo uma pesquisa sobre
Direo como funo garantidora do Processo Administrativo, partindo da premissa de
que administrar envolve tambm a distino entre os nveis gerenciais.
Pesquisar em vrias fontes, entre livros e artigos acadmicos da internet (de sites
confiveis) sobre o
tema..............................................................................................................................14
Passo 2
Definir como o grupo estabeleceu os nveis de Direo para o projeto de extenso
universitria.
Apresentar o resultado deste levantamento terico no tpico Desenvolvimento do
relatrio
desta Etapa. O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo
1...........................................................................................................................................
......16
Nas Consideraes Finais, fazer um paralelo das decises do grupo com a proposta do
artigo
Por que as ferramentas gerenciais podem falhar do Prof. Srgio Tittanegro. Disponvel
em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71>. Acesso em: 14
out.
2011. Procure identificar as possibilidades de falhas nas etapas de Planejamento e
Organizao, para garantir que a Direo cumpra seu
papel....................................................18
Passo 3
Buscar um artigo acadmico na base de dados da Anhanguera que trate do tema
Controle e que traga algum estudo de caso. Consultar atravs do endereo: <
http://sare.unianhanguera.edu.br/> Acesso em: 20 de out. 2011 Como tudo que o
Administrador faz importante para muitas outras pessoas, alm daquelas de dentro da
empresa, discutir com o grupo as Implicaes ticas do Controle.
Lembre-se de compreender as Implicaes ticas como uma reflexo sobre os possveis
impactos que as decises administrativas podem causar na sociedade, no ambiente e no
indivduo.
No caso deste desafio, analisar as Implicaes ticas a partir da aprendizagem
possibilitada pela realizao do desafio quanto ao processo Administrativo.
As implicaes podem ser positivas ou negativas. Quando forem negativas, o grupo
pode
propor formas de minimizar os impactos. Quando forem positivas, o grupo pode
aproveitar
para valorizar a iniciativa. Incluir o item Implicaes ticas no relatrio do grupo aps
o item Consideraes Finais
................................................................................................................19
Passo 4
Reunir o resultado desta pesquisa bibliogrfica no tpico Desenvolvimento.
O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo 1 com incluso de
Implicaes ticas logo aps as Consideraes Finais.
Finalizar o relatrio (de 4 a 6 pginas), com todos os passos resolvidos. Veja que o
relatrio deve trazer o que j foi aprendido sobre as funes Planejamento, Organizao,
e agora Direo e Controle, finalizando o plano estratgico do grupo que iniciou na
Etapa 2.............22
ETAPA 4
___________________________________________________________________
Passo 1
Fazer uma anlise crtica sobre o contedo dos artigos:
a) O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores Antonio
Cury e
Suzana Bruno, disponvel em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83> Acesso em:
14 out. 2011.
b) Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos
professores Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira, disponvel
em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641>. Acesso em:
14 out. 2011.
Passo 2 Discutir em grupo sobre os artigos do Passo 1 e incluir os resultados da
discusso no tpicoDesenvolvimento deste novo relatrio, apresentando uma anlise
crtica do grupo sobre os artigos estudados.
O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo 1 incluindo
novamente as Implicaes ticas, observando-se:
Nas Consideraes Finais, alm de apresentar a aprendizagem do grupo sobre o tema
proposto, tambm dever ser descrita alguma situao real escolhida pelo grupo sobre a
atuao do Administrador. Lembre-se de que esta escolha deve estar alinhada com os
conhecimentos da disciplina Processos Administrativos e de que a identidade da
empresa em que aconteceu o caso deve ser omitida, somente faa uma caracterizao da
empresa para
facilitar a compreenso do contexto do caso.
Ainda nas Consideraes Finais, analise os textos e a figura abaixo e disserte sobre a
atuao do Administrador na gesto da organizao.
Passo 3 Observe que de acordo com o que voc viu na disciplina, o Administrador est
no centro doprocesso de tomada de deciso nas empresas. Sendo assim, os impactos
sofridos pelos indivduos, sociedade e meio ambiente so necessariamente originados
pelo Administrador durante o exerccio da profisso.
A partir de uma discusso crtica com seus colegas do grupo, exponha, no tpico das
Implicaes ticas, as sugestes do grupo para eliminao ou reduo destes impactos.
Etapa 1 Passo 1
RELATRIO
Planejamento Estratgico
Apresenta as seguintes caractersticas fundamentais:
1 projetada ao longo prazo.
