El ajedrez estratgico de la RSE (I): El modelo de

direccionamiento estratgico

El diseo y la puesta en marcha de un modelo
de direccionamiento estratgico basado en el enfoque
del Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert Kaplan y
David Norton (1), nos aporta una interesante herramienta para
traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser
compartida y gestionada por todos en la organizacin, siendo
fcilmente convertible en acciones concretas, medibles,
asegurando que la estrategia y el da a da corporativo
marchen por el mismo camino.
Podemos considerar el pensamiento estratgico como el arte
de desempearse mejor que la competencia, tomando en
cuenta que sta trata de hacer lo mismo con nosotros; para
ello, nos permitimos hacer una analoga entre el desarrollo del
modelo de direccionamiento estratgico y la prctica del
ajedrez, considerado como la mxima expresin del
pensamiento estratgico, pero incorporando el concepto de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como un aspecto
medular del ADN corporativo, asumindola como una cuestin
cultural, un modo de actuar y de entender la interrelacin de
la empresa con un entorno cada vez ms exigente, en el que
ya no se rinden cuentas nica y exclusivamente a los
accionistas, sino que deben tomarse decisiones de consenso
con todos nuestros grupos de inters (stakeholders),
orientando los esfuerzos hacia la adopcin de metas
empresariales compatibles con los tres vrtices del desarrollo
sostenible: valor social, valor econmico y valor
medioambiental.
Desarrollo del juego
Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la
dinmica de los negocios, el desarrollo del ajedrez es tan
complejo que an a los mejores jugadores se les hace muy
difcil llegar a considerar todas las combinaciones posibles, por
lo que se requiere una especial capacidad para visualizar las
oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno,
estando atentos a los cambios, tomando posiciones
estratgicas, adelantndonos a la competencia y consolidando
nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de
que todos son necesarios y que se necesitan mutuamente para
poder lograr la "integracin social corporativa" de la que nos
hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y
Sociedad" (2).
El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla
tres etapas bsicas:
1) Apertura: Comprende las primeras jugadas, en donde las
piezas van saliendo de sus casillas iniciales para ir tomando
posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluacin de
nuestro entorno de negocios, incluyendo el monitoreo de la
competencia; el reconocimiento de nuestras fortalezas,
opciones, debilidades y amenazas (anlisis FODA); la
introduccin del portafolio de productos y servicios en el
mercado, con una importante inversin en logstica,
distribucin, mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado
dentro de nuestro Plan Estratgico, Plan Operativo y
Presupuesto.
2) Medio juego: Durante esta etapa los dos bandos an
mantienen muchas de sus piezas y peones en posiciones
estratgicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel
corporativo, se traduce en una guerra encarnizada con la
competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del
mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el
desenlace del juego, ya que de nuestras decisiones estratgicas
y movimientos operativos (tcticos) depender la consecucin
de las metas trazadas, as como la consolidacin de relaciones
con nuestros stakeholders.
3) Final: Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y
peones en juego, por lo que se requieren movimientos
estratgicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la
prctica de los negocios, el ajedrez puede llegar a comprender
muchos juegos en uno, lo que implica estar atentos a los
cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tcticas y
habilidades muy diferentes en cada una de las etapas.
El Tablero


