INTRODUO

O presente trabalho visa demonstrar os mais importantes aspectos e desafios da

Estrutura Organizacional de uma empresa que pode ser considerado como o elemento
fundamental para que uma organizao mantenha o foco nos seus objetivos, depois
de definidos os valores que servem de base para definio de como a empresa vai
conduzir suas estratgias de mercado, que serviro de base para a formulao da sua
estrutura.
Conforme Chiavenato
a anlise organizacional refere-se ao exame das condies
atuais e futuras da organizao, seus recursos disponveis e
necessrios (incluindo tecnologia), potencialidades e
hailidades, foras e fra!uezas da organizao, sua estrutura
organizacional, suas capacidades e compet"ncias#
!C"#$%E&$'O, ())*, p. *+,-.
$ empresa escolhida para ser analisada nesse trabalho ser. o laborat/rio 0avoisier 1
2orba 3ato, que atua no mercado ambulatorial como uma unidade !o 0avoisier
considerado como uma unidade da 4$5$6- do grupo da empresa 4$5$ 1
4iagn/sticos da $mrica 5.$., considerada umas das maiores empresas prestadora
de servios no ramo da medicina diagn/stica.
5ero abordados os principais servios prestados e procedimentos com o objetivo de
demonstrar como o funcionamento e a estrutura da referida empresa.
4urante o trabalho, sero citadas suas formas e principais procedimentos dos e7ames
oferecidos para todos os usu.rios, que podem ser f8sicos ou jur8dicos !usu.rios
jur8dicos6 9odemos mudar essa parte6-.
$ 4$5$ tem em torno de *)) unidades, alm de oferecer atendimentos em hospitais.
!9odemos discorrer um pouco mais sobre isso6-
$ companhia tem ampliado sua presena no pa8s por meio de e7panso org:nica. !O
que quer dizer6- $ 4$5$ detm atualmente (* marcas distintas presentes em ,(
estados brasileiros e no 4istrito ;ederal.
5ua atuao ainda maior, j. que alm das unidades pr/prias, a 4$5$ presta
servios de apoio para cerca de cinco mil laborat/rios em todo o 2rasil, por meio da
marca $lvaro e opera para o setor p<blico por intermdio da marca Cientifica0ab.
Como citado anteriormente, ser. analisada uma unidade do grupo da 4$5$, o
0avoisier que integrado a 4$5$ desde ,===.
O 0avoisier foi fundado em ,=*,, em 5o 9aulo, por tr>s estudantes de medicina e um
qu8mico, como 2io1Ci>ncia 0avoisier. Com o tempo, alm dos e7ames laboratoriais
passou a oferecer tambm servios de diagn/sticos por imagem.
Em ,===, com ,? unidades de atendimento, foi incorporado @ marca 4elboni $uriemo,
formando, em ())), a 4iagn/sticos da $mrica 5.$. !4$5$-, maior empresa de
Aedicina 4iagn/stica da $mrica 0atina. O 0avoisier foi o primeiro laborat/rio
brasileiro a receber a Certificao de Bualidade #5O =))( em todos os seus processos
e foi pioneiro na implantao de unidades em shoppings centers e hipermercados.
Com o objetivo de oferecer e7ames de qualidade a todas as classes sociais, o
0avoisier lanou, em ())C, o projeto 0avoisier 9opular, hoje presente em todas as
mais de *) unidades da marca na 3rande 5o 9aulo e no interior.
9ara continuar sendo considerada como uma das maiores empresas no setor e uma
das melhores empresas do mundo em Aedicina 4iagn/stica, a 4$5$ busca superar,
todos os dias, com iniciativa e criatividade, a e7pectativa dos clientes, proporcionando
servios de Aedicina 4iagn/stica de qualidade por meio de metodologias operacionais
atualizadas.
5egundo Chiavenato !())?, p. ??+- D$ gesto da qualidade total nas organizaEes
depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano, isto , depende de
quo bem as pessoas se sentem trabalhando na organizaoF.
$lm de preservar a tica e a integridade nas suas aEes, a empresa se classifica
como uma empresa DhonestaF e integra !$ empresa pode autotitular1se como honesta
e 8ntegra6 5oa um tanto o quanto estranho...- em suas atividades e servios
prestados, coloca os resultados para impulsionar o crescimento da organizao.
