UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas.
Anlisis Gestin Innovacin
Jornadas de Investigacin 2012 205
Resumen: El estudio consisti en realizar un anlisis comparativo de los distintos modelos de la gestin de innovacin en las organizaciones empresariales, se analizaron las bases tericas existentes sobre el proceso de innovacin y los modelos para de la Innovacin, sus caractersticas, aportaciones y deficiencias. Se diseo un cuadro comparativo con la caracterizacin de cada modelo, a objeto de que las empresas puedan seleccionar el ms adecuado para el desarrollo de la actividad innovadora como organizaciones en el siglo XXI, de tal manera que les permita asegurar su competitividad mediante al fomento, eficiencia y eficacia de la actividades de I+D+I(Investigacin, Desarrollo e Innovacin). El estudio se llev a cabo una investigacin Documental Descriptiva, utilizando fuentes documentales y bibliogrficas. Como resultado de esta investigacin se puede concluir que el modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la empresa, respondiendo a sus objetivos estratgicos, sistemas de planificacin y gestin; de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestin. Palabras clave: proceso de innovacin, gestin de la innovacin, innovacin empresarial I. INTRODUCCIN Los ltimos aos estn sucediendo profundos cambios tecnolgicos y sociales, cambios que han introducido nuevos paradigmas que derivan en nuevos modelos de negocio y nuevas formas de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno global, competitivo y cambiante, la innovacin es la principal herramienta para crear ventajas competitivas sostenibles que permitan diferenciarte del resto. La innovacin se convierte as en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar haciendo lo mismo de siempre han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante. La innovacin no es fruto de accidente, sino que es consecuencia de un proceso y de una metodologa. La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin de los recursos tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de produccin, distribucin y uso. Por todo ello, la gestin de la innovacin se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organizacin. La adopcin de un sistema de gestin de la I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin) debera ser una decisin estratgica de la organizacin. El diseo y la implantacin del sistema de gestin de la I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin) de una organizacin estn influenciados por las diferentes necesidades, los objetivos particulares, los productos fabricados, los servicios prestados, los procesos empleados y el tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de esta norma propugnar la uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la I+D+I (Investigacin, Desarrollo e Innovacin), o en la documentacin. Los pases de gran desarrollo industrial en los ltimos 30 aos, han avanzado hacia modelos de innovacin cada vez ms efectivos; sin embargo, los denominados pases en vas de industrializacin, se han mantenido, en su gran mayora, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos.
ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIN PARA LA INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Arzola, Minerva1, Tablante, Gnesis2 y D`Armas, Mayra marzola@unexpo.edu.ve; principo_tg16@gmail.com; mdarmas@unexpo.edu.ve UNEXPO vice Rectorado Puerto Ordaz. Centro Desarrollo Gerencial
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Jornadas de Investigacin 2012 206 Con el objetivo de dar a conocer la necesidad de la gestin de la innovacin para lograr un mejor desempeo en nuestras organizaciones se realiz esta investigacin. En la misma se presenta una revisin exhaustiva del proceso de innovacin y los diferentes modelos de gestin de innovacin (I+D+i).
II. DISEO DEL ESTUDIO A. Base Conceptual El trmino innovar etimolgicamente proviene del latn innovare, que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades. A su vez, en el lenguaje comn innovar significa introducir un cambio. El diccionario de la REAL ACADEMIA ESPAOLA (1992) lo define como: mudar o alterar las cosas introduciendo novedades.