El ajedrez tiene lugar en un tablero cuadrado dividido en 64
casillas o escaques, distribuidas en 8 columnas verticales y 8
filas horizontales, disponiendo cada jugador de un rea propia
de 32 casillas. Traduciendo el modelo de direccionamiento
estratgico corporativo a nuestro tablero, asignaremos a cada
una de las filas su correspondencia con las perspectivas de
nuestro mapa estratgico, desde y hacia las cuales se generan
las relaciones causales y funcionales entre todas las unidades y
aspectos que conforman la organizacin:
Fila 4: Perspectiva Financiera y de Sostenibilidad.
Fila 3: Perspectiva de Clientes.
Fila 2: Perspectiva de Excelencia Operacional (procesos
internos).
Fila 1: Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje.
Muchos autores recomiendan la incorporacin de una quinta
perspectiva al mapa estratgico, en la que se integraran los
aspectos regulatorios y sociales dentro de una aproximacin al
sentido de la RSE; sin embargo, ste no es nuestro caso, por
cuanto consideramos que los aspectos correspondientes a la
responsabilidad social son tangenciales a cada una de las
cuatro perspectivas indicadas, debiendo incorporarse en los
objetivos estratgicos, metas e indicadores de gestin
respectivos, formando parte integrante de cada perspectiva.
Paralelamente, representaremos en cada una de las casillas de
la primera fila un aspecto componente del sistema de gestin
estratgica desarrollado por Kaplan y Norton:
1A: Obtener claridad y consenso sobre la estrategia
corporativa.
1B: Definir el enfoque estratgico.
1C: Desarrollar un liderazgo efectivo.
1D: Liderar el direccionamiento estratgico.
1E: Desarrollar compromiso y un sistema de gestin basado en
indicadores.
1F: Definir objetivos y metas estratgicas.
1G: Alinear programas y actividades.
1H: Implantar un esquema oportuno de feedback.
Como quiera que el modelo de direccionamiento estratgico
debe sustentarse en la generacin de valor entre todas las
unidades, se requiere alinear la organizacin hacia una misma
direccin dentro de un proceso continuo, por lo que la gestin
estratgica corporativa se convierte en una competencia
medular demasiado crtica que debe quedar reservada a la Alta
Direccin, para lo cual Kaplan y Norton (3) nos recomiendan la
creacin de una Gerencia de Gestin Estratgica que tendra a
su cargo ocho (8) funciones, que a los efectos de nuestro
tablero de ajedrez hemos situado en las casillas de la segunda
fila:

2A: Formulacin de la estrategia y del esquema de
planificacin estratgica.
2B: Alineacin de todos los niveles organizacionales con la
estrategia.
2C: Comunicaciones estratgicas.
2D: Coordinacin del Balanced Scorecard (BSC).
2E: Gestin de las iniciativas estratgicas requeridas para
ejecutar la estrategia.
2F: Coordinacin del proceso de gobernabilidad corporativa.
2G: Administracin de la revisin del desempeo estratgico.
2H: Gestin del proceso de cambio organizacional.

El ajedrez estratgico de la RSE (II): Los protagonistas

En el desarrollo del ajedrez cada jugador dispone de diecisis
piezas: Un Rey, una Dama (conocida popularmente como
Reina), dos Alfiles, dos Caballos, dos Torres y ocho Peones.

Rey: Es la mxima representacin de la corporacin (Alta
Direccin), preside el Consejo Directivo y tiene a su cargo el
garantizar los intereses de los accionistas (shareholders). Los
cambios experimentados en el entorno global de negocios
exigen de el una nueva visin estratgica caracterizada por un
alto grado de compromiso, mostrando inters activo y estando
al da de cules son los pasivos de confianza de la empresa
(aquellos asuntos que influyen negativamente en su capacidad
para generar confianza social, o que afecten las relaciones con
sus stakeholders).
Neutralizar las operaciones del Rey representa el objetivo
estratgico medular de la competencia, la cual no descansar
hasta ver materializada una toma hostil (Take Over) dentro de
una estrategia suma cero (Jaque Mate). Internamente, el Rey es
un factor de referencia para el Talento Humano de la
organizacin, por lo que sus actuaciones son seguidas
detalladamente por todos.