2 Esta voltada para as relaes entre a empresa e seus Ambiente de tarefa a empresa e
seus ambientes de tarefa.
3 Envolve a empresa com um todo.
O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de
decises, recebe o nome de Planejamento Estratgico da empresa que possuem trs
caractersticas projetada no longo prazo, est voltada para as relaes entre a empresa
e seu ambiente de tarefa sendo direcionada que existe participao integrada dos demais
nveis da empresa.
O Planejamento Estratgico envolve seis etapas que so:
(Determinao dos objetivos empresariais analise ambiental, a analise interna da
organizao de alternativas escolhidas por meio de plano ttico e plano operacional.)
O Balance Scorecard (BSC), foi criado como um sistema de avaliao de desempenho
organizacional, seus autores- Kaplan e Norton considerados como indicadores de
financeiros. Seu avano e equilbrio organizados e indicadores financeiros.
Planejamento Ttico
Na empresa denominada no seu nvel planejamento ttica que possua uma ligao
com o planejamento estratgica, voltada para a execuo da tarefa e operaes.
Sua caracterstica do planejamento Ttico : projetada para o futuro prximo ou
atividade atuais da empresa est relacionada ao controle integrada das operaes atuais
da empresa.
O Planejamento Ttico aborda uma rea especfica (como um departamento de uma
empresa). Que apresenta caractersticas tpicas por ser um processo permanente e
continuou voltado para o futuro.
Produz um resultado imediato que o plano que descreve curso de ao em um curso
sua ao que procura proporcionar respostas: o que, quando, como, onde e por quem.
O Planejamento mais bem estudada e compreendido o processo decisrio e suas
tomada de decises sobre o que fazer que suas tomadas de decises engloba seis
elementos tais como: a tomada de decises, os objetivos a alcanar, as preferncias ou
valores e os estados ambientais da natureza e as conseqncias de cada curso de ao
disponvel.
Que procura sempre em solues e analisa suas comparaes com suas alternativas, o
plano ttico so implementados por meio de poltica.
Planejamento Operacional
chamado de nvel operacional que envolve os esquemas da tarefas e operaes que
aborda sistema fechado e se preocupam como fazer e o que fazer que esta voltada para o
atomizao e a maximizao da resultados seu problema seria a sua eficincia.
Os oramentos do plano operacionais so envolvidos com bases no dinheiro os
programas so planos operacionais relacionados com o tempo ( como o cronograma,
grfico de Gentt, o Pert etc.).Os regulamentos so planos operacionais relacionado com
o comportamento solicitados.
Planejamento estratgico conforme Batman Snell 1998
Conforme relata entre a comparao do Planejamento Estratgico de acordo com
Batman e Snell em 1998, a parte da organizao podem ser dividida em trs nveis
sendo eles: Estratgico, ttico e operacional.
O que Nvel Estratgico dentro de uma empresa hoje, que se compreende dessa forma
sendo uma tomada de decises ao longo prazo .
Planejamento tcito seu nvel utilizado para traduzir os objetivos gerais e a estratgia a
Da alta diretoria em seu objetivo mais amplo e desenvolvido.
Planejamento operacional, foca em trabalhar junto aos funcionrios definido o
planejamento ttico.
Etapa 1 - Passo 2
Planejamento e Estratgico (Roberto Shinyashiki)
O Professor Roberto Shinyashiki, possui uma grande viso do que um planejamento
estratgico para uma empresa tento uma viso ampla do conhecimento obtido no
decorrer do tempo sempre observando ao seu redor.
Ate conta uma historia de um Homem um jovem que acaba de perde seu emprego e sai
triste daquele lugar, onde s tem o pensamento voltado para o seu problema.
Quando se depara com algumas crianas brincando se divertindo em uma piscina
pequena e de repente surge uma grande idia do empreendedor criar uma loja tendo uma
viso ampla de seu conhecimento parando de pensar em seus problemas para olhar ao
seu redor.
Assim relata o Professor Roberto Shinyashiki, com uma grande inteligncia em
descrever um pouco dos seus conhecimentos, para que possamos olhar a diante e no
tendo uma viso pequena e sim de um grande empreendedor em sua empresa.
Para que seja um empreendedor precisa obter conhecimento do que quer e do que faz e
ser criativo e seguro no seu planejamento empresarial e ate mesmo no seu dia a dia.