En relacin al punto de que la innovacin es tal cuando se introduce con xito en el mercado, resulta pertinente aclarar la diferencia entre invencin e innovacin. Un invento no lleva necesariamente a la innovacin, muchos inventos no se comercializan y permanecen desconocidos, por lo tanto, no se consideran innovacin. El invento debe socializarse para considerarse una innovacin. La innovacin puede estar presente en cualquier sector de la economa, incluyendo los servicios pblicos tales como la salud y la educacin. Las directrices de este Manual, sin embargo, se han diseado esencialmente para tratar solamente las innovaciones en el sector empresarial. Esto incluye la actividad manufacturera, el sector primario y los servicios. La innovacin es tambin importante para el sector pblico. Sin embargo, se sabe menos sobre los procesos de innovacin no orientados al mercado. Hay mucho trabajo por hacer en el examen de la innovacin y en el desarrollo de un marco para la recogida de datos de la innovacin en el sector pblico. (1) De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovacin puede ocurrir tanto en la estructura social, como en la gestin pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de una empresa, entre otros. As, la innovacin representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad. Segn la (2), un modelo de gestin o sistema de gestin es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
Los modelos de innovacin (3), explica que son unos esquemas conceptuales o grficos que muestran la comprensin del proceso de innovacin tecnolgica, a travs de la representacin de sus componentes y sus relaciones. B. Mtodo En el estudio se llev a cabo una investigacin documental tipo descriptiva, donde se consultaron diversas fuentes bibliogrficas como textos, informes de pasanta, Internet, entre otros. Caracterizando cada uno de los modelos del proceso innovador y de la gestin de la innovacin e identificando las variables bsicas que se adoptaran como referencia para realizar el anlisis comparativo.
III. PROCESO DE INNOVACIN En el actual contexto de cambio turbulento la innovacin se ha convertido en un elemento clave en la empresa dado que constituye la principal frmula para asegurarse la supervivencia a largo plazo y unos buenos resultados econmicos. El trmino innovacin sin embargo expresa tanto un proceso, como el resultado de dicho proceso. Han sido muchos los autores que han lanzado propuestas con el objeto de explicar cmo tiene lugar el proceso de innovacin en la empresa. Fase previa para analizar y entender los modelos de gestin de la innovacin. Entre los modelos que ilustran el proceso de innovacin en las empresas destacan:
Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnologa o de la Ciencia (Technology Push) Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovacin a travs de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnologa y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cientfico (ciencia), y tras diversas fases o estadios, comercializa un producto o proceso que puede ser econmicamente viable, UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Anlisis Gestin Innovacin
Jornadas de Investigacin 2012 207 ver Figura 1 .Su principal caracterstica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de la innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad.
Figura 1. Modelo de Empuje de la Tecnologa
Fuente: Rothwell, R (1994.p8)
Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado (Market Pull)
De acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin, ver figura 2. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempea un papel meramente reactivo en el proceso de innovacin, aunque todava juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y procesos.
Figura 2. Modelo de Tirn de la Demanda
Fuente: Rothwell, R (1994.p9)
El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovacin. Sin embargo este modelo presenta serias deficiencias. La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que establece para el proceso de innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta. Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lgicas, tienen lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista. Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de retroalimentacin, ciclo de intercambio de informacin hacia delante y hacia atrs y surgen tantos imprevistos y sorpresas, que casi podra rechazarse la nocin de fases o etapas. Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente interactivo. Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovacin se caracteriza, por un lado, por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificacin de cada una de ellas con precisin y, ms an, su delimitacin en partes independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las diferentes etapas.
Modelos por Etapas Estos modelos, al igual que los anteriores, consideran la innovacin como una actividad secuencial de carcter lineal. Se contempla el proceso de innovacin como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo nfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados, ver figura 3. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda. En su forma ms simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la concepcin de una idea o una invencin, seguido de una segunda etapa que conllevaba la subsiguiente comercializacin de esta idea, asimismo el proceso de innovacin en trminos simples, pero aade una etapa de actividades ms. Las tres fases son: generacin de una idea, haciendo uso de distintas fuentes; solucin de problemas o desarrollo de la idea (la invencin); y su implementacin y difusin (llevar la solucin o invento al mercado, que implica a la ingeniera, manufactura, prueba de marketing y promocin). Por su parte, (4) va ms all y desarrolla un modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigacin hasta el proceso de produccin. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa anterior a la innovacin (pre-innovacin), donde se produce la concepcin de la innovacin, y una etapa posterior (post- innovacin), que supona la adopcin generalizada y proliferacin de la innovacin. Finalmente, el proceso de innovacin en trminos de los UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Arzola1, Tablante2, D`Armas. Anlisis Gestin Innovacin
Jornadas de Investigacin 2012 208 departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input para el departamento de I+D, de ah pasa al de diseo, ingeniera, produccin, marketing y finalmente, se obtiene como output del proceso, el producto.