Dama: Es la pieza que concentra ms poder e influencia
dentro del juego, pudiendo moverse tantos cuadros libres
como se desee en horizontal, vertical o diagonal, lo que
permite combinar en ella las opciones, proyeccin estratgica y
capacidades tcticas de la torre y el alfil. A nivel corporativo, la
Dama asume el papel del CEO, exigindosele un liderazgo de
equipos basado en el ejemplo personal, comprendiendo e
incentivando el trabajo colaborativo, demostrando un alto nivel
de responsabilidad y compromiso por cuanto sus decisiones
impactan de una manera determinante en el rumbo de la
organizacin. El CEO debe poseer una amplia visin
estratgica, flexibilidad y capacidad de adaptacin para asumir
de una manera proactiva los cambios en el entorno, adems
de una gran sensibilidad, talento y especiales habilidades de
gestin, ser motivador, proactivo y, por sobre todas las cosas,
debe saber transmitir credibilidad y confianza a todo el talento
humano que conforma la organizacin. El CEO tiene a su cargo
la conduccin estratgica corporativa, debiendo coordinar la
adecuada integracin entre las cuatro perspectivas,
garantizando la consecucin de los objetivos y metas dentro
de los seis (6) principios del modelo de direccionamiento
estratgico indicados en la siguiente grfica:




Alfiles: Los alfiles pueden moverse diagonalmente, en la
sucesin de cuadrados del mismo color, alineados de tal
manera que el uno toca el vrtice del otro. A nivel corporativo,
el alfil izquierdo gestiona la perspectiva financiera y de
sostenibilidad de nuestro mapa estratgico corporativo, lo que
realiza en estricta coordinacin y correspondencia con el CEO y
las distintas unidades operativas, garantizando la consecucin
de los objetivos financieros que aseguran la rentabilidad de las
operaciones, la satisfaccin integral de las expectativas de los
accionistas y la sostenibilidad de la organizacin, bajo un
enfoque de responsabilidad social empresarial que permita
generar valor en los tres vrtices del desarrollo sustentable:
valor econmico, valor social y valor medioambiental. Entre los
objetivos estratgicos contenidos en esta perspectiva podemos
destacar el lograr una adecuada flexibilidad y alta capacidad de
respuesta financiera; desarrollar un portafolio de negocios
equilibrado y rentable, alineado con la identidad corporativa;
optimizar la gestin de los activos, adems de maximizar el
rendimiento de los accionistas.
El alfil derecho acta sobre la perspectiva estratgica de los
clientes, orientando sus movimientos hacia el desarrollo de
relaciones duraderas y de alto valor agregado con nuestros
clientes y stakeholders, basadas en la confianza y la
satisfaccin integral dentro de un esquema ganar-ganar que
permita gestionar adecuadamente las oportunidades y riesgos.

Caballos: Tienen a su cargo el desarrollo, la implantacin y
gestin de las perspectivas estratgicas de excelencia
operacional (procesos internos) y de innovacin y
aprendizaje.
El caballo izquierdo (flanco del Rey) centraliza la gestin de
los procesos hacia la excelencia operacional, soportados en
movimientos de L a cuatro espacios: 1) Direccionar la
actuacin corporativa; 2) desarrollar competencias estratgicas;
3) gestionar informacin y soporte para la generacin de valor;
y 4) impulsar el desempeo organizacional.
Por su parte, el caballo derecho (flanco de la Dama) galopa
sobre la perspectiva de innovacin y aprendizaje, en
movimientos de L a cuatro espacios que buscan la
consolidacin del Talento Humano como el ms importante de
los activos intangibles de la organizacin: 1) Desarrollar un
sistema de motivacin y de gestin por competencias; 2)
propulsar el cambio organizacional; 3) implantar el plan de
adiestramiento; 4) mejorar la visin del negocio y desarrollar
una cultura organizacional de amplio arraigo.