Para o Professor Paulo Roberto Barretos dos Santos, nos conta desde o comeo como
que surgiu o homem suas origens e cultura a tempos antigos.
Relata historia antiga desde o comeo conta de tribos que ate hoje existem na frica e
ate hoje manter essas tradies.
Na rea agrcola o homem comeou a plantar e guarda sementes para o plantio e a
respeitar a poca de chuva, comeou a conhecer aos pouco a vida.
E aos poucos foi se ampliando novos conhecimentos e populao crescendo e cada vez
mais novas idias surgindo.
Para o Professor Paulo Roberto, a parte de conceitos seria planejar um roteiro de aes
sendo que planejar seria o projeto de aes sendo por uma empresa, um rgo do
governo.
O planejamento surge de cada necessidade de gerenciar um processo e produtos e
planos sendo em grupo sendo que o plano algo formal do planejamento de sua
organizao, com definies o que, como, por quem, quando e onde as aes devem
acontecer.
Para cada um, tem uma forma diferente de contar sobre planejamento estratgico para
um empreendedor para cada um tem uma viso diferente encanto par ao professor
Roberto Shinyashiki sua viso seria em observar o que acontece ao seu redor e no
momento e enquanto para o professor Paulo Roberto Barretos dos Santos, relembra
antiguidade para que possamos entender deste o comeo desde quando surgiu o homem.
Para os dois professores unidos os dois cada um possui a sua prpria viso de ver e
compreender sobre o assunto.
Seria uma forma de se expressar, mas sabemos para um planejamento estratgico o
processo de analisar uma organizao sob vrios ngulos e definindo seus rumos por
meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas aes concretas,
utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado plano estratgico.
Etapa 1- Consideraes Finais
CONSIDERAES FINAIS
Esse desafio nos trs novos conhecimento sobre plano estratgico que nada mais do
que uma consolidao de idias, que por si s no produzem resultado algum, sua
implementao dessas idias de uma organizao vai obter o melhor da estratgia.
necessrio observar tambm que a estratgica precisa ser constantemente reavaliada e
reformulada, pois o processo todo, formulao e implementao.
Dessa forma o maior desafio da gesto estratgica est relacionado sua efetividade
prtica no sentido da prescrio proposta pelo plano estratgico, com a adaptabilidade
que esse processo exige. Como toda funo de gesto isso pressupe uma dinmica
permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes.
Etapa 2 Passo 1
1 - Neste passo do trabalho onde foi solicitado um projeto de extenso universitria que
atenda alguma necessidade da comunidade em que a faculdade est inserida, onde
optamos pela ao social onde j elaboramos uma sem a teoria, da extenso solicitada,
mas vamos tentar trabalhar em cima da mesma agora, na forma terica em cima dos
dados e das aulas e da bibliografia nos oferecida.
Proposta que decidimos foi pela letra b, que nos foi proposto.
b) social: arrecadao de gneros de primeira necessidade para entidades filantrpicas;
coleta de sangue para o Hemocentro em local pblico ou na faculdade; passeio com
crianas de um orfanato; vista aos idosos de um asilo.
1.1 Projeto
Projeto
1.2 Caracterizao do Projeto
Decidimos pela ao social de arrecadao de gneros de primeira necessidade para um
orfanato. Onde existe crianas de 0 a 16 anos totalizando 150 crianas com as seguintes
idade;
MENINAS/IDADE QTDE MENINOS/IDADE QTDE
0 a 12 Meses 18 0 a 12 Meses 13
1 Ano 9 1 Ano 8
2 Ano 17 2 Ano 11
3 a 5 Anos 9 3 a 5 Anos 8
5 a 8 Anos 15 5 a 8 Anos 12
9 a 12 Anos 9 9 a 12 Anos 8
13 a 16 Anos 8 13 a 16 Anos 5
TOTAL 85 TOTAL 65
Objetivos: Nosso objetivo fazer uma ao social para ajudar uma instituio onde
passa por necessidades em cuidar de crianas sem lar e abandonadas pelos pais.
Metas: Nossa meta e arrecadar alimentos e produtos de higiene. Em contato com a
direo do orfanato as crianas consomem muito leite, macarro, fraudas, papel
higinico, pasta de dente, e arroz, nosso objetivo ser arrecadar esses produtos.
Metas e tcnicas: Desenvolver as tcnicas para arrecadar os produtos e conseguir chegar
em nossa meta, em reunio ser arrecadar em um ms 600 Kg de Produto.
