PRINCPIOS

DE GESTO
Uma Explicao Inovadora

Andr Faizi Alves
May 2014








www.TheScienceAndSpiritOfManagement.com

Contedo
Introduo.................................................................. 3
1.

Evoluo da Teoria de Gesto .......................................... 3

2.

Viso Contempornea de Gesto ......................................... 4

3.

Concisa Reviso dos Princpios Centrais de Gesto ..................... 5

4.

Esclarecimento Adicional .............................................. 7

5.

Sugesto .............................................................. 8

Referncias................................................................. 9

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Introduo
A falta de foco tem limitado o desenvolvimento dos conceitos dos fundamentos de gesto;
por conseguinte, isto dificulta que a literatura moderna contribua para que as pessoas em geral
consigam distinguir entre o trabalho gerencial e o no-gerencial. Este conciso documento
discursa sobre essa dificuldade, apresenta uma explicao inovadora da profisso e oferece
uma sugesto de como melhorar a preparao dos gestores.

1. Evoluo da Teoria de Gesto

Ao contrrio do que muitos imaginam, as perguntas O que gesto? e O que os gestores
devem fazer? tm sido difceis de responder, apesar do tema gesto vir sendo objeto de
considerao formal ao longo dos sculos. Para entender melhor a razo dessa dificuldade,
convm, inicialmente, darmos uma rpida olhada em como o conhecimento atual de gesto foi
adquirido.
Em primeiro lugar, devemos lembrar que gesto existe h muito tempo. Ao longo da
histria, gesto pode ser facilmente perceptvel nos grandes empreendimentos, como as
pirmides, os aquedutos, o Coliseu e as guerras. Contudo, somente por volta da virada do
sculo XIX, foi Henry Fayol (18411925) capaz de apresentar uma explicao slida da
disciplina. Por este feito, ele hoje considerado o pai da gesto moderna. Embora seu trabalho
tenha sido excelente, muito provavelmente ficou restringido pelo nvel de conhecimento
gerencial coletivo disponvel na poca.
Fayol identificou as seguintes cinco funes de gesto (ou "elementos", como ele os
denominou):

Resumidamente, Fayol considerou Previso como sendo uma causa e Plano, como o efeito;
Organizao, uma causa e Coordenao, o efeito; e Comando, uma causa e Controle, o efeito.
Depois de Fayol e seus contemporneosos tericos da Escola Clssica de gesto, as
geraes seguintes no fizeram um esforo concentrado para levar avante o trabalho de seus
precursores. Ao invs disso, entre outras coisas, a busca por maior praticidade e especializao

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impulsionou, e tem mantido, o desenvolvimento da disciplina longe de uma preocupao com

seus princpios e em direo a um foco no trabalho no-gerencial.

2. Viso Contempornea de Gesto

Consequentemente, hoje, temos diversas adaptaes das funes de gesto, como
descritas por Fayol, contudo sem nenhum avano significativo. Como resultado, ao repetir um
ponto fraco do trabalho de Fayol, essas adaptaes tambm no logram apresentar uma
explio do ciclo de gesto que seja coerente com o processo de criao e manuteno da
existncia de organizaes como sistemas orgnicos.
A mais popular adaptao das funes de gesto a seguinte:

Notas:

Previso foi fundida com Planejamento

Coordenao e Comando foram substitudos por Liderana (ou Direo)
Pessoal (Staffing) , por vezes, apresentado como uma quinta funo

Concomitantemente, a falta de clareza e/ou preciso tambm pode ser observada nas
definies de gesto, como visto em alguns dos seguintes exemplos mais populares:

"Gerir (gesto) prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar."

(Henri Fayol)
"Gesto a arte de realizar coisas atravs dos outros." (Atribuda a Mary Parker

Follet) Nota: Atravs dos outros parece desviar do trabalho de Mary. Com outros soa mais prximo
do esprito dela.