Figura 3. Modelo por etapas departamentales
IDEA NUEVO PRODUCTO
Fuente: Saren (1984, p13)
Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente tienen lugar numerosas interrelaciones . Son modelos que no contemplan las superposiciones o solapamientos que se producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentacin o retroinformacin que tienen lugar entre los mismos, (cuando por ejemplo el prototipo se enva de nuevo al departamento de diseo para modificaciones adicionales). Adems, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza secuencial de estos modelos por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco es vlida en la prctica, dado que una de las caractersticas del proceso de innovacin es su no linealidad. Finalmente, tampoco indican qu sucede exactamente dentro da cada uno de los departamentos y la etapa en la que se encuentra la innovacin cuando abandona un departamento concreto.
Modelos Interactivos o Mixtos Los Modelos Interactivos o Mixtos, modelos de Tercera Generacin, se desarrollan a partir de finales de la dcada de los setenta y sern considerados por las empresas como una mejor- prctica o best practice hasta mediados de los ochenta. Las nuevas investigaciones desembocarn en modelos en los que se subraya la interaccin entre las capacidades tecnolgicas por un lado, y las necesidades del mercado, por otro. Adems, estos modelos resaltan de alguna forma la importancia de los procesos retroactivos que se generan entre las distintas fases de la innovacin, aunque, como ser ver, en esencia siguen siendo modelos secuenciales. Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de Kline. El siguiente epgrafe se dedica al estudio de ste ltimo, que es sin duda uno de los ms conocidos.
Modelo de Kline El modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabn (chain-link model) propuesto por Kline, en vez de tener un nico curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco (6). Este modelo se caracteriza por tres eslabones que caracterizan la innovacin y mltiples interacciones entre los tres eslabones, ver figura 4.
Figura 4. Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabn
En el primer eslabn, es donde ocurre el proceso de innovacin tecnolgica, activado por las necesidades del mercado, concrecin de la idea, disear el prototipo, produccin y finalizando con el producto o servicio introducido en el mercado. El segundo eslabn son los conocimientos disponibles necesarios para desarrollar cada una de las cinco fases del primer eslabn. El tercer eslabn, lo representa la investigacin o generacin del conocimiento no disponible, el cual es requerido para apoyar la concrecin de la necesidad del mercado en un producto o servicio.
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Jornadas de Investigacin 2012 209 Otro aspecto caracterstico del modelo, lo representan las flechas de retroalimentacin entre cada una de las etapas del proceso de innovacin, donde se evidencia el intercambio de informacin y ajuste del diseo del producto que se est desarrollando. Para desarrollar cada una de las etapas del proceso de innovacin se requieren conocimientos, se presentan dos opciones: estos pueden existir, ene este caso la empresa debe activar los mecanismos para adquirirlos. Si los conocimientos no existen, estos deben generarse mediante la investigacin (tercer eslabn), condicin que incorpora riesgos e incertidumbre en el proceso de innovacin. Este vnculo es el que sirve de base para denominar al modelo de Kline, modelo de enlaces en cadena Las principales debilidades de este modelo radican en el carcter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas de retroalimentacin en cuanto a la rpida difusin de la informacin. La duracin del proceso contina siendo excesiva. El hecho de que una innovacin alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardo. El modelo no hace referencia al trabajo en equipos interdisciplinares, con lo cual no se garantiza la necesaria integracin funcional. IV. MODELOS DE GESTIN DE LA INNOVACIN Existen diversos enfoques de los modelos para la gestin de la innovacin, desde las funciones bsicas (x), hasta los modelos ms sofisticados como los planteados por (Y), a continuacin se describen alguno de ellos:
