dcsriutricibn.

Puede que se tenga cl dcrccho de rccibir alimentos de la gente que 10s

tiene en abundancia, pero no de alguien que morira de hambre sin ellos. &o violaja
los derechos de las demhs gersonas. Existe correlacibn entre las obligaciones y los de-
rechos. Se tiene la obligacin de proteger los derechos. Existe una legislacibn de la
obligaciones legales, pero sta puede que no sea etica. Un dilema mora1 surgir cuan.
do una decisi6n tenga opciones igualmente insatisfactorias.
Existen varias actitudes ticas que no resuelven los dilemas. Sin embargo, pro.
porcionan mtodos para cstructurarlos y clasificarlos. EI utililurismo es una actitud
de orientacin social que se concentra en las consecuencias y prefiere la mayor canti-
dad de dicha y felicidad para la rnayoria de la gente, o la menor cantidad de sufri- I
miento. Por el contrario, el egoi~mo busca lo mejor para uno mismo sin importarle
los demhs. Lo que imporia es la satisfaccibn propia. El formalismo considera la na-
turaleza del acto y [os principios relacionados, sin pensar en la actitud que se tome ni
i
en las consecuencias de las actos; hay que ser honesto; recurdese esta regla rea.
La ttica de los preceptm espera obediencia a las leyes, normas, cbdigos profesima- 1
les y a la autoridad. La equidad considera la disrribucibn de los beneficios y las obli- 1
gacjones desde el punto de vista del menos favorecido. Beneficiar al menos favoreci- 1
do es la norma en la toma de decisiones.
Tambin existen modelos de relaciones kticas. En el modelo sacerdoral, el admi-
nistrador es paternalista y toma las decisiones sin considerar los valores ni buscar la
1
opinin de los dems. Aunque las enfermeras tengan la experiencia que las califique
para tomar algunas decisiones, no tienen derecho a tomar las de tipo moral que afec- ' 1
ten a los demis. En el liderazgo autocr&tico se puede utilizar el modelo sacerdotal. ;
El modelo de ingenierin propone que una persona presente los hechos a otra y deje ,
de lado su propio c6digo de tica para hacer lo que la otra desee. Un ejemplo de este
rnodeIo sera el grupo de personas (staff) que trabaja para una autoridad de lnea. El
modelo contractual proporciona un contrato que especifica las obligaciones y bene-
ficios generales para dos o mfis personas. Trara con la moral de las dos partes y es
adecuado para las relaciones superior/subalterno. En el modelo colegiado, Iris indi-
viduos comparten metas y toman las decisiones por unanimidad despus de una dis-
cusibn. Cuando los valores se encuentran divididos, este modelo ayuda a la forma-
cibn de equipos y minimiza los conflictos.
Para tomar una decisibn ttica, se debe considerar lo que se propone como rriedio
y como fin, y quC de bueno o malo se encuentra en el niedio y en el fin. Si se propone
un mal mayor, ya sea como medio o como fin, se tratar de una decisin n o tica.
Es probabte qiie la decisibn se ramifique, sin que las ramificaciones se tomen co-
mo medios o como fines, habr que considerar varios factores. Se deber& evaluar lo
bueno y lo malo de cada una de las opciones. Un bien necesario es ms importante
que un bien til. El pago del salario de los trabajadores estfi sobre el pago del reparto
de utilidades. La urgencia aumenta la necesidad. Las riccesidades fisicas se debcn
satisfacer antes que las de realizacibn personal. Por tanto, una institucibn debe
ofrecer un salario adecuado para alimentacibn y vestido antes que un programa de
educacin continua. Se deberi considerar la probabilidad de los resultados. La posi-
bilidad de un resultado negativo supera la de obtener uno positivo. Uno trabaja para
ganatse el sustento, an cuando se corra el riesgo de esforzarse en vano. La intensi-
dad de la influencia que se tiene iambitn se debe considerar, ya que su impacto en
10s dems puede tener consecuencias indeseables. Por rjeinplo, si se dccpide a una
,,fermera por incompetente, esto puede causarle problemas a su familia. Si la su-
pe
rvisora no le dijo lo que esperaban de ella o cmo hacer el trabajo, aquella sera
,,, factor importante en el mal desempeiio de la empleada. En esie caso despedir a la
empleada se vera mal. Sin embargo, si la trabajadora acostumbra llegar tarde o fal-
lar al trabajo, mientras que la supervisora cumple a cabalidad, las consecuencias del
despido parecen justificadas. Cuando no hay una razn proporcional al mal que se
ocasiona, el acto no es tico.
