Trabalho Completo PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS
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Categoria: Outras Enviado por: Philippe 14 maio 2013 Palavras: 5413 | Pginas: 22 UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP ADMINISTRAO 3 SEMESTRE ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS PROFESSOR EAD. ROZANA CARVALHO PEREIRA PROF. TUTOR PRESENCIAL PROF. TUTOR A DISTNICA LEONARDO TAKAMASA OTSUKA 2012 UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP ADMINISTRAO 3 SEMESTRE ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - ATPS PROFESSOR EAD. ROZANA CARVALHO PEREIRA PROF. TUTOR PRESENCIAL PROF. TUTOR A DISTNICA LEONARDO TAKAMASA OTSUKA SUMRIO ETAPA 1 Passo 1 Elaborar, em grupo, um relatrio que apresente as definies (o que ) e os tipos de Planejamento e fazerr uma pesquisa comparativa destas definies, confrontando com o que apresenta outras duas fontes bibliogrficas de Administrao, disponveis na biblioteca de sua unidade................................................................................................................................. .....06 Passo 2 Analisar criteriosamente os artigos: a) Veja o futuro antes dos outros do Prof. Roberto Shinyashiki disponvel no site b) O desafio do administrador do futuro do Prof. Paulo Barreto dos Santos no site Discutir com seu grupo sobre os resultados do estudo dos passos 1 e 2 e fazer nas Consideraes Finais um confronto entre a mensagem dos Professores Shinyashiki e Santos e o contedo pesquisado sobre Planejamento. Partir da ideia da importncia do Planejamento nas atividades do Administrador que deseja obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo como foco a funo do planejamento. Listar as Referncias Bibliogrficas de todas as obras consultadas, conforme norma indicada no incio deste desafio. 1. Analisar criteriosamente os artigos: Discutir com seu grupo sobre os resultados do estudo dos passos 1 e 2 e fazer nas Consideraes Finais um confronto entre a mensagem dos Professores Shinyashiki e Santos e o contedo pesquisado sobre Planejamento. Partir da ideia da importncia do Planejamento nas atividades do Administrador que deseja obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo como foco a funo do planejamento........................................................................................................................ 07 Etapa 1 Consideraes Finais da Etapa.............................................................................09 ETAPA 2 Passo 1 1. Resgatar o conceito de Planejamento e, em grupo, iniciar as decises de um plano estratgico para a realizao de um projeto de extenso universitria que atenda alguma necessidade da comunidade em que sua faculdade est inserida. Veja algumas sugestes: a) cultural: apresentaes de peas de teatro em praa pblica; seo de cinema na faculdade aberta ao pblico; apresentao musical de grupos locais em local pblico. b) social: arrecadao de gneros de primeira necessidade para entidades filantrpicas; coleta de sangue para o Hemocentro em local pblico ou na faculdade; passeio com crianas de um orfanato; vista aos idosos de um asilo. c) educacional: curso de incluso digital para crianas ou pessoas da terceira idade nas dependncias da faculdade; cursos gratuitos de tcnicas administrativas ou de oramento pessoal. d) ambiental: coleta seletiva de material reciclvel; programa de arborizao; limpeza de margens de rios e lagos. Finalizadas as decises do planejamento, organizar as atividades conforme a aprendizagem sobre Organizao, supondo que o grupo a empresa com seus membros nos departamentos. O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita no item Padronizao, considerando: No tpico Desenvolvimento, apresentar detalhadamente o que ficou decidido pelo grupo sobre o planejamento e a organizao do evento, associando ao referencial terico de cada etapa..................................................................................................................................... .....10 Etapa 2 Consideraes Finais.............................................................................................13 ETAPA 3 Passo 1 Dar continuidade ao projeto proposto na Etapa 2, promovendo uma pesquisa sobre Direo como funo garantidora do Processo Administrativo, partindo da premissa de que administrar envolve tambm a distino entre os nveis gerenciais. Pesquisar em vrias fontes, entre livros e artigos acadmicos