Apostila de Planejamento e Controle de Projetos

FUMEP Fundao Municipal de Ensino de Piracicaba
EEP Escola de Engenharia de Piracicaba

COTIP Colgio Tcnico Industrial de Piracicaba

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS

Prof. Msc. Marcelo Eurpedes da Silva

Piracicaba, 10 de Fevereiro de 2007

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 2-2
Captulo 1 Introduo

O desenvolvimento de novos produtos vital para a manuteno de uma empresa,
consistindo em uma das bases para sua diferenciao e sobrevivncia no mercado atual,
onde as estratgias so agressivas, e as exigncias dos clientes por preo e qualidade so
cada vez maiores.
O advento da globalizao aumentou mais ainda a presso inovadora, pois a
competio vem do exterior, no somente atravs das multinacionais, mas tambm de
pequenas e mdias empresas.
Alm disso, novas tecnologias como o Computer Aided Design e o Computer
Aided Engineering, mais conhecidas como CAD e CAE, esto acelerando o
desenvolvimento e o lanamento de novos produtos. As empresas que no se adaptarem,
fatalmente estaro fora do mercado.
Segundo Baxter (1995), a participao nos lucros agregada pelos novos produtos,
cada vez maior, como mostra a tabela 1.1, a seguir.

Tabela 1.1 Participao dos novos produtos nos lucros das empresas (Fonte: Baxter
1995)
Ano % das vendas totais % dos lucros
1976-1980 33 22
1981-1986 40 33
1985-1990 42 --
Projeo 1995 52 46

Apesar das vantagens de um novo produto, o desenvolvimento do mesmo traz
consigo riscos que, se no forem bem gerenciados, podem causar o completo fracasso de
mercado, e com ele prejuzos no somente financeiros, quanto de imagem da empresa
perante o consumidor. Por este motivo foram desenvolvidas as tcnicas de gerenciamento
de Projetos, que uma rea da Engenharia Mecnica afim da Administrao de Empresas.
Segundo Chiavenato (2000), a preocupao com a Administrao remonta aos
tempos da antiguidade, como o filsofo grego Scrates (470 a.C. 399 a.C.).
Posteriormente recebeu influncias da Igreja Catlica, com o advento da Hierarquia, e da
Organizao Militar, com o Princpio da Direo, por meio do qual todo soldado deve saber
o que se espera dele, e o que ele deve fazer.
Somente a partir do sculo XX que a Administrao surgiu como uma disciplina
independente, com um desenvolvimento de notvel pujana e o aparecimento de diversos
tericos sobre o assunto, tais como Taylor. Seguindo o mesmo desenvolvimento histrico, o
planejamento e controle de projetos, surgiu na mesma poca, tendo um grande salto com a
indstria blica, principalmente com a marinha Americana.
Parafraseando Tom Peters, um dos gurus da administrao: Atualmente o trabalho
se resume a duas coisas: Talentos e Projetos. Assim para desenvolver um projeto de
sucesso, deve-se no somente conhecer a parte tcnica do produto, mas tambm a tcnica
necessria para obt-lo dentro de um determinado prazo, e com um oramento adequado.
O objetivo deste texto o de oferecer, de forma resumida, o conhecimento de tcnicas
de controle de projetos, contribuindo assim para o sucesso dos profissionais que se
empenhem dentro desta rea.

1.1 Definio de Projeto

Quando se fala em projeto, os engenheiros pensam instintivamente em clculos e
desenhos de elementos de mquinas. Entretanto esta palavra tem um conceito mais amplo.
Um exemplo a definio dada por Woiler & Mathias (1985), que foca a parte de financeira:
Entendemos por projeto o conjunto de informaes internas e/ou externas empresa,
coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se)
uma deciso de investimento.
Atualmente entende-se o projeto como sendo um conjunto de atividades, dentro de
uma organizao, que envolvem qualquer atividade de mudana, ou gerao de produtos e
servios, como por exemplo: a implantao de um sistema de cdigo de barras no
recebimento de uma empresa, o desenvolvimento de um motor, a implantao de um
sistema informatizado na oficina de uma concessionria, e assim por diante.
Segundo Dinsmore (2000): projetos podem envolver desde uma nica pessoa a
milhares e ter a durao de alguns dias ou vrios anos.
Um projeto caracterizado por ser:

Temporrio: tem incio e fim bem definidos, terminando quando os
objetivos para o qual foi criado so atingidos;
nico: envolvem a realizao de alguma coisa que jamais tenha sido
realizada anteriormente dentro da organizao;
Progressivo: quando aumenta a sua compreenso, tambm aumenta o
seu nvel de detalhamento.

1.2 Requisitos para o sucesso de um projeto

Existem vrios indicadores para se medir o sucesso de um projeto, alguns deles so:

Satisfao dos clientes e investidores;
Cumprimento das restries de tempo e custo;
Os produtos devem ter qualidade;
Preocupao com as relaes harmoniosas entre os envolvidos;
Contribuio para o aprendizado da organizao.

Inicialmente parece fcil cumprir estas prerrogativas, mas no se deve esquecer que
existem paradoxos, ou fatores conflitantes, a serem resolvidos, com por exemplo:

Clientes X Investidores
Tempo X Custo
Qualidade X Custo
Funcionalidade X Produo X Montagem
Normalizao X Agilidade

A satisfao dos clientes obtida com o mximo de qualidade e com o menor preo
possvel para o produto. Entretanto, a satisfao dos investidores est na maximizao do
lucro, e no retorno de seu capital aplicado, e isso pode pressionar para um aumento de
preos.
Outro conflito est na reduo dos tempos de fabricao que exige a compra de
novas mquinas, dispositivos, instrumentos e a contratao de funcionrios, aumentando os
custos do produto.
A qualidade, por sua vez, conseguida com materiais mais caros e fornecedores
qualificados, o que tambm influencia nos custos.
Para obter a funcionalidade deve-se muitas vezes utilizar tolerncias apertadas e
aumentar o nmero de peas, fazendo com que o produto fique complexo, isso dificulta a
fabricao das peas e a sua posterior montagem.
Atualmente, tambm se exigem das grandes empresas certificaes de que os seus
processos so desenvolvidos com qualidade, assim elas devem ser qualificadas pela ISO
9000, QS 9000, devem ter processos de 6 sigma e Kaisen inseridos no contexto fabril. Tudo
isso requer que uma grande quantidade de documentos seja gerada, tomando tempo de
produo dos seus colaboradores.
A flexibilidade o requisito mais importante, assim os negcios mudaram da era do
Projeto de Fbrica para o Projeto do Negcio, onde foram introduzidas diversas outras
variveis que devem ser planejadas e posteriormente controladas. Para entender a
diferena entre estes dois conceitos feita uma anlise comparativa, mostrada na figura 1.1
a seguir.

PROJETO DE FBRICA X PROJETO DO NEGCIO
Mercado Mercado
Produo Estratgia competitiva
Localizao Marca
Administrao Parcerias com fornecedores
Equacionamento Clientes e concorrentes
Econmico - Financeiro Terceirizao
Franquias
Fabricao
Logstica
Gesto
Equacionamento
Econmico-Financeiro

Figura 1.1 Comparao entre os tipos de negcio no mercado atual

O desafio portanto est em navegar-se por todo este mar de conflitos, realizando a
confeco de novos produtos de forma a atingir todos objetivos citados. Sim, possvel se
fazer isso, mas o preo para tanto outra histria, como ser visto nos prximos captulos
desta apostila.

Dinmica de Grupo

Reunindo um grupo de no mximo 5 colegas, discuta o texto abaixo, respondendo as
questes propostas.

Texto extrado do livro: Feitas para Durar (ver referncias bibliogrficas)

Coloque-se no lugar da equipe de gerenciamento da Boing em 1952. Seus
engenheiros tm a idia de construir um grande avio a jato para o mercado comercial. A
sua empresa no tem praticamente nenhuma presena no mercado comercial e suas
tentativas comerciais anteriores no deram certo. As aeronaves construdas pela empresa
destinam-se principalmente ao setor militar (B-17 Flying Fortress, B-29 Superfortress, lana
bombas B-52) e quatro quintos dos seus negcios vm de um cliente a Fora Area.
Alm disso, a sua fora de vendas informa que as empresas areas comerciais dos
Estados Unidos e da Europa demonstraram pouco interesse pela idia do jato comercial da
Boeing. As empresas areas tm um grande preconceito contra a Boeing eles fazem
timos lana-bombas e s. Nenhuma outra empresa de aviao provou que h um
mercado comercial para avies a jato. A empresa rival Douglas Aircraft acha que os avies
a hlice vo continuar dominando o mercado comercial. A sua empresa ainda se lembra da
penosa reduo de uma equipe de 51.000 funcionrios para 7.500, aps o fim da Segunda
Guerra Mundial. E o argumento mais forte a estimativa de que o desenvolvimento de um
prottipo do jato custar cerca de trs vezes o seu lucro medi anual depois dos impostos
dos ltimos cinco anos praticamente um quarto do patrimnio lquido da empresa.
Felizmente voc acha que tambm poderia oferecer este avio a jato para o setor militar
como avio de abastecimento, mas ainda assim precisa apostar US$ 15 milhes no
desenvolvimento do prottipo.
O que fazer?
Se voc for a gerncia da Boeing.... voc constri o jato. Voc chama ele de 707. E
coloca o mundo comercial na era do jato.
Em contraste, a Douglas Aircraft (que mais tarde viria a se tornar a McDonnell-
Douglas...) decidiu ficar com os motores a pisto e esperar para ver o avio a jato comercial.
A Douglas esperou e viu a Boeing deix-la para trs, assumindo o domnio do mercado
comercial. Em 1957 ano em que, segundo a Business Week, as empresas areas
estavam se atropelando na pressa de trocar seus avies com motores a pisto- a Douglas
ainda no tinha um jato pronto para colocar no mercado. Por fim, em 1958, a Doulgas
introduziu o DC-8, mas no conseguiu se igualar a Boeing.
A) Quais foram, em sua opinio os principais requisitos que tornaram o Boeing 707 um
projeto de sucesso, apesar de todas as adversidades?
B) Qual o principal concorrente de sua empresa? A sua empresa se antecipa no
lanamento de novos produtos, ou procura produzir o que a concorrncia j
comprovou ser um bom negcio? Discuta com exemplos.
C) Observando a figura 1.1 quais os fatores de negcio vivenciados por sua empresa?
Discuta os que considerarem principais.
D) A Airbus vive na atualidade um momento parecido com o vivido pela Boeing para
lanar o A380. Em sua opinio este ser um projeto de sucesso? Sim ou no e por
que?


Captulo 2 Requisitos do Produto

No captulo anterior foram discutidos os principais requisitos para um projeto de
sucesso, todavia este no possvel, se o produto gerado pelo mesmo no tiver os
requisitos necessrios. Uma discusso interessante a de que hoje em dia o produto no
consiste apenas do bem-material palpvel em si, mas de uma srie de outros fatores, como
foi mostrado por Garvin (1997) em suas oito dimenses da qualidade. Na teoria clssica, os
principais requisitos de um novo produto so:

A) Necessidade: O novo produto deve ser uma soluo para necessidades individuais
ou coletivas. Um bom levantamento das necessidades comea com a Pesquisa de
Mercado.
B) Exeqibilidade fsica: O processo de obteno deve ser factvel, assim como o
produto em si.
C) Viabilidade Econmica: A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao
preo de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante.
D) Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,
produo e distribuio devem ser suportados pela instituio executora.
E) Otimizao: Escolha da melhor entre vrias alternativas.
F) Critrios de Projeto: Equilbrio entre os diversos requisitos conflitantes.
G) Sub-Projetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem
ser sub-divididos.
H) Aumento da Confiana: Em cada etapa a confiana no sucesso deve aumentar,
seno o projeto deve ser interrompido.
I) Apresentao: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,
relatrios, maquetes e/ou prottipos.
J) Requisitos Ambientais: Um bom projeto no deve conter elementos agressivos ao
homem, ou ao meio ambiente.

Para completar esta primeira discusso, apresenta-se outro requisito importante a
ser considerado que o ciclo de produo e consumo de um produto. Este consiste nos
ciclos de produo, distribuio, consumo e recuperao, conforme mostra a figura 2.1.
Todo produto deve satisfazer aos quatro ciclos, sem exceo para que possa ser
implementado. A falta de um deles inviabiliza todo o projeto. Como exemplo pode-se citar o
novo conceito das clulas de combustveis. A produo, o consumo e a recuperao esto
bem resolvidos, mas no h consenso com relao distribuio do combustvel. O sistema
mais eficiente utiliza o Hidrognio lquido. Entretanto este elemento altamente inflamvel,
o que exige uma total reformulao dos atuais postos de combustveis.

Figura 2.1 Ciclo de produo e consumo

2.1 - Produtos Evolutivos x Inovadores

O novo mercado criou o conceito do Produto Inovador, trazendo consigo elevados
riscos e incerteza quanto ao sucesso dos Empreendimentos. O resultado foi o
desenvolvimento de diversas tcnicas para tentar minimizar estes riscos. Dessa forma,
tambm o projeto passou de evolutivo a inovador, como pode ser observado na comparao
a seguir:

Projeto Evolutivo: Modificaes lentas acompanhando a evoluo do
mercado e desenvolvimento a partir de conhecimentos empricos.

Projeto Inovador: Solues expressivamente novas, utilizao das ltimas
descobertas tcnico-cientficas, altos riscos e alta responsabilidade no
desenvolvimento do mesmo.

2.2 - As oito dimenses da Qualidade

Todas as etapas de um projeto visam nica e exclusivamente o alcance de um
objetivo maior que a satisfao do cliente. Mas como obter de forma efetiva esta
satisfao?. A resposta que vem a mente imediatamente : basta ter produtos com
QUALIDADE. O processo para obteno da mesma motivo de vrios livros, pesquisas e
freqentemente tema de diversos seminrios. Quando se fala em qualidade associa-se
imediatamente a produtos japoneses. Esta associao to forte que criticar a qualidade de
um aparelho eletrnico SONY, ou um automvel Toyota quase uma heresia. O modelo de
produo utilizado pela Toyota se tornou um paradigma para as empresas de manufatura,
de tal forma que se ensina atualmente o consagrado Sistema Toyota de Produo.
Entretanto, nem sempre foi assim. Antes da dcada de 50, o produto japons era
sinnimo de cpia de baixa qualidade. O que mudou aps esta dcada foram os primeiros
resultados dos princpios plantados aps a segunda guerra mundial. Aps a guerra o Japo
era um pas destrudo e desmoralizado, com fraca economia interna o resultado era buscar
novos mercados, entretanto havia o estigma da baixa qualidade de seus produtos. Para
contornar tal problema foram convidados dois professores americanos com objetivo de
ensinar as tcnicas estatsticas s empresas japonesas. Os professores Deming e Juran
ficaram assim conhecidos como os principais mentores, os pais do que se conhece hoje
como gesto da qualidade industrial.
Enfim, o que Qualidade? As definies conhecidas so to numerosas quanto os
gurus que as propem. As mais conhecidas so: Qualidade adequao ao uso,
denotando que um produto de qualidade deve atender necessidade do cliente; Qualidade
conformidade s especificaes, pois o produto deve atender aos requisitos de projeto.
Mas para o consumidor final , aquele que vai lidar como o produto dia-a-dia, o que um
produto de qualidade? Reina ainda hoje para a maioria dos consumidores, o conceito:
produtos de qualidade so aqueles que no falham. Em uma viso mais ampla, alm do
aspecto corriqueiro de um produto funcionar sem falhar, a qualidade envolve tambm uma
srie de outras dimenses nem sempre evidentes para o consumidor final, mas igualmente
importantes na hora de competir e ganhar a sua preferncia. Visando o esclarecimento
destas dimenses, Garvin, em 1987, props o que se conhece atualmente como as oito
dimenses da qualidade. O conhecimento destas oito dimenses ajuda a avaliao da
qualidade de um determinado produto, auxiliando tambm a quantificao da mesma,
quando se est desenvolvendo novos produtos. Como resultado final, o coceito de
qualidade pode ser quebrado para facilitar a anlise estratgica.