Si existe una alternativa que ofrezca mas cosas buenas que malas, sta es la que
se debe elegir. Si no la hay, habrA una razn proporcional para arriesgarse a un mal.
INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La mayor parte de las decisiones implican diversos grados de incertidumbre. Las
administradoras efectan investigaciones de diversas clases para minimizar la incer-
tidumbre de sus decisiones.
Teoria de la probabilidad
La teoria de la probabilidad se puede aplicar cuando se encuentra presente algn
riesgo o incertidumbre en una decisibn. Opera basndose en la suposicibn de que los
factores se producen segn una norma pi~deciblc. Por ejcmplo, si una persona lanza
una moneda al aire 200 veces, podemos predecir que 100 veces caera cara y 100 ve-
ces caera cruz. Las desviaciones se pueden establecer dentro de un margen prede-
cibIe. I .a5 deduccianes basadas en andisis estadisticos de datos e~isrenres permiten
predecir los resultados.
En ocasiones se puede analizar una muestra de la poblacibn. Las medidas de po-
sible error se vudven cada vez mas importantes cuando se trata de una muestra, por-
que, cuanto menor sea el posible error, tanto mayor la confianza que se ponga en los
hallazgos. Hay que considerar la confiabilidad del muestre0 y el tiempo y gastm adi-
cionales implicados en la recopilacin de mAs informacibn. La probabilidad puede
~nver t i r se en substituto de informacin que, de otro modo, quedara ignorada.
Cuando las probabilidades puedan susrituir a las incgnitas, el margen de error para
la solucin puede quedar limitado pero no totalmente eliminado.
Existen tres criierios que presuponen que es necesario rener experiencia previa
Para trabajar con probabilidadcs. En el criterio maxirnax la administradora maxim-
za el beneficio mkximo posible. La administradora es muy optimista en cuanto a los
faflores que influyen en s u decision y escoge la opcibn de la que pueda lograr los me-
jores resultados. Este criterio es peligroso porque no toma en cuenta las complica-
ciones posibles. Cuando se aplica el criterio muxiinin, la supervisora es muy pebiniis-
[ a Y espera los peores resultados posibles. Escoge la opcin que le permita maximizar
10s resultados menos favorables. Considera las complicaciones que pueden surgir
con cada una de las opciones, supone que todo 10 que pueda salir mal, saldra mal, y
escoge la opcibn que brinde los mejores resultados cuando todo lo posible salga mal.
El criterio minimaw puede aplicarse cuando la supervisora ha tomado una decisibn
que lamen la. Algo inesperado le ha impedido lograr los resultados ms favorables.
Entonces la supervisora resta la complicacin de 10s resultados ms favorables y tra-
ta de mininiizar su remordimiento.
LB incertidun~bre surge cuando la supervisora tiene que rornar una decision y no
e~isten datos anteriores sobre los cuales calcular las probabilidades. En ciertas con-
diciones, no existe niejor criterio aplicable. La supervisora considera las opciones
ubjetivas y subjetivas de acuerdo con sus normas optimistas o pesimistas, y adivina
que opcin darh los mejores resultados.
Sirnulacion. modelos y juegos
La simulacin es una manera de erriplear los rriodelos y juegos para simplificar
los problemas mediante la ideniificacion de sus componentes bsicos y el liso de
"ensayo y error'' para determinar una solucibn. Por la rimulaciri, la administrado-
ra puede comparar las opciones y sus consecuencias. La coniputadora puede servir
para ayudar a resolver simulaciones. Estos mtodos se pueden emplear para estudiar
cambios organizativos, horarios, administracin de cadena de produccibn y
secuencias dc tiempo.