da internet (de sites confiveis) sobre o tema..............................................................................................................................14 Passo 2 Definir como o grupo estabeleceu os nveis de Direo para o projeto de extenso universitria. Apresentar o resultado deste levantamento terico no tpico Desenvolvimento do relatrio desta Etapa. O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo 1........................................................................................................................................... ......16 Nas Consideraes Finais, fazer um paralelo das decises do grupo com a proposta do artigo Por que as ferramentas gerenciais podem falhar do Prof. Srgio Tittanegro. Disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/73/71>. Acesso em: 14 out. 2011. Procure identificar as possibilidades de falhas nas etapas de Planejamento e Organizao, para garantir que a Direo cumpra seu papel....................................................18 Passo 3 Buscar um artigo acadmico na base de dados da Anhanguera que trate do tema Controle e que traga algum estudo de caso. Consultar atravs do endereo: < http://sare.unianhanguera.edu.br/> Acesso em: 20 de out. 2011 Como tudo que o Administrador faz importante para muitas outras pessoas, alm daquelas de dentro da empresa, discutir com o grupo as Implicaes ticas do Controle. Lembre-se de compreender as Implicaes ticas como uma reflexo sobre os possveis impactos que as decises administrativas podem causar na sociedade, no ambiente e no indivduo. No caso deste desafio, analisar as Implicaes ticas a partir da aprendizagem possibilitada pela realizao do desafio quanto ao processo Administrativo. As implicaes podem ser positivas ou negativas. Quando forem negativas, o grupo pode propor formas de minimizar os impactos. Quando forem positivas, o grupo pode aproveitar para valorizar a iniciativa. Incluir o item Implicaes ticas no relatrio do grupo aps o item Consideraes Finais ................................................................................................................19 Passo 4 Reunir o resultado desta pesquisa bibliogrfica no tpico Desenvolvimento. O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo 1 com incluso de Implicaes ticas logo aps as Consideraes Finais. Finalizar o relatrio (de 4 a 6 pginas), com todos os passos resolvidos. Veja que o relatrio deve trazer o que j foi aprendido sobre as funes Planejamento, Organizao, e agora Direo e Controle, finalizando o plano estratgico do grupo que iniciou na Etapa 2.............22 ETAPA 4 ___________________________________________________________________ Passo 1 Fazer uma anlise crtica sobre o contedo dos artigos: a) O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores Antonio Cury e Suzana Bruno, disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/85/83> Acesso em: 14 out. 2011. b) Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos professores Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira, disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/795/641>. Acesso em: 14 out. 2011. Passo 2 Discutir em grupo sobre os artigos do Passo 1 e incluir os resultados da discusso no tpicoDesenvolvimento deste novo relatrio, apresentando uma anlise crtica do grupo sobre os artigos estudados. O relatrio deve seguir a mesma estrutura descrita na Etapa 1, Passo 1 incluindo novamente as Implicaes ticas, observando-se: Nas Consideraes Finais, alm de apresentar a aprendizagem do grupo sobre o tema proposto, tambm dever ser descrita alguma situao real escolhida pelo grupo sobre a atuao do Administrador. Lembre-se de que esta escolha deve estar alinhada com os conhecimentos da disciplina Processos Administrativos e de que a identidade da empresa em que aconteceu o caso deve ser omitida, somente faa uma caracterizao da empresa para facilitar a compreenso do contexto do caso. Ainda nas Consideraes Finais, analise os textos e a figura abaixo e disserte sobre a atuao do Administrador na gesto da organizao. Passo 3 Observe que de acordo com o que voc viu na disciplina, o Administrador est no centro doprocesso de tomada de deciso nas empresas. Sendo assim, os impactos sofridos pelos indivduos, sociedade e meio ambiente so necessariamente originados pelo Administrador durante o exerccio da profisso. A partir de uma discusso crtica com seus colegas do grupo, exponha, no tpico das Implicaes ticas, as sugestes do grupo para eliminao ou reduo destes impactos. Etapa 1 Passo 1 RELATRIO Planejamento Estratgico Apresenta as seguintes caractersticas fundamentais: 1 projetada ao longo prazo. 