As oito dimenses da qualidade so:
A) Desempenho:
A dimenso desempenho diz respeito s caractersticas relativas
finalidade principal do produto. Espera-se que um automvel se
movimente, um avio voe, uma lavadora lave, etc.
B) Recursos:
Esta relacionada a caractersticas no essenciais ao desempenho da
mquina, mas podem ser utilizadas para diferenciar e agregar valor ao
produto. Como por exemplo podem ser citados os servios de bordo em vos
comerciais, os itens de maior conforto nos automveis, etc.
importante notar que nesta dimenso alguns itens considerados como
recursos em um determinado momento podem vir a se tornar caractersticas
de desempenho quando consagradas pelo mercado. Um exemplo disto o
controle remoto de televisores. Ele no essencial para o funcionamento do
aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual dificilmente um fabricante
conseguiria vender o seu produto.
C) Conformidade:
A conformidade uma dimenso nem sempre aparente ao usurio final, mas
vital para a estratgia de produo de uma empresa. A conformidade diz
respeito a manuteno do atendimento de especificaes de projeto.
O atendimento a especificao de tolerncias dimensionais em peas
utilizadas na montagem de um produto o exemplo clssico de
conformidade. As ferramentas de controle estatstico de processo esto
relacionadas a esta dimenso da qualidade. Tais controles so feitos
normalmente utilizando-se de diversos instrumentos de medio, que por sua
vez tem um controle rigoroso, e assim por diante.
D) Confiabilidade:
A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas dentro
de um certo perodo de tempo trabalhando sob as condies de uso para as
quais foi projetado.
Esta uma das dimenses que os usurios de produtos mais associam ao
conceito de qualidade. Esta associao entre qualidade e confiabilidade
muito forte pois geralmente diz-se um produto de qualidade um produto
que no quebra.
O domnio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos
de consumo um fator importante de estratgia competitiva, principalmente
quando se compete com prazos de garantia.
Um fabricante que domina a confiabilidade do produto fornecido sabe de
forma quase exata o ndice de retorno do mesmo. Isso permite o
gerenciamento adequado dos custos de garantia, permitindo a satisfao do
consumidor sem prejuzos. No a toa que fabricantes de eletroeletrnicos
aumentam ano a ano o prazo de garantia, visando aumentar o seu mercado.
Este tipo de competio acontece tambm em outros tipos de empresas,
como o caso de fabricantes de automveis importados oferecendo cinco anos
de garantia aos seus produtos.

E) Durabilidade:
A durabilidade definida como a quantidade de uso que se consegue obter
de um produto antes que ele tenha de ser substitudo. uma medida da vida
til do produto.
Existem dois aspectos da durabilidade que so normalmente avaliados pelas
empresas. O primeiro tcnico e est fortemente relacionado a
confiabilidade. Para produtos no-reparveis, a durabilidade a prpria
confiabiliade. Para os reparveis, a qualidade da manuteno vai determinar
a sua deteriorao, de modo que os produtos mais confiveis tm
durabilidade maior.
O segundo aspecto o econmico e determina o ponto de vida do produto,
onde mais econmico desativar o equipamento, ao invs de repar-lo.

F) Esttica:
A dimenso esttica da qualidade, apesar de muito subjetiva, de estrema
importncia na estratgia competitiva dos fabricantes de produtos. O visual
aparente de um produto a primeira dimenso na atrao ou rejeio dos
clientes pelo produto.
Aqui tambm h dois aspectos tcnicos que podem ser avaliados. O primeiro
deles diz respeito ao estilo do produto, e sofre grande influncia de
tendncias ao longo dos tempos. Formas arredondadas ou retas, alongadas
ou achatadas, cores quentes ou mais discretas, vo e voltam dependendo da
tendncia do momento. Estilos de automveis que at pouco tempo pareciam
ultrapassados volta a ser tendncia em outras pocas, como exemplo o Fiat
Uno e o Ford Ka quando lanados foram at um pouco rejeitados.
O segundo aspecto da esttica independe do estilo e no muda ao longo do
tempo. Trata-se do cuidado, construtivo dos produtos. Cores manchadas,
acabamento mal-feito, desalinhamento de carenagens, do uma impresso
muito forte de produto de baixa qualidade.

G) Atendimento:
Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos o
atendimento ao cliente. Para fabricantes que no fornecem diretamente para
o consumidor final, mas sim para revendedores, muito comum a
preocupao como o treinamento dos seus distribuidores de forma a evitar
erros e desleixos no atendimento do usurio final.
O cliente que mantm as operaes de uma empresa, seja ela industrial,
comercial ou de servios. Ao procurar um produto ou servio o cliente vai ser
atrado p r um atendimento adequado e vai certamente rejeitar atendimentos
que no lhe agradem. Atendimento adequado significa estar pronto para
oferecer ao cliente o que ele precisa, na hora em que ele procurar. Assim
rapidez, cortesia, facilidade de contato, domnio do negcio, disponibilidade
de servios, preos acessveis, so aspectos da dimenso atendimento que
podem fazer a diferena na preferncia do consumidor.
H) Qualidade percebida:
Refere-se a reputao que um fabricante goza junto ao mercado. Esta
reputao reflete os ideais e a mentalidade da empresa, seja em termos de
competio de mercado, seja em sua dimenso social.
A reputao conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela
experincia e competncia da empresa, e pode ser medida por meio de
pesquisas de opinio de marcas. O cliente procura produtos destas marcas
por perceber a liderana que a empresa detm de um determinado negcio.
Assim, adquire os produtos com critrios de escolha menos rigorosos que os
produtos de marca menos conhecida.
Exemplos de qualidade percebida so a Nestl para produtos alimentcios, a
Johnson & Johnson para produtos de higiene, a Caterpillar para tratores, etc.
Concluindo, o bom planejamento no trata apenas de etapas e datas, mas sim e
fundamentalmente em sempre pensar no cliente, e pensar assim respeitar tambm as
dimenses da qualidade. Fazendo isso certamente o projeto alcana o status de projeto de
sucesso.

Dinmica de Grupo

1 - Texto extrado e traduzido do livro The 75 greatest management decisions ever made
and some of the worst (ver referncias bibliogrficas).

A deciso de Henry Ford de fundar a sua prpria empresa em 1903 levou a primeira linha
de produo em massa, criou um mercado em massa de automveis, ergueu um gigante
corporativo, mudou os conceitos de viagem, deu margem ao surgimento de uma srie de
outras indstrias, e propiciou uma referncia para a produo industrial.
A deciso de Henry Ford de estabelecer uma produo em massa uma das mais
freqentes decises gerenciais citadas durante a minha pesquisa. No difcil de
argumentar que nenhuma outra deciso teve repercusses to grandes.
Primeiramente a histria. Henry Ford (1863-1947) foi originalmente um garoto de
corridas. Aps passar um tempo como aprendiz de mecnico, um consertador de relgios e
um mecnico, ele construiu seu primeiro carro em 1896. Ele rapidamente se convenceu do
potencial de comear sua prpria companhia em 1903. (No havia nada de mais nisso, pois
entre 1900 e 1908 mais de 500 empresas americanas foram criadas para fabricar carros). O
primeiro carro de Ford foi o modelo A. Aps um ano, ele estava vendendo 600 por ano. Em
1908 nasceu o modelo T. Atravs de um uso inovador das tcnicas de produo em massa,
Ford produziu 15 milhes deste modelo entre 1908 e 1927. Neste tempo a fabrica da Ford
em Highland Park, Michigan era a maior do mundo, mais de 57.000 pessoas trabalhavam
em uma rea de 57 acres. E foi o mundo que Ford estava buscando. Ele foi rpido em
estabelecer operaes internacionais. A primeira filial de vendas da Ford foi aberta na
Frana em 1908 e, em 1911, Ford comeou a fabricar carros na Inglaterra.
Em 1919 Ford se aposentou como presidente da empresa e seu filho, Edsel, o
substituiu. Desde ento a companhia tem Feito um carro por minuto. Em 1923, as vendas
anuais chegaram a 2.120.898. Naquele tempo, a participao de mercado da Ford chegou a
57%.

2 - Texto extrado e traduzido do livro The 75 greatest management decisions ever made
and some of the worst (ver referncias bibliogrficas).

No desolado Japo ps-guerra, a Toyota decidiu escutar um obscuro estatstico Americano,
W. Edwards Deming, que desembarcou em 1947 como um desconhecido. Deming ensinou
a Toyota as tcnicas de qualidade; a Toyota conquistou o mundo.

Durante as ltimas quatro dcadas do sculo XX, os fabricantes de carro do oeste se
sacudiam de uma crise a outra. Eles estavam sempre a um passo atrs, e a empresa que
eles estavam seguindo a gigante japonesa Toyota.
Quando voc entra na sede da Toyota no Japo, voc encontra trs retratos. Um
do fundador da companhia, o prximo o do presidente atual, e o terceiro o do guru
Americano, W. Edwards Deming.
Em 1918 Sakichi Toyoda fundou a empresa chamada Toyoda Spinning & Weaving
Co.. Em 1930 o desenvolvimento de teares automticos mostrou a empresa que o futuro
estava em outro lugar. Kiichiro Toyoda, filho do fundador, havia estudado Engenharia e
visitado a Europa e os Estados Unidos. Ele decidiu que o futuro estava na fabricao de
carros, e mudou o nome da companhia para Toyota em 1936. Ele permaneceu como
presidente da empresa at 1950, e depois ela foi conduzida por um membro da famlia te
1995.
O primeiro carro da Toyota foi o modelo AA. (De acordo com uma poltica de
seguros, a empresa tambm continuou seu velho negcio, os teares foram produzidos at
aproximadamente 1950). Em 1950 a Toyota estabeleceu escritrios em Taiwan e na Arbia
Saudita. Ela comeou fabricando empilhaderas ( e agora o nmero um no mundo neste
mercado) e entrou no mercado Americano em 1956 e posteriormente no mercado Ingls em
1965.
A primeira tentativa da Toyota no mercado Americano no foi bem-sucedida. Seu
principal modelo havia sido desenvolvido para o mercado Japons e no se adaptou bem as
estradas americanas. Posteriormente a Toyota acertou. Em 1968 o sucesso do Corolla,
permitiu um grande salto frente. Em 1975 a Toyota substituiu a Volkswagen como o
nmero um em carros importados. Ela foi direto ao corao do mercado Americano em
1984, quando fechou um acordo de joint venture com a General Motors para fabricar carros
nos Estados Unidos. (A joint venture ainda fabrica o modelo Prizm da GM).
... A Toyota agora o terceiro maior fabricante de carros no mundo (atrs da GM e
da Ford
1
). Ela vende 5 milhes de veculos por ano (1,3 milhes na Amrica do Norte, 2
milhes no Japo e 0,5 milhes na Europa). No Japo ela tem quase 40% do mercado. Em
1998 vendeu aproximadamente $88,5 bilhes, com um lucro de $3,5 bilhes.
Por trs do sucesso da Toyota est a presena de Deming e a aplicao prtica de
sua filosofia da qualidade... No comeo dos anos 80, as empresas do oeste finalmente
acordaram em comearam a implementar as tcnicas de qualidade de Deming. Mas j era
tarde. A Toyota j havia avanado....
A Toyota progrediu para o que hoje chamado de Manufatura enxuta, ou o
Sistema Toyota de Produo. (Dizem que o criador deste sistema Taichi Ohno, que
escreveu um livro curto sobre o sistema e posteriormente se tornou um consultor da
empresa).....

Questes

A) Sobre o ponto de vista dos requisitos de um produto, no texto 1, em sua opinio, qual
o segredo de sucesso dos carros desenvolvidos por Henry Ford?
B) E o segredo de sucesso dos carros produzidos pela Toyota?
C) No texto 1 nota-se que o sistema da Ford foi revolucionrio, assim como o sistema
da Toyota. Em sua opinio, por que a Toyota ultrapassou a Ford nos dias atuais?
D) Os carros da Ford e Toyota, cada um em seu tempo, podem ser considerados como
produtos inovadores? Sim ou no? Justifique sua resposta.

1 As ltimas notcias so de que a Toyota j ultrapassou a Ford.
Captulo 3 Planejamento e Controle de Projetos

As atividades em uma empresa podem ser entendidas como um processo de
transformao de entradas (matrias-primas, energia, mo-de-obra) em sadas (produtos
e/ou servios). Este processo de transformao conduzido atravs de um processo
gerencial, que consiste em decises. Segundo Woiler e Mathias (1996), estas podem ser
divididas em trs grupos:

Decises estratgicas: so aquelas que esto voltadas ao relacionamento entre a
empresa e o meio ambiente.
Decises administrativas: so aquelas que esto relacionadas com a forma e com
a estrutura da empresa, ou seja, com a organizao propriamente dita.
Decises operacionais: so aquelas que estabelecem os nveis operacionais da
empresa, ou seja, so as decises associadas ao processo de transformao.

Dentre estas, as mais importantes, e que tambm envolvem o lanamento de novos
produtos, so as decises estratgicas, pois elas podem explicar o desempenho da
empresa: sucesso ou fracasso. Uma firma que tenha um melhor controle operacional e /ou
melhor organizao pode no ser rentvel, se no estiver atuando com os componentes
certos de produto e mercado. Os administradores deveriam dedicar um maior tempo a este
tipo de pensamento, entretanto no o fazem pois dedicam mais aos assuntos emergenciais,
que vm da parte operacional. Na maioria das indstrias, o poder tambm est com
executivos que vieram da operao e, por isso, eles tendem a ver com maior simpatia os
problemas que lhe so familiares. De toda essa discusso importante ressaltar que o
planejamento de projetos consiste de decises estratgicas.
Woiler e Mathias (1996) entendem o planejamento como sendo um processo de
tomadas de decises interdependentes, decises estas que procuram conduzir a empresa
para uma situao futura desejada. Neste processo importante que haja coerncia entre
as decises atuais e aquelas tomadas no passado e que haja realimentao entre as
decises e os resultados.
Casarotto et all (1999) define o planejamento como: um processo desenvolvido pela
empresa, para o alcance de uma situao desejada, de modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos disponveis, que pressupe a necessidade de
um processo decisrio, com ocorrncia antes, durante e depois de sua elaborao e
implementao.
Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer,
quando fazer, como fazer e quem deve fazer.
A atividade de planejamento complexa, pois visa o alcance de estados futuros
desejados e a avaliao de aes alternativas para o sucesso do empreendimento, dentro
de um contexto ambiental interdependente e mutvel.
As mudanas de contexto exigem um novo planejamento, ou a reviso de algumas
metas, sendo assim fundamental monitorar o sistema fazendo um controle dos desvios e
se necessrio for traar outros caminhos. Este processo todo bem conhecido dentro do
ambiente da qualidade, e denominado como PDCA Plan Do Check Act, conforme pode
ser vizualizado na figura 3.1.
A administrao de projetos surgiu no perodo de grande expanso industrial do ps-
guerra, e adquiriu sua maioridade com os projetos de grande porte da industria blica e
aeroespacial americana, responsveis ainda hoje pelo estado da arte nesta rea de
conhecimento.

Figura 3.1 Ilustrao do ciclo PDCA

Conhecendo os requisitos de um projeto, deve-se tambm ter em mente que o mesmo
divido em vrias etapas, embora nenhum projeto se desenvolve linearmente, ou seja, cada
etapa sendo completada antes de se passar para a seguinte. Assim sendo, a imagem que
melhor define o processo de concepo de um projeto a espiral, mostrada na figura 3.2.


Figura 3.2 Espiral de Projetos

Nesta espiral pode-se visualizar que o desenvolvimento de um projeto interativo, ou
seja, cada requisito interfere no bom desempenho dos outros. Dessa maneira, nas primeiras
etapas, deve-se fazer um esboo grosseiro, passando sobre todos os requisitos. A cada
ciclo concludo, deve-se aumentar cada vez mais o nvel de detalhamento, fechando assim o
caminho na espiral, com todas as variveis amarradas de forma adequada. Pensar desta
maneira fundamental para o sucesso de um bom planejamento.

3.1 A Estrutura de um Projeto

Um projeto se desenvolve em fases seqenciais, embora analisando o ciclo de
produo e consumo nota-se que deve-se dar prioridades diferenciadas conforme o tipo de
produto. Basicamente o projeto pode ser dividido em quatro grandes etapas, descritas a
seguir de forma resumida.

A) Estudo de Viabilidade: Nesta fase deve-se transformar a necessidade do produto
em esboos grosseiros que permitam a anlise da viabilidade tcnica, econmica e
financeira da soluo.

B) Projeto Bsico: Escolhe-se uma entre as diversas solues apresentadas no estudo
de viabilidade. O resultado do projeto bsico a definio completa das
caractersticas principais do produto. A forma de apresentao por meio de
relatrios, descritivos, desenhos, memorial de clculo, maquetes fsicas ou
eletrnicas, desenhos de conjunto e listas de materiais.

C) Projeto Executivo: Nesta etapa chega-se a especificao completa de um produto
testado e que pode ser produzido. Fazem-se diversos testes para aperfeioamento
do produto. Deve-se decidir a continuidade ou no do projeto.

D) Planejamento da Produo / Execuo: Compreeende o planejamento para
fabricao do produto. Neste estgio vrias decises importantes so tomadas:
a. Planejamento de novas instalaes (linhas de montangem...);
b. Determinao dos processos de fabricao e montagem;
c. Determinao dos recursos humanos necessrios;
d. Projeto de dispositivos de fabricao e montagem;
e. Estudo do controle de produo;
f. Qualificao de fornecedores para obteno de componentes;
g. Determinao de normas de segurana;
h. Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;
i. Planejamento do fluxo geral de informaes.