9or ser uma unidade que no tem concorrentes !&o h. nenhum outro laborat/rio
nesta regio6- na regio onde se encontra, a unidade 0$%O#5#EG do 2orba 3ato
possui uma estrutura amplamente estabelecida para o local de atuao.
4urante o estudo da organizao, foram verificados pontos fortes e fracos, alguns
pontos fortes a serem destacados so a import:ncia da sustentabilidade que tem
como foco os colaboradores !no entendi-, estado de arte em '#, inovao, reviso de
processos usando comit> de 3esto de 9essoas, treinamento, #&43 !O que
significa6-, Comit> de inovao, receb8veis.
Ciente da import:ncia de ter aEes de sustentabilidade no planejamento estratgico, a
empresa desenvolve aEes focadas em resultados integrados com as dimensEes
econHmica, social e ambiental e elabora anualmente o Gelat/rio de 5ustentabilidade,
que mais uma ferramenta que apresenta informaEes sobre toda a Companhia e
cumpre com o e7erc8cio cont8nuo de transpar>ncia.
, 1 ;I&4$AE&'$JKO 'ELG#C$
Entre as v.rias definiEes de Estrutura Organizacional, propostas por diversos
autores, poss8vel destacar a de que a Estrutura Organizacional pode ser definida
como a forma pela qual a organizao distribui a autoridade e as atividades, sejam
estas de qualquer n8vel, bem como realiza a comunicao entre as pessoas fazendo
com que e7eram a autoridade necess.ria para alcanar os objetivos organizacionaisM
sendo assim, pode1se concluir que estrutura organizacional a maneira de como as
atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
9ara que uma organizao tenha sucesso em suas atividades necess.rio que ela
funcione como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter1relacionam
intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcanar um determinado
objetivo.
$ estratgia indispens.vel para empresas que atuam em mercados competitivos e
comple7os, que envolvem concorr>ncia competente e clientes e7ternos e internos
cada vez mais e7igentes.
!4esenvolver mais a ;undamentao 'e/rica-
( 1 Estudo de Caso
(., 9erfil da Organizao
(.,., 1 $9GE5E&'$JKO 4$ EA9GE5$
4$5$ 1 4iagn/sticos da $mrica 5.$.
Inidade a ser analisada no trabalho 0avoisier 1 5anto $maro 2orba 3ato
$v. 5anto $maro, *CC(1 5anto $maro N 5o 9aulo
$ 4$5$ atua no mercado ambulatorial e hospitalar e a maior empresa prestadora de
servios de medicina diagn/stica da $mrica 0atina, oferecendo mais de tr>s mil tipos
de e7ames de an.lises cl8nicas e diagn/sticos por imagem. $ medicina diagn/stica
pode ser definida como a ponte que liga a pesquisa e o desenvolvimento de testes
diagn/sticos @ sua aplicao na pr.tica mdica.
&o segmento de an.lises cl8nicas, as amostras so coletadas nas mais de *))
unidades de atendimento e analisadas em ,) laborat/rios centrais !&<cleos 'cnicos
Operacionais-. $pro7imadamente =)O dos resultados dos e7ames de rotina podem
ser retirados nas unidades ou acessados, com segurana, pela #nternet, no mesmo dia
em que as amostras so coletadas ou em at (?h. Os demais e7ames demandam
mais de um dia para o processamento e, em mdia, so entregues em dois dias.
Os laborat/rios centrais processam as amostras das Inidades de $tendimento e
tambm amostras de testes no urgentes, coletados em hospitais atendidos pela
4$5$, quando os mesmos no processam os e7ames internamente. Os e7ames
urgentes so analisados na pr/pria unidade hospitalar.
9ara os servios de imagem diagn/stica, todas as unidades de imagem possuem
mdicos in loco, fazendo a avaliao do paciente, da aquisio de suas imagens e
elaborao dos resultados. Os e7ames so avaliados e laudados por mdicos, de
acordo com a especialidade. $lm disso, dispEe de uma Central de 0audos, na qual
feita a an.lise das imagens recebidas das Inidades de $tendimento. $ssim que o
laudo est. pronto, ele reenviado para a Inidade e o cliente pode retir.1lo.