2 Esta voltada para as relaes entre a empresa e seus Ambiente de tarefa a empresa e seus ambientes de tarefa. 3 Envolve a empresa com um todo. O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises, recebe o nome de Planejamento Estratgico da empresa que possuem trs caractersticas projetada no longo prazo, est voltada para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa sendo direcionada que existe participao integrada dos demais nveis da empresa. O Planejamento Estratgico envolve seis etapas que so: (Determinao dos objetivos empresariais analise ambiental, a analise interna da organizao de alternativas escolhidas por meio de plano ttico e plano operacional.) O Balance Scorecard (BSC), foi criado como um sistema de avaliao de desempenho organizacional, seus autores- Kaplan e Norton considerados como indicadores de financeiros. Seu avano e equilbrio organizados e indicadores financeiros. Planejamento Ttico Na empresa denominada no seu nvel planejamento ttica que possua uma ligao com o planejamento estratgica, voltada para a execuo da tarefa e operaes. Sua caracterstica do planejamento Ttico : projetada para o futuro prximo ou atividade atuais da empresa est relacionada ao controle integrada das operaes atuais da empresa. O Planejamento Ttico aborda uma rea especfica (como um departamento de uma empresa). Que apresenta caractersticas tpicas por ser um processo permanente e continuou voltado para o futuro. Produz um resultado imediato que o plano que descreve curso de ao em um curso sua ao que procura proporcionar respostas: o que, quando, como, onde e por quem. O Planejamento mais bem estudada e compreendido o processo decisrio e suas tomada de decises sobre o que fazer que suas tomadas de decises engloba seis elementos tais como: a tomada de decises, os objetivos a alcanar, as preferncias ou valores e os estados ambientais da natureza e as conseqncias de cada curso de ao disponvel. Que procura sempre em solues e analisa suas comparaes com suas alternativas, o plano ttico so implementados por meio de poltica. Planejamento Operacional chamado de nvel operacional que envolve os esquemas da tarefas e operaes que aborda sistema fechado e se preocupam como fazer e o que fazer que esta voltada para o atomizao e a maximizao da resultados seu problema seria a sua eficincia. Os oramentos do plano operacionais so envolvidos com bases no dinheiro os programas so planos operacionais relacionados com o tempo ( como o cronograma, grfico de Gentt, o Pert etc.).Os regulamentos so planos operacionais relacionado com o comportamento solicitados. Planejamento estratgico conforme Batman Snell 1998 Conforme relata entre a comparao do Planejamento Estratgico de acordo com Batman e Snell em 1998, a parte da organizao podem ser dividida em trs nveis sendo eles: Estratgico, ttico e operacional. O que Nvel Estratgico dentro de uma empresa hoje, que se compreende dessa forma sendo uma tomada de decises ao longo prazo . Planejamento tcito seu nvel utilizado para traduzir os objetivos gerais e a estratgia a Da alta diretoria em seu objetivo mais amplo e desenvolvido. Planejamento operacional, foca em trabalhar junto aos funcionrios definido o planejamento ttico. Etapa 1 - Passo 2 Planejamento e Estratgico (Roberto Shinyashiki) O Professor Roberto Shinyashiki, possui uma grande viso do que um planejamento estratgico para uma empresa tento uma viso ampla do conhecimento obtido no decorrer do tempo sempre observando ao seu redor. Ate conta uma historia de um Homem um jovem que acaba de perde seu emprego e sai triste daquele lugar, onde s tem o pensamento voltado para o seu problema. Quando se depara com algumas crianas brincando se divertindo em uma piscina pequena e de repente surge uma grande idia do empreendedor criar uma loja tendo uma viso ampla de seu conhecimento parando de pensar em seus problemas para olhar ao seu redor. Assim relata o Professor Roberto Shinyashiki, com uma grande inteligncia em descrever um pouco dos seus conhecimentos, para que possamos olhar a diante e no tendo uma viso pequena e sim de um grande empreendedor em sua empresa. Para que seja um empreendedor precisa obter conhecimento do que quer e do que faz e ser criativo e seguro no seu planejamento empresarial e ate mesmo no seu dia a dia. Para o