Estratgias Empresariais

Gesto Estratgica Empresarial Definio

Processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa
assegurar Instituio,simultaneamente:
(1) senso de direo e continuidade a longo prazo
(!) "le#i$ilidade e agilidade no dia%a%dia&
(')(ocaliza o potencial de desempen)o "uturo da Instituio
*o+e,
,undo altamente competitivo
,ant-m empresas com competitividade em alta
.esponsa$ilidade da alta administrao
/eve ser compartil)ada com outros nveis gerenciais
0dotada em pequenas, m1dias e grandes empresas
2 necessrio vontade3disposio3tempo3din)eiro para
ela$orao do Plano
4 plano estrat1gico de uma empresa precisa,
0nlise do am$iente e#terno (componentes
econ5mico3poltico3legal3demogr"ico3tecnol6gico3soci
al e natural)
0nlise da concorr-ncia 3 novos competidores
(ornecedores 3 consumidores%clientes
0nlise de tend-ncias e segmento que a empresa atua
Identi"icar 0meaas e 4portunidades presentes e
"uturas
0nlise do am$iente interno (reas de
,783(inanas3.*3Produo)
9sta$elecer comparao com outras empresas do
setor concorrentes diretas ou indiretas
Permite identi"icar Pontos (ortes (qualidades) e P&
(racos (de"ici-ncias)
9la$orao da :iso("uturo) e ,isso (presente)
9sta$elecer os (;< ((atores ;rticos de <ucesso)
/eclarar os =valores> 1ticos
/e"inio dos o$+etivos da empresa
Identi"icar e desenvolver estrat1gias para alcanar os
o$+etivos
/esenvolver um plano de ao (?@!) A B)at, B)C,
B)ere, B)en, B)o, *o@, *o@ muc))
Dltima etapa de controle (c)ecar) e auditagem da
gesto em curso
,udanas no mercado acontecem em ritmo acelerado&
Eormalmente, mudanas so perce$idas via aFes da
concorr-ncia e das novas necessidades dos clientes& 0
acelerao do processo 1 conseqG-ncia do acirramento das
disputas e demandas desses atores& Eeste conte#to, no se
pode prescindir de uma $oa estrat1gia
0 empresa precisa se antecipar s mudanas&
0s mudanas e, principalmente, a intensi"icao de seu
ritmo no ocorrem por acaso& 9las decorrem da ao das
grandes revoluFes que )o+e se processam em Hm$ito
glo$al, produzindo impactos considerveis so$re todos os
pases que atinge progressivamente todos os setores
econ5micos&
0s organizaFes que perce$erem )o+e mais claramente os
impactos que o "uturo produzir em seus neg6cios e que
"orem capazes de implementar aFes para lidar com as
mudanas antecipadas aumentaro suas pro$a$ilidades de
sucesso nos pr6#imos anos&
0s padarias e ;inemas $em sucedidos de 1I ou !I anos
atrs, so os mesmos de )o+eJ
Kuantas vezes voc- vai a uma ag-ncia $ancria consultar
seu saldoJ
REFLEXO
O que nos levou um bom desempenho estratgico?
Como nos manter progredindo estrategicamente?
Administrando mudanas complexas
Viso ao longo Prazo
Eos questionamentos "reqGentes so$re a validade de se
realizar ou no um tra$al)o de Plane+amento 9strat1gico,
os argumentos apresentados para +usti"icar a dLvida
concentram%se, na maioria das vezes, so$re dois pontos
principais:
=;om este ritmo acelerado de mudanas 1 impossvel se
plane+ar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois
anosM
M0l1m disso, nossa empresa tem sido $astante lucrativa& Eo
ano passado, por e#emplo, &&&&&&&&&&&&&M
Planejamento Estratgico
2 um modelo de deciso, uni"icado e integrador, que:
/etermina e revela o prop6sito organizacional em
termos de :alores, ,isso, 4$+etivos, 9strat1gias,
,etas e 0Fes, com "oco em Priorizar a 0locao de
.ecursos
/elimita os domnios de atuao da Instituio
/escreve as condiFes internas de resposta ao
am$iente e#terno e a "orma de modi"ic%las, com
vistas ao "ortalecimento da Instituio
9nga+a todos os nveis da Instituio para a
consecuo dos "ins maiores&
0s mudanas contnuas propulsionam novo tipo de
organizao& 4 Plane+amento 9strat1gico torna%se
imprescindvel, pois cria o "uturo da organizao&
0 estrutura do ciclo de Plane+amento 9strat1gico 0NIOIP0
/9;I<Q9<, ,9O*4.0 0 ;4,REI;0ST4, 0R,9E80 0
;0P0;I/0/9 N9.9E;I0O P0.0 84,0. /9;I<Q9<,
P.4,4:9 R,0 ;4E<;IUE;I0 ;4O98I:0, P.4P4.;I4E0
R,0 :I<T4 /9 ;4EVRE84, ,0I4. /9O9N0ST4, 0P4E80
R,0 /I.9ST4 DEI;0 P0.0 84/4<, 4.I9E80 P.4N.0,0<
/9 KR0OI/0/9 9 ,9O*4.0 4 .9O0;I4E0,9E84 /0
4.N0EIP0ST4 ;4, <9R 0,WI9E89 IE89.E4 9 9X89.E4
C!D"#$E% PA&A P'A!E(A)E!*
E%*&A*+G"C
;4E<;IUE;I0 /9 <R0 E9;9<<I/0/9
/9;I<T4 P9O0 <R0 R8IOIP0ST4
9E:4O:I,9E84 9(98I:4 /0 /I.9ST4
;OI,0 P.4PY;I4
IE(4.,0SQ9< .9O9:0E89< P0.0 4 PO0E9V0,9E84
P0.8I;IP0ST4 4.N0EIP0/0&
!EG,C"
0ntes de qualquer plane+amento, precisamos de"inir, e
$em, o nosso neg6cio&