As etapas descritas so ainda descritas e detalhadas atravs das normas de
qualidade, tais como a ISO 9000 e a QS-9000. Netas normalizaes introduzem-se dois
conceitos importantes que so o da Anlise crtica e o FMEA, descritos no captulo 5, e
utilizados para tentar prever possveis pontos de falha no projeto como um todo. Neste meio,
compilando diversas tcnicas existentes, surgiu o APQP Advanced Product Quality
Planning ou Planejamento Avanado da Qualidade do Produto. O APQP um mtodo
estruturado para definir e estabelecer as etapas necessrias para assegurar que um produto
satisfaa o cliente. As etapas desta tcnica podem ser observadas nas figuras 3.3 e 3.4.
Nota-se a semelhana com a diviso de etapas, j mencionadas nos pargrafos anteriores.
Os prximos captulos tm por objetivo descrever com maiores detalhes os conceitos
apresentados.
importante citar que o planejamento eficaz da qualidade do produto, depende no
somente de esforos individuais, mas tambm do comprometimento da alta administrao
da empresa para com os meios requeridos ao alcance da satisfao do cliente.


Figura 3.3 Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP

Fase 1: Planejar e
definir o programa
Determinar as
necessidades do cliente
A voz do cliente
Pesquisa de Mercado
Informao Histrica de Garantia
Informao Histrica da qualidade
Elaborar um plano
de ao
Metas de Projeto
Metas de Confiabilidade
Plano de Garantia do Produto
Lista Preliminar de Materiais
Cronogramas: Diagramas de Gantt, PERT,
CPM.
Listagem Preliminara das caractersticas-chave
crticas
Fase 2: Projeto e
Desenvolvimento do
Produto
Desenvolver aspectos
e caractersticas do
Projeto
Desenhos de Engenharia
Especificaes de Engenharia
Lista de Materiais
Alteraes de Desenhos
Elaborar um plano
de ao
Requisitos de novos equipamentos,
Ferramental, Instalaes
Caractersticas de Processo e Produto
Equipamentos de medio e testes de
Viabilidade
Viabilidade do Programa
Analisar Criticamente
os requisitos de Projeto
FMEA de Projeto
Verificao de Projeto
Construo de Prottipo

Figura 3.4 Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP

Fase 3: Projeto e
Desenvolvimento
do Processo
Desenvolver um
sistema de fabricao
abrangente e eficaz
Anlise Crtica do Sistema da
qualidade de Processo / Produto
Lay-out de fbrica
Fluxograma de Processo
FMEA de Processo
Instrues de Processo
Plano de Estudos Preliminares da
Capabilidade do Processo
Plano de Avaliao do Sistema de
Medio
Assegurar que os
sistemas de
fabricao atendam
os requisitos do
cliente
Padres de Embalagem
Matiz de Caractersticas
Plano de Controle de Pr-lanamento
Especificaes de Embalagem
Apoio da Administrao
Fase 4: Validao do
Processo e do
Produto
Validar o processo de
fabricao
Lote Piloto de Produo
Avaliao dos Sistemas de Medio
Estudo Preliminar de Capabilidade do
Processo
Teste de validao da produo
Plano de Controle de Produo
Identificar
preocupaes
adicionais
Assegurar que as
expectativas do cliente
sejam satisfeitas
Avaliao da Amostra Inicial
Avaliao da Embalagem
Encerramento do Planejamento da
Qualidade

importante considerar que durante o desenvolvimento do projeto erros podem
acontecer. Um erro cometido na primeira etapa, vai se acumulando, podendo ter
conseqncias catastrficas. Isso pode ser representado atravs do esquema da figura 3.5.
Nota-se a responsabilidade da equipe e da alta administrao na definio do novo produto,
enquanto na fase de fabricao, erros ao se matar uma pea, apesar de trazerem
prejuzos, no tem um forte impacto sobre todo o sistema.

Figura 3.5 Propagao de erros durante a execuo de um projeto

3.2 - Estudo da Viabilidade de um Projeto

A primeira etapa no desenvolvimento de qualquer projeto o estabelecimento da
necessidade do novo produto e logo aps determinar se a sua produo vivel ou no.
Esta etapa muito importante e geralmente envolve a alta administrao da empresa, bem
como o conselho administrativo, onde so representados os interesses de investidores. A
boa definio do produto, dos seus requisitos, da qualidade necessria, ir influenciar na
comercializao e vendas posteriores. Se o produto no vende, no se paga os
investimentos feitos, tanto no projeto, quanto na compra de novos equipamentos para
produo do mesmo. Assim um erro nesta etapa, pode custar muito caro, e por isso
necessria a observao de vrios critrios, que podem ser divididos em sub-etapas bem
definidas do projeto total. Estas so mostradas na figura 3.6 e discutidas nos prximos
pargrafos at o ponto da sntese de solues, pois as demais etapas envolvem a parte
jurdica e financeira da empresa.

A anlise jurdica e legal envolve a determinao de quais as leis vigentes ou quais
rgos reguladores influenciam no desenvolvimento do projeto, atravs da imposio de
normas e procedimentos. Por exemplo no caso de vasos de presso, existem normas de
segurana estabelecendo quais os testes devem ser feitos e os limites tolerveis para se
aprovar o produto. Outro exemplo a concepo dos veculos de carga pesada, que devem
respeitar o peso mximo entre eixos para poder trafegar nas rodovias.

As anlises econmica e financeira cabem ao departamento de controladoria da
empresa, que juntamente com o setor de vendas, faz uma anlise comparativa entre o preo
ideal para venda e os possveis custos de fabricao e distribuio do novo produto. Nesta
anlise deve-se prever tanto o nmero total de vendas, quanto outros fatores econmicos
importantes como a flutuao cambial, instabilidade poltica, guerras, entre outros.

O estudo ambiental, antes ignorado pela grande maioria das empresas, agora tem
uma importncia muito grande, com o advento da ISO 14000. Requisitos como o descarte
de efluentes, a coleta seletiva de lixo, o plantio de rvores para repor a vegetao tem sido o
tema nas Indstrias e fora delas. Aqui neste ponto tambm entra a preocupao legal, pois
com o intuito de preservar o meio ambiente o governo tem feito leis severas. Estes tpicos
sero discutidos em um captulo posterior.

Figura 3.6 Fluxograma do Estudo de Viabilidade de um Projeto

3.2.1 - Estudo das Necessidades

Como foi dito o primeiro ponto a definio da necessidade do produto, para que
esta tarefa seja realizada com sucesso, deve-se primeiramente conhecer quais os tipos de
necessidades que levam um consumidor a procurar um determinado bem de consumo.
Estas so descritas a seguir.

Estudo da
Necessidade
Especificao
tcnica do projeto
Sntese das
Solues
Anlise
tcnica e legal
Anlise
econmica
Anlise
financeira
Anlise
ambiental
Estudo da
Necessidade
Especificao
tcnica do projeto
Sntese das
Solues
Anlise
tcnica e legal
Anlise
econmica
Anlise
financeira
Anlise
ambiental
Alternativas
viveis
Informaes
do meio
Informaes
tcnicas
Talento
criativo
Conhecimento
tcnico
Fatores
econmicos
Fatores
financeiros
Informaes
do meio
Informaes
do meio
Informaes
tcnicas
Informaes
tcnicas
Talento
criativo
Talento
criativo
Conhecimento
tcnico
Conhecimento
tcnico
Fatores
econmicos
Fatores
econmicos
Fatores
financeiros
Fatores
financeiros
Vlida ?
Tem
significado?
Possvel?
Possvel?
Provvel
lucro?
H fundos?
Aceitvel?
Vlida ? Vlida ?
Tem
significado?
Tem
significado?
Possvel? Possvel?
Possvel? Possvel?
Provvel
lucro?
Provvel
lucro?
H fundos? H fundos?
Aceitvel? Aceitvel?
A) Necessidades declaradas X Necessidades Reais
As necessidades reais so normalmente os servios que os produtos podem
prestar. Um exemplo a evoluo das mquinas de escrever para as
impressoras. Os usurios queriam mquinas de escrever, como uma
necessidade declarada. A necessidade real era uma forma de impresso em
mdia escrita, ou seja papel. Assim quando surgiram os micro-computadores
com as impressoras, as mquinas de escrever forma sendo abandonadas
gradualmente. As empresas que no se adequaram a esta realidade
acabaram por perder o mercado.

B) Necessidades Culturais
Toda sociedade humana desenvolve um padro de crenas, hbitos, prticas,
etc. Tais padres fornecem sociedade certos elementos de estabilidade:
sistema de leis, costumes, tabus, smbolos de status e assim por diante. O
sucesso de um produto tambm depende da obedincia a essas leis culturais.
Como exemplo pode-se citar os automveis, que alm da necessidade de
locomoo promovem a satisfao de status ou no.

C) Necessidades implcitas
Neste tipo vale o esprito empreendedor da empresa, ou seja, o cliente no
tinha a necessidade pelo simples fato do produto no existir. Quem poderia
ter expressado a necessidade de um walkman antes de estes aparelhos
surgirem no mercado?

D) Necessidades Percebidas
A percepo que o cliente tem sobre o produto pode diferir da percepo do
fabricante. Este ltimo pode tirar proveito disso agregando valores aos
produtos. Alguns exemplos so:
Lojas de roupas de grife: Algumas roupas tem o mesmo processo de
fabricao, ou seja, mesma qualidade. O que muda a marca colocada no
fim da linha, agregando uma imagem que valoriza o produto.
Fabricantes de chocolate: O mesmo tipo de doce pode ser embalado em
modestas caixas de papelo, ou em caixas de madeira forradas de cetim, que
vo para as lojas de grife. Este procedimento pode resultar em uma diferena
de preos considervel.

Aps a definio clara e objetiva da(s) necessidade(s) do novo produto, deve-se
fazer uma avaliao da(s) mesma(s), e dizer se a fabricao do produto compensa ou no.

3.2.2 - Sntese das Necessidades

A viabilidade econmica da satisfao da necessidade deve ser tomada
combinando-se: os recursos financeiros, tempo disponvel e conhecimentos gerais sobre a
populao e o meio scio-econmico, atravs de pesquisas de mercado bem elaboradas.
Vale dizer que estas atividades so de suma importncia pois se houverem riscos de o
produto no ser bem aceito no mercado, todo o investimento perdido.
Portanto, alm das anlises recomendadas, devem ser colocadas questes
relacionadas a estratgia global da empresa:

O produto a ser desenvolvido compatvel com os objetivos da empresa?
O produto compatvel com os recursos tcnicos, humanos e financeiros da
empresa?
O produto compatvel com a propaganda institucional da empresa?

Enfim, tomada a deciso de executar o projeto, os resultados devem ser resumidos
em um conjunto de exigncias tcnicas e quantitativas. Deve-se responder as questes:

Qual a necessidade a ser satisfeita?
J existe um mercado para este tipo de produto, ou ele deve ser criado? Qual
o seu tamanho e qual a parcela dele que se pretende obter?
As compras do produto so nicas, peridicas ou contnuas? Qual o ciclo
previsto de reposio do produto?
Qual o nvel de substituio de marcas existe neste mercado?
Qual ser a resposta esperada dos concorrentes?
De que forma, a que custo e por quanto tempo o usurio estar satisfeito?

3.2.3 - Especificao Tcnica da necessidade

Aps a determinao da necessidade do cliente, e da viabilidade econmica da
mesma, deve-se transformar o produto em especificaes tcnicas, para que o projetista
possa comear a trabalhar com o problema. Estas envolvem caractersticas qualitativas
como cor, textura, odor e caractersticas quantitativas como: tamanho, peso, torque,
consumo, etc. Para direcionar esta especificao existe uma metodologia, descrita a seguir.

A) Mtodo da Formulao das caractersticas

Considera-se o produto como uma caixa-preta (ver figura 3.7), que recebe entradas e
produz sadas. Esta anlise permite a identificao de quais as caractersticas desejveis e
indesejveis no produto, ambas servem para direcionar o projeto, de forma a se gerar as
diversas alternativas.

Figura 3.7 Anlise para formulao das caractersticas

Como exemplo pode-se citar um ventilador domstico:

Entradas desejveis: energia, comandos do usurio
Sadas desejveis: fluxo de ar
Entradas indesejveis: matrias estranhos na hlice, comandos inadequados,
choques fsicos e exposio ao calor
Sadas indesejveis: rudo, vibraes, choques fsicos e exposio ao calor.

B) Especificao Tcnica

O problema a ser solucionado pelo produto deve ser totalmente identificado e formulado,
antes que as etapas subseqentes sejam iniciadas. Para isso deve-se combinar:
Tecnologia, Exigncias do Projeto e Necessidades dos Clientes.
As caractersticas tcnicas do projeto so um conjunto de requisitos funcionais,
operacionais e construtivos a ser atendido pelo produto (ver figura 3.8).

Figura 3.8 Especificao Tcnica do Produto

Voltando ao exemplo do ventilador domstico, pode-se imaginar:

Requisitos funcionais:
o Desempenho: Motor com 70 W e Max RPM 16000
o Conforto: Nvel de rudo mximo de 40 dB
o Segurana: Grade de proteo, desligamento automtico em caso de
curto
o Transporte: Ala localizada na direo do centro de gravidade do
aparelho

Requisitos Operacionais:
o Voltagem: 127V ou 220V
o Durabilidade: Vida til de mias de 3 anos com uso dirio
o Confiabilidade: Nenhuma falha nos primeiros 3 anos. Este ser o
perodo de garantia.
Requisitos construtivos:
o Peso mximo: 2,8 Kg
o Material: corpo e hlice em polipropileno
o Dimenses mximas: 20x30x40 cm

C) Estruturao no desenvolvimento de alternativas

As maiores falhas no desenvolvimento de um produto ocorrem por falta de um
planejamento adequado. Assim uma estrutura organizacional bem definida fundamental,
apesar de a mesma criar mecanismos de controle que podem atrasar o ciclo de
desenvolvimento. Mesmo assim existem benefcios, so eles:

Auxlio eficcia humana;
Maior participao no planejamento da qualidade;
Banco de dados;
Tempo potencialmente menor para execuo do projeto executivo
(detalhamento);

As diferentes estruturas organizacionais, com suas vantagens e desvantagens sero
tratadas posteriormente.

D) Sntese das solues

Aps a especificao das caractersticas tcnicas do produto, necessrio conceber,
inventar, adaptar, juntar e sintetizar solues concretas de sistemas que sero o produto
final do projeto.
A criatividade fundamental nesta etapa. Para isso deve-se combinar os princpios,
mecanismos, circuitos e processos mais convenientes para resolver o problema do projeto.
Deve-se lembrar que mesmo se os componentes de um produto no sejam inovaes, a
sua combinao pode gerar um produto novo. Como exemplo pode-se citar a injeo
eletrnica, o chuveiro a carto, o celular com cmara fotogrfica digital, etc.
O melhor modo de se sintetizar as solues, preparando o caminho para a escolha da
melhor alternativa atravs de uma tabela, visualizada na tabela 3.1, para o exemplo do
ventilador.

Tabela 3.1 Sntese das solues para o sistema do ventilador
Na tabela 3.1 encontra-se grifada em amarelo uma das possveis combinaes das
caractersticas tcnicas, que poderiam perfeitamente ser utilizadas para compor o produto
final.
Aps a sntese tcnica do projeto, a prxima etapa consiste no que chamado de
projeto bsico, onde ser escolhida a alternativa mais vivel para compor o produto final. As
tcnicas necessrias para esta escolha sero apresentadas nos prximos pargrafos.

3.3 Projeto bsico (Anteprojeto)

O projeto bsico consiste nos primeiros ciclos da espiral de projetos, ou seja o
projeto preliminar. O objetivo desta etapa o de conceber uma forma geral do produto a ser
desenvolvido, para isso o fluxo de informaes deve ser muito bem elaborado. Como no se
tem o produto final em mos, a anlise deve ser feita atravs de modelos. A riqueza de
detalhes contida nestes ltimos fundamental para a correta escolha da melhor alternativa
de projeto, o que leva ao sucesso do produto e conseqentemente aos lucros, fundamentais
para a sobrevivncia da organizao.

TABELA ALTERNATIVAS PARA SISTEMA VENTILADOR
DOMSTICO
FUNES A B C
I Sistema de
ventilao
1 Nmero de
ps
3 4 2
2 Formato das
ps
Ps elpticas Ps elpticas
recortadas
Pas elpticas
recortadas
II Acionar sistema Motor AC Motor DC Motor AC
III Proteo do sistema Grade fixa Grade
removvel
Grade giratria
removvel
IV Ajustar
velocidades
1 - Interruptor Interruptor
deslizante
Push button Seletor giratrio
2 Nmero de
marchas
2 velocidades 2 velocidades 3 velocidades
DOMSTICO
DOMSTICO
DOMSTICO
FUNES FUNES AA BB CC
I Sistema de
ventilao
I Sistema de
ventilao
1 Nmero de
ps
1 Nmero de
ps
33 444 22
2 Formato das
ps
2 Formato das
ps
Ps elpticas Ps elpticas Ps elpticas
recortadas
Ps elpticas
recortadas
Pas elpticas
recortadas
Pas elpticas
recortadas
Pas elpticas
recortadas
II Acionar sistema II Acionar sistema Motor AC Motor AC Motor AC Motor DC Motor DC Motor AC Motor AC
III Proteo do sistema III Proteo do sistema Grade fixa Grade fixa Grade
removvel
Grade
removvel
Grade
removvel
Grade giratria
removvel
Grade giratria
removvel
IV Ajustar
velocidades
IV Ajustar
velocidades
1 - Interruptor 1 - Interruptor Interruptor
deslizante
Interruptor
deslizante
Push button Push button Seletor giratrio Seletor giratrio Seletor giratrio
2 Nmero de
marchas
2 Nmero de
marchas
2 velocidades 2 velocidades 2 velocidades 2 velocidades 3 velocidades 3 velocidades 3 velocidades
3.3.1 - Seleo da Melhor alternativa

Neste ponto deve-se avaliar a melhor dentre as alternativas desenvolvidas no Estudo
de Viabilidade.
A escolha feita atravs de uma anlise comparativa. No se trata de uma tarefa
fcil pois o grau de incerteza leva a uma subjetividade na avaliao. Para fazer a anlise
deve-se considerar:

O estabelecimento dos critrios de projeto de forma quantitativa;
Que o julgamento e o bom senso so fundamentais;
A experincia adquirida em projetos similares.