Professor Paulo Roberto Barretos dos Santos, nos conta desde o comeo como que surgiu o homem suas origens e cultura a tempos antigos. Relata historia antiga desde o comeo conta de tribos que ate hoje existem na frica e ate hoje manter essas tradies. Na rea agrcola o homem comeou a plantar e guarda sementes para o plantio e a respeitar a poca de chuva, comeou a conhecer aos pouco a vida. E aos poucos foi se ampliando novos conhecimentos e populao crescendo e cada vez mais novas idias surgindo. Para o Professor Paulo Roberto, a parte de conceitos seria planejar um roteiro de aes sendo que planejar seria o projeto de aes sendo por uma empresa, um rgo do governo. O planejamento surge de cada necessidade de gerenciar um processo e produtos e planos sendo em grupo sendo que o plano algo formal do planejamento de sua organizao, com definies o que, como, por quem, quando e onde as aes devem acontecer. Para cada um, tem uma forma diferente de contar sobre planejamento estratgico para um empreendedor para cada um tem uma viso diferente encanto par ao professor Roberto Shinyashiki sua viso seria em observar o que acontece ao seu redor e no momento e enquanto para o professor Paulo Roberto Barretos dos Santos, relembra antiguidade para que possamos entender deste o comeo desde quando surgiu o homem. Para os dois professores unidos os dois cada um possui a sua prpria viso de ver e compreender sobre o assunto. Seria uma forma de se expressar, mas sabemos para um planejamento estratgico o processo de analisar uma organizao sob vrios ngulos e definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas aes concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado plano estratgico. Etapa 1- Consideraes Finais CONSIDERAES FINAIS Esse desafio nos trs novos conhecimento sobre plano estratgico que nada mais do que uma consolidao de idias, que por si s no produzem resultado algum, sua implementao dessas idias de uma organizao vai obter o melhor da estratgia. necessrio observar tambm que a estratgica precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo, formulao e implementao. Dessa forma o maior desafio da gesto estratgica est relacionado sua efetividade prtica no sentido da prescrio proposta pelo plano estratgico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda funo de gesto isso pressupe uma dinmica permanente de planejamento, execuo, monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes. Etapa 2 Passo 1 1 - Neste passo do trabalho onde foi solicitado um projeto de extenso universitria que atenda alguma necessidade da comunidade em que a faculdade est inserida, onde optamos pela ao social onde j elaboramos uma sem a teoria, da extenso solicitada, mas vamos tentar trabalhar em cima da mesma agora, na forma terica em cima dos dados e das aulas e da bibliografia nos oferecida. Proposta que decidimos foi pela letra b, que nos foi proposto. b) social: arrecadao de gneros de primeira necessidade para entidades filantrpicas; coleta de sangue para o Hemocentro em local pblico ou na faculdade; passeio com crianas de um orfanato; vista aos idosos de um asilo. 1.1 Projeto Projeto 1.2 Caracterizao do Projeto Decidimos pela ao social de arrecadao de gneros de primeira necessidade para um orfanato. Onde existe crianas de 0 a 16 anos totalizando 150 crianas com as seguintes idade; MENINAS/IDADE QTDE MENINOS/IDADE QTDE 0 a 12 Meses 18 0 a 12 Meses 13 1 Ano 9 1 Ano 8 2 Ano 17 2 Ano 11 3 a 5 Anos 9 3 a 5 Anos 8 5 a 8 Anos 15 5 a 8 Anos 12 9 a 12 Anos 9 9 a 12 Anos 8 13 a 16 Anos 8 13 a 16 Anos 5 TOTAL 85 TOTAL 65 Objetivos: Nosso objetivo fazer uma ao social para ajudar uma instituio onde passa por necessidades em cuidar de crianas sem lar e abandonadas pelos pais. Metas: Nossa meta e arrecadar alimentos e produtos de higiene. Em contato com a direo do orfanato as crianas consomem muito leite, macarro, fraudas, papel higinico, pasta de dente, e arroz, nosso objetivo ser arrecadar esses produtos. Metas e tcnicas: Desenvolver as tcnicas para arrecadar os produtos e conseguir chegar em nossa meta, em reunio ser arrecadar em um ms 600 Kg de Produto. Plano de Ao Plano de Ao: Nosso Plano de ao ser em empresas que trabalhamos, e empresas que temos algum conhecimento arrecadar entre os funcionrios os produtos que necessitamos. O que Ser Feito: Com Ofcio solicitar as empresas onde temos conhecimento ou trabalhamos a possibilidade de doao. Quem Far: Todos os envolvidos no Projeto. Quando Ser Feito: Faremos no prazo de 30 dias. Onde Ser feito: Com alunos da Faculdade, empresas onde trabalhamos, amigos e em porta e porta da comunidade. Porque Ser Feito:Para ajudar uma instituio, e s comunidade alm de contribuir com os estudos e ganhar horas para o curso. Como Ser Feito: Atravs da faculdade, com projeto e ajuda da sociedade. Quanto Custar: Custo Zero, cada aluno vai contribuir com seu tempo, e com seus carros. Etpa 2 Passo 1.1 Nesta etapa iremos finalizar as decises do planejamento, organizar as atividades conforme a aprendizagem sobre Organizao, supondo que o grupo a empresa com seus membros nos departamentos. Nesta etapa vamos demonstrar a aprendizagem em planilha para ficar mais fcil de entender. Neste nvel Intermedirio onde temos o desenho dos departamentos do projeto; Metas Data Reunio Data Arrecadar Produtos 01/05/2012 A 01/06/2012 Todas as Quintas e sbados 03 e 05 Maio 10 e 12 Maio 17 e 19 Maio 24 e 26 Maio 31 Maio ENTREGA DOS PRODUTOS 02/06/2012 Nesta etapa colocamos o Nvel Operacional e o desenho de cargos e tarefas da equipe. COLABORADOR DEPARTAMENTO TRABALHO QTDE Adria Pesagem Arrecadao e Armazenamento 150 KG Daniela Contagem/Ofcio Arrecadao/Levar ofcios nas empresas 150 KG Gilberto Logstica Arrecadao e Logstica 150 KG Philippe Organizao Arrecadao e Organizao dos Tabalhos 150 KG Etpa 2 Passo Consideraes Finais CONSIDERAES FINAIS O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo abrangente sobre as dimenses da Organizao como funo do Processo Administrativo pois sem essa organizao no temos como montar um estrutura no temos o caminho certo para alcanar um objetivo estratgico dentro da Administrao. O primeiro passo foi localizar onde seria realizado o projeto para dar andamento ao planejamento, em cima do planejamento buscamos informaes em cima dos livros principalmente o PLT. Onde observamos que no captulo 10 nos mostra um desennho do processo Organizacional explicando que constitui das prioridades da administrao, pois define como a organizao ir funcionar e como os recursos sero distribudos. Aps analisarmos a primeira parte do trabalho onde identificamos a instituio que precisava de ajuda, fomos para o segundo passo do planejamento, onde era saber o que a instituio precisava para continuar atendendo as crianas e que tipo de produto, e precisvamos saber tambm quantos Kg. Para alcanar o objetivo do trabalho alm de saber a quantidade crianas envolvida. O Segundo passo foi montar dividir as funo entre o grupo e arrecadar os produdos, pois tnhamos reunies semanais e controlvamos a entrada dos produtos. A ultima etapa foi somar tudo o que arrecadamos durante um ms, fechar o planejamento para ver o processo e levar os produtos a instituio. Alcanamos o objetivo atravs do processo Organizacional e do Planejamento. A concluso final que atravs do estufo Organizacional e do Planejamento existe uma estrutura que deve ser seguida e obedecida baseada em estudos, pois foi possvel trabalhar as aplicaes orientadas do servio, pois tais tarefas so muito proveitosas. Etapa 3 - Passo 1 DIREO: Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo, baseadas em divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas concepes foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria X, ou tradicional; e Teoria Y, ou moderna. A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da Administrao Cientfica, Clssica e Burocrtica; baseia-se na premissa incorreta, talvez distorcida, sobre a natureza humana. Considerando que: o homem indolente e preguioso por natureza; falta de ambio; O homem egocntrico; resiste a mudanas; e a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos. Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. J a Teoria Y, desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e democrtico, considerando que administrar um processo de criar oportunidades, baseia-se nas concepes, a respeito da natureza humana. Essa teoria prope um estilo de direo participativo e democrtico, baseando-se nos valores humanos e sociais; e tem como caracterstica marcante a descentralizao de Decises; representa o moderno estilo de direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas posteriores. A funo administrativa de direo no nvel institucional da empresa a responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da dinamizao das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa. A Gerncia caracteriza a funo administrativa de direo no nvel intermedirio das empresas, descreve