LJn modelo representa algo mas, casi siempre objetos, sucesos, procesos o siste-
mab. Es una tkcnica de abslraccibn y siiiiplificaciiiri para estudiar algo en diversas
condiciones. Se utiliza la rnanipulacion para probar el impacto de canibios propues-
to< para e1 sistema, sin perturbar al sujeto del modelo. Casi todos los nitodos cuan-
titativos empleados para orientar la toma de decisiones son modelos. Son especial-
mente Utiles por su comodidad y bajo costo en comparacibn con la manipulacibn de
sucesos reales. Aun cuando los modelos varian considerablemente en cuanto a la
exactitud con que representan situaciones redes, incrernenran las capacidades de
prediccin situndolos por encima de i~iiodos coma la irituicin y las conjeturas.
Los niodelos se crean para describir. explicar y predecir friim~nos. E1 elerricnto
critico de la elaboracibn de modelos es ta canceptuacion (formacn de conceptos).
Pnr consiguiente, tos mode tos pueden proporcionar abstracciones que faciliten la
comunicacion. Los modelos varan en cuanto al grado de abstraccih empleado. Un
nirinequi de tamao natural es un modelo realista qiie utilizan las estudiantes de en-
fermeria para aprender a tender camas que esien ocupadas. Un modelo de edificio o
de una pieza de equipo a escala, es muy concreio. Una copia heliogrfica u uiia foto-
grafa so11 cosas mas abstractas. Los organigramas y los modelos maicmiicos son
absiractos.
Cuanto mayor sea e1 nmero de variables agregadas al modelo, tanto nds realis-
ia sera, aunque tambin ms diticil de manejar. El objetivo dei modelo es propor-
cionar una versin simplificada y abstracta de la realidad. La administradora debe
esforzarse por alcanzar el nivel apropiado de abstraccibfl. Si no trata de a'mpliar su
cuiiocimiento de la sit uacion, basara s u decisin en un modelo excesivamente simpli-
ficado. Los modelos simplificados pueden ser iiiiles para el anlisis y la prediccibn
cuanritaiivos. Pero hay que ser precavido, porque una persona que tenga el menor
conocimiento de una situacibn puede ser l a que encuentre la solucion mas certera al
problema. Si la descripciii y la comprensib~i son importanies, habr que crear
nicldrlos ms completos. Proseguir con la invesiigacibn de un problema puede
Planificacin 11
contribuir a que se produzca un modelo mas reaiisia, pero iambin puede aplazar de-
masiado la decisin. El costo de la recopilacin de inforniacin adicional podna re-
sultar prohibitivo. Por tanto, el costo del perfeccionamiento del modelo debe
cquilibrarie con los beneficios que se logren.
La teora de los juegos es una sjmulacin de operaciones de sistema. El jugador
trata de crear una estrategia que maximice los beneficios y niinimice las perdidas a
pesar de lo que haga el adversario. Los juegos de guerra suelen emplearse para
adiestrar al personal y probar pianes y equipo en condiciones de campo. Los juegos
,idministrativos se emplean fundamentalmente para adiestrar al personal y no para
resolver problemas competitivos. Son muy iitiles para el adiestramiento en la toma
de decisiones, al simular operaciones de la vida real en el marco del laboratorio.
Arboles de decisin
El 5rbol de decisibn es un mtodo grhfico que puede ayuda; a la supervisora a vi-
sualizar las soluciones disponibles, los resultados, los riesgos y las necesidades de in-
formacin sobre iin problema especfico durante cierto periodo. Le ayuda a ver las
direcciones posibles que pueden tomar las acciones pariietido de cada punto de deci-
siri, y a evaluar las consecuencias de una serie de decisioties. El proceso comienza
con una decisin preliminar que tiene por lo menos dos opciones. Entonces, se con-
cidera el resultado pronosticado para cada decision, asi como la necesidad de otras
decisivnes ms. Cuando se va trazando el diagrama de los punios de decisin, la
niatriz semeja un rbol (fig. 1- 1).