A. Funciones Bsicas de Gestin de la Innovacin Dada la importancia del proceso innovador en las empresas, independientemente de su tamao, actividad econmica y mercado, los directivos deben garantizar el cumplimiento de estas cinco funciones bsicas (5), para garantizar la sostenibilidad de la empresa: a) Inventariar: consiste en identificar las tecnologas internas esenciales en la actividad de la empresa. Se orienta a obtener informacin del estado actual de esas tecnologas, algunas herramientas tiles para realizar este inventario son la matriz tecnologa/producto, el rbol tecnolgico y el contenido tecnolgico en cada etapa de la cadena de valor de la empresa. b) Vigilar: proporciona informacin sobre la aparicin y evolucin de nuevas tecnologas y estima su posible impacto sobre las actividades de la empresa, las oportunidades y amenazas tecnolgicas, la dinmica de las nuevas tecnologas y la probable secuencia de aplicacin temprana, as como las barreras crticas al desarrollo de las mismas y las acciones futuras de los competidores. c) Evaluar: luego de inventariar los recursos tecnolgicos y establecer los mecanismos de vigilancia tecnolgica, el paso siguiente es evaluar el nivel tecnolgico y el potencial tecnolgico de la empresa. Para estimar el potencial tecnolgico, es de gran utilidad la matriz atractivo tecnolgico/posicin tecnolgica, la cual combina una serie de variables para posicionar tecnolgicamente la empresa. El atractivo tecnolgico lo integran variables tales como potencial para generar nuevos productos, crecimiento del mercado, reduccin de costes, mejoras en la calidad y cantidad de competidores que usan dicha tecnologa. e) Optimizar: consiste en buscar la mejor utilizacin posible de los recursos tecnolgicos; es decir, la explotacin del potencial tecnolgico mediante el anlisis sistemtico de nuevas aplicaciones en otras reas que brinden oportunidades para obtener beneficios. f) Proteger: derecho exclusivo de explotacin comercial de una invencin, otorgado por los gobiernos. Permite a la empresa salvaguardar el conocimiento generado, los recursos invertidos y la posibilidad de recibir ingresos de terceros por el uso del conocimiento. B. Modelo de gestin de la innovacin tecnolgica (COTEC) Presentado por (8), adaptado al caso espaol, modelo dinmico, estructurado en cinco fases o funciones fundamentales, ver figura 5.
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Jornadas de Investigacin 2012 210 Figura 5. Modelo COTEC para la Gestin de la Innovacin
Fuente: COTEC (2002)
Elementos de un modelo de gestin de la innovacin:
Vigilar: exploracin contina del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigacin, cambios legislativos, comportamientos de competidores,). Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva. Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en prctica. Implantar la innovacin: partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento. Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).
C. Sistemas de Gestin de la I+D+I
En el ao 2002, la Asociacin Espaola de Normalizacin, AENOR (9), publico la serie de Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestin, auditoria e implementacin de sistemas de gestin de las actividades de I+D+i. La norma 166002:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i, incluyen los elementos estratgicos, operacionales y de medicin de resultados para garantizar el xito en la gestin de la innovacin en las organizaciones. La normativa utiliza el formato de las Normas ISO 9000 y manifiesta la compatibilidad en los sistemas de gestin de calidad, ambiente e innovacin. Est elaborada para que pueda ser utilizada tanto por partes internas como externas a la organizacin, incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos del sistema de gestin de la I+D+i y los propios de la organizacin. Entre sus caractersticas destacan: la importancia estratgica del proceso innovador, responsabilidad de la direccin, la estructura organizativa de soporte, las herramientas genricas de gestin, recursos, medicin y acciones de mejora del sistema.
D. Modelo de Gestin Kaplan y Norton El punto central del modelo es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de una estrategia general de innovacin de la empresa como va para alcanzar la competitividad. Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de inversiones en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega. De esta manera la empresa estara garantizando su supervivencia, uno de los aspectos crticos a nivel de las pymes en pases en desarrollo, dadas las inmensas fortalezas de los competidores de pases desarrollados. El modelo est concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando Integral (10), Figura 6, donde en las perspectivas internas, uno de los procesos medulares de la empresa es la gestin de la innovacin, definida en tres procesos fundamentales: identificacin de oportunidades, gestin de la cartera de proyectos, disear y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. En cada una de ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisin, para focalizar la accin de la gerencia.