a motivao humana, suas bases, caractersticas, processo de comunicao e suas complexidades e caracteriza a liderana. Esta funo administrativa de direo se encarrega de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado por objetivos pessoais, e a Gerncia responsvel em liderar essas pessoas pela motivao e comunicao. A hierarquia das necessidades A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando por uma espcie de pirmide. O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. O modelo presume que existe uma melhor maneira de motivar que vlida para todas as pessoas e todas as situaes. Liderana Estilos de liderana Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo. Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e orientador. Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos vontade. Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A Superviso caracteriza a funo administrativa de direo no nvel operacional das empresas. Os supervisores so os responsveis por designar as atividades imediatas e dirigir essas atividades, que so realizadas por pessoas no administrativas. O supervisor precisa trabalhar em equipe, fundamental que saiba construir e formar equipes com objetivos de buscar a excelncia no desempenho. Direo o processo administrativo que conduz e coordena as pessoas na execuo das tarefas antecipadamente planejadas, fazendo com que os colaboradores executem as tarefas (ou servios) pelos quais respondem. Os principais meio de direo empresarial so: Ordens ou instrues (transmitir decises aos subordinados); Motivao; Coordenao; Liderana; Tomada de decises e Controle. Para Rocha, so dadas ou emitidas ordens pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer. Porm, o administrador no pode ignorar a existncia e necessidade de motivao na ao de seus subordinados, necessrio que eles tenham motivos para operar, que se relacionam a: sobrevivncia, segurana, satisfao e estimulao. Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies, que buscam proporcionar a satisfao pessoal dos colaboradores. Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. Por isso, fundamental a presena da Coordenao em todas as fases da administrao. A liderana, tambm faz parte da personalidade de um administrador, ele precisa saber conduzir seus subordinados. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e pelo menos 03 fatores influem no poder de liderana de um administrador, tais como: posio hierrquica, competncia funcional, e personalidade dinmica. Em diversas ocasies o administrador ir se confrontar com a necessidade de decidir o que fazer, portanto, a escolha que fazemos ir determinar o caminho a seguir. Alm do mais, ser necessrio verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado, e tambm assinalar as faltas e os erros, com o intuito de repar-los e evitar a repetio dos mesmos. Por isso fundamental a Escolha de Decises e o Controle na direo administrativa. Etapa 3 - Passo 2 Processos pelas quais empresas podem falhar Baixo foco em pessoas Um dos principais problemas de lderes jovens a dificuldade de gerenciar pessoas, segundo todos os especialistas consultados. No ter propsito de carreira Erram os lderes que assumem o posto por status e salrio. Descuidar-se da comunicao Comunicar-se bem uma obrigao do gestor. Comprometer-se demais Por insegurana ou ambio, o jovem lder pode assumir prazos e outros tipos de compromisso sem saber se pode cumpri-los. Comportar-se como um colega Dois sentimentos distintos podem surgir quando se alcana um posto de liderana: arrogncia ou condescendncia. Focar apenas em resultados Um lder que fica de olho apenas no fim do processo, que na maioria dos casos so metas financeiras, tende a criar atalhos para alcan- lo mais rpido. Dificuldade em dar feedback O lder responsvel por explicar a seus subordinados se o trabalho deles est de acordo com o que a empresa espera, se eles esto indo na direo certa. Falta de controle sobre a ansiedade "A ansiedade leva a erros, e todas as outras habilidades ficam fragilizadas em momentos de tenso". Generalizar a gesto Tratar a equipe de forma homognea uma maneira de facilitar a gesto para o lder. No saber delegar "Eu queria abraar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada", conta a administradora Crisleine Pereira, de 30 anos, diretora da Comunika. CONSIDERAES FINAIS PASSO 2 Estabelecemos com o grupo o planejamento e a adequao e o desenvolvimento dos estudos propostos a nos. Identificar