Uma forma sistemtica de classificar as alternativas atravs da construo da
matriz de deciso. Nesta matriz as linhas correspondem aos critrios de projeto, e as
colunas as alternativas desenvolvidas (ver tabela 3.2).

Na tabela pode-se observar que a cada critrio de projeto deve-se estabelecer um
peso. Este varia conforme o tipo de projeto, por exemplo, em um vaso de presso a
segurana deve ser priorizada em relao a utilizao de componentes padres, o que no
acontece em um telefone.

A seleo de cada alternativa ser feita atravs da nota obtida pela soma geral das
notas parciais multiplicadas por cada peso.

importante ressaltar que: a utilizao de um nmero excessivo de atributos no
melhora necessariamente o resultado da anlise. Isso porque pode haver uma correlao
entre os atributos, provocando uma ponderao relativa inadequada. A utilizao de
componentes padres, juntamente com o custo de fabricao, um exemplo clssico
destes fatores correlacionados.

Tabela 3.2 Exemplo de Matriz de deciso para seleo da melhor alternativa
MATRIZ DE DECISO
Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D Alternativa E
ATRIBUTO PESO
nota nota x
peso
nota nota x
peso
nota nota x
peso
nota nota x
peso
nota nota x
peso
Segurana 0,12 5 0,60 9 1,08 5 0,60 8 0,96 6 0,72
Utilizao de
componentes padres
0,08 3 0,24 10 0,80 6 0,48 10 0,80 8 0,64
Simplicidade e facilidade
de manuteno
0,10 2 0,20 10 1,00 7 0,70 9 0,90 3 0,30
Durabilidade 0,10 4 0,40 8 0,80 7 0,70 8 0,80 2 0,20
Aceitao pblica 0,18 9 1,62 6 1,08 8 1,44 9 1,62 6 1,08
Confiabilidade 0,20 6 1,20 7 1,40 6 1,20 7 1,40 4 0,8
Custo de fabricao 0,03 1 0,03 10 0,30 0,09 2 0,06 2 0,06
Investimento necessrio 0,04 1 0,04 10 0,40 4 0,16 8 0,32 2 0,085
Performance 0,15 3 0,45 8 1,20 5 0,75 8 1,20 6 0,90
SOMA 1,00 4,78 8,06 6,12 8,06 4,78

3.3.2 Modelos Elaborados e Desenvolvidos

Como j foi dito no projeto bsico o produto deve ser representado atravs de
modelos. Estes podem ser classificados de diferentes maneiras:

A) Descritivos: Permitem o entendimento do sistema, como por exemplo, o desenho em
corte de um motor, ou de uma mquina, como mostra a figura 3.9.

Figura 3.9 Desenho em corte de uma mquina-ferramenta convencional

B) Preditivos: Podem prever o comportamento do sistema real, dentro de certas faixas
de domnio. Um exemplo o modelo gerado atravs da tcnica dos elementos
finitos. Outro exemplo o modelo reduzido de um sistema de captao de gua de
uma cidade.

C) Estticos / Dinmicos: Relacionados com a grandeza dimensional de tempo.

D) Determinsticos / Probabilsticos: Relacionados com modelos preditivos. Uma
grande aplicao destes modelos nos sistemas de preveno de falhas de
rolamentos, eixos ou outros elementos rotativos atravs do monitoramento de
vibraes.

Ainda pode-se classificar os modelos em:

A) Modelos Icnicos: consistem em esquemas, fluxogramas, diagramas, desenhos,
perspectivas, maquetes, prottipos obtidos atravs da prototipagem rpida. So
utilizados em todas as fases do projeto.
B) Modelos Analgicos: Prottipos em escala reduzida de Navios, Prdios, etc. So
utilizados para ensaios fsicos.
C) Modelos Simblicos: Relaes matemticas que descrevem as leis fsicas ou
qumicas que regem o funcionamento do produto.


3.3.3 Ferramentas Computacionais de auxlio no Desenvolvimento de Produtos

Atualmente o trabalho do Engenheiro foi facilitado pelo advento das ferramentas
computacionais, calcula-se pouca coisa no brao. Entretanto os softwares trabalham com
a filosofia GIGO, do ingls Garbage In Garbage Out, ou seja, se entra lixo sai lixo. Assim
necessrio que o Projetista tenha uma slida base fsica e matemtica para que possa
entender e analisar criticamente os resultados obtidos.
O desenvolvimento de modelos, de forma especfica, conta com o auxlio de
softwares que podem ser classificados em trs grandes grupos:

CAD: Computer Aided Design Desenho Auxiliado por Computador;
CAE: Computer Aided Engineering Projeto Auxiliado por Computador;
CAM: Computer Aided Manufacturing Manufatura Auxiliada por Computador.

Como o prprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma
etapa diferenciada no desenvolvimento do produto. Posteriormente estudar-se- com
maiores detalhes as ferramentas de CAD e CAE. Estas so as mais importantes no
desenvolvimento do produto que o objetivo deste curso.

A unio dos diversos recursos relacionados a automao industrial, e ao sistema de
informaes forma o CIM: Computer Integrated Manufacturing, ou Sistema Integrado de
Manufatura (ver figura 3.10).


Figura 3.10 Elementos constituintes do sistema integrado de manufatura

As siglas adicionais significam:

CAT Computer Aided Testing
FMS Flexible Manufacturing System
MRP Material Requeriment Planning
CNC Computer Numeric Control

3.3.4 Anlise de Sensibilidade

O sistema a ser estudado pode ser descrito como um conjunto de variveis
denominadas de Parmetros de Projeto. Estes podem ser dimenses crticas,
propriedades fsicas e/ou qumicas, estados do sistema, entre outros.
A anlise de sensibilidade feita atravs da descrio do sistema de forma simblica
(equaes matemticas), variando os parmetros de entrada e observando os parmetros
de sada.
Nesta anlise deve-se focar nos parmetros que afetam criticamente o desempenho.
A simulao atravs de equaes mais conveniente do que a verificao experimental,
pois mais econmica.
Os principais resultados provenientes da anlise de sensibilidade so:

Conhecimento mais aprofundado do produto;
Indicao de adequabilidade das especificaes adotadas;
Avaliao preliminar quantitativa do desempenho do produto.

Na figura 3.11 pode-se observar o fluxograma da anlise de sensibilidade

Figura 3.11 Fluxograma para a anlise de sensibilidade

3.3.5 - Anlise de Compatibilidade

Todo produto composto por conjuntos, cada um rene um subconjunto que se
compe de vrios elementos. Para haver um funcionamento harmonioso preciso uma
interao harmoniosa entre os subconjuntos e tambm entre os elementos de cada
subconjunto. Existem diversos tipos de compatibilidade, listadas a seguir:

A) Compatibilidade Funcional: As sadas Yi do sub-sistema Ssi devem ser aceitas
com entradas Xj do sub-sistema SSj.
B) Compatibilidade dos Materiais: Os materiais a serem utilizados devem ser
compatveis entre si, de modo a garantir um menor desgaste ou degradao dos
mesmos.
C) Compatibilidade Dimensional: Deve-se garantir que os diversos sub-sistemas
possam ser montados entre si, atravs da correta adequao das dimenses.

3.3.6 Anlise de Estabilidade

Todo produto est sujeito a alteraes em suas variveis de entrada, devido ao meio
que o circunda. Estas alteraes podem ser de ordem catastrfica, tais como:

um terremoto em um edifcio;
turbulncias na asa de um avio;
um grande buraco na pista afetando o sistema de suspenso do carro;
um grande aquecimento, entre outros.

O objetivo da anlise de estabilidade verificar se o sistema ir responder
adequadamente a essas variaes acidentais, de modo a voltar ao seu equilbrio original,
sem que haja danos irreparveis. Na figura 3.12 pode-se observar o fluxograma da anlise
de estabilidade, o objetivo o de definir faixas de valores para os parmetros de modo a
assegurar um sistema estvel.

Figura 3.12 Fluxograma da anlise de estabilidade

3.7 Otimizao

Consiste na escolha da melhor combinao de parmetros para melhorar o
desempenho do produto. Como exemplo pode-se citar:

a. Maior resistncia com menor peso Vigas I
b. Maior desempenho, menor consumo de combustvel Cabeote de
alumnio, rodas de liga-leve.

Atualmente os softwares de CAE vm com rotinas de otimizao incorporadas, com
o objetivo de tentar calcular a melhor combinao entre as variveis de projeto. Este um
assunto extenso, pois existem vrios artigos publicados na rea de otimizao de sistemas
mecnicos, no simples a unio de duas caractersticas conflitantes do projeto.

3.8 Ensaios Experimentais

Agregam uma maior confiabilidade s analises feitas, a desvantagem que
demandam maior tempo e maiores custos. Assim essencial que os ensaios e testes sejam
cuidadosamente planejados.

Exerccios propostos

Reunindo um grupo de no mximo 5 colegas, escolha um produto da empresa de um
dos integrantes do grupo e responda as questes abaixo:

A) Cite o exemplo de algum produto que tenha sido um fracasso de mercado, quais as
razes voc acredita terem sido o motivo do mesmo?

B) Escolha dois produtos quaisquer identificando as necessidades reais/declaradas,
implcitas, culturais e percebidas. Justifique a sua resposta.

C) Faa a especificao tcnica de uma mquina de lavar roupas, ou outro produto qualquer
de sua escolha.

D) Monte a tabela de sntese de solues para o produto escolhido na pergunta 3.

E) Na sua empresa quais so os critrios para escolha da melhor alternativa no
desenvolvimento de um novo produto. Estabelea uma escala de prioridades.

F) A empresa faz algum tipo de teste no produto final? E durante o desenvolvimento do
projeto? Cite quais os testes associando os mesmos com os critrios estabelecidos para o
desenvolvimento do produto.
Captulo 4 - Planejamento e Controle de tempo

O trabalho de Projeto de um determinado produto, seja ele inovador ou no, contm
na maioria das vezes um processo criativo, que difcil de se mensurar. No possvel se
prever quando uma boa idia ir surgir. Apesar disso, como j foi dito, um dos pontos fortes
da competitividade da empresa no mercado est no lanamento de novos produtos, o que
depende basicamente de seu projeto. Assim o desenvolvimento de tcnicas para prever o
tempo gasto com o desenvolvimento de um novo projeto muito importante.
Dentre as tcnicas para planejamento e controle do tempo em um projeto,
encontram-se as redes Pert/CPM e os Cronogramas mestres e parciais.
Para controlar o tempo, os procedimentos bsicos so:

Levantamento da situao: Determinar atravs de contatos verbais, ou
relatrios, como esto as datas de concluso de cada atividade.
Registro e anlise da situao: Atualizar os diagramas, indicando quais
atividades foram concludas no tempo planejado e quais ainda esto
atrasadas. Um ponto importante nesta etapa a de levantar as possveis
causas do atraso nas atividades. Envia-se relatrios ao gerente de projetos,
com os problemas existentes em virtude dos atrasos, suas possveis causas e
sugestes para soluo.
Aes corretivas: O gerente identifica, com base nos relatrios, as reas
crticas e no crticas do projeto e providncias aes corretivas. Devido a
alta interdependncia entre as atividades pode-se estudar um processo de
acelerao. Nesta etapa o processo de tomada de deciso.

Nota-se que todo o procedimento para amarrar o controle do tempo, aps o seu
devido planejamento, tem um ponto nebuloso, que o processo de tomada de
decises, do qual depende o acerto ou erro de todas as etapas posteriores. Para se
ter qualidade nestes processos existem algumas tcnicas comentadas
posteriormente.

4.1 Redes Pert / CPM

Os mtodos do Pert Program Evaluation and Review Techinque e do CPM
Critical Path Method tem inmeras publicaes que tratam os assuntos com profundidade.
O objetivo neste captulo de apresentar os conceitos bsicos para se entender a utilizao
das referidas tcnicas.
Historicamente, o mtodo Pert foi elaborado em 1958 pela Marinha americana,
sendo utilizado inicialmente no projeto do mssil Polaris. O mtodo do CPM, atribudo a
James Kelley Jr., da Remington Rand,e a Morgan Walker, da Dupont de Nemours, sendo
desenvolvido em 1957. Ambos os mtodos so considerados tcnicas de redes e baseados
na teria dos Grafos. So classificados como modelos pictricos de pesquisa operacional.
A diferena bsica entre Pert e CPM est na forma como tratado o tempo: O CPM
utiliza valores determinsticos, enquanto o Pert permite utilizar trs estimativas de tempo e a
distribuio Beta para a determinao do tempo mais provvel, sendo, portanto, um modelo
probabilstico. Devido a semelhana grfica entre os dois mtodos, atualmente diz-se o
diagrama Pert / CPM.
O clculo dos tempos no mtodo Pert mostrado nas equaes (1), (2) e (3), onde
a uma estimativa otimista para a durao do trabalho, b uma estimativa pessimista e
m o valor mais provvel. Nota-se de que se trata de uma mdia ponderada.

Mdia:
6
4 b m a
X
+ +
= (1)
Varincia:
2
2
6

=
a b
s (2)
Desvio padro:
6
a b
s
= (3)

Nos prximos pargrafos explica-se, de forma resumida, sobre o desenvolvimento da
metodologia em si.
Todos projetos so compostos por diversas atividades, cada uma delas tem relaes
de interdependncia entre si. Determinadas aes devem ser executadas em srie, ou
seqencialmente, e outras podem ser executadas em paralelo, ou simultaneamente. Essas
relaes so facilmente visualizadas nos diagramas Pert/CPM.
Utiliza-se o CPM nas empresas onde o fluxo de trabalho bem definido, assim o
tempo e custo das atividades podem ser estimados com uma preciso razovel.
A tcnica Pert utilizada para gerenciar atividades de pesquisa e desenvolvimento,
onde o nvel de incerteza quanto a tempos e custos elevado.
Para diagramao das redes Pert, existem dois mtodos:

Atividade na seta ADM (Activity Diagramming Method): utiliza setas para representar
as atividades e as conecta por ns que representam as dependncias, conhecido
como atividade na seta (AOA - Activity on arrow), utiliza apenas relaes de
dependncia do tipo fim-incio.
Atividade no n PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza ns para
representar as atividades e as conecta por setas quer representam as dependncias,
conhecidas como atividade em n (AON Activity on Node). Possibilita 4 relaes de
precedncia, sendo elas:
o FS (Finish-Start): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte
possa comear;
o FF (Finish-Finish): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte
possa acabar;
o SS (Start-Start): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte
possa comear;
o SF (Start-Finish): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte
possa acabar.

No anexo I mostra-se o mtodo PDM.
Um tpico diagrama de redes, do tipo ADM, mostrado na figura 4.1. Nele pode-se
identificar alguns elementos bsicos, mostrados atravs de uma simbologia adequada:

Atividade: A (letra maiscula)
Durao: 3 (nmeros)
Evento inicial: 1 (nmeros dentro dos crculos)

Evento final: 2 (nmeros dentro dos crculos)

Data mais cedo do evento inicial: (0)
Data mais tarde do evento inicial: [0]
Data mais cedo do evento final: (3)
Data mais tarde do evento final: [10]


Figura 4.1 Exemplo de diagrama Pert/CPM

Segue a definio das principais variveis encontradas nos Grafos de tempo:

Atividade: um pacote mnimo de trabalho. Na rede representada atravs
de uma flecha.
Atividade Fantasma: uma atividade que no consome tempo nem
recursos. utilizada apenas definir relaes de interdependncia.
Evento: Marcam o incio e o fim de uma atividade. So representados por
crculos.
Evento marco: um evento de importncia maior em relao aos outros,
que deve ter a data de incio ou de concluso controlada.
Tempo mais cedo (tk): o tempo necessrio para alcanar um determinado
evento k, se as atividades que o antecedem no atrasarem.
Tempo mais tarde (ttk): Data limite para alcanar um evento k, alm do qual
o tempo total de execuo das atividades ser alterado.
Primeira data de incio (PDI): a primeira data de incio de uma atividade,
ou tempo mais cedo da atividade. igual ao cedo do evento inicial.
ltima data de incio (UDI): a ltima data possvel para iniciar uma
atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final menos a
durao da atividade.
Primeira data de trmino (PDT): a primeira data possvel para o trmino
da atividade. igual a PDI mais a durao da atividade, ou ento, ao cedo do
evento inicial mais a durao da atividade.
ltima data de trmino: a ltima data possvel para a concluso da
atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final.
Folga total (FT): o mximo atraso permitido em uma atividade sem alterar
o prazo limite para o seu trmino. igual ao tarde do evento final menos o
cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Folga livre (FL): o atraso mximo em uma atividade sem alterar a data
mais cedo de incio da atividade seguinte. igual ao cedo do evento final
menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Caminho crtico (CC): o caminho formado por atividades com folga nula,
entre o evento inicial e o final, e Representa o menor tempo possvel para
execuo do projeto.