Los resultados esquema1 izados sobre el rbol se basan en la experiencia y juicio
dc la administradora, pero pueden estar respaldados por datos de computadora.
Para los problemas coniplej os, se pueden emplear estadisticas de probabilidad al
examinar factores ulteriores que favorezcan a los sucesos esperados, o se opongan a
estos. Au n cuando el rbol de decisiones no descrihe una decisin obviamente
correcta, permite a la supervisora fuiidamentar su decisibn en la consideracibn de di-
versas opciones y sus consecuencias probables. Le ayuda a comprender que deci-
Fig. 1-1 Arbol de decision
siones ulteriores pueden depender de sucesos futuros. Los hboles de decisiom
resultan tiles para la planificacin a corto y mediano plazo, asi como la toma &
decisiones. Por desgracia, los arboles de decisiones para mhs de dos o tres aos ra
sultan dificiles de manejar y especulativos.
En la figura 1-2, el personal de enfermera decide organizar un picnic para la saia
de pacientes de psiquiatra. Las alternativas son celebrar la comida en interiores o
exteriores, y los sucesos azarosos son que llueva o no. Si se decide celebrar la comida
dentro y llueve, aunque los pacientes estiin algo apretados, no se mojaran ni habr8
insectos y el personal se sentirh orgulloso de su decisibn. Si se proyecta hacer el pic-
nic dentro y no llueve, los pacientes pueden sentirse apretados, la sala puede parecer
sofocante, la fiesta carecerh del ambiente restivo de un picnic, y tal vez el personal
lamente no haber realizado la comida fuera. Por otra parte, si la fiesta se celebra al
aire libre y llueve, los participantes se mojarhn, la comida se echarfi a perder, y el
iiirna estar deprimido. Si el picnic se celebra fuera y no llueve, sera una experien-
cia agradable.
Evaluacin del programa y tcnica de revisin [EPTR)
EPTR es un modelo de sistema de red para planificar y controlar en condiciones
inciertas. Implica la identificacibn de las actividades clave de u n proyecto, la organi-
zacibn de la secuencia de las actividades en un diagrama de flujo, y la asignacibn del
tiempo que durara cada fase de trabajo. Es particularmente adecuado para proyec-
tos nicos que impliquen una investigacion y una creacion extensivas.
EPTR reconoce que ciertas tareas deben ser terminadas antes de que se complete
el proyecto total y, adems, que hay subtareas que debern completarse antes de ini-
ciar otras. Los eventos clave estn identificados; pueden estar numerados, rotulados
o numerados y rotulados en el diagrama de flujo. Las actividades que producen el
Fig. 1-2 hrbol d~ drririr>n p i r d rl picnic de la sala de riiiquiatria.
Atestado pero saco
Llueve Sininseetos
Orgullosas de la decisbn
eniro
Atestado, asfixiante
Ca ma da1 ambiente
No llueve de piuiic
/ <: celebrado Pesar por no fuera hahrl o
Un picnic de la
Participantes mojado8
=\ <
Llueve Comida echada a w d m
Anirnos deprimidos
Fuere
4lusve - Fi t e sgtadable
de un suceso a otro estn indicadas por flechas, y la direccibn de cada flecha
,, la del flujo de trabajo.
EPTR trata tambien el problema de la incertidumbre respecto al tiempo mediante
est jniacin de las variaciones de tiempo asociadas al tiempo en que se espera comple-
ta
, las subtareas. Se determinan tres tiempos proyectados: 1) el optimista (I,), que
calcula el lapso de terminacin sin complicaciones; 2) el tiempo mhs probable (r,,),
que calcula ese lapso habiendo problemas normales; y 3) el tiempo pesimista ( r ~ ,
que cdcula el mismo lapso previendo numerosos problemas. As se calculan los ires
~jempos: mas corto. promedio y mhs largo, necesarios para completar una actividad.