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Figura 6. Modelo de Gestin Estratgica
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
E) Modelo de gestin de la Innovacin Generalitat de Catalua
Desarrollado basado en la experiencia en gestin de la innovacin en de la empresas en Catalua, Espaa, se fundamenta en el modelo de Excelencia EFQM Europeo. Es un instrumento de evaluacin y aplicacin de la innovacin para organizaciones empresariales (11). Su propsito es orientar el proceso de innovacin al mercado, fundamentado en cinco funciones, ver figura 7.
Figura 7. Modelo Gua de Gestin de la Innovacin
Fuente: CIDEM (2002)
e) Modelos de Gestin de la Innovacin en el Sector Servicios
La mayora de los modelos de gestin de la innovacin se refieren al sector de manufactura, sin embargo debido al acelerado crecimiento del sector servicios en la economa mundial, se plantea este modelo para gestionar la innovacin en este sector (12), el cual consta de siete funciones fundamentales, ver figura 8.
Figura 8. Modelo Innovacin para Sector Servicios
Fuente: Arzola y Mejas (2007)
F) Modelo de Gestin de la Innovacin para las PYMIS de Ciudad Guayana
Como respuesta a la difcil situacin del sector de la pequea y mediana industria de Ciudad Guayana, (13) plantea un modelo de gestin de la innovacin, ver figura 9, compatible con otros modelos de gestin, por ejemplo el de calidad, aplicable a toda la organizacin, flexible, bajo la filosofa de la mejora continua y y la competitividad.
Figura 9. Modelo GI PYMIS de Ciudad Guayana
Fuente: Arzola, Salazar y Prez (2010)
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Jornadas de Investigacin 2012 212 V. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
De la revisin realizada en la seccin anterior se deduce que los diversos modelos plantean caractersticas, aportaciones y deficiencias, las cuales se resumen en el cuadro 1. En general, es posible identificar ciertas debilidades comunes a la mayora de los modelos estudiados. Los modelos estn enfocados al sector de manufacturas en detrimento del sector servicios, el cual ha tenido un crecimiento sostenido en las ltimas dcadas. Los modelos analizados se fundamentan en el modelo proceso de innovacin basado en el planteado por Kline (1985), dirigidos a la innovacin tecnolgica en empresas de manufactura. Cuatro de estos modelos plantean las funciones bsicas para la gestin de la innovacin, lo cual representa su principal fortaleza, a diferencia de solo de estos que enfocan a la innovacin desde la perspectiva estratgica, incluyendo las fases de planificacin, ejecucin y control. Importante comentar los modelos dirigidos a la gestin de la innovacin en las pequeas y medianas, donde esta funcin se dificulta por falta de formacin y cantidad de recursos disponibles. Los modelos de COTEC, Kaplan y Norton, y la Norma 166.000, son los ms completos, conocidos y utilizados con ms frecuencia por empresas grandes, lideres en el mercado y que reconocen la importancia estratgica de la innovacin
VI. CONCLUSIONES Los modelos del proceso de innovacin resultan muy tiles cuando se trata de mejorar la comprensin de la gestin de la innovacin en las empresas. De hecho, el anlisis de los diversos modelos permite concluir una serie de reflexiones generales sobre la gestin de la innovacin: El modelo a elegir debe adecuarse a las necesidades de la empresa, respondiendo a sus objetivos estratgicos, sistemas de planificacin y gestin, de tal manera que pueda integrarse a su modelo de gestin. El modelo de gestin de innovacin debe ser comprendido y aplicado a todos los niveles de la organizacin, a objeto de garantizar los resultados. La comprensin e internalizacin de la naturaleza del proceso de innovacin ayudan a comprender el alcance y aplicacin del modelo de gestin de la innovacin que ms se adecua a cada empresa. Es muy importante aplicar y medir los resultados del modelo de gestin de la innovacin, porque permite tomar acciones correctivas y mejorar el sistema.
