As organizaes nos tempos de hoje exigem cada vez

mais lderes que saibam trabalhar com poucos

recursos e em curto espao de tempo. Quanto maior a
sua eficcia e maior o nmero de equipes otimizadas,
melhor o resultado. Neste contexto, a Liderana
Situacional uma poderosa ferramenta para suprir
essa necessidade das empresas.
O lder situacional aquele com jogo de cintura, e que, de acordo com as
demandas e o ambiente, consegue adaptar-se rapidamente e contornar os
problemas de forma a elimin-los, seja qual for seu estilo de liderana
(autocrtico, democrtico ou liberal). Assim, a liderana situacional se
apresenta melhor em momentos de crise, e neste caso, o trabalho do gestor
fundamental.
Segundo o presidente do Instituto Brasileiro de Coaching Jos Roberto
Marques, para que a liderana situacional tenha sucesso, o lder precisa
dispor de suas competncias e habilidades, e saber guiar e delegar as funes
de acordo com o perfil dos profissionais que compem sua equipe.
Entretanto, para sair-se bem neste papel de lder situacional, o gestor precisa
ter sensibilidade, conhecer bem cada profissional e contar com a maturidade
dos seus liderados.
Neste sentido, para os autores de Psicologia para Administradores: A Teoria
e as Tcnicas da Liderana Situacional, Paul Hersey e Kenneth Blanchard,
podemos classificar os nveis da maturidade dos colaboradores de acordo com
o modelo de liderana adotado e o relacionamento destes com seus lderes.
Liderana pela Maturidade profissional
A principal diferena deste tipo de liderana em relao s demais so as
habilidades em diagnosticar o liderado, considerando o seu desempenho atual
nas tarefas, no na pessoa que ou no seu potencial, e conhecer quais so os
estilos de liderana para us-los nos momentos adequados.
A receptividade de suas estratgias depende do nvel de maturidade dos
demais profissionais da equipe e de como estes esto prontos para receber este
modelo de liderana. Assim, de acordo com o Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, sob a influncia da liderana situacional, existem quatro estgios
distintos de maturidade numa organizao e, estes influenciam diretamente no
estilo de agir do lder para alcanar o sucesso da gesto do pessoal:
Estilo 1 Determinar neste nvel, os autores classificam a maturidade dos
liderados como baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes no
sentem plena confiana em suas capacidades ou mesmo vontade para executar
as tarefas, e para que sejam cumpridas, o lder deve delegar e acompanhar de
perto a execuo.
Estilo 2 Persuadir neste nvel entendemos que o colaborador tem
maturidade de mdia a moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, porm
no as habilidades que a mesma exige. Neste caso, o lder situacional alm de
direcionar o trabalho, deve apoi-lo e incentiv-lo para que alcance a
autoconfiana e motivao necessrias para agir.
Estilo 3 Compartilhar neste nvel o colaborador tem a maturidade entre
moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa, porm no tem
interesse em ajudar o lder. Esta indisposio pode estar relacionada a fatores
como desmotivao e falta de confiana em seu trabalho e, o papel do lder
buscar sua participao e colaborao na tomada de decises.
Estilo 4 Delegar no ltimo nvel encontramos o colaborador com
maturidade alta e, com habilidades e a disposio que a tarefa exige. Neste
nvel o lder no precisa apoiar e direcionar efetivamente seu trabalho, uma
vez que o colaborador tem autonomia e a confiana do lder para criar as
melhores solues e execut-las, independente de seu acompanhamento.
Os colaboradores comeam a entender esse tipo de liderana, pois graas a
ele os liderados so capazes de entrar no ciclo de desenvolvimento e no
sentirem-se esquecidos ou meros executores. O lder situacional cria
potenciais sucessores e equipes extremamente eficazes, observa o diretor
executivo da Brimberg Associados Treinamentos de Liderana
Situacional, Paulo Crepaldi.
Saiba agir como um lder situacional
Tendo em conta que o lder situacional predispe-se a adaptar-se
s caractersticas dos seus colaboradores, estes por si s atuaro de acordo
com a estratgia de gesto estabelecida pelo seu lder.
Os especialistas Jos Roberto Marques, Paulo Crepaldi e Ricardo
Costa do dicas de como desenvolver sua maturidade como lder situacional:
- Mantenha um canal de comunicao aberto, procure ouvir na essncia e
comunicar-se assertivamente com seus colaboradores;
- Respeite as caractersticas comportamentais e profissionais de cada
colaborador, busque identificar seus diferenciais e use-os a favor da empresa;
- Guie, ensine e conduza os profissionais e equipes, e oferea a estes
oportunidades reais de desenvolvimento de suas habilidades e capacidades
coletivas e individuais;
- D avaliaes assertivas, exponha com clareza os motivos de um feedback
positivo e evidencie o bom trabalho de seu colaborador. Do mesmo modo,
quando o feedback no for positivo, foque em destacar os pontos de melhoria
e busque junto com o seu colaborador as solues mais adequadas para que os
mesmos erros no se repitam;
- Procure alinhar as expectativas profissionais dos colaboradores com os
interesses e resultados da empresa;
- Faa com que colaboradores conheam a misso e os valores da
organizao, sintam-se mais engajados e responsveis e com isso reconheam
sua importncia dentro dos processos de trabalho, em seu
autodesenvolvimento e no alcance dos resultados como um todo;
- Oferea suporte, conhecimentos, experincias e possibilidades reais de
crescimento e ascenso na carreira e busque sempre desenvolver o mximo
seus liderados;
- Conhea a si mesmo;
- Demonstre aos seus colaboradores que voc est l para ajudar a todos com
suas necessidades e no com suas vontades;
- Defina devidamente as competncias de cada colaborador de sua equipe;
- Estimule a autonomia na apresentao de melhorias para a organizao.


Fonte: Liderana situacional e a teoria de Hersey e Blanchard | Portal
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