"Gesto um rgo de mltiplos fins que gere o negcio e gere os gestores e

gere trabalhadores e trabalho." (Peter Drucker)

Tais tentativas de definir e explicar a gesto parecem ter levado pessoas como Elliot Jaques
a declarar que "apesar dos esforos macios feitos por instituies e especialistas em cincias
sociais, apenas os simples primrdios de uma organizao e cincia da gesto tm sido
demonstrados. E, Elliot continua salientando que "a pilha de termos mal definidos que
entulham o campo" " um grande obstculo que se coloca no caminho do desenvolvimento da
Gesto, Liderana e Desenvolvimento Organizacional" (Elliott Jaques, Requisite Organization: a
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total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st
century; Cason Hall & Co Pub, 1998). Fayol levantou semelhante preocupao quando disse:
"...o termo Gesto com atributos e fronteiras um tanto mal-definidos (Fayol, Henri; General
and Industrial Mangement; translated from French Edition (Dunod) by Constance Storrs;
Martino Publishing, 2013. Print).
Assim sendo, pouco de surpreender que, hoje, a maioria dos gestores no seja capaz de
articular uma definio de sua profisso ou explicar claramente do que se compe o trabalho
gerencial.

3. Concisa Reviso dos Princpios Centrais de Gesto

Talvez, o primeiro passo no processo para compreender a gesto seja dar uma olhada em
como esta surgiu. Gesto uma funo da diviso do trabalho. Com o advento do e
consequente aumento da complexidade da diviso do trabalho, uma ocupao especial tornouse necessria para auxiliar o trabalho dividido a funcionar como uma unidade. O segundo passo
deve ser a considerao desse fato luz da realidade humana, principalmente em vista dos
conceitos de seres humanos como seres sociais e, consequentemente, o de organizaes como
sistemas sociais.
Quanto ao segundo ponto, importante lembrar que um sistema um conjunto de
elementos interligados que contribuem para e se beneficiam do todo. Isto significa que, para
um sistema existir, necessrio a presena de elementos, estrutura e processos. Mais
precisamente, os elementos devem estar dispostos em uma estrutura especfica, a qual
permite que processos ocorram. Alm disso, a fim de que os sistemas sociais sejam saudveis,
estes devem permitir que o poder unificador da justia se manifeste.
Este paradigma permite uma melhor definio de gesto e uma explicao sobre o que a
gerncia deve fazer. Uma vez que gesto uma funo da diviso do trabalho, e uma
organizao um sistema social orgnico que exige aplicao da justia para ter uma existncia
saudvel, a gesto pode ser definida como o trabalho de facilitar a produo coletiva de
entregveis (bens e servios).
Com este embasamento em mente, mais fcil prosseguir com a explorao do que a
gerncia deve fazer. Um dos pontos centrais da explicao, ento, deve estar baseado na
conexo das funes centrais* de gesto a diferentes caractersticas de um sistema - isto , a
elementos, estrutura e processos. Uma vez feita esta conexo, possvel apresentar uma
explicao coerente de como gesto facilita a criao e funcionamento de organizaes como
sistemas sociais orgnicos. (*Nota: Essas funes fazem parte de um modelo que possui trs
grupos de funes: Liderana, Centrais e Complementares.)

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As funes centrais de gesto relacionam-se s caractersticas acima mencionadas de um

sistema da seguinte maneira:
Planejamento tem como propsito criar o esboo de um sistema
Proviso tem como propsito assegurar os elementos (Pessoal e Recursos tangveis/intangveis) que devem compor o sistema
Organizao tem como propsito determinar a estrutura do sistema e as fases
de "transformaes" dos processos
Coordenao tem como propsito fixar as fases de "transferncias" dos
processos
Com relao a processo, podemos dizer que este um fenmeno marcado por uma srie de
mudanas que se sucedem de forma relativamente fixa e que levam a um fim ou resultado
especfico. Em uma organizao, um processo pode ser visto como um "todo" constitudo por
uma concatenao de pelo menos duas fases distintas que se alternam: transformao e
transferncia. Assim, temos:

Em relao ao papel da justia nos sistemas sociais, preciso considerar que "a nvel de
grupo... a justia a expresso prtica da percepo de que, na conquista do progresso
humano, os interesses do indivduo e os da sociedade esto inseparavelmente ligados".
(Comunidade Internacional Bah - A Prosperidade da Humanidade)