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Jornadas de Investigacin 2012 213 MODELO GESTIN DE LA INNOVACIN CARACTERISTICA APORTACIONES DEFICIENCIA Funciones Bsicas Gestin de la Innovacin Incluye cinco funciones: inventariar, evaluar, vigilar, optimizar y proteger tiles para entender de formas simplificada y racional el proceso de innovacin. Sientan las bases de modelos posteriores. Alcance elemental No incluye mecanismos para seguimiento y control Modelo Cotec Propone cinco funciones: Vigilar, focalizarse, capacitar, implantar y aprender Enfatiza en el conocimiento del entorno (mercado) y en la capacidad de aprendizaje de la organizacin
Norma UNE 166.002 Importancia estratgica del proceso innovador, responsabilidad de la direccin, la estructura organizativa de soporte, las herramientas genricas de gestin, recursos, medicin y acciones de mejora del sistema.
Compatible con los Sistemas de gestin de la Calidad y del Ambiente, ISO Genrico Kaplan y Norton Cuatros perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando Integral, donde en las perspectivas internas, uno de los procesos medulares de la empresa es la gestin de la innovacin, definida en tres procesos fundamentales: identificacin de oportunidades, gestin de la cartera de proyectos, disear y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. Concibe la innovacin como una de las funciones bsicas para la competitividad de las empresas.
Incluye sistema de medicin, a travs de indicadores No incluye funciones la vigilancia tecnolgica y la proteccin de la tecnologa Generalitat de Catalua Cuatro macro funciones que garantizan la gestin de la innovacin: generacin de nuevos conceptos, desarrollo de productos, redefinicin de procesos productivos, redefinicin de procesos de comercializacin Incluye la innovacin organizativa.
Instrumento para autoevaluacin de las empresas
Se orienta a la innovacin de producto y no incluye de forma explcita las funciones bsicas para la gestin de la innovacin. MIS Propone siete funciones: liderazgo, planificacin estratgica, procesos, satisfaccin de clientes, organizacin, competencia del recursos humano y responsabilidad social Adecuado al sector servicios Genrico, no incluye las funciones bsicas para la gestin de la innovacin. Innovacin en la PYMIS Adecua la Norma UNE 166.002 a las caractersticas de las PYMIS Selecciona las actividades de innovacin que pueden desarrollarse en las PYMIS
Vincula el xito en la innovacin a la capacidad de la empresa de compromiso de la direccin, recursos, procesos y medicin
Es muy especifico
Cuadro N 1. Anlisis Comparativo de los Modelos de Gestin de la Innovacin
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RECONOCIMIENTO Reconocimiento especial a la Unidad Regional de Investigacin de la UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz, por facilitar los recursos que permitieron finalizar esta investigacin. VII.REFERENCIAS [1] OCDE. Manual de Oslo. OECD- EUROSTAT. 2005 [2] European Foundation for Quality Management - EFQM (2003): Modelo EFQM de Excelencia, EFQM, Brucelas, Belgica, 85p. [3] Rotwell, R. Toward Tha Fifth Generation innovation process. Iternational Marketing Review. Vol 11. N , pp. 7 -13. 1994. [4] H. Poor, An Introduction to Signal Detection and Estimation. New York: Springer-Verlag, 1985, ch. 4. [5] Saren, M. A classification of review models of the intrafirm innovation process. Research & management. Vol 4. N 1.pp 11-24 [6] Kline, Stephen (1985). Innovation is not linear process. Research Management. Julio-Agosto. pp. 36-45. [7] Morin, J. 1985. L`Excellence Technologique. Publi- Union. Paris. [8] Fundacin Cotec. 2001. Gestin de la Innovacin y la Tecnologa. www.cotec.es. [9] Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin AENOR. (2006). Norma 166002. Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D. Madrid. 24p. [10] Kaplan R y Norton, D. Mapas Estratgicos. Ediciones 2000. Barcelona. Espaa. 2004 [11] G. R. Faulhaber, Design of service systems with priority reservation, in Conf. Rec. 1995 IEEE Int. Conf. Communications, pp. 38. [12] Arzola, M; Mejas, A. Modelo Conceptual para medir la innovacin en las empresas de servicios. Ao 12, N 37, Enero-Marzo. 2007. [13] Arzola, M; Salazar, M; Prez, E. Modelo de Gestin de Innovacin en las PYMES de Ciudad Guayana. Ao 15, N 51, julio septiembre. 2010