Na figura 4.1 o caminho crtico apresentado atravs das atividades com flecha
vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de trmino e a
ltima data de trmino so iguais.
Para calcular os cedos e tardes dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o
procedimento descrito nos prximos pargrafos.
Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a
durao da atividade A data mais cedo do evento 1, no caso:
3 3 0 2 = + = t
Repete-se o procedimento anlogo para os eventos 3 e 4.
O evento 5 alcanado atravs de trs atividades diferentes:
B 7 4 3 5 = + = t ;
D 11 4 7 5 = + = t ;
Atividade fantasma 7 5 = t .
Assim o evento 5 no pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a
sua data mais cedo.
Os cedos, ou primeira data de incio, dos eventos 6 e 7 so calculados de forma
semelhante.
Para o clculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou
ltima data de trmino, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 ser de:
11 9 20 6 = = tt .
O tarde do evento 5 ser de:
14 6 20 5 = = tt .
Para calcular o tarde do evento 4, h dois caminhos:
Atividade fantasma 14 0 14 4 = = tt ;
Atividade G 7 4 11 4 = = tt .
Se o evento 4 no for atingido antes de sete semanas, o projeto ir atrasar. Assim a
data limite para o mesmo de 7, sendo esta o tarde do evento 4.
De forma similar calcula-se os tardes para os demais eventos 3, 2 e 1.
O caminho crtico, com j foi dito, composto pelas atividades crticas, ou seja,
aquelas onde a data mais cedo igual a data mais tarde. Estas atividades no tem folga e
portanto no podem atrasar sob pena de o projeto ultrapassar o limite de 20 semanas.
Na tabela 4.1 so apresentadas as folgas livres e totais de cada atividade, calculadas
segundo a definio apresentada.
importante salientar que a atividade 4 5 no possui durao, pois apenas um
artifcio para mostrar a dependncia entre as atividades F e E. As atividades G e E
dependem de F, e E depende de D, mas G no depende de D. Caracteriza-se assim a
atividade fantasma. Esta tambm utilizada para evitar mais de uma atividade entre dois
eventos seqenciais, como mostra a figura 4.2.

Tabela 4.1 Clculo das Folgas no diagrama Pert/CPM
Atividade Folga Livre (1) Folga total (2)
A 3 0 3 = 0 10 0 3 = 7
B 11 3 4 = 4 14 3 4 = 7
C 7 0 7 = 0 10 0 7 =3
D 11 7 4 = 0 14 7 4 = 3
E 20 11 6 = 3 20 11 6 = 3
F 7 0 7 = 0 7 0 7 = 0
G 11 7 4 = 0 11 7 4 = 0
H 20 11 9 = 0 20 11 9 = 0


Figura 4.2 Utilizao da Atividade Fantasma

4.2 - Cronogramas

Por definio, o cronograma uma representao grfica do tempo planejado, ou
estimado, para que determinada atividade seja executada. O formato pode ser visualizado
na figura 4.3, onde a durao e o perodo de cada atividade so demonstrados atravs de
barras. O cronograma apresentado na Figura 4.3 um cronograma do tipo Gantt. As setas
so colocadas no intuito de visualizar a inter-dependncia entre as atividades do projeto.

Figura 4.3 Exemplo de cronograma do tipo Gantt

Um outro tipo de cronograma, denominado de cronograma Pert-CPM, pode ser
montado atravs do clculo das datas PDI, PDT, UDI e UDT. O Clculo demonstrado na
tabela 4.2, e diagrama resultante encontra-se na figura 4.4.

Tabela 4.2 Clculo das datas para o exemplo apresentado
A) Atividade B) PDI C) PDT D) UDI E) UDT
A 0 3 7 10
B 3 7 10 14
C 0 7 3 10
D 7 11 10 14
E 11 17 14 20
F 0 7 0 7
G 7 11 7 11
H 11 20 11 20

Figura 4.4 Exemplo de Cronograma Pert/CPM

Na Figura 4.4 pode-se identificar facilmente o caminho crtico, composto pelas
atividades F, G e H, cujas folgas so nulas.
Nota-se que em ambos os tipos de cronograma, apesar da fcil visualizao do
andamento geral das atividades, a identificao perfeita das relaes de interdependncia
entre as atividades no pode ser feita. Assim geralmente utiliza-se o cronograma em
conjunto com o diagrama Pert/CPM. Essa unio permite um refino maior no controle do
projeto, pois so representados tambm as folgas, as datas das atividades, os fins de
semana, feriados e os eventos marcos do projeto.
5 10 15 20
A 3
B 4
C 7
D 4
E 6
F 7
G 4
H 9
Primeira chance de realizar a atividade
Folga livre
Folga Total
Tempo (Semanas)
Atividade Durao
Determinados tipos de projetos so mais complexos, exigindo um nvel maior de
detalhamento de cada atividade. Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de um
automvel, onde as atividades os sub-conjuntos do motor, cmbio, entre outros, constituem
um projeto a parte, com alto nvel de complexidade. Assim sendo, usual dividir co
cronograma em dois tipos, segundo o nvel de detalhamento das atividades:

Cronograma mestre: relaciona todos os sub-projetos, abrangendo todo o
perodo de desenvolvimento do projeto. A escala de tempo geralmente usada
de meses ou anos, possibilitando uma viso geral do que deve ser feito.
Cronogramas parciais: relacionam as atividades de terminado sub-projeto,
abrangendo apenas seu perodo de desenvolvimento. Cada sub-projeto deve
ter seu cronograma parcial. A escala de tempo geralmente utilizada de dias,
semanas ou meses.

Para finalizar, deve ser enfatizado que a confeco de um bom cronograma depende
bastante da experincia do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da
dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem
influncia na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando tambm no
clculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de clculo
pode levar ou a perda do negcio, ou a prejuzos no desenvolvimento do produto, ambos
fatores so extremamente indesejveis para a empresa.

Exerccios propostos

1) A rede Pert/CPM, apresentada a seguir, com as respectivas duraes das tarefas,
refere-se a construo de uma hidroeltrica. Calcular os cedos e tardes de cada
evento. Indicar o caminho crtico.

Eventos Atividades Durao (meses)
1 2 Construo de caminhos de acesso 4
1 3 Construo de cidade para administrao 4
1 4 Especificao do material eltrico 12
2 3 Preparao de pedreiras e fundaes 6
2 4 Construo de galerias e canais de fuga 7
3 4 Construo de usina 10
3 5 Construo da barragem e diques 24
4 5 Montagem da usina e condutos 10
5 6 Teste de funcionamento 3

2) Mostra-se a seguir, um fluxograma para a construo de um prdio industrial, j
acompanhado de respectiva rede Pert/CPM. Calcule: as datas mais cedo e mais
tarde de cada evento; as folgas livre e total de cada atividade; o caminho crtico; faa
o cronograma de Gantt e o cronograma Pert/CPM.

Durao das atividades ( em semanas):

Fundaes: 4
Cercas : 2
Arruamentos: 3
Acabamentos: 4
Limpeza: 1

Alvenaria: 4
Instalaes: 6
Estruturas: 4

Captulo 5 Anlise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

Todos os anos as grandes empresas tem de computar, alm dos custos fixos, alguns
milhares de dlares com prejuzos. Alm da flutuao cambial, da inflao, erros na
aplicao do capital financeiro, decises polticas mal elaboradas por parte do governo, uma
destas fontes de prejuzo so os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma
porcentagem alta de refugos e tambm de retorno do produto com reclamaes de garantia.
Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurana e para a sade dos usurios
do produto, acarretando em longas brigas judiciais, alm de uma pssima imagem da
empresa com relao aos consumidores.
Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas tcnicas para prever
e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas tcnicas, muito utilizada
na indstria automobilstica de uma forma geral o FMEA Failure Mode and Effects
Analysis ou Anlise dos Modos de Falha e Efeitos.
Segundo Palady em 1995, o FMEA uma tcnica que oferece trs funes distintas:

I. O FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas;
II. O FMEA um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos,
processos ou servios, novos ou revisados;
III. O FMEA o dirio do projeto, processo ou servio.

Como ferramenta, o FMEA uma das tcnicas de baixo risco mais eficientes para
preveno de problemas e identificao das solues mais eficazes em termos de custos, a
fim de prevenir estes problemas.
Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para
avaliao, conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos e processos em todas as
disciplinas da organizao. Pode ser utilizado para associar e manter vrios outros
documentos da organizao.
Como um dirio, o FMEA inicia-se na concepo do projeto, processo ou servio, e
se mantm atravs da vida de mercado do produto. Qualquer modificao durante esse
perodo, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e
documentada no FMEA.

Ainda segundo Palady, existem dois tipos distintos de FMEA, que surgiram
desde o seu desenvolvimento, em meados da dcada de 60:

a. DFMEA Design Failure Modes and Effects Analysis consistindo no FMEA
de projetos;
b. PFMEA Process Failure Modes and Effects Analysis Consistindo no
FMEA de processos.

A diferena entre FMEA de projeto e processos est nos objetivos, cada um tem
finalidades diferentes que podem ser identificadas atravs de perguntas. No DFMEA deve-
se perguntar:

Como este projeto pode deixar de fazer o que deve fazer?
O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?

No PFMEA deve-se perguntar:

Como este processo pode deixar de fazer o que deve fazer?
O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?

O objetivo deste captulo o de apresentar de forma sucinta quais os passos, e as
dicas para se desenvolver um DFMEA, pois o projeto do produto o foco deste curso.
Existe uma vasta bibliografia sobre este assunto, e o aluno que se interessar deve buscar
mais informaes em livros e artigos.

5.1 Passos para construo de um formulrio de FMEA

O formulrio do FMEA consiste em uma planilha, apresentada na figura 5.1. Cada
coluna desta planilha ser apresentada com maiores detalhes nos prximos pargrafos.
Deve-se lembrar que o desenvolvimento do formulrio especfico a cada empresa,
podendo variar nos detalhes, mas sempre mantendo o ncleo que a listagem das falhas,
identificao das causas e sugestes para soluo dos problemas.


Figura 5.1 Exemplo de Formulrio para desenvolvimento do FMEA
1) Cabealho

Para que a funo do FMEA de dirio seja observada, deve-se incluir no cabealho
do mesmo as seguintes informaes:

a. Do que se trata esse FMEA?
b. Quem est envolvido no desenvolvimento deste FMEA?
c. O que ser influenciado por este FMEA?
d. Quando esse FMEA foi iniciado?
e. Qual foi a ltima informao includa neste FMEA?
f. Quem o responsvel pela manuteno e quem aprova as revises desse
FMEA?

importante ressaltar que todas as informaes essenciais qualidade e
confiabilidade extradas do FMEA devem ser documentadas em um plano de produo e
transferidas ao processo. Normalmente este documento chamado de Plano de Controle
(PC). O plano de controle um conjunto detalhado de instrues que direcionam as
operaes no dia-a-dia, garantindo que a qualidade e confiabilidade do projeto sejam
preservadas durante a fabricao, embalagem e expedio.

2) As funes

Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa
pergunta pode ser reformulada: Quais so todas as funes?
Os problemas na prtica surgem quando:

a. Todas as funes no so identificadas;
b. A descrio da funo no concisa;
c. A descrio no exata;
d. A descrio no usa linguagem direta.

Como exemplo pode-se citar um copo descartvel: a funo tomar caf no
nica, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funes so:

i. Armazenar lquido;
ii. Isolar termicamente;
iii. Ter boa aparncia;
iv. Conter o lquido;
v. Permitir o empilhamento;
vi. Resistir a derramamentos quando se est dirigindo.

A equipe responsvel pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguada pois em certos
casos para que a descrio da funo seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como
por exemplo a funo isolar termicamente pode ser divida em:

i. Deve manter o caf quente;
ii. Deve manter as mos frias.

Esta subdiviso ajuda a preencher as colunas do FMEA posteriores pois como
pode ser observado no exemplo abaixo, levam a modos de falha, efeitos e
severidades bem diferentes entre si.

Funes Modos de Falha Efeitos Severidade (1-10)
Deve manter o caf quente O caf est frio Gosto ruim 3
Deve manter as mos frias Queima as mos Queimadura de primeiro grau 9

obvio que uma queimadura muito mais grave que apenas o resfriamento do caf.
Esses efeitos diferentes talvez no tivessem aparecido com a funo genrica de
isolamento trmico.
Um outro ponto que pode ser levantado a semelhana entre as funes conter
lquido e armazenar lquido. Se a equipe no chegar a um acordo sobre este ponto deve-
se incluir as duas funes no formulrio final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o
provrbio melhor prevenir do que remediar.
A equipe deve sempre lembrar de que o produto est sendo desenvolvido para o
consumidor final, portanto uma estratgia importante ao definir as funes para a anlise
dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes
usam correta ou incorretamente esse projeto?

3) Os modos de falha

Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira a funcional (F) onde deve-
se perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funes que se esperam
dele? O segundo tipo de abordagem abordagem de Hardware, que exige a listagem e
desenho de cada componente ou pea. Normalmente estas informaes no esto
disponveis ou no existem nos estgios iniciais de desenvolvimento do FMEA. A seguir
tem-se um exemplo para diferenciar tais assertivas.

Funes Modos de Falha F) Efeitos
Armazenar caf Baixa densidade do papel (H) ?
Cola insuficiente (H) ?
No contm o caf Queimadura leve ou manhas

Nota-se que a abordagem funcional dificulta a identificao posterior dos efeitos.
Duas dicas so importantes nesta etapa:

i. No inclua todos os modos de falha concebveis no FMEA;
ii. Restrinja a resposta apenas a pergunta correspondente do FMEA que est
sendo desenvolvida no momento.

O exemplo abaixo, apesar de ser um exagero do conceito, mostra claramente como
no devem ser includos todos os modos de falha no formulrio do FMEA.

Funes Modos de Falha G) Efeitos
Ser segurado nas mos No pode ser segurado por crianas com menos de um
ano de idade

Apesar da veracidade do modo de falha, ele no seria realizvel na prtica. Os
modos concebveis mas no prticos acabam congestionando esta coluna do FMEA. A
praticidade e o bom senso sempre devem estar presentes no uso da tcnica.
Quando h uma certa dificuldade na tentativa de diferenciar um modo de falha, um
efeito ou uma causa, deve-se considerar os modos de falha como expresses negativas da
funo.
No exemplo a seguir vazamento um modo de falha, um efeito ou uma causa?

Funes Modos de Falha H) Efeitos I) Causas
Deve conter o caf Vazamento? Vazamento? Vazamento?

Nota-se como fica mais claro com a expresso negativa:

Funes Modos de Falha J) Efeitos K) Causas
Deve conter o caf No contm o caf

A ltima dica neste item que deve-se sempre manter a simplicidade. As
ferramentas mais complexas e avanadas so utilizadas somente se a resposta no for
vivel usando as mais simples, isso torna a anlise menos dispendiosa.

4) Os Efeitos

A pergunta : qual o impacto de cada modo de falha no cliente?. O que os clientes
sentem quando este modo de falha potencial ocorre?
Ao desenvolver a coluna de efeitos, a equipe deve solicitar ativamente a contribuio
do cliente. Essas informaes podem vir do marketing, da assistncia tcnica, ou podem ser
encontradas em bancos de dados histricos. Pode-se utilizar:
Pesquisas de marketing
Estudos de benchmarking
Estudos da funo qualidade
Relatrios de garantia
Relatrios de reclamao dos clientes

Alguns tipos de FMEA fazem a distino entre tipos diferentes de efeitos que se
referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nvel superior, etc. Mas
esta ttica somente aumenta a confuso. Para clarear interessante que a equipe esteja
focada apenas nos efeitos globais e sistmicos.

O exemplo abaixo mostra claramente a intensidade do efeito quando se olha o ponto
de vista do cliente. Trata-se de uma agulha para suturas cirrgicas:

Funes Modos de Falha L) Efeitos M) Severidade
Penetrar no tecido Penetrao reduzida /
insuficente
Fora de
Penetrao
execessiva
Dor acentuada
Injria
Cicatrizes
4

7
6
10

Nota-se que adotando a perspectiva do cliente, o ndice de severidade aumenta
bastante, tornando o efeito de baixa para alta prioridade.