0 de"inio segura e clara do neg6cio da empresa trar
somente $ene"cios&
4 "oco no di"erencial competitivo pode de"inir o neg6cio de
uma empresa e visa determinar o seu Hm$ito de atuao&
0l1m disso, orienta os investimentos, o marZeting e o
treinamento, aponta uma orientao do posicionamento
estrat1gico e da conquista de mercado "uturo e evita a
miopia estrat1gica&
4utras questFes igualmente importantes
A 4 que "azemos )o+e que devemos continuar "azendoJ
A 4 que "azemos )o+e que no devemos mais "azer no
"uturoJ
A 4 que no "azemos )o+e que devemos comear a "azer
para criar o "uturoJ
A 4 que nossos concorrentes esto "azendo que l)es
garantiro o sucesso "uturoJ
"dentificao do neg-cio atual
Perguntas que devem ser respondidas:
A Kuem 1 mesmo seu clienteJ
A Kuais so os $ene"cios procurados pelo seu cliente
A Kuem so e quem sero nossos concorrentes
0 empresa dever c)ecar a consist-ncia do neg6cio atual,
se adequar ao s1culo XXI para evitar a miopia citada
anteriormente, mas s6 conseguir isso perguntando e
ouvindo o cliente&
9#emplo de sucesso: openhagen
:iso mope ;)ocolate
:iso estrat1gica Presentes
;onseqG-ncias prticas:
A Preo
A 9m$alagem
A Oocalizao %.CE%%
A 0tendimento
A *orrio de "uncionamento
Viso
0 :iso e#pressa um son)o 3 dese+o, representa a direo
esta$elecida pelos gestores, o que a organizao pretende
ser&
4s gestores comunicam, pessoalmente, a viso, $uscando
o alin)amento e o comprometimento dos cola$oradores no
alcance da viso&
0 liderana re"ora a direo (viso) atrav1s da motivao
e encora+amento dos comportamentos que asseguram o
comprometimento em todos os nveis da organizao
Perguntas que devemos "azer antes de esta$elecer a viso:
;omo ser a organizao daqui a 1I ou 1? anosJ
,aior ou menorJ
9staremos atuando no mesmo neg6cioJ
4 "aturamento ser maior ou menorJ
,ais virtual ou com mais -n"ase em estruturas "sicasJ
<eremos lderes no nosso mercadoJ
Kuais so as caractersticas de uma viso $em construda
(ocada no "uturo
,otivadora e inspiradora
(cil de comunicar
0lcanvel
Positiva e otimista
/etal)ada
;ompartil)ada e apoiada
Idealizada pelo lder
Inspira a ela$orao de o$+etivos e metas
0lgumas dicas para de"inir a :iso:
Ideologia central: :alores $sicos e "inalidade $sica,
+unto com a ,isso
4$+etivos audaciosos, com )orizonte de 1I a 'I anos,
com cerca de ?I a [I\ de c)ances de serem
alcanados
8em que ir al1m de uma de"inio de o$+etivos&&& 8em
que pensar no "uturo
8empere com um pouco de son)o
0 ideologia central de"ine o carter permanente de
uma organizao
2 uma identidade que transcende ciclo de vida de
produtos ou de mercado, revoluFes tecnol6gicas,
modismos gerenciais ou lideranas individuais
9#emplo de sucesso: !O"#
9#emplo de empresa :isionria
/escrio vvida do "uturo da <onC nas d1cadas de ?I3]I
;riaremos produtos que estaro presentes no mundo
inteiro&&&
9staremos no mercado norte%americano sendo a
primeira empresa a distri$uir nossos produtos
diretamente
<eremos $em sucedidos onde os norte%americanos
"al)aram como nos transistores de rdio&&&
/aqui a ?I anos nosso nome ser recon)ecido no
mundo inteiro
,ade in Vapan ser sin5nimo de produtos de qualidade
)isso
0 misso de uma empresa 1 o momento presente
Podemos de"inir misso como uma e#presso da razo da
e#ist-ncia de uma organizao& 2 a "uno que esta
desempen)a de modo a tornar Ltil sua ao, +usti"icar seus
lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da
sociedade em que atua& 0 misso e#pressa onde e como a
empresa espera o$ter lucros atrav1s da prestao de um
servio considerado Ltil e dese+vel&
Periodicamente, 1 preciso repensar esta misso,
questionando sua validade diante do conte#to atualizado&
Perguntas c)ave para (ormulao da ,isso
(azer o qu-J
A Kual 1 o nosso neg6cio 3 ramo do neg6cioJ
Para quemJ
A Kuem 1 nosso clienteJ
4ndeJ
% Wase, prioridade, estrat1gia de lugar do neg6cio
;omoJ
A /esa"io, di"erencial da instituio
;om que "inalidadeJ
A ;omplemento social
0s ;aractersticas de uma $oa declarao de misso:
,enciona o produto ou servio
,enciona os principais mercados ou clientes
Oista as principais atividades desempen)adas
Oista os "atores que di"erenciam a organizao de seus
concorrentes
Valores
4s valores de"inem um c6digo do que 1 um comportamento
aceitvel ou inaceitvel&
Wusca um guia de princpios ou c6digos de 1tica que $aliza
a tomada de deciso&
4s valores precisam ser trans"ormados em
comportamentos espec"icos e ser realsticos A coisas que
n6s possamos ser&