Assim, o tema gesto deve ser abordado com a noo de que o gestor um dos muitos
componentes que devem trabalhar em harmonia para permitir a existncia de organizaes
saudveis. Isto significa que, embora seu trabalho deva ser realizado a partir de posies
hierrquicas mais elevadas na estrutura organizacional, isto no exime os gestores de uma
"tica de reciprocidade e equilbrio" preconizada pelo princpio da "unidade na diversidade".
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Uma ordem social sustentvel distingue-se, entre outras coisas, por uma tica de
reciprocidade e equilbrio em todos os nveis de organizao humana. Uma analogia
relevante o corpo humano: aqui, milhes de clulas colaboram para tornar a vida
humana possvel. A impressionante diversidade de forma e funo liga-as em um
processo ao longo da vida de dar e receber. Representando a mais alta expresso de
unidade na diversidade. Dentro de tal ordem, o conceito de justia est incorporado no
reconhecimento de que os interesses do indivduo e da comunidade em geral so
inextricavelmente ligados. A busca por justia dentro do quadro de unidade (na
diversidade) prov um guia para a deliberao coletiva e tomada de deciso e oferece
um meio pelo qual a unidade de pensamento e ao pode ser alcanada. (Livre traduo)
Comunidade Internacional Bah, Repensando a
Prosperidade: Forjando Alternativas para uma
Cultura de Consumo.

4. Esclarecimento Adicional
Visando facilitar a compreenso do que gesto, necessrio tratar tambm da
nebulosidade criada pelo grande nmero de ideias que compem a disciplina e que no esto
categorizadas de forma a deixar claro como estas se relacionam com as funes de gesto.
Essas ideias podem ser classificados como segue:
Categoria

Relao com as Funes de Gesto

Ferramentas de
Gesto

Instrumentos que contribuem para a execuo das funes de gesto

Programas de
Gesto

Mtodos personalizados de execuo de parte, de uma ou de diversas

funes de gesto

Exemplos: Agenda Pessoal, Manuais, Relatrios, Fluxo de Caixa

Exemplos: Gesto Oramentria, Gesto de Mudanas, Gesto de Projetos

reas Funcionais de
Especializao de
Gestores

reas especializadas de produo coletiva, frequentemente com um nmero

de pessoal e complexidade de processos capaz de acomodar indivduos ou
equipes dedicados exclusivamente ao trabalho gerencial
Exemplos: Operaes, Finanas, Recursos Humanos, TI, Marketing

Associado a dificuldade acima est a infinitude de cursos de gesto desenhados

principalmente com foco em reas funcionais. verdade que alm do conhecimento do
trabalho no-gerencial que caracteriza cada rea, esses cursos tambm compartem alguns
programas de gesto, ferramentas e outros conceitos. Contudo, o foco sempre o trabalho
no-gerencial requerido pela rea, e pouca ou nenhuma clareza compartilhada de como estes
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conhecimentos se relacionam com as funes de gesto. Por exemplo, conhecimento de

partida dobrada ou de desenho de web, ainda que devam ser levados em considerao, ou
seja, ser conectados com conhecimento gerencial para a boa gesto das respectivas reas de
finana e TI, so conhecimentos primordialmente necessrios indivduos (no-gestores) que
esto diretamente envolvidos com a produo coletiva de entregveis. Como resultado,
comum que os estudantes saam desses cursos sem uma compreenso clara de onde termina o
trabalho no-gerencial e onde comea o trabalho gerencial.

5. Sugesto
Gestores podem ser melhor preparados se cursos de gesto forem redesenhados de modo
que metade do ensino seja baseado no gestor e no trabalho que este deve executar e a outra
metade, baseada em uma combinao de trabalho no-gerencial e trabalho gerencial
personalizado para certas reas, empreendimentos ou nveis administrativos. Por exemplo, um
curso de graduao pode oferecer o ensino de gesto (pura) e, posteriormente, cursos de psgraduao podem oferecer ensino de gesto aplicada s reas funcionais especficas.

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Referncias
Henri Fayol. General and Industrial Management. Translated from the French Edition (Dunod) by Constance Storrs. Martino Publishing, 2013. Print.
Peter Drucker. The Practice of Management. HaperBusiness, Reissue edition 2006. Print.
Elliott Jaques. Requisite Organization: a total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st century. Cason Hall & Co Pub, 1998. Print.
Communidade Internacional Bah. A Prosperidade da Humanidade. 1995. Statement Library.
https://www.bic.org/statements/prosperidade-da-humanidade
Bah International Community. Rethinking Prosperity: Forging Alternatives to a Culture of Consumerism. Contribution to the 18th Session of the United Nations Commission on Sustainable Development.
http://www.bic.org/statements/rethinking-prosperity-forging-alternatives-culture-consumerism
Andr F. Alves. The Science and Spirit of Management. Verba Publications, 2014. Print.

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