problemas na produo parece ser tarefa simples. Todos em uma empresa sabem que existe uma srie de problemas e que estes por sua vez geram outros problemas. Os esforos para a melhoria da qualidade, na maioria das vezes so voltados deteco de falhas, dando-se pouca importncia preveno. Se analisarmos bem, os problemas existem porque no tomamos aes preventivas no passado. As aes preventivas tendem a diminuir as aes corretivas. As empresas que buscam a qualidade assegurada esto utilizando cada vez mais tcnicas e metodologias objetivando a preveno, deteco e controle das falhas no projeto, produtos ou processos, para atender as exigncias dos mercados e clientes. Por esse motivo, a preveno de falhas antes de atingir a fase operacional, tornou-se fundamental. Etapa 3 - Passo 3 CONTROLE Toda empresa, ao ser criada, visa continuidade, mas para que isto ocorra, faz se necessria a criao de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua administrao. Neste trabalho, buscamos conhecer a importncia dos instrumentos de controle interno para a gesto empresarial, bem como suas principais caractersticas, tipos e ferramentas. A escolha do tema justifica-se devido ser essa uma ferramenta fundamental para sobrevivncia das empresas, que quando aplicada pode detectar qualquer ocorrncia de irregularidade. O Controle Interno aplicado e monitorado de forma contnua dentro da organizao tem o efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adotados. Porm, quais instrumentos do controle interno auxiliam favoravelmente a Gesto Empresarial? Possuir excelentes controles internos um pr-requisito para diminuir a ocorrncia de fatos indesejveis na Gesto Empresarial, que aps identificar os riscos associados ao negcio deve implantar essa ferramenta para auxiliar os gestores na busca da eficincia nas operaes, objetivando fazer cumprir as determinaes e o atendimento das expectativas da administrao. Os Controles Internos encontram-se nas empresas em todos os seus nveis: operacional (fabricao, conserto,manuteno, qualidade) e administrativo (vendas, compras,tesouraria), etc. e sua adequada aplicao diria sobre cada uma dessas reas de suma importncia para que se atinjam os resultados mais favorveis evitando desperdcios. Nesta pesquisa buscamos avaliar a importncia desse mecanismo na gesto, bem como suas caractersticas e principais tipos utilizados pelas empresas. Para Chiavenato (1997, p.273), o controle tem por finalidade: assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo do controle tem a funo de regular as operaes a padres pr- estabelecidos, e sua ao depende de informaes recebidas, que permitem a Oportunidade de ao corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido de acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos objetivos, planos, polticas, organogramas, procedimentos, etc. e envolve uma comparao com padres previamente estabelecidos para permitir a tomada de ao corretiva quando um desvio inaceitvel ocorrer. O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial, uma vez que os administradores avaliam o desempenho de pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e equipamentos, de matria-prima,de produtos e servios, em todos os nveis organizacionais. O termo controle um dos mecanismos mais utilizados na prtica gerencial, e sua essncia consiste na comparao entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o desempenho est dentro dos padres previstos e identificar os pontos que requerem correo. Controle estratgico Segundo Maximiniano (2000), o controle estratgico tem a finalidade de avaliar o desempenho da organizao na realizao de suas misses e acompanhar os fatores externos que influenciam na sua organizao. Produz informaes de anlise interna e externa, permitindo corrigir o desempenho defeituoso. Controle administrativo Segundo Maximiniano (2000), os controles administrativos focalizam as reas funcionais: produo, marketing, finanas, recursos humanos, etc., produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de deciso de cada uma dessas reas. Controle operacional Para Maximiniano (2000), o controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas, diagramas de procedncias e oramentos so as principais ferramentas de planejamento, e simultaneamente, de controle operacional. Caractersticas de um sistema de controle interno Em um sistema de controle interno podem ser encontrados, controles oramentrios, custos padres, relatrios operacionais