5) Severidade

Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliao feita em uma escala
de 1 a 10, uma sugesto se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de
severidade significa que:

A segurana dos clientes corre risco.
O custo da falha ser extremamente alto a ponto de ameaar o bem estar
financeiro da organizao.

Os modos de falha com severidade igual ou superior a 9 devem receber uma
considerao especial nos seguintes procedimentos:

Plano de Inspeo
Plano de Controle de Fabricao
Planta do Projeto
Contrato da Qualidade no Acordo de Compra

Tabela 5.1 Exemplo de escala de severidade
Descrio da Escala Grau
Efeito no percebido pelo cliente. 1
Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto no faz com que o cliente
procure o servio.
2
Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas no faz com que procure o servio. 3
Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o servio. 4
Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto no faz com que o mesmo procure
o servio.
5
Efeito menor, inconveniente ao cliente, fazendo com que procure o servio. 6
Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que
pode impedir a execuo das funes do projeto.
7
Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, no coloca a segurana do
cliente em risco e no resulta em custo significativo da falha.
8
Efeito crtico que provoca a insatisfao do cliente, interrompe as funes do projeto,
gera custo significativo de falha e impe leve risco de segurana (no ameaa a vida
nem provoca incapacidade permanente) ao cliente.
9
Perigoso, ameaa a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro custo
significativo da falha que coloca em risco a continuidade operacional da organizao.
10

6) As causas

Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou
razes possveis que poderiam resultar nesse modo de falha.
Os erros comuns cometidos nesta etapa so:

Limitao da pesquisa das causas atravs do procedimento
Todas as causas so inseridas no formulrio do FMEA

Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao
projeto, isso pode levar a solues ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira soluo.
Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem
para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo,
no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.

Existem dois tempos onde se pode prevenir as causas de falhas nos projetos: nos
nveis iniciais ou posteriores. Estes ltimos so revelados abordando as causas de
processos antes de implementar as mudanas no projeto, ou enrijecendo os controles nos
nveis posteriores do processo. Os nveis iniciais so controlados atravs da mudana ou
atualizao do projeto, ou enrijecendo o controle da qualidade das causas que entram no
processo. Normalmente o controle inicial uma estratgia mais cara.

O segundo erro mais comum cometido com freqncia ao desenvolver a coluna
causa a incluso de todas possveis no formulrio. Nem todas as causas contribuem
igualmente para o modo de falha potencial, somente algumas delas, denominadas de
causas bsicas, tendem a contribuir com a maior parte do modo de falha. Utilizando o
diagrama de Pareto (ver figura 5.2), a equipe de FMEA pode quantificar ou avaliar a
contribuio de cada causa com o modo de falha.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
a b c d e f g
Causa
M
o
d
o
s

d
e

F
a
l
h
a

Figura 5.2 Diagrama de Pareto de um modo de falha imaginrio

No exemplo dado na figura 5.2, as causas a, b e c contribuem com 80% dos
modos de falha e portanto maior ateno deve ser dada as mesmas.

Uma outra estratgia adequada, caso no se tenha o Diagrama de Pareto disponvel
dada nos passos a seguir:

i. Descrever por escrito o modo de falha;
ii. Analisar o diagrama de blocos apropriado (DFMEA) ou diagrama de fluxo de
processo (PFMEA);
iii. Fazer o brainstorming de todas as possveis causas;
iv. Estruturar o resultado do brainstorming usando um diagrama em espinha de
peixe (ver figura 5.3).

Figura 5.3 Exemplo de diagrama Espinha de Peixe

7) A Ocorrncia

Com que freqncia o modo de falha ocorre? H duas abordagens a ser utilizadas
neste tpico:

A. Com que freqncia o modo de falha ocorre? Os esforos para tentar reduzir
este nmero podem levar a investigao das causas bsicas.
B. Com que freqncia a causa do modo de falha ocorrer? Nem sempre se
traduz na ocorrncia estimada do modo de falha pois o defeito pode estar
distribudo em diversas causas.

A escala de ocorrncia pode ser montada utilizando estatsticas do registro da
qualidade de fabricao, relatrios de garantia em campo ou testes de engenharia. Um
ndice muito utilizado o ndice de Capacidade do Processo (Cp, Cpk ou Cpm). Utilizando
estes indicadores pode-se montar a escala sugerida na tabela 5.2.

Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Modo de
Falha
Causa Causa Causa
Causa Causa Causa
Modo de
Falha
Tabela 5.2 Escala sugerida para ocorrncia dos modos de falha
Escala de Ocorrncia Percentual Grau
Extremamente remoto, altamente improvvel <0,010 1
Remoto, Improvvel 0,011 - 0,020 2
Pequena chance de ocorrncia 0,210 0,600 3
Pequeno nmero de ocorrncias 0,610 2,000 4
Espera-se um nmero ocasional de falhas 2,001 5,000 5
Ocorrncia Moderada 5,001 10,000 6
Ocorrncia Freqente 10,001 15,000 7
Ocorrncia Elevada 15,001 20,000 8
Ocorrncia Muita Elevada 20,001 25,000 9
Ocorrncia Certa >25,000 10

8) As formas de controle

A equipe deve avaliar a eficcia de detectar cada modo de falha, ou as causas
correspondentes. Informaes sobre os tipos de controles / sistemas atualmente em vigor
dentro da organizao ajudaro na avaliao da eficcia da deteco. A seguir encontram-
se alguns exemplos de formas de controle:

Controles de Projeto Controles de Processo / Servio
Revises de Projeto Planos de Controle
Planos de Teste Planos de Inspeo
Tcnicas Estatsticas Auditorias
Controle Estatstico do Processo

Deve-se ter em mente que nem sempre possvel prever todo problema potencial no
projeto, portanto existem controles que so estrategicamente colocados nos processos de
desenvolvimento do projeto e fabricao, a fim de detectar possveis problemas que no
foram previstos pela equipe.

9) A Deteco

Qual a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste
modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de deteco:

a. O problema visto antes que o produto chegue ao cliente.
b. O cliente detecta o problema antes que ele provoque uma falha catastrfica.

Evidentemente que a alternativa b no muito saudvel para a imagem da
empresa no mercado. Se o problema no puder ser resolvido internamente, ento deve-se
fornecer ao cliente advertncias, ou sinais, para que o mesmo possa evitar uma falha de
grandes propores:

Rtulos de Advertncia
Rudos internos de alerta para mostrar a deteriorao interna do sistema
Sistema automtico que desliga a mquina antes da falha

A tabela 5.3 mostra o exemplo de uma escala de deteco. importante observar
que os valores mais altos so ruins. Isso foi feito para manter a congruncia com as escalas
de severidade e ocorrncia. No FMEA, os valores altos so ruins e os valores baixos so
bons.
Para o correto preenchimento dos valores nesta escala seguem ainda algumas
dicas:

Se a verificao do modo de falha/causa barata, atribua um valor menor.
Se o modo de falha/causa bvio, atribua um valor menor.
Se a verificao do modo de falha/causa fcil, atribua um valor menor.
Se a verificao do modo de falha/causa conveniente, atribua um valor
menor.

Tabela 5.3 Exemplo para escala de deteco
Escala de Deteco Grau
quase certo que ser detectado 1
Probabilidade muito alta de deteco 2
Alta probabilidade de deteco 3
Chance moderada de deteco 4
Chance mdia de deteco 5
Alguma probabilidade de deteco 6
Baixa probabilidade de deteco 7
Probabilidade muito baixa de deteco 8
Probabilidade remota de deteco 9
Deteco quase impossvel 10

10) As aes recomendadas

Deve-se sugerir quais as aes recomendadas para: (1) prevenir os problemas
potenciais; (2) reduzir a severidade / conseqncias dos problemas potenciais; (3) aumentar
a probabilidade de detectar os problemas potenciais antes de chegarem ao cliente e (4)
fornecer ao cliente os mecanismos de deteco / advertncia precoce no caso de problemas
com alta severidade.
Nas organizaes geralmente no se consegue investigar todos os problemas
levantados no FMEA, assim recomenda-se as seguintes aes:

Atribuir prioridade a investigao de todos os modos de falha que resultam
em um grau de severidade igual ou maior que 9.
Modos de falha que resultam em altos ndices de severidade e ocorrncia
tambm devem receber prioridade e considerao especial quando se
definem as recomendaes.

11) A situao das recomendaes

Nesta coluna deve-se descrever o que est sendo feito no momento para avaliar a
viabilidade das aes recomendadas. Freqentemente estas aes so implementadas sem
a avaliao adequada dos custos de implementao e benefcios da qualidade e
confiabilidade resultantes das referidas aes. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ao
deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.

5.2 Regras Bsicas do FMEA

A eficcia do FMEA depende do correto preenchimento do formulrio, assim para
concluir este captulo algumas regras bsicas so apresentadas:

I. No considerar todos modos de falha concebveis: este procedimento
aumenta o custo e durao da anlise sem nenhum benefcio real.
II. Redigir o modo de falha como a expresso negativa da funo: a equipe
sempre tem dvidas se os modos de falha so efeitos ou causas. Escrevendo
a expresso negativa ajuda a eliminar este entrave.
III. Selecionar uma abordagem para classificar os modos ou causas da falha:
devemos classificar a ocorrncia e deteco do modo de falha ou das causas
individuais do mesmo? A equipe deve decidir por uma das duas estratgias.
IV. Desenvolver independentemente cada coluna do FMEA: no auge das
discusses a tendncia sempre pular a discusso para a prxima coluna do
formulrio. Isso deve ser evitado de todas as formas, a discusso da prxima
coluna s deve ser feita aps o trmino da coluna atual.

Exerccios Propostos

1) Fazer o FMEA para um dos seguintes produtos, escolhido pelo grupo:

Talha transportadora
Retroprojetor
Caldeira a lenha
Redutor

O grupo deve eleger um responsvel pela coordenao das atividades e um relator. Ambos
podem ser a mesma pessoa.

Captulo 6 Projeto auxiliado por computador (CAD)

Os desenhos so documentos essenciais a manuteno das informaes
necessrias a fabricao de peas, subconjuntos e conjuntos constituintes do produto final.
Quando surgiu a tcnica da representao grfica, diversos problemas relacionados s
sadas inesperadas dos funcionrios que sabiam o que deveria ser feito foram reduzidos.
Por isso o desenho se tornou a pedra chave da indstria moderna. At bem pouco tempo
atrs ele era feito a mo utilizando-se de pranchetas e ferramentas tais como esquadros,
compassos, transferidores, rgua T, entre outros, como pode ser visualizado na figura 6.1.

Figura 6.1 Principais elementos utilizados no desenho de prancheta

Apesar da importncia deste tipo de representao, ele comeou-se a ficar
inadequado pois nenhum produto nasce isento de falhas e as correes de desenhos so
freqentes, tornando lento o processo da prancheta. Assim a tecnologia da computao
grfica, na qual o CAD est inserido, nasceu da necessidade de se produzir desenhos de
forma mais rpida e eficiente. A tcnica foi desenvolvida no incio dos anos 60, tendo como
pioneiro o MIT (Massachusetts Institute of Technology) e a General Motors.
A representao computacional melhorou a velocidade na confeco e atualizao
dos desenhos, constituindo em um grande passo para a Engenharia de Projetos. Apesar
disso os primeiros sistemas CAD permitiam a visualizao dos desenhos apenas em duas
dimenses (2D), o que induzia a erros no caso de peas altamente complexas. Alm disso
as interferncias de peas em grandes montagens, e erros bsicos como troca de
dimenses de roscas, eixos piloto e posio de furaes ainda eram freqentes. Os
problemas apresentados requeriam uma forma mais completa de representao grfica. O
avano da matemtica e da tecnologia grfica culminou finalmente com o surgimento dos
sistemas CAD tridimensionais (3D), tornando realstico o desenvolvimento de novos
produtos.
Atualmente existem diversos softwares 3D disponveis no mercado. Um dos mais
conhecidos o AUTOCAD, entretanto este no o mais adequado ao desenvolvimento de
desenhos mecnicos. Os softwares mais especficos a rea mecnica so:

Mechanical Desktop
Pro-Engineer
SolidWorks
SolidEdge
CATIA
Unigraphics

A existncia de diversas marcas dificulta a seleo de qual a mais adequada a um
determinado tipo de empresa e produto. Assim alguns critrios para seleo do melhor
software devem ser estabelecidos. A anlise feita considerando:

Complexidade do produto: blocos de motores, moldes para fundio,
matrizes, entre outros tem uma complexidade que exige robustez e mais
recursos do software.
Exigncias de Hardware: deve-se confrontar a capacidade das mquinas
existentes com as exigncias mnimas exigidas pelo fabricante do software.
Investimentos em hardware devem ser computados no custo total do
software.
Complexidade do software: a anlise da facilidade de aprendizado dos
recursos muito importante. Os funcionrios da empresa esto preparados
para absorver a nova tecnologia? Investimentos em treinamento devem ser
considerados no custo total do software.
Nmero e rotatividade de assentos: Quantas pessoas iro utilizar o
software? Todas utilizaro ao mesmo tempo? Deve ser considerada a
possibilidade da empresa em permitir uma rotatividade dos assentos, ou seja,
o software instalado em vrias mquinas pagando-se apenas uma licena,
com a condio de que o acesso no seja simultneo.

Custo das atualizaes: os softwares assim como as mquinas tornam-se
obsoletos com o tempo. Assim no ato da compra de um novo software, pode-
se optar por uma taxa atual de atualizao do mesmo.

Observando estes critrios o sucesso na compra e implementao de um novo
sistema garantido. O passo seguinte o de quebrar os paradigmas dos usurios durante a
implantao, assim o envolvimento da alta administrao da empresa importante.

6.1 Entendendo o funcionamento dos sistemas CAD

Os programas de CAD, utilizam vrios recursos da Computao Grfica, que se
tornou uma cincia a parte, utilizando-se de recursos matemticos avanados na
representao de objetos na tela do computador.
A estrutura interna dos programas de CAD, assim como os de CAM, composta por
trs elementos bsicos:

Pr-processador: dados de entrada, definio e monitoramento de matrizes,
descrio dos programas auxiliares.
Solver: Responsvel pelo tratamento matemtico de todas as operaes
requeridas pelo programador.
Ps-processador: Responsvel pela visualizao dos dados na tela e pela
plotagem dos dados de sada.

Os softwares atuais trabalham com slidos paramtricos, ou seja, cada elemento do
desenho tratado como um objeto que contm, no apenas a informao de coordenas
(x,y,z), mas tambm parmetros grficos e funcionais tais como cor, densidade, tipo de
material, texturizao, entre outros. por isso que atualmente se fala em programas
paramtricos.

Exerccio proposto

Especifique, dentre os sistemas CAD disponveis no mercado, qual seria o melhor
para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefcio.


Captulo 7 Engenharia auxiliada por computador (CAE)

Um dos fundamentos da Engenharia a previso do comportamento de sistemas
fsicos reais, de forma a dimensionar os componentes de um produto para resistir s cargas
a ele impostas. Entretanto, os modelos matemticos estudados em resistncia dos
materiais, tm diversas simplificaes geomtricas que impedem a sua perfeita utilizao
nos casos prticos, pois nestes ltimos, as geometrias so complexas, bem como a
composio de cargas, como mostra o exemplo da figura 7.1.

Figura 7.1 Mancais de Deslizamento como exemplo de sistema real

No passado, a estratgia utilizada para evitar este inconveniente, foi a elaborao de
modelos empricos, baseados em medies experimentais.
O advento da globalizao comeou a tornar proibitivo o uso de tais modelos devido
aos tempos e custos envolvidos. Era necessrio buscar alternativas para otimizar os
clculos tericos, fazendo com que os mesmos se aproximassem ao mximo da realidade.
Uma das alternativas para isso o uso da tcnica dos elementos finitos. O principio
simples: divide-se uma geometria complexa, onde a soluo da equao desconhecida,
em vrios elementos tais como tringulos, quadrados, retngulos, onde a equao
diferencial do sistema fsico pode ser resolvida.
A tcnica dos elementos finitos est inserida dentro do contexto do CAE Computer
Aided Engineering, sendo dentre outros programas uma das mais conhecidas e utilizadas,
por isso o enfoque deste texto ser dado a ela.
Os principais programas CAE existentes no mercado so: Nastran, Ansys, Cosmos,
Adina. Para a anlise dinmica, existem programas especficos: Lsdyna, Dytran, entre
outros. Na rea da conformao existem os programas: Superforce, Marc, Pefor, Pan. Os
critrios para escolha de qual o melhor software so os mesmos j discutidos no captulo 6,
onde se discorre sobre o CAD.
Independentemente do programa utilizado, o mtodo dos elementos finitos o
mesmo. Seu escopo de utilizao demonstrado no fluxograma da figura 7.2, a seguir.

Figura 7.2 Modelagem de um sistema fsico

Os modelos computacionais so aplicados para reduzir o nmero de avaliaes
experimentais e com isso ganhar em custo. O melhor modelo o mais barato possvel que
atenda a necessidade especificada.