Outro servio prestado pelo segmento $mbulatorial e "ospitalar a pesquisa cl8nica
multifuncional para corporaEes farmac>uticas. 'ais pesquisas, normalmente,
envolvem a realizao de testes diagn/sticos em volunt.rios e a an.lise dos
resultados por per8odos maiores, em meses, ou at em anos.
$ companhia tem ampliado sua presena no pa8s por meio de e7panso org:nica,
complementada pelas aquisiEes de empresas no setor. Como resultado, a 4$5$
detm atualmente (* marcas distintas, presentes em ,( estados brasileiros e no
4istrito ;ederal. Aas, sua atuao ainda maior, j. que alm das unidades pr/prias, a
4$5$ presta servios de apoio para cerca de cinco mil laborat/rios em todo o 2rasil,
por meio da marca $lvaro, e opera para o 5etor 9<blico, por intermdio da marca
Cient8fica0ab.
Em ())? a 4$5$ se tornou a primeira empresa do setor de sa<de a abrir o capital,
passando a ter aEes listadas no &ovo Aercado da 2ovespa. Em ())C se tornou uma
empresa com capital pulverizado na 2olsa de %alores.
$ 4iagn/sticos da $mrica 5.$. 1 4$5$ uma empresa privada de grande porte, com
mais de ().))) funcion.rios distribu8dos pelo 2rasil.
;oi fundada em ,=C, pelos professores da Escola 9aulista de Aedicina, 4outores
"umberto 4elboni ;ilho e Gaul 4ias dos 5antos. Em ,=P? o 9rof. 4r. Caio $uriemo
associa1se @ empresa e, em ,=+* a empresa passa a se chamar 4elboni $uriemo e
tem in8cio o processo de informatizao das unidades.
HISTRICO DA EMPRESA
1999
$ marca 0avoisier integrada @ empresa.
2001
Os principais laborat/rios do Gio de Qaneiro so integrados @ empresa o 2ronstein,
l8der de mercado, e o 0:mina, refer>ncia nas .reas hospitalar e ambulatorial.
2002
R criado o Club 4$, um conceito de atendimento e7clusivo e personalizado em
Aedicina 4iagn/stica.
2003
$quisio dos laborat/rios Curitiba 5anta Casa N empresa paranaense com *) anos
de tradio em Aedicina 4iagn/stica N e do CG0 !Centro Gadiol/gico da 0agoa, no
Gio de Qaneiro-, uma das cl8nicas mais conceituadas na .rea de diagn/sticos por
imagem.
2005
Em franca e7panso, a 4$5$ investe os recursos captados no lanamento de aEes
na aquisio dos laborat/rios 9asteur, em 2ras8lia !4;-, #mage Aemorial, em 5alvador
!2$- e ;rischmann $isengart, em Curitiba !9G-. &este mesmo ano, a integrao do
laborat/rio $lvaro, de Cascavel !9G-, marca a entrada da empresa no mercado de
apoio diagn/stico.
2011
$ 4$5$9$G, sociedade controlada diretamente pela 4$5$, incorporou a A4,
4iagn/sticos 5.$, o que consolidou sua estratgia de crescimento e fortaleceu sua
atuao em diversos Estados do pa8s.
$lm disso, a empresa adquiriu ,))O do capital social do CS'O0$2 e +)O do
9GE%#0$2, empresas de an.lises cl8nicas localizadas no interior do estado de 5o
9aulo.
2014
O ano foi marcado pelo in8cio da operao de uma das maiores esteiras do mundo,
,))O automatizada, com capacidade de gerenciar cerca de doze mil tubos por dia e
processar quatro milhEes de e7ames por m>s. Com isso, o &<cleo 'cnico
Operacional !&'O- do Gio de Qaneiro torna1se o mais moderno da $mrica 0atina, e
um dos mais modernos do mundo.
Segmenta!" #e Ma$%a&
$ 4$5$ oferece ao mercado tr>s n8veis de atendimento 1 premium, e7ecutivo e
standard 1, com marcas distintas, em linha com a segmentao pr/pria dos planos de
sa<de no 2rasil.