EI tiempo esperado (t,) puede calcularse partiendo de estos niimeros y empleando la
fbrmula:
[o + qI J + t,
I =
6
Si el tiempo optimista es de dos semanas, el ms probable de cuatro semanas y el
pesimista de seis, el tiempo esperado seria igual a cuatro semanas:
2 semanas + 4(4 semanas) + 6 xmanas = 24 semanas =
I, =
6 6
El modelo EPTR ayuda a la administradora a determinar las prioridades (fig.
1-3). El uso de los recursos puede tomarse en consideracion al establecer las priori-
dades. Se pueden cambiar temporalmente las asignaciones, permitir horas extra o
contratar ayudantes eventuales para facilitar e1 flujo de actividad y manipular el
tiempo necesario para pasar de un suceso a otro.
Mtodo del camino critico (MCC)
Este mttodo, tambin llamado de ruta critica, esta estrechamente relacionado
con la EPTR. Calcula una estimacin nica de tiempo para cada actividad. el tiem-
F ~ E . 1-3 Modelo EPTR Este modelo EPTR indica que la subtarea 1 debe ser terminada antr, de que
puedan llev~rse a cabo lar 2. 3 y 4; las 2. 3 y 4 antes de la 5, la 5 antes de la 6 y la 7, la b antes de la 9.
las v 7 ani er de la 8, la 8 v la 9 antes de l a 10. Pueden emplearse claves para determinar 10 que ~i gni fi -
Can los n"meror Por elemplo: 1 = programa proyectado; 2 = personal informado. Las flechar
muertrdn la direccion del flujo de trabajo. Los tiempos optimista. probable, pesimiria y esprrado es-
indicados paca cada una de lar actividades
14 Planificacihn
po mhs largo posible. Un zosto estimativo es atribuido tanto a las condiciones op+
rantes normales como a las intensivas. Normal representa el rnktodo de menor costo,
e intensivo se refiere a condiciones en un tiempo inferior al normal. Se pueden elabo-
rar manualmente secuencias sencillas, y otras ms complejas, por computadora. El
MCC es particularmente til cuando el costo constituye un factor significativo, y la
experiencia proporciona una base para estimar tiempo y costo. Las administradoras
pueden observar el camino crtico y comparar el progreso logrado en fechas fijadas
de antemano.
Las tecnicas analticas de red facilitan la planificacibn y tienen por resultado pla-
nes objetivos. Permiten identificar el camino critico y muestran interrelaciones entre
las partes, facilitando as mejoramientos en estructura y comunicaciones. Resultan
especialmente utiles para fuerzas operantes o formas de proyecto, orgnizacin y pa-
ra proyectos.
Teoria de las cotas
La teoria de las colas trata de las filas de espera o de problemas de servicio intermi-
tente. Es una tcnica para determinar el equilibrio m8s eficaz de factores relacionado
con el servicio intermitente. Es particularmente aplicable cuando las unidades que han
de recibir servicio llegan a intervalos desiguales, pero cuando es predecible el tiempo
necesario para prestarles servicio. Equilibra el costo de la espera contra la prevencion
de sta por incremento del servicio. Reconoce que aun cuando los retrasos son costo-
sos, eliminarlos puede resultar an ms costoso. Al reducir o eliminar la fila de espera
para reducir los costos de lnea de espera, se produce un incremento en el costo de la
mano de obra y las instalaciones materiales. El momento de la llegada es un factor im-
portante a considerar para determinar el tamao 6ptimo de las instalaciones y el n-
mero de personal. En ocasiones se pueden hacer observaciones reales y llevar listas
sobre cuntas unidades o clientes necesitan servicio cada hora de la jornada de trabajo
o durante ciertas temporadas. Por ejemplo, por observacibn se puede determinar que
muchos estudiantes del ltimo ailo de secundaria asisten a la clnica de planificacion
familiar o enfermedades venreas durante las horas despuk de clases. Las clnicas de
planificacion familar o de enfermedades venereas de una pequea comunidad estu-
diantil pueden tener menos demanda de servicio durante los dias festivos y las vaca-
ciones de verano, ya que muchos estudianta han vuelto a las comunidades de donde
proceden. En consecuencia, la supervisora puede adaptar la presencia del personal. En
el ambiente del hospital, la supervisora puede optar por personal que trabaje por hc-
ras o en turno discontinuo y as contribuir a compensar una mayor carga de trabajo
durante la m&ana, cuando se baila a la mayora de los pacientes y se dan tratamientos
de una vez al da, -y tambin en las ltimas horas de la tarde o primeras del anochecer,
cuando ingresa la mayora de los pacientes.