Plano de Ao
Plano de Ao: Nosso Plano de ao ser em empresas que trabalhamos, e empresas que
temos algum conhecimento arrecadar entre os funcionrios os produtos que
necessitamos.
O que Ser Feito: Com Ofcio solicitar as empresas onde temos conhecimento ou
trabalhamos a possibilidade de doao.
Quem Far: Todos os envolvidos no Projeto.
Quando Ser Feito: Faremos no prazo de 30 dias.
Onde Ser feito: Com alunos da Faculdade, empresas onde trabalhamos, amigos e em
porta e porta da comunidade.
Porque Ser Feito:Para ajudar uma instituio, e s comunidade alm de contribuir com
os estudos e ganhar horas para o curso.
Como Ser Feito: Atravs da faculdade, com projeto e ajuda da sociedade.
Quanto Custar: Custo Zero, cada aluno vai contribuir com seu tempo, e com seus
carros.
Etpa 2 Passo 1.1
Nesta etapa iremos finalizar as decises do planejamento, organizar as atividades
conforme a aprendizagem sobre Organizao, supondo que o grupo a empresa com
seus membros nos departamentos. Nesta etapa vamos demonstrar a aprendizagem em
planilha para ficar mais fcil de entender.
Neste nvel Intermedirio onde temos o desenho dos departamentos do projeto;
Metas Data Reunio Data
Arrecadar Produtos 01/05/2012
A
01/06/2012 Todas as Quintas e sbados 03 e 05 Maio
10 e 12 Maio
17 e 19 Maio
24 e 26 Maio
31 Maio
ENTREGA
DOS
PRODUTOS 02/06/2012
Nesta etapa colocamos o Nvel Operacional e o desenho de cargos e tarefas da equipe.
COLABORADOR DEPARTAMENTO TRABALHO QTDE
Adria Pesagem Arrecadao e Armazenamento 150 KG
Daniela Contagem/Ofcio Arrecadao/Levar ofcios nas empresas 150 KG
Gilberto Logstica Arrecadao e Logstica 150 KG
Philippe Organizao Arrecadao e Organizao dos Tabalhos
150 KG
Etpa 2 Passo Consideraes Finais
CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo abrangente sobre as dimenses da
Organizao como funo do Processo Administrativo pois sem essa organizao no
temos como montar um estrutura no temos o caminho certo para alcanar um objetivo
estratgico dentro da Administrao.
O primeiro passo foi localizar onde seria realizado o projeto para dar andamento ao
planejamento, em cima do planejamento buscamos informaes em cima dos livros
principalmente o PLT. Onde observamos que no captulo 10 nos mostra um desennho
do processo Organizacional explicando que constitui das prioridades da administrao,
pois define como a organizao ir funcionar e como os recursos sero distribudos.
Aps analisarmos a primeira parte do trabalho onde identificamos a instituio que
precisava de ajuda, fomos para o segundo passo do planejamento, onde era saber o que
a instituio precisava para continuar atendendo as crianas e que tipo de produto, e
precisvamos saber tambm quantos Kg. Para alcanar o objetivo do trabalho alm de
saber a quantidade crianas envolvida.
O Segundo passo foi montar dividir as funo entre o grupo e arrecadar os produdos,
pois tnhamos reunies semanais e controlvamos a entrada dos produtos.
A ultima etapa foi somar tudo o que arrecadamos durante um ms, fechar o
planejamento para ver o processo e levar os produtos a instituio. Alcanamos o
objetivo atravs do processo Organizacional e do Planejamento.
A concluso final que atravs do estufo Organizacional e do Planejamento existe uma
estrutura que deve ser seguida e obedecida baseada em estudos, pois foi possvel
trabalhar as aplicaes orientadas do servio, pois tais tarefas so muito proveitosas.
Etapa 3 - Passo 1
DIREO:
Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo, baseadas em
divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas concepes foram
distinguidas por McGregor e so conhecidas como:
Teoria X, ou tradicional; e Teoria Y, ou moderna.
A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da Administrao
Cientfica, Clssica e Burocrtica; baseia-se na premissa incorreta, talvez distorcida,
sobre a natureza humana. Considerando que: o homem indolente e preguioso por
natureza; falta de ambio; O homem egocntrico; resiste a mudanas; e a sua
dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve
desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos
para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana,
principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.
Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os
nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus
subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. J a Teoria Y,
desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e democrtico, considerando que
administrar um processo de criar oportunidades, baseia-se nas concepes, a respeito
da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de direo participativo e
democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais; e tem como caracterstica
marcante a descentralizao de Decises; representa o moderno estilo de direo notrio
pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas posteriores.
A funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa a responsvel
pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das
atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa.
A Gerncia caracteriza a funo administrativa de direo no nvel intermedirio das
empresas, descreve a motivao humana, suas bases, caractersticas, processo de
comunicao e suas complexidades e caracteriza a liderana. Esta funo administrativa
de direo se encarrega de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos
objetivos empresariais. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado
por objetivos pessoais, e a Gerncia responsvel em liderar essas pessoas pela
motivao e comunicao.
A hierarquia das necessidades
A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas
esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando por uma espcie de
pirmide.
O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. O modelo presume que
existe uma melhor maneira de motivar que vlida para todas as pessoas e todas as
situaes.
Liderana
Estilos de liderana
Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo.
Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e
orientador.
Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos
vontade.
Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com
a tarefa a ser executada.
A Superviso caracteriza a funo administrativa de direo no nvel operacional das
empresas. Os supervisores so os responsveis por designar as atividades imediatas e
dirigir essas atividades, que so realizadas por pessoas no administrativas. O
supervisor precisa trabalhar em equipe, fundamental que saiba construir e formar
equipes com objetivos de buscar a excelncia no desempenho. Direo o processo
administrativo que conduz e coordena as pessoas na execuo das tarefas
antecipadamente planejadas, fazendo com que os colaboradores executem as tarefas (ou
servios) pelos quais respondem. Os principais meio de direo empresarial so:
Ordens ou instrues (transmitir decises aos subordinados); Motivao; Coordenao;
Liderana; Tomada de decises e Controle.
Para Rocha, so dadas ou emitidas ordens pelos encarregados da direo, enquanto ao
empregado cumpre obedecer. Porm, o administrador no pode ignorar a existncia e
necessidade de motivao na ao de seus subordinados, necessrio que eles tenham
motivos para operar, que se relacionam a: sobrevivncia, segurana, satisfao e
estimulao. Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de
condies, que buscam proporcionar a satisfao pessoal dos colaboradores.
Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos
e esforos. Por isso, fundamental a presena da Coordenao em todas as fases da
administrao. A liderana, tambm faz parte da personalidade de um administrador, ele
precisa saber conduzir seus subordinados. A liderana est baseada no prestgio pessoal
do administrador e pelo menos 03 fatores influem no poder de liderana de um
administrador, tais como: posio hierrquica, competncia funcional, e personalidade
dinmica. Em diversas ocasies o administrador ir se confrontar com a necessidade de
decidir o que fazer, portanto, a escolha que fazemos ir determinar o caminho a seguir.
Alm do mais, ser necessrio verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi
planejado, e tambm assinalar as faltas e os erros, com o intuito de repar-los e evitar a
repetio dos mesmos. Por isso fundamental a Escolha de Decises e o Controle na
direo administrativa.
Etapa 3 - Passo 2
Processos pelas quais empresas podem falhar
Baixo foco em pessoas
Um dos principais problemas de lderes jovens a dificuldade de gerenciar pessoas,
segundo todos os especialistas consultados.
No ter propsito de carreira
Erram os lderes que assumem o posto por status e salrio.
Descuidar-se da comunicao
Comunicar-se bem uma obrigao do gestor.
Comprometer-se demais
Por insegurana ou ambio, o jovem lder pode assumir prazos e outros tipos de
compromisso sem saber se pode cumpri-los.
Comportar-se como um colega
Dois sentimentos distintos podem surgir quando se alcana um posto de liderana:
arrogncia ou condescendncia.
Focar apenas em resultados
Um lder que fica de olho apenas no fim do processo, que na maioria dos casos so
metas financeiras, tende a criar atalhos para alcan- lo mais rpido.
Dificuldade em dar feedback
O lder responsvel por explicar a seus subordinados se o trabalho deles est de acordo
com o que a empresa espera, se eles esto indo na direo certa.
Falta de controle sobre a ansiedade
"A ansiedade leva a erros, e todas as outras habilidades ficam fragilizadas em momentos
de tenso".
Generalizar a gesto
Tratar a equipe de forma homognea uma maneira de facilitar a gesto para o lder.