peridicos, anlises estatsticas, programa de treinamento de pessoal e auditoria interna. No sentido amplo, os controles podem servir tanto para a contabilidade como para a administrao. Segundo DAvila e Oliveira (2002): Controles Administrativos: incluem, mas no se limitam,ao planejamento organizacional, procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso ligados autorizao de transaes pela administrao. Essa autorizao, sendo uma funo gerencial associada diretamente responsabilidade de atingir objetivos da organizao, deve ser o ponto inicial para estabelecer controles sobre as transaes. Controles Contbeis: so compostos pelo plano organizacional, procedimentos e registros que se referem salvaguarda dos ativos e veracidade dos registros financeiros. O sistema de controle interno pode ser de natureza preventiva, detectiva e corretiva; a) Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrncia dos problemas, exercendo o papel de uma espcie de guia para a execuo do processo ou na definio das atribuies e responsabilidades inerentes. b) Detectiva: detecta algum problema no processo, permitindo medidas tempestivas de correo. c) Corretiva: serve de base para detectar erros, desperdcios ou irregularidades, depois que as mesmas j ocorreram, permitindo aes posteriores corretivas. A utilidade do controle interno, tanto detectiva, quanto preventiva, torna-se evidente quando assegura a salvaguarda dos ativos da empresa e promove o bom desenvolvimento dos negcios, que protegem no s os negcios, mas tambm as pessoas que nela trabalham. O controle interno, para ser prtico, deve ser apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das operaes, ser objetivo no que se pretende controlar e simples em sua aplicao. O sistema deve ser econmico, levando sempre em conta a relao custo benefcio. Etapa 3 Passo 4 CONSIDERAES FINAIS A Direo extremamente importante para acompanhar as tarefas e resultados da empresa, o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas em concordncia com o planejamento e organizao da empresa. Ato de motivar, comunicar, e coordenar pessoas. As ordens juntamente com as instrues devem ser eficazes em termos de compreenso e resultados prticos, por isso o gestor deve checar constantemente se o trabalho est sendo feito de acordo com a ordem passada. Ordenar e conseguir resultados prticos depende no s da comunicao bem feita como de motivao constante da equipe, mas os Funcionrios devem perceber os benefcios do seu trabalho, se sentir motivado a executar determinada tarefa. Assim o gestor deve considerar os aspectos que influem no comportamento profissional e humano do funcionrio para direcionar o desempenho do mesmo. Tendo em vista o processo de direo e sua importncia dentro da empresa, fica claro como esse processo administrativo garante que os resultados dirios da empresa ou de seus departamentos sejam alcanados e tambm superados por seus colaboradores, considerando e respeitando os nveis gerenciais, considerando que cada nvel so distintos um dos outros, mas a empresa deve ser olhada tambm do modo holstico, garantindo a excelncia no resultado do Processo Administrativo. Conclui-se, portanto, que o controle interno est pulverizado por toda a organizao, sob as mais diversas formas, e em nveis diferentes de importncia, pois se um controle interno operacional falhar, at ser corrigido, talvez no tenha havido tanto prejuzo para a empresa, enquanto que se falhar um controle estratgico ou diretivo, o preo pode significar a falncia da prpria organizao. Recomenda-se, que o controle interno no seja a totalidade de tudo o que acontece numa empresa, mas que a definio de controle interno seja configurada como uma figura verdadeira, onde a norma fica bem definida, no contexto interno, ou seja, que ele seja o veculo de divulgao dos controles estabelecidos pela organizao, cabendo ao sistema normativo como um todo, o status de controle interno. Etapa 4 Passo 1 BIBLIOGRAFIA Referncia: Chiavenato, Idalberto - Administraco: teoria, processo e prtica / 3 Edio - So Paulo(SP): Makron Books, 2000 http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/5%20Edi%C3% A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/6-Ed5_CA-SA_Instr.pdf http://administracaoensitec.blogspot.com.br/2012/02/10-erros-dos-lideres- novatos.html#more em:http://pt.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-Planejamento- Organizacao-Direcao-e-Controle>. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.