As vantagens do mtodo dos elementos finitos so:

Base conceitual slida e consagrada;
Interpretao fsica direta;
Matrizes em banda solues numricas otimizadas;
Enfoque modal direto.
As desvantagens do mtodo dos elementos finitos so:

Gerao de malha cara, podendo ser complexa;
Grande nmero de graus de liberdade.

Existem trs tipos de abordagem para resolver problemas em elementos finitos:

I. Mtodo Direto: Aplicado quando conhecida a soluo da equao
diferencial para os elementos simples, tais como: retngulos, quadrados,
tringulos, crculos e etc.
II. Mtodo dos Resduos Ponderados: Aplicado quando a soluo da equao
diferencial para os elementos simples desconhecida.
III. Mtodo da Energia: Aplicado na soluo de problemas no lineares.

A partir deste ponto importante deixar claro que o mtodo dos elementos finitos,
nada mais do que uma metodologia para soluo de equaes diferenciais complexas,
pois estas so a base para prever o comportamento fsico de todos os sistemas prticos.
No mbito das Engenharias Mecnica e Civil, um dos mtodos mais populares o
direto, e portanto, este ser exemplificado no prximo item, a fim de clarear como os
softwares comerciais trabalham.

Exerccio proposto

Especifique, dentre os sistemas CAE disponveis no mercado, qual seria o melhor
para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto
e de custo-benefcio.

Captulo 8 Estruturas Organizacionais e Planejamento Estratgico

Todas as empresas tm uma forma de organizao administrativa, que visa a
distribuio de autoridades e subordinaes, de forma a coordenar as atividades dentro da
mesma para um fim comum. Estas estruturas influenciam em muito o desenvolvimento de
novos produtos, pois definem um fluxo de informaes e responsabilidade de cargos que
podem acelerar ou tornar lento o processo. Sendo assim o objetivo deste captulo o de
apresentar tais estruturas e o modo como elas iro interferir no Planejamento de Projetos.
Basicamente, existem dois tipos de estruturas organizacionais dentro de uma
empresa: a funcional e a por projetos, mostradas nas figuras 8.1 e 8.2, respectivamente.

Figura 8.1 Estrutura Funcional de uma organizao

Figura 8.2 Estrutura por projetos de uma organizao

Obviamente cada sistema tem suas vantagens e desvantagens. No caso da estrutura
funcional, as principais vantagens so:

Diretor
Gerente do departamento
de Engenharia
de Processos
de Controle de Produo
Estrutura Funcional
Especialistas em Engenharia
Do produto
Especialistas em Processos Especialistas em Controle
De Produo
Diretor
de Engenharia
de Processos
de Controle de Produo
Estrutura Funcional
Especialistas em Engenharia
Do produto
Especialistas em Processos Especialistas em Controle
De Produo
Diretor
Estrutura por Projeto
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto E
Diretor
Estrutura por Projeto
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto A
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto B
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto C
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto D
Gerente do
Projeto E
Gerente do
Projeto E

Maior especializao;
Aumento da capacitao tcnica pela troca de experincias e formao de uma
memria;
Maior preocupao com o desenvolvimento tcnico dos indivduos;
Melhor qualidade tcnica dos trabalhos;
Melhor utilizao dos recursos humanos;
Melhor utilizao dos recursos materiais;
Administrao mais fcil de cada parcela do projeto.

Para a estrutura por projeto, as principais vantagens so:

Maior diversificao dos tcnicos
Melhor atendimento dos prazos
Melhor atendimento do cliente
Existncia de um nico responsvel pelo projeto como um todo
Administrao mais fcil do projeto como um todo

Visando a combinao das vantagens de ambas estruturas foram criadas as
estruturas: Matricial Balanceada, Matricial Funcional e Matricial por Projetos,
mostradas nas figuras 8.3, 8.4 e 8.5, respectivamente.

A comparao das vantagens e desvantagens de cada uma, encontra-se na
tablea 8.1. Vale lembrar que os itens apresentados podem ser interessantes ou no
com relao a atividade da empresa.

Tabela 8.1 Comparao de desempenho das estruturas Matriciais

Figura 8.3 Estrutura Matricial Balanceada

FUNCIONAL BALANCEADA PROJETOS
Cumprimento dos prazos Fraco Bom Muito bom
Qualidade tcnica do projeto Muito boa Boa Fraca
Eficincia no uso dos recursos humanos e materiais Muito boa Boa Fraca
Controle do oramento Fraco Bom Muito bom
Satisfao no trabalho para especialistas Muito boa Boa Fraca
Satisfao no trabalho para no - especialistas Fraca Boa Muito boa
Desenvolvimento da capacidade tcnica da organizao Muito bom Bom Fraco
Nvel de conflitos Baixo Alto Baixo
ANLISE COMPARATIVA DOS TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL
FATORES
TIPOS DE MATRIZ
Figura 8.4 Estrutura Matricial Funcional

Figura 8.5 Estrutura Matricial por projetos

O Planejamento estratgico um conceito que vem sendo cada vez mais explorado
no mercado, os princpios do mesmo, so listados de forma resumida, a seguir:

A micro-administrao do processo de desenvolvimento levam a erros na
determinao das datas.
Planejamento estratgico: Administrao do conjunto de projetos.
Recursos necessrios: financeiros, humanos, equipamentos, etc.
Classificao do projeto por tipos: inovador, plataforma, derivativo.
Cronograma: controle da melhor alocao dos recursos.
Coerncia com as estratgias globais da empresa.
Considerar atividades indiretas ao projeto: Treinamento, assistncia a produo,
assistncia a vendas, etc.

Os ganhos obtidos com o planejamento estratgico, podem ser observados na
figura 8.6. A tabela 8.2 mostra como fazer o planejamento operacional para o
desenvolvimento de um novo produto.

Figura 8.6 Caractersticas do Planejamento Estratgico
Alterao do
processo de
fabricao
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Pesquisa
& Desenvolvimento
+
_
+
_
Alterao do
processo de
fabricao
Alterao do
processo de
fabricao
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Inovativos
Plataforma
Derivativos
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Processo
inovador
Nova
gerao de
processos
Adio ou
subtrao de
uma etapa
do processo
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Produto
inovador
Nova
gerao de
produtos
Adio de um
novo item
famlia
Pequenas
melhorias
Alterao no
produto
Alterao no
produto
Pesquisa
& Desenvolvimento
+
_
+
_

Tabela 8.2 Planejamento operacional para desenvolvimento de um novo produto

C
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Captao de Idi as
Anli se de Idias
Anali se de Viabil idade Tcnica
Dados de mercado
Caractersti cas tcnicas do produto
Adeso ao planejamento estratgico
Anli se econmica/fi nanceira
Planejamento do desenvolvimento do produto
Projet o do produto
Protti po / amostras / testes
Desenvol viment o de fornecedores
Desenvol viment o do processo
Definio da embalagem
Solicitao de marcas e pat entes
Aquisio dos mei os de produo
Try-out / lot e piloto
Validao do processo
Validao do produto
Estratgi a de Lanamento
Elaborao da document ao ext erna
Definio do preo de venda
Test e de mercado
Definio da logstica, distribui o
Validao final do desenvolvimento
Setor responsvel pela ati vidade
Setor envolvi do com a ati vidade
Pontos de controle no desenvol viment o do produto
V
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Captulo 9 Conceitos Modernos em Planejamento de Projetos

Nos captulo 3 procurou-se mostrar o que o planejamento, e nos prximos foram
descritas as suas principais ferramentas. O conceito primordial de planejar imutvel,
entretanto as ferramentas e os mtodos no o so.
Como foi visto nas oito dimenses da qualidade, o conceito de produto muito mais
do que o bem-material em si, todo um processo que engloba tambm o atendimento, ou o
chamado ps-venda. Antigamente vendia-se o produto e s, ningum se preocupava com a
satisfao do cliente, se o mesmo havia quebrado ou no, se havia se adequado ao uso.
Alm disso a vida til de um produto atualmente muito curta, e as empresas tem que
constantemente adequar o seu parque fabril s inovaes tecnolgicas. Desse modo, hoje
em dia no se fala mais em planejamento do produto e sim em Gerenciamento do Ciclo de
Vida do Produto (PLM Product Lifecycle Management).
O PLM refere-se ao gerenciamento de todo o ciclo de vida do produto, desde sua
concepo, atravs do projeto e da manufatura, at o uso e descarte, ou seja, durante o
ciclo de produo e consumo que foi mostrado no captulo 2 (ver figura 2.1).
importante neste ponto distinguir o PLM do PLC (Product Life cycle Management).
O primeiro lida com o gerenciamento das descries e propriedades do produto durante o
seu desenvolvimento e vida til, enquanto o segundo lida com a vida do produto no mercado
no que diz respeito aos custos comerciais e a medida das vendas (ver figura 9.1).

Figura 9.1 Ciclo de vida de um produto em termos comerciais (PLC)

9.1 Gerenciamento do ciclo de vida do produto

O ncleo do PLM est na criao e no gerenciamento central de todos os dados do
produto. O PLM como uma disciplina surgiu de mtodos como CAD/CAM e o
Gerenciamento dos dados do produto (PDM Product Data Management - que ser
descrito posteriormente neste captulo), mas pode ser visto como uma integrao destas
ferramentas com organizao pessoas e processos ao longo de toda vida til do produto. As
fases do PLM so bem similares s j descritas no captulo 3, e podem ser resumidas
abaixo:

A - Concepo

As palavras chave desta etapa so: Imaginao, Especificao, Planejamento e
Inovao.
O primeiro estgio no desenvolvimento da idia de um produto a definio de seus
requisitos baseados nos clientes, na empresa, no mercado e nos requisitos legais. A partir
destes pode-se definir as principais caractersticas tcnicas. Paralelamente tambm se faz o
design visual do produto, definindo aparncia visual, ergonomia entre outros. Os modelos
podem ser vistos atravs de prototipagem rpida e/ou slidos feitos em CAD 3D.

B Projeto (Design)

As palavras chave desta etapa so: Descrever, Definir, Desenvolver, Testar, Analisar
e Validar.
Aqui onde se comea a detalhar o produto com desenhos, fabricando as primeiras
peas, progredindo ao teste do prottipo, at o lote piloto, terminando com a especificao
completa da plataforma do produto.

C Realizar (Fazer acontecer)

As palavras chave desta etapa so: Fabricar, fazer, construir, adquirir, vender e
entregar.
Uma vez que o projeto do produto est pronto, o mtodo completo de fabricao
definido. Isso inclui o projeto de ferramentas, a criao de programas CNC (Computer
Numeric Control), instrues complementares de fabricao. importante a simulao de
processos tais como fundio, injeo de plstico, forjamento, entre outros.
importante a definio dos instrumentos de qualidade e os requisitos de controle
do processo.

D Ps-Venda

As palavras chave desta etapa so: Usar, manusear, manuteno, suporte, suprimir,
retirar, reciclar e descartar.
A fase final do PLM consiste em gerenciar as informaes de manuteno do
produto, fornecendo ao clientes servios e suporte de engenharia, com informaes de
reparo e manuteno, assim como o gerenciamento de desperdcios e a reciclagem de
informao.

9.2 Gerenciamento dos dados produto

O Gerenciamento dos Dados do Produto (PDM Product Data Management) uma
categoria de software usado para controlar os dados relacionados ao produto tais como:
modelos slidos, desenhos e seus documentos associados - o que significa requisitos,
especificaes, planos de fabricao planos de montagem, planos de teste e procedimentos
de teste. Este difere portanto do PLM por lidar apenas com o produto em si, enquanto o
primeiro lida com todo o ciclo de vida.
Este tipo de gerenciamento importante pois com os novos softwares de CAD, as
montagens esto amarradas com peas, que por sua vez esto amarrados com os
desenhos e estes com todos os outros documentos associados como foi descrito. Uma
alterao de desenho, afeta toda a cadeia descritiva, e esta deve ser revista em sua
totalidade. O PDM facilita esta reviso, com restries que evitam o esquecimento de
documentos sem alterao.

Referncias Bibliogrficas

[1] - Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane; Como se tornar um profissional em
Gerenciamento de Projetos; Editora Qualitymark; Rio de Janeiro; 2003.

[2] - Baxter, Mike; Projeto do Produto Guia Prtico para o design de novos produtos;
Editora Edgard Blucher LTDA; So Paulo; 2003.

[3] - Kaminski, Paulo Carlos; Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade e
Qualidade; Editora LTC; Rio de Janeiro; 2000.

[4] - Gasnier, Daniel G.; Guia prtico para gerenciamento de projetos Manual de
Sobrevivncia para os profissionais de projetos; Editora IMAM; So Paulo; 2000.

[5] - Chiavenato, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao; Editora Campus;
Rio de Janeiro. 2000.

[6] - Filho, Nelson Casarotto; Fvero, Jos Severino; Escosteguy, Joo Ernesto; Gerncia
de Projetos / Engenharia Simultnea; Editora Atlas; So Paulo; 1999.

[7] Crainer, Stuart; The 75 Greatest Management Decisions Ever Made... and Some of
The Worst; Editora MJF Books, New York; 1999.

[8] - Palady, Paul; FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos; Editora IMAM; So
Paulo; 1997.

[9] Woiler, Samso; Mathias, Washington Franco; Projetos Planejamento, elaborao e
anlise; Editora Atlas; So Paulo; 1996.

[10] Collins, James C.; Porras; Jerry I.; Feitas para Durar Prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias; Editora Rocco; Rio de Janeiro; 1995.

[11] - Garvin, D. A.; Competing on the Eight Dimensions of Quality; Harvard Business
Review, vol. 65, nmero 6, pginas 101-109; Inglaterra; 1987.

[12] - Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; Computer Graphics: Principles and Practice,
Second Edition in C; Editora Addison-Wesley.
ANEXO I EXEMPLO DE DIAGRAMAO EM REDES COM O MTODO PDM

Considere os dados na tabela a seguir:

Atividade Precedncia Durao
Incio 0
A Incio 6
B Incio 2
C Incio 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F,G 8
K J 4
L G 6
M L 2
Trmino D, H, K, M 0

O diagrama Per/CPM mostrado na figura A.1. O caminho crtico facilmente
identificado pelas atividades que tem folga zero, ou seja: C, G, J e K.
Folga total: o prazo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o projeto
como um todo. calculado como sendo a diferena entre as datas de inicio mais tarde e
inicio mais cedo, ou trmino mais tarde menos trmino mais cedo. Por exemplo para a
atividade F tem-se:

FT=UDPDI=6-3= 3 ou UDT-PDT=7-4 =3

Folga livre: o tempo em que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra
atividade sucessora atividade em questo. Pode ser calculada como sendo a diferena
entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora, menos a dta de trmino mais cedo
da atividade predecessora. Para a atividade F tem-se:

PDI (atividade J) PDT (atividade F) 1 = 8 4 1 = 3


Figura A.1 Diagram em redes do tipo PDM

Exerccios: Faa o diagrama ADM do processo proposto. Descreva as diferenas, se
houverem.

A 6
1 6
4 9
B 2
1 2
4 5
C 3
1 3
1 3
D 10
7 16
10 19
E 3
7 9
12 14
F 2
3 4
6 7
G 4
4 7
4 7
H 5
10 14
15 19
J 8
8 15
18 15
K 4
16 19
16 19
L 6
8 13
12 17
M 2
14 15
18 19
Trmino
19
19
Incio
0
0
A 6
1 6
4 9
AA 66
11 66
44 99
B 2
1 2
4 5
BB 22
11 22
44 55
C 3
1 3
1 3
CC 33
11 33
11 33
D 10
7 16
10 19
DD 10 10
77 16 16
10 10 19 19
E 3
7 9
12 14
EE 33
77 99
12 12 14 14
F 2
3 4
6 7
FF 22
33 44
66 77
G 4
4 7
4 7
GG 44
44 77
44 77
H 5
10 14
15 19
HH 55
10 10 14 14
15 15 19 19
J 8
8 15
18 15
JJ 88
88 15 15
18 18 15 15
K 4
16 19
16 19
KK 44
16 16 19 19
16 16 19 19
L 6
8 13
12 17
LL 66
88 13 13
12 12 17 17
M 2
14 15
18 19
MM 22
14 14 15 15
18 18 19 19
Trmino
19
19
Trmino Trmino
19 19
19 19
Incio
0
0
Incio Incio
00
00
ANEXO II TRABALHO FINAL

O artito abaixo deve ser lida com muita ateno plo grupo. Trata-se de um conto
empresarial, escrito por Ovdio Barradas em 1974. Mas que tem muito a nos ensinar nos
dias atuais. O grupo deve escrever uma redao sobre o texto, justificando a importncia do
planejamento de projetos nos dias atuais e quais as principais vantagens e desvantagens da
metodologia apresentada ao longo do curso. Algumas das perguntas que devem ser
respondidas ao longo do texto:

A O texto, que foi escrito em 1974, tem alguma coisa parecida com a sua empresa nos
dias atuais?
B- Os requisitos para um projeto de sucesso foram preenchidos na concepo do
empreendimento?
C E os requisitos para um produto de sucesso?
D Existem especificaes tcnicas da arca? Foi feito algo similar ao FMEA?
E Foi feito um cronograma? Ele foi cumprido? Sim ou no e por que? Os caminhos crticos
(se houverem) forma analisados?
E Enfim, o papel da administrao foi ou no fundamental para o sucesso / fracasso do
empreendimento?