No saber delegar
"Eu queria abraar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada", conta a
administradora Crisleine Pereira, de 30 anos, diretora da Comunika.
CONSIDERAES FINAIS PASSO 2
Estabelecemos com o grupo o planejamento e a adequao e o desenvolvimento dos
estudos propostos a nos.
Identificar problemas na produo parece ser tarefa simples. Todos em uma empresa
sabem que existe uma srie de problemas e que estes por sua vez geram outros
problemas. Os esforos para a melhoria da qualidade, na maioria das vezes so voltados
deteco de falhas, dando-se pouca importncia preveno.
Se analisarmos bem, os problemas existem porque no tomamos aes preventivas no
passado. As aes preventivas tendem a diminuir as aes corretivas. As empresas que
buscam a qualidade assegurada esto utilizando cada vez mais tcnicas e metodologias
objetivando a preveno, deteco e controle das falhas no projeto, produtos ou
processos, para atender as exigncias dos mercados e clientes. Por esse motivo, a
preveno de falhas antes de atingir a fase operacional, tornou-se fundamental.
Etapa 3 - Passo 3
CONTROLE
Toda empresa, ao ser criada, visa continuidade, mas para que isto ocorra, faz se
necessria a criao de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua
administrao. Neste trabalho, buscamos conhecer a importncia dos instrumentos de
controle interno para a gesto empresarial, bem como suas principais caractersticas,
tipos e ferramentas. A escolha do tema justifica-se devido ser essa uma ferramenta
fundamental para sobrevivncia das empresas, que quando aplicada pode detectar
qualquer ocorrncia de irregularidade.
O Controle Interno aplicado e monitorado de forma contnua dentro da organizao tem
o efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adotados. Porm, quais instrumentos
do controle interno auxiliam favoravelmente a Gesto Empresarial?
Possuir excelentes controles internos um pr-requisito para diminuir a ocorrncia de
fatos indesejveis na Gesto Empresarial, que aps identificar os riscos associados ao
negcio deve implantar essa ferramenta para auxiliar os gestores na busca da eficincia
nas operaes, objetivando fazer cumprir as determinaes e o atendimento das
expectativas da administrao. Os Controles Internos encontram-se nas empresas em
todos os seus nveis: operacional (fabricao, conserto,manuteno, qualidade) e
administrativo (vendas, compras,tesouraria), etc. e sua adequada aplicao diria sobre
cada uma dessas reas de suma importncia para que se atinjam os resultados mais
favorveis evitando desperdcios.
Nesta pesquisa buscamos avaliar a importncia desse mecanismo na gesto, bem como
suas caractersticas e principais tipos utilizados pelas empresas.
Para Chiavenato (1997, p.273), o controle tem por finalidade: assegurar que os
resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na
verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado.
O processo do controle tem a funo de regular as operaes a padres pr-
estabelecidos, e sua ao depende de informaes recebidas, que permitem a
Oportunidade de ao corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido de
acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos objetivos, planos, polticas,
organogramas, procedimentos, etc. e envolve uma
comparao com padres previamente estabelecidos para permitir a tomada de ao
corretiva quando um desvio inaceitvel ocorrer.
O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial, uma vez que os
administradores avaliam o desempenho de pessoas, de mtodos e
processos, de mquinas e equipamentos, de matria-prima,de produtos e servios, em
todos os nveis organizacionais.
O termo controle um dos mecanismos mais utilizados na prtica gerencial, e sua
essncia consiste na comparao entre os resultados previstos com os realizados, com o
objetivo de certificar que o desempenho est dentro dos padres previstos e identificar
os pontos que requerem correo.
Controle estratgico
Segundo Maximiniano (2000), o controle estratgico tem a finalidade de avaliar o
desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores
externos que influenciam na sua organizao. Produz informaes de anlise interna e
externa, permitindo corrigir o desempenho defeituoso.
Controle administrativo
Segundo Maximiniano (2000), os controles administrativos focalizam as reas
funcionais: produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc., produzindo
informaes especializadas e possibilitando a tomada de deciso de cada uma dessas
reas.
Controle operacional
Para Maximiniano (2000), o controle operacional focaliza as atividades e o consumo de
recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas, diagramas de procedncias e
oramentos so as principais ferramentas de planejamento, e simultaneamente, de
controle operacional.