'al segmentao permite a adequao dos servios prestados a segmentos
espec8ficos do mercado, em conson:ncia com os diferentes produtos ofertados pelos
planos de sa<de e com as diferenas socioeconHmicas de cada regio.
Gessalta1se, entretanto, que a qualidade dos servios prestados, independente do
segmento da marca e da localizao das unidades de atendimento, so iguais devido
@ centralizao das an.lises das amostras em laborat/rios centrais !para an.lises
cl8nicas- ou em centrais de laudos !para e7ames de Gadiologia e 4iagn/sticos por
#magem-.
;ora de trabalho
$ unidade analisada possui trinta e cinco colaboradores em regime de C0'
!Consolidao das 0eis do 'rabalho- e doze prestadores de servios, sendo cinco
mdicos, quatro da limpeza e tr>s manobristas.
O n8vel de escolaridade de +)O no ensino fundamental e tcnico !recepcionistas,
assistentes de sala, tcnicos de enfermagem e radiologia-, e ()O graduados, p/s
graduados e especialistas, composto por biomdicos, mdicos e administradora de
empresas.
9rodutos e Clientes
9rincipais produtos
$tendimento especializado em medicina diagn/stica !an.lises cl8nicas e imagens-
!Colocar tipos de e7ames dispon8veis-
Clientes1 $lvo
Clientes da Classe C e 4 que possuam conv>nios ou particulares.
!4esenvolver mais-
9rincipais concorrentes da organizao.
$ unidade 0avoisier 2orba 3ato no tem concorrentes na regio onde se encontra. $
4$5$ de uma maneira geral, no tem concorrentes j. que no ranTing de Aedicina de
4iagn/stica no 2rasil ela a primeira e a terceira no mundo. Aas h. outras empresas
no setor como o $U que e7ecutam o mesmo servio, mas com pequena e7presso.
'Ta()e* m"#+,+%a$ a mane+$a #e e&%$e)e$ e&ta +n,"$ma!"-
9rincipais insumos
'ubos para coleta, gel para e7ames de ultrassom
!A.quinas e outros equipamentos666-
;ornecedores da unidade 'A e 3imba
C&9Q C,?+CC*)))),+V
'Ta()e* %"("%a$ a $a*!" &"%+a( #"& #"+& ,"$ne%e#"$e&-
Estrutura Organizacional
4escrio da estrutura organizacional encontrada na empresa
$ estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribu8das,
agrupadas e coordenadasM cada empresa adota o melhor modelo para sua
organizao segundo suas estratgias. $ estrutura da organizao influencia
diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve
ser escolhido de forma a garantir a melhor efici>ncia poss8vel da empresa.
Seg.n#" C/+a)enat"0 D$ estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando,
ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posiEes da organizao e define
quem se subordina a quem.F !Chiavenato, p.+*-.
$ unidade 0avoisier 2orba 3ato possui uma estrutura linear.
Organizao 0inear N significa que neste tipo de organizao e7istem linhas <nicas e
diretas de autoridade e responsabilidade entre subordinados e superiores. R a mais
simples e antiga forma de estrutura.
5egundo Qulio 2atistti,
D&ela a hierarquia est. visivelmente n8tida. Ela tem base nos
princ8pios de diviso do trabalho at mesmo @ diferenciao.
&essa estrutura a formao tem base primitiva, ou seja, o
chefe que manda e os colaboradores obedecem, por a8. ".
uma facilidade muito grande na comunicao formal, pois vem
de cima para bai7o as ordens e decisEes. &a organizao com
estrutura linear ela mais aplicada em pequenas empresas e
que a mesma aplica naturalmente. #sso ocorre porque no h.
necessidade da equipe fazer parte da estrutura para
representar no organograma.F
%antagens e 4esvantagens da Estrutura 0inear, segundo Chiavenato
%antagens estrutura simples e de f.cil e clara compreensoM clara definio das
responsabilidadesM facilidade de implantaoM estabilidadeM ideal para pequenas
empresasM ideal para situaEes de perman>ncia e estabilidade.