A arca de No
(Ovdio Barradas, em 1974 dC)

Absalo era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando
repetia os sbios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difcil
entend-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado a arte da guerra, onde
conceitos tcnicos e cientficos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela
organizao de foras de combate e no uso de armas avanadas, tais como lanas de grande
alcance, setas orientadas e na ultima novidade blica - o lanador de pedras! Era um verdadeiro
general! Com o Absalo tambm se preocupava com assuntos humanos, os quais, porm, o
perturbavam um pouco. O Criador j no era reverenciado como no seu tempo; os filsofos eram
ridicularizados, havia uma inverso completa na poltica - acreditava-se mais na energia e estultice
dos jovens, do que na ponderada orientao dos mais velhos. Um dia, Absalo andava pela ravina
imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaa apareceu,
acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALO !
Absalo prostrou-se. S podia ser o Criador! Em pessoa!

ABSALO - voltou a voz - NO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTO POLITIZADOS,
GUERREIAM ENTRE SI E S DEFENDEM INTERESSES PRPRIOS. O TRINMIO ADO-EVA-COBRA
DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, AT COBRIR A TERRA DE GUA. SER
CONHECIDO COM "O DILVIO". MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASA DE UM HOMEM
INTELIGENTE, PRTICO E OBJETIVO. V E CONSTRUA UM BARCO PARA VOC E SUA FAMLIA E
COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOC TER 4 MESES PARA ESTE
EMPREENDIMENTO.

MEU CONTATO COM VOC SER O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE "MINISTRO
DE DEUS"

- PUFF!? e a nuvem se foi?

Absalo levantou-se lvido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as
suas idias seriam propagadas para o futuro! Mas, Absalo nada conhecia de barcos nem de
navegao, porm no discutia para no perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalo
era um sexagenrio e estava difcil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Mas 4
meses era muito pouco tempo! Era preciso resolver um problema tcnico - construir um barco
enorme - que objetivo! Absalo provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapincia
dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!
Absalo rebuscou a memria. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, no,? No!
Sim, era este o nome. No poderia construir-lhe o barco - Absalo seria o coordenador do
EMPREENDIMENTO e No seria o elemento tcnico. To logo pensou, to logo j conversava com
No.

- Meu caro - dizia Absalo - quero encomendar-lhe um barco e dos grandes!

- Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegao??

- Sim, sim, No, isto so detalhes. um barco para grande carga e guas pesadas. Quero fazer
uma longa viagem com a famlia e levarei tudo.

- Est bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em
quantidade suficiente. Se a carga grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de
empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade.
Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um ms de trabalho duro, estaremos
com o barco pronto?

- Perdo, caro No, no quero interrompe-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da
madeira? Se os homens so realmente competentes? Se trabalharo com eficincia?
- Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens so carpinteiros, j meus
velhos conhecidos?

- No, no, No - disse Absalo com um sorriso de condescendncia - este EMPREENDIMENTO
grande e a coordenao minha. Serei como que um Presidente e voc ser o tcnico.
Combinado?

- Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor - retrucou No, dando de
ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalo e retirou-se.
Absalo pensou: puxa, no havia pensado nisso! So precisos carpinteiros para cortar rvores e
construir o barco. necessrio selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO no pode
fracassar.

Ah! J me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRS-PEDRAS fez tima seleo de lanceiros:
Roboo o seu nome. Hoje est selecionando beterrabas para a indstria, mas vir trabalhar
comigo, por um salrio um pouco maior.

- Mas Chefe, se o tcnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mnimo, de 15. O senhor sabe,
faltas, doenas, frias, "turn over"? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um
universo de pelo menos 150 a 200 homens.

Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

- Confio em voc Roboo. J fez um bom trabalho para mim e tem grande experincia com
Pessoal. Realmente, achei No muito simplista. Convide quem voc achar melhor para realizar o
recrutamento e seleo de homens para a tarefa.

Mantenha-me informado!

- Certo, Chefe. Obrigado pela confiana. Sairei em campo imediatamente.

noite, Absalo dormiu satisfeito. Aps a misso do Senhor, em menos de 24 horas j tinha o
tcnico e o especialista em Pessoal.
Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua famlia (20 membros) na festa de inaugurao do
lanamento do EMPREENDIMENTO.

O 2 dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo, com boas notcias.
- Chefe, j tenho 5 homens anunciando no povoado - a fase do recrutamento. De acordo com o
mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.

- Mas Roboo, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? no ser pouco?

- Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da ltima batalha pagamos 8 dinheiros para valentes
combatentes. Estes so apenas carpinteiros, que no podem ser comparados com a sua senhora.

Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo - menos de 10% dos
candidatos esperados!

- E quanto ganharo?

- O salrio desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha
a mais. No quero responsabilidades com o Numerrio e no sou bom em contas. O trabalho com o
pessoal j bastante. No acha melhor termos um homem para a gerncia financeira do
EMPREENDIMENTO?

- Bem lembrado Roboo - mas no conheo nenhum e deve ser um homem de confiana!

- Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da fora de
combate.

- No, no Roboo. Este negcio de dinheiro, com o pessoal das armas, no d certo. Pensemos
em outro: deve ser um especializado na coisa? voc me compreende?

- Ento, Chefe, podemos fazer uma seleo entre candidatos. Sairei em campo!

O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleo j estavam
em plena operao. As finanas j tinham um responsvel. Mas, onde colocar este pessoal?
Absalo partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira j com
divisrias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de zeladoria e segurana, convidando
alguns conhecidos das foras de combate. Iniciou-se, assim, a operao em grande escala.

- Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - , est aqui o Dr. No com
alguns desenhos e...

- Minha filha, j lhe disse para no me interromper. Diga ao Dr. No que passe aps o almoo.
Absalo continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de
carreira.

- Pois , amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiana, para o sucesso do
EMPREENDIMENTO. Material uma rea delicada e no tolerarei desvios de estoque!

- Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lana no meu tempo.
Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife.
Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio.

- Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboo para o
recrutamento do pessoal necessrio.

Neste momento, entrou Clo, o secretario executivo do Presidente. Jacob afastou-se
discretamente.

- Senhor Presidente, acaba de chegar um relatrio da Segurana, indicando certos nomes que no
devem ser contratados. H suspeitas de que alguns no sejam bem confiveis.

- timo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuio. Precisamos estar alertas!

- Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. No telefonou novamente. Parece aflito para a aprovao
de alguns desenhos.

- Ora, este No! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxos. Ele
sabe que no posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovao desses desenhos. Diga-lhe que
nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer.
O rapaz bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administrao por objetivos! Mas
teremos tudo nos eixos, to logo chegue o meu chefe de administrao - vai colocar ordem e
mtodo nessa turma - quero ver produo!

Quinze dias se passaram e o organograma proposto j estava na mesa do Presidente. Uma
Diretoria das Coisas (DC) , uma dos Investimentos (DI), e uma do Barco (DB). O DB j havia
montado um laboratrio especializado para a medida de densidade de madeira, analise de fungos e
cupins e j estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade.

A Administrao, em apenas 15 dias, j havia elaborado as provas de seleo para a seleo do
pessoal de seleo e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboo, como cumprimento ao Chefe,
havia mandado comprar uma charrete, ultimo tipo, de 6 rodas e bolia separada j acompanhada
de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do material) mas, como
eram companheiros de batalhas, o incidente foi esquecido e contornada e auditoria.

Naquela noite, Absalo estava cansado, mas no pode esquivar-se de receber No em sua
residncia.

- Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto j esta pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. O material j est especificado, porm, o
laboratrio ainda no emitiu o laudo de aprovao da madeira e no consegui os carpinteiros para
o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado?

- No se preocupe No. Falarei amanh com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc
sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao, autorizando
diretamente seus carpinteiros. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. No se
preocupe que o EMPREENDIMENTO est nas mos de profissionais os melhores! - Boa noite,
No?

No afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora
estava as voltas com normas, instrues, exames de seleo. Balanou a cabea - as coisas devem
ser complicadas mesmo, e o Presidente um homem capaz, se no, no seria Presidente. Partiu
otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, porquetudo vai indo muito bem.

- Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

- Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manh e
pela tarde, para todos. J est at codificado o material para o controle pelo computador. Mas,
para isso, foi necessrio adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial,
Chefe! Veja s: d 40 cabras por pastor e s ganham 10 dinheiros!

- Voc um craque na administrao de pessoal, Roboo. Falarei ao seu Diretor para propor sua
promoo na prxima vez. Como vai a sua avaliao?

- Realmente, no sei, Chefe, confidencial.

- Darei um jeito para que seja boa, afinal j temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO.

- Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboo com um sorriso de
modesta satisfao.

Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros!

- Roboo, no quero incomod-lo e nem por sombra desfazer do belssimo trabalho de sua equipe,
mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte?

- Ora, Chefe, No e um sonhador. S pensa nos seus desenhos. J lhe expliquei a complexidade da
contratao. Por exemplo: j aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porm, todos os carpinteiros
candidatos foram reprovados no 1 psicotcnico. No adianta contratar pessoal sem aptido psico-
profissional para o corte da madeira. Se no passaram nem neste exame, imagine nos outros!

- Realmente, voc tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Toque como
voc achar melhor.

Se o contratei porque tenho total confiana no seu trabalho?

40 dia - Finalmente, a primeira reunio de Diretoria.

Era o momento solene das grandes decises de cpula do EMPREENDIMENTO. Todos com
seu melhor terno, sentados mesa de reunies com suas pastas tipo 007.
O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia
muito trabalho e emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfao, o DC informou que havia feito um convnio com a
Escola de Carpinteiros, pois a mo-de-obra necessria estava aqum do treinamento requerido.
Alm disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a misso de retreinar os
carpinteiros para a tcnica naval; tambm treinar datilgrafas, secretrias, auxiliares para
administrao. Havia ainda criado um Departamento de Segurana e Higiene do Trabalho, por
fora de lei. O ambulatrio j atendia 20 pessoas por dia.
O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para
desenho e que a eficincia dos carpinteiros era baixa: havia s um, que cortou 3 arvores, sendo
duas bichadas, de acordo com o ltimo relatrio do Controle de Qualidade. No estava tentado
suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando rvores a noite, aps o expediente.
Quando o DB props aumentar o salrio de No para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido
de perto pelo DI.

- Estes tcnicos no funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinio que
devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleo. Nossa equipe tcnica
deixa muito a desejar!

- Perdo, retrucou o DB. O laboratrio funciona! Veja como detectou as rvores bichadas. Acontece
que no temos o apoio necessrio. O Sr. est desviando recursos para a rea de Operao do
barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc.

- Mas lgico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedncia no treinamento. Treinar
investir no futuro!

80 dia - Absalo passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO
que j contava com 1.200 pessoas. As preocupaes de No eram infundadas. No passava de um
tecnocrata pessimista. Felizmente, j havia o Diretor de Barco para despachar com o No - menos
um aborrecimento.

Subitamente! PUFF! uma nuvem de fumaa.

- O MINISTRO DO SENHOR! Exclamou Absalo prostrando-se.

ABSALO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRRIO, O EMPREENDIMENTO
AFUNDAR - PUFF.

Absalo correu cabana de No.

- No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima!

- Mas Presidente, isto impossvel? Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se
aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar!

- No discuta alimentao agora comigo No! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no
topo, e isto o que vou fazer! e cumpra as minhas ordens!

No no retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Clo pudesse faze-lo ver mais claro?

No correu Secretaria Geral, mas l encontrou o Comandante de Operao do Barco, que j
esperava h duas horas. Com ele estavam o sub-comandante nvel 3, o imediato, o pr-imediato,
dois assistentes e trs assessores.

No - disse o Comandante - o seu projeto no anda! Como vou treinar meus homens sem barco?
Vou pedir aprovao do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrrio, no me
responsabilizo. O DI diz que minha Razo de Operao est horrvel, mas implantou custos s na
minha rea! J reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio?

No balanou a cabea e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia
dzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao
Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o
que estaria errado?

O Presidente entrou furioso, desabafando com Clo:

- Veja s! Faltam apenas 40 dias e a diviso de importao diz que h crise de transporte e a
madeira s chegar no prazo mdio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M, junto com o
CPD j fez tudo para diminuir o caminho crtico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe!
Quero uma reunio de emergncia com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e
contratar outro. Se no fosse o Roboo com a equipe de recrutamento, no sei o que seria?

- Mas, Presidente - perguntou Clo -, faltam 40 dias para o qu?
- Para o dilvio, minha filha, para o Dilvio! Envie o seguinte telex:

De: Absalo
Para: O SENHOR
SOLICITO PRORROGAO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONVEIS CRISE
INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAES - ABSALO.

O rudo montono da teleimpressora deixava Absalo ansioso, mas a resposta veio, finalmente.

Do: SENHOR
Para: Absalo
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGVEIS. ELEVAO DE GUAS EM ANDAMENTO.
Absalo desesperou-se e partiu para a reunio. Clo, pelotelefone interno, iniciou a telefofoca do
Dilvio.

82 dia - Gau adentra o gabinete do Presidente.

- Chefe, tenho aqui um relatrio de que h desvio de cips de amarrao do almoxarifado. A
listagem do computador no bate com a Auditoria?

- Que inferno, Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob est fora de suspeita por seu amigo.
Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboo para aumentar a equipe de
segurana. Clo, ponha o Roboo na linha?

- Roboo? Aqui o Presidente. J recrutou os carpinteiros?

- Infelizmente, no passam nos testes, meu Chefe. J afrouxamos as provas, mas o exame de
reconhecimento de tipos genticos de cupim reprova todo mundo. por isso que a madeira do
estoque est bichada, conforme o relatrio do Departamento de Material.

- Presidente! - interrompeu Clo - urgente: h dois pastores na ante-sala dizendo que h crise de
leite nas cabras e no haver distribuio aos funcionrios por uma semana. O Suprimento no
providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua deciso?

100 dia - Reunio de Diretoria

- Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos emprstimos internacionais,
com povoados vizinhos e o caixa no e suficiente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito
bem, mas, financeiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro um reduo de pessoal?

- Toda vez que se fala em redues, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operaes
- Sem meus homens, no ha operao do barco, que nem sair do porto. E meu simulador ainda
no foi aprovado!

- Sr. Presidente ? timidamente, tentou o DB - , acho que o Comandante tem razo, mas no
prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material?

- Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratrio no acha a madeira local e h crise
de transporte! Os carpinteiros so incompetentes? e este tal de No? Que fez ele at agora? E
ganha 10dinheiros!

- Senhores - falou gravemente o Presidente Todos o olharam esperanosos.

- A situao do EMPREENDIMENTO razovel, mas temos que tomar uma atitude mais seria
quanto ao projeto do barco?

- Presidente, no quero interrompe-lo, mas em nossos arquivos no constam os exames de
admisso de No e nem sabemos mesmo se ele engenheiro naval?

- Sim, a culpa minha - falou o Presidente -, mas quando convidei No, ainda no existiam as
normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar atravs
do Roboo.
No realmente ficou furioso com a notificao. Nem exigiu a frao do 13 salrio que lhe cabia.
Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a floresta e
reuniu 5 companheiros.

- Amigos, vamos cortar estas arvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui!

- Mas, No, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcas?

- No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada
com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns
bichos a bordo para comer na viagem! S falta meter mos a obra!

A madeira comeou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais
bichadas eram isoladas e jogadas fora.
Em poucos dias, o casco do barco j tomava forma.

125 dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas s 3 carpinteiros no
Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rpido para o escritrio, para evitar o
mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os cus.

Absalo foi direto ao telex. Clo, entretanto, s chegava s 10 horas? Correu, ento, ao CPD.

- Que h aqui? No comeou o expediente? Quem voc ?

- Sou um perfuradora, senhor. H dias no h ningum. Dizem que pelo Plano de Classificao de
Cargos e Salrios e pela poltica de promoes, no fica ningum?

Absalo voltou ao escritrio. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver
um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe?
Absalo ficou branco e correu ao telex.

- Clo, rpido:
De: Absalo
Para: SENHOR
DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAO
PRAZO.

A resposta foi imediata:
Do: SENHOR
Para: Absalo
PRORROGAO NEGADA.

E comeou a chover?

Absalo correu para fora, seguido de Jacob.

A chuva era forte, mas Jacob viu algo e gritou:
- Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa,tem alguma coisa escrita.. parece que o B caiu,
acho que ... ARCA DE NO

* * *

A histria sempre nos ensinou... e ensina..., ns que demoramos para ver o que evidente aos
olhos... Aprenda uma grande lio com a Arca de No...

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FUMEP Fundao Municipal de Ensino de Piracicaba

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