Caractersticas de um sistema de controle interno
Em um sistema de controle interno podem ser encontrados, controles oramentrios,
custos padres, relatrios operacionais peridicos, anlises estatsticas, programa de
treinamento de pessoal e auditoria interna. No sentido amplo, os controles podem servir
tanto para a contabilidade como para a administrao. Segundo DAvila e Oliveira
(2002):
Controles Administrativos: incluem, mas no se limitam,ao planejamento
organizacional, procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso
ligados autorizao de transaes pela administrao. Essa autorizao, sendo uma
funo gerencial associada diretamente responsabilidade de atingir objetivos da
organizao, deve ser o ponto inicial para estabelecer controles sobre as transaes.
Controles Contbeis: so compostos pelo plano organizacional, procedimentos e
registros que se referem salvaguarda dos ativos e veracidade dos registros
financeiros.
O sistema de controle interno pode ser de natureza preventiva, detectiva e corretiva;
a) Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrncia dos problemas, exercendo
o papel de uma espcie de guia para a execuo do processo ou na definio das
atribuies e responsabilidades inerentes.
b) Detectiva: detecta algum problema no processo, permitindo medidas tempestivas de
correo.
c) Corretiva: serve de base para detectar erros, desperdcios ou irregularidades, depois
que as mesmas j ocorreram, permitindo aes posteriores corretivas. A utilidade do
controle interno, tanto detectiva, quanto preventiva, torna-se evidente quando assegura a
salvaguarda dos ativos da empresa e promove o bom desenvolvimento dos negcios,
que protegem no s os negcios, mas tambm as pessoas que nela trabalham. O
controle interno, para ser prtico, deve ser apropriado ao tamanho da empresa e ao porte
das operaes, ser objetivo no que se pretende controlar e simples em sua aplicao. O
sistema deve ser econmico, levando sempre em conta a relao custo benefcio.
Etapa 3 Passo 4
CONSIDERAES FINAIS
A Direo extremamente importante para acompanhar as tarefas e resultados da
empresa, o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das
tarefas em concordncia com o planejamento e organizao da empresa. Ato de motivar,
comunicar, e coordenar pessoas.
As ordens juntamente com as instrues devem ser eficazes em termos de compreenso
e resultados prticos, por isso o gestor deve checar constantemente se o trabalho est
sendo feito de acordo com a ordem passada. Ordenar e conseguir resultados prticos
depende no s da comunicao bem feita como de motivao constante da equipe, mas
os Funcionrios devem perceber os benefcios do seu trabalho, se sentir motivado a
executar determinada tarefa. Assim o gestor deve considerar os aspectos que influem no
comportamento profissional e humano do funcionrio para direcionar o desempenho do
mesmo.
Tendo em vista o processo de direo e sua importncia dentro da empresa, fica claro
como esse processo administrativo garante que os resultados dirios da empresa ou de
seus departamentos sejam alcanados e tambm superados por seus colaboradores,
considerando e respeitando os nveis gerenciais, considerando que cada nvel so
distintos um dos outros, mas a empresa deve ser olhada tambm do modo holstico,
garantindo a excelncia no resultado do Processo Administrativo.
Conclui-se, portanto, que o controle interno est pulverizado por toda a organizao,
sob as mais diversas formas, e em nveis diferentes de importncia, pois se um controle
interno operacional falhar, at ser corrigido, talvez no tenha havido tanto prejuzo para
a empresa, enquanto que se falhar um controle estratgico ou diretivo, o preo pode
significar a falncia da prpria organizao.
Recomenda-se, que o controle interno no seja a totalidade de tudo o que acontece
numa empresa, mas que a definio de controle interno seja configurada como uma
figura verdadeira, onde a norma fica bem definida, no
contexto interno, ou seja, que ele seja o veculo de divulgao dos controles
estabelecidos pela organizao, cabendo ao sistema normativo como um todo, o status
de controle interno.
Etapa 4 Passo 1
BIBLIOGRAFIA
Referncia:
Chiavenato, Idalberto - Administraco: teoria, processo e prtica / 3 Edio - So
Paulo(SP): Makron Books, 2000
http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/5%20Edi%C3%
A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/6-Ed5_CA-SA_Instr.pdf
http://administracaoensitec.blogspot.com.br/2012/02/10-erros-dos-lideres-
novatos.html#more
em:http://pt.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-Planejamento-
Organizacao-Direcao-e-Controle>.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.

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