4esvantagens estabilidade e const:ncia das relaEes formaisM autoridade linear
baseada no comando <nico e diretoM e7agera a funo de chefia e de comandoM a
unidade de comando torna o chefe um generalistaM @ medida que a empresa cresce, a
estrutura linear conduz ine7oravelmente ao congestionamento das linhas formais de
comunicaoM comunicaEes indiretas.
OR1ANO1RAMA

4escrio das condiEes ambientais encontradas na empresa
Coordenao
Coordenao
Enfermagem
Enfermagem
Lder de Recepo
Lder de Recepo
Biomdicos
Biomdicos
Mdicos
Mdicos
$ unidade 0avoisier 2orba 3ato tem uma grande recepo com oito bo7es de
atendimento para abertura de fichas e um guich> de resultados.
$ unidade tem tambm quatro bo7es para coleta de e7ames, duas salas de
resson:ncia magntica, uma sala de tomografia, duas salas para o administrativo,
duas salas de ultrassom, banheiros e vesti.rios espalhados pelos setores e
corredores, uma copa para os funcion.rios e estacionamento.
$ unidade centralizada na 3estoraWCoordenadora. $ mesma delega alguns
funcion.rios para e7ecuo de diferentes servios administrativos ou financeiros
quando necess.rio.
$ centralizao promove a reteno do processo decis/rio na c<pula da organizao.
". tr>s vantagens que a centralizao pode trazer
,. Aelhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e recursos da organizao.
(. Ima funo centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma
funo descentralizada.
V. $ informao rapidamente transmitida e recebida. Esta vantagem !responder @s
novas tecnologias- tambm est. presente nas empresas descentralizadas, mas a
rapidez da comunicao maior nas centralizadas.
$ .rea de Comunicao da 4$5$ mantm seus colaboradores informados via intranet
e mural sobre reuniEes, congressos, novas oportunidades profissionais, entre outros.
$valiao da empresaWorganizao quanto @ sua estrutura organizacional e como essa
estrutura incentiva !ou no- o comprometimento das partes interessadas
,
.
(.(.? #nformar quais os recursosWferramentas utilizados na medio de desempenho
da estrutura organizacional.
(.(.* 4escrever como a administrao apoia, implementa e impulsiona a estratgia da
organizao.
32 An3(+&e e S.ge&t4e& #e Me(/"$+a
,
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atiidades de uma
organizao, com interesse comum no seu desempen!o" # maioria das organiza$es
apresenta as seguintes classes de partes interessadas% clientes& fora de tra'al!o& acionistas,
mantenedores ou propriet(rios& fornecedores& e sociedade" # quantidade e a denominao das
partes interessadas podem ariar em razo do perfil da organizao" )*+, - Critrios de
E.cel/ncia 0 1loss(rio - 2o 3aulo, 45667
V., $nalisar os itens de 222 tendo como refer>ncia os conceitos N fundamentos
te/ricos 1 apresentados em 1.
V.( 5ugerir melhoria!s- diretamente relacionadas com o tema do $95 N Estruturas
Organizacionais.
$ seguir so resumidos os principais erros ou variaEes que podem ocorrer nas
etapas de realizao de e7ames laboratoriais, desde o pedido mdico at a
interpretao final.
Erros na solicitao do e7ame Escrita ileg8vel, interpretao errada do e7ame, erro na
identificao do paciente, falta de orientao por parte do mdico ou do laborat/rio
para determinados e7ames.
Erros na coleta da amostra #dentificao errada do paciente, troca de amostras.
9aciente no preparado corretamente falta de jejum, hor.rio da coleta incorreto,
tempo de coleta de amostra de urina incorreto. Iso de anticoagulante errado, volume
de amostra inadequado para os e7ame. "em/lise e lipemias intensas, estase
prolongada. 'ransporte e armazenamento de amostra incorreto. Contaminao de
tubos, frascos, tampas.
'roca de amostras. Erros de pipetagem pipetas no aferidas, molhadas, volume
incorreto. %idrarias e recipientes mal lavados. Geagentes e padrEes contaminados,
mal conservados, com validade vencida, erros no preparo dos reagentes,
concentrao errada. 9resena de interferentes na amostra medicamentos, lipemia,
hem/lise, icter8cia. Equipamentos no calibrados, erros no protocolo de automao,
cubetas arranhadas, com bolhas de ar, contaminadas com outros reagentes,
comprimento de onda incorreto. Erros na fonte de energia !luz-, sujeira no sistema
/tico do equipamento, ajuste incorreto do zero, instabilidade na leitura fotomtrica.