Torres: La torre izquierda comprende los movimientos del
Gerente de RSE de la corporacin, el cual debe tener una
visin estratgica de largo plazo; entender el negocio, la
estrategia y el entorno de una manera integral, adelantndose
a todas las situaciones y retos que puedan presentarse;
desarrollar una estrecha relacin y colaboracin con todos los
directivos, los mandos intermedios y el personal tcnico y
operativo, entendiendo sus preocupaciones, expectativas y
tomando en cuenta sus ideas y aportes.
Los movimientos al frente de la torre izquierda implican el
desarrollo de excelentes habilidades para el dilogo, la
negociacin y la conciliacin entre todos los grupos de inters
de la organizacin, propiciando la adopcin de una visin
compartida que acte como el ADN, permitiendo la
integracin del Talento Humano con base en la misin, visin,
objetivos y valores corporativos, destacando el compromiso
con la estrategia a travs del aprendizaje, la participacin en
equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las
unidades. Sus movimientos laterales estn relacionados con la
utilizacin de los diferentes enfoques, estndares y buenas
prcticas de gestin disponibles para la RSE, tales como los 10
Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, los
esquemas de reporte y memorias de sostenibilidad basados en
la Global Reporting Initiative (GRI), las Normas ISO 26000 y SAI
SA8000, el sistema de gestin SGE 21 de Fortica, el modelo
de direccionamiento estratgico de Gerencia y Cambio
Organizacional, adems de los Indicadores de RSE del Instituto
Ethos, entre otros.
La torre derecha complementa la estrategia de RSE a travs de
los movimientos tcticos del Community Manager, que acta
mediante la interaccin permanente con nuestros stakeholders,
escuchando, conversando, integrndose y aprendiendo de ellos
para construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar
comunidades dentro de la web 2.0, todo ello dentro de un
estricto apego a los valores de la RSE 2.0: Transparencia,
respeto, humildad, reciprocidad y colaboracin. Los
movimientos estratgicos del Community Manager deben
enfocarse hacia el entender cmo interactuamos dentro de las
comunidades virtuales, en cmo podemos agregar valor a las
discusiones y en tratar de conocer las tendencias de
comportamiento, para lo cual deben tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
Ser, no parecer: Es la idea central de las redes
sociales, llevando implcitas la transparencia y la tica como
valores que garantizan la interrelacin con nuestros
stakeholders.
Entender de qu se trata: Ser un actor activo dentro
de la web 2.0 supone una actitud para escuchar, conversar,
aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas
que limitan nuestra participacin.
Disposicin a comunicar todo: Debemos evitar el
hablar slo de nosotros mismos, la idea es integrarse y darle
cobertura a lo que otros hacen y que podramos apoyar; es
decir, darle espacio a los comentarios y opiniones de una
manera plural.
No limitarnos a nuestros temas principales: Se
requiere aprovechar al mximo la transversalidad de las redes
sociales, en especial para la conformacin de grupos y de
comunidades virtuales por reas de inters.
Asumir una actitud abierta, comprensiva y
moderadora: Saber escuchar, saber responder, conversar,
colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos
claves dentro de la web 2.0, valorando y respetando las
opiniones de los dems, entendiendo y apreciando la
diversidad, pero al mismo tiempo mantenindonos firmes a la
hora de cortar malos modos o comportamientos.

Peones: Los peones representan cada uno de los grupos de
inters o stakeholders que tienen impacto directo, o que se
ven afectados por las actividades, los productos y/o servicios
de la organizacin: Empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidades locales, sociedad civil (asociaciones,
ONG, voluntariado), sector pblico y medios de comunicacin.

Dentro de la estrategia corporativa tradicional se incurre, con
mucha frecuencia, en el error de menospreciar la importancia
de los stakeholders, considerndolos como simples peones que
confrontan las barreras de los entornos de negocios, cuando
en realidad representan los actores ms importantes de la
dinmica empresarial.

Se recomiendan como movimientos estratgicos el
fortalecimiento del dilogo y la confianza con los stakeholders,
basndose en una relacin ganar-ganar que promueva la
comprensin de los principios de relevancia, exhaustividad y
capacidad de respuesta.



Repblica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Superior
Universidad Alejandro de Humboldt
Caracas











CONOCER EL METODO DEL AJEDREZ
Y LA ESTRATEGIA

















Diplomado: Gerencia Estratgica Financiera
Catedra: Planificacin Estratgica
Alumna: Castillo A. Indira C.
C. I.: 13.889.058