Cuando no se pueden realizar observaciones durante un largo periodo para de-
terminar un patron estable de carga de trabajo, se puede apiicar la ttcnica Monte
Carlo, la cual proporciona una amplia muestra de nmeros al azar que pueden ser
generados por una computadora, para determinar predicciones bastante precisas de
la carga de servicios por hora.
Planificacin 1 5
programacion lineal
La programacin lineal utiliza Algebra de matrices o ecuaciones matemticas 1i-
neales para determinar la mejor manera de emplear recursos limitados con el fin de
obtener resultados bptimos. La tcnica se baca en la suposicibn de que existe una re-
l
a
cin lineal entre las variables y que se pueden calcular los lmites de las variaciones.
Deben existir tres condiciones antes de poder aplicar la programacibn lineal: 1) Se
busca un valor mximo o mnimo para optimar el objetivo. El valor puede expresar-
se en costo, tiempo o cantidad. La administradora puede desear minimizar el tiempo
y los gastos y maximizar la cantidad y la calidad de la produccin. Puede desear re-
ducir el tiempo perdido por una asignacibn ineficiente de los recursos, o minimizar
e] numero de personas necesario para llevar a cabo una tarea. 2) Las variables que
afectan a la meta deben tener una relacibn lineal. La proporcion de cambio en una
variable y el cambio en otra, debe ser constante. Si se tarda tres minutos en realizar
una tarea, se tardara quince en hacerla cinco veces. 3) Existen exigencias u obstcu-
los para las relaciones entre las variables. La programacin lineal no seria necesaria
si no hubiera restricciones.
Se pueden hacer asignaciones sencillas mediante observacibn y experiencia, pero
en grandes operaciones los problemas pueden ser complejos e implicar miles de elec-
ciones posibles. La programacibn lineal es una tcnica sofisticada, abreviada, en la
cual se puede hacer uso de una computadora para determinar soluciones. Se puede
emplear para calcular una dieta de costo mnimo que satisfaga ciertas normas nutri-
cionales o para asignar territorios a enfermeras de sanidad de la comunidad. Una es-
cuela de enfermera podra emplear esta tcnica para determinar el volumen de las cIa-
ses, las horas de clase y las instructoras, alimentando una computadora con
ecuaciones que contengan variables tales como 10s deseos de los estudiantes o los re-
quisitos para ingresar en clases particulares, el nmero de alumnos, el de las maestras
capacitadas para impartir el curso y las horas disponibles para ello. Como la progra-
macin lineal depende de relaciones lineales, y hay muchas decisiones que nos las
comprenden, la administradora podra tener que aplicar una programacin no lineal.
Ventajas y limitaciones de los instrumentos cuantitativos en la toma de decisiones
Los elementos cuantitativos se prestan para adoptar un enfoque racional y siste-
mtico de la resolucin de problemas cuando se trata de decisiones que pueden
expresarse en trminos matemticos. Fomentan el pensamiento disciplinado. No se
limitan a las seis o siete variables que puede considerar a la vez la mente humana, y
pueden evaluar miles de interrelaciones simultneamente. Las decisiones tomadas
haciendo uso de elementos cuantitativos probablemente sean superiores a las que se
basan fuertemente en el juicio. Por desgracia, muchos problemas administrativos
implican factores intangibles, imposibles de medir, que reducen la efectividad de los
instrumentos. Las expresiones matemticas se basan en suposiciones. Si tales suposi-
ciones no son ciertas para una situacion dada, el instrumento se vuelve intil.