%olume de leitura fotomtrica insuficiente. 'emperatura ambiente e da reao no
adequadas. 'empo de reao errado. Erros nos c.lculos de concentrao, nas
unidades, no considerar diluiEes.
#dentificao errada do paciente, transcrio de dados incorreta, resultado ileg8vel,
unidades erradas, no identificao de subst:ncias interferentes. Especificidade,
sensibilidade e preciso do teste no adequada. Erros na interpretao dos
resultados.
5o sistemas para reconhecer e minimizar os erros anal8ticos no laborat/rio. Eles
fornecem tanto ao analista quanto ao cl8nico, critrios para avaliar a performance do
laborat/rio. 'em por finalidade a obteno de resultados confi.veis e seguros. 9ara
atingir esse objetivo, a equipe de 3arantia da Bualidade do laborat/rio deve implantar
um 5istema de Controle da Bualidade que permita aos seus integrantes ,1 3arantir a
qualidade de todos os resultados obtidos na rotina di.ria. (1 'omar provid>ncias
imediatas para eliminar as causas das no conformidades encontradas atravs de
aEes corretivas. V1 'omar medidas preventivas para evitar uma nova ocorr>ncia das
no conformidades encontradas.
&o 2rasil, os programas de Controle da Bualidade em 0aborat/rio Cl8nico foram
introduzidos na dcada de P) N +), atravs do 9rograma &acional de Controle da
Bualidade !9&CB- da 5ociedade 2rasileira de $n.lises Cl8nicas !52$C- e do
9rograma de E7cel>ncia para 0aborat/rios Cl8nicos !9E0A- da 5ociedade 2rasileira
de 9atologia Cl8nica !529C-. ". tambm no mercado, 9rogramas de Controle da
Bualidade gerenciados por empresas produtoras de insumos laboratoriais. 9ara
atender as necessidades de uma avaliao mais ampla dos 0aborat/rios Cl8nicos,
temos hoje no 2rasil ,1 4epartamento de #nspeo e Credenciamento da Bualidade
!4#CB- da 52$C (1 9rograma de $creditao de 0aborat/rios Cl8nicos !9$0C- da
529C
O Buadro C apresenta os agentes e as aEes envolvidos na gesto da qualidade
!Ogushi, ,==+, p.,=-.
Adico $tualizao tcnico1cient8fica dos analitos
9aciente Otimizao do preparo para e7ames
Gecursos humanos Bualificao profissional
Equipamentos 5eleo e manuteno
#nsumo Especificao
Controle de qualidade 9rogramao interna e e7terna, elaborao de
Aanuais e controle de documentos
Contabilizao de dados
Estat8sticos de avaliao
!Getirado da #nternet. O Bue podemos aproveitar de todos os erros para sugerir
melhorias6-
CONSIDERA5ES 6INAIS !diretamente relacionadas ao tema das $95-
&o e7iste um modelo de estrutura organizacional que todas as empresas possam
seguir, no e7iste uma estrutura perfeita, e7iste aquela mais adequada as atividades e
estratgias da organizao. E a estrutura depende inteiramente da definio dos
objetivos, se ela volta1se para o mercado como a orientao ao cliente sua estrutura
deve facilitar
O flu7o de informao N para cima, para bai7o e lateralM
;avorecer a gerao de idias, inovar N equipes multidisciplinares
9roporcionar maior grau de autoridade ao departamento de marTeting
5er fle7ivel N maior grau de descentralizao
9ossibilitar uma viso ampla da organizao
$ empresa deve
$dotar critrios de medidas de desempenho baseadas em resultados, das
informaEes obtidas no mercado e dos clientes.
%alorizar e incentivar mudanas N ser fle78vel
%alorizar as informaEes obtidas pelos vendedores ou outros departamentos mais
pr/7imos do cliente
!Getirado da #nternet. O Bue podemos aproveitar6-
E(ement"& P7&8Te9t.a+& !Gefer>ncias, $p>ndices e $ne7os-