ANLISIS DEL

COMPORTAMIENTO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO:
BEER GAME
2014
Andrs Balaguera
Gloria Jimnez
Diana Ripoll
Gisell Villaveces



Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad del Norte
INTRODUCCIN

En la actualidad, los mercados se encuentran saturados de empresas que compiten por ofrecer servicios y
productos que tengan un valor agregado, por lo cual estn en constante bsqueda de optimizar sus procesos,
maximizar ventas y reducir costos, sin embargo, esta no es solo la tarea de unos cuantos departamentos que han
hecho su mejor esfuerzo, sino tambin de un buen manejo en la administracin de la cadena de suministro. Una
cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas en forma
cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e informacin desde los proveedores hasta los
usuarios finales o clientes. Se desarroll una dinmica que permite simular el comportamiento de la cadena de
suministro llamada Beer game. La cadena de suministro representada en el juego estuvo compuesta de los
siguientes eslabones: fabricantes, mayoristas, minoristas y detallistas. Con esta experiencia, se quiere demostrar la
importancia de la administracin de la cadena de suministro y a su vez cmo los problemas que se presentan en un
eslabn de ella, afecta directa o indirectamente el funcionamiento de los dems eslabones; este efecto es conocido
como efecto ltigo y ser explicado ms detalladamente a lo largo de este ensayo. Es necesario tener en cuenta que
el lead time es de 4 semanas, y que adems en las condiciones iniciales de la simulacin se cuenta con un stock de 16
unidades. Durante cada semana se debe registrar en una plantilla el estado del inventario, pedido, demanda y ventas
perdidas, con lo cual se realizar un anlisis ms adelante. Al realizar esta experiencia se presentan diferentes
incgnitas propias de una cadena de suministro, pues no hay informacin detallada del estado de un eslabn y otro,
por ende en ocasiones el inventario disponible no era el suficiente para suplir la demanda o en el caso contrario se
tena exceso de inventario.

ANLISIS CUALITATIVO

Detallista
De acuerdo a la dinmica realizada en clase, el comerciante detallista es aquel que compra productos a los
minoristas para satisfacer las necesidades del consumidor final. En general, las principales caractersticas de los
detallistas son: ahorrar tiempo al consumidor, permitir una gran cobertura de mercado al productor, servir de
promotores de los productos que vende y proporcionar informacin al fabricante. En la cadena de suministro ste
corresponde al eslabn ms cercano al cliente, razn por la cual la demanda recibida, en comparacin con los dems
eslabones de la cadena, se considera como la ms real. Es importante resaltar, que por su naturaleza es susceptible a
cometer errores que pueden llegar a trascender a todos los eslabones de la cadena, esto lo convierte en un elemento
fundamental a analizar. La poltica utilizada por los detallistas de la cadena de suministro simulada en clase,
consista en un principio, en hacer pedidos que permitieran ofrecer un buen nivel de servicio y mantener bajos
niveles de inventario, es por esto que las primeras semanas el tamao del pedido fue pequeo y responda a la
demanda del consumidor. Los niveles de inventario fueron cada vez ms bajos a medida que transcurran las
semanas por lo que los detallistas se vieron en la necesidad de realizar pedidos de tamao ms grande para
satisfacer la demanda, sin embargo, debido a que los minoristas se quedaron sin inventario, el pedido no pudo
realizarse dejndolos sin producto desde la sptima hasta la dcima semana y ocasionando ventas perdidas.
Posteriormente, los niveles de inventario aumentaron debido a que los minoristas comenzaron a enviar los pedidos
que no pudieron responder en semanas anteriores por lo cual se trat de pedir en menor cantidad o en su defecto lo
mismo que peda el cliente. En trminos generales, la mayora de las veces se opt por realizar pedidos variables de
cantidad media y baja, muy cercano a lo solicitado por el consumidor, y al mismo tiempo ir observando cmo se
comportaba la demanda a medida que transcurra el tiempo. Lo que se buscaba con esto era librarse de los elevados
niveles de inventario; de ah que al cliente siempre se le enviaba solo la cantidad solicitada.

Minorista
Para la cadena de suministro simulada en clase, el distribuidor minorista adquiere sus productos de los mayoristas
para responder a las necesidades de los detallistas. La actividad interna en este eslabn se desarroll de la siguiente
forma: la poltica empleada fue tener poco inventario para disminuir los costos por almacenaje, para esto se intent
utilizar un pronstico de promedio mvil con base a los cuatro ltimos valores de la demanda. En las primeras
semanas se decidi entre los integrantes del grupo realizar pedidos pequeos y satisfacer totalmente la demanda
requerida por el detallista ya que sus pedidos eran de bajas cantidades, pero al llegar a la semana siete la demanda
se increment de manera inesperada lo que hizo que en la siguiente semana no se tuviera inventario suficiente para
satisfacer la demanda por lo que se incurri en faltantes, sin embargo, la venta perdida se logr recuperar en las
semanas siguientes. Afortunadamente, las rdenes emitidas por los detallistas en las semanas posteriores tuvieron
una tendencia constante lo cual hizo que los pedidos realizados se redujeran ya que se consideraba que el nivel de
inventario era el adecuado para suplir la demanda. Debido a que el grupo de minoristas decidi seguir con la misma
poltica, desde la semana 21 el pronstico realizado mostraba que los pedidos se seguiran reduciendo, por ello los
minoristas tomaron la decisin de continuar con pedidos de tamao pequeo lo que produjo que nuevamente se
incurriera en ventas perdidas aunque estas fueron recuperadas semana a semana.

Mayorista
El distribuidor mayorista es uno de los eslabones ms importantes de la cadena de suministro debido a que en
muchas ocasiones se convierte en un intermediario entre los fabricantes y los minoristas o detallistas. Para la
actividad desarrollada en clase, los distribuidores mayoristas realizaban pedidos en grandes cantidades a los
fabricantes para luego tener capacidad para responder a las necesidades de los minoristas.
Para desarrollar esta actividad, los distribuidores manejaron una poltica basada en altos niveles de disponibilidad
del producto; lo cual les protega de caer en desabastos. Tal como se puede observar, en el transcurso de esta
actividad los mayoristas tenan niveles elevados de inventarios la mayora del tiempo, lo cual le permita responder
a los pedidos de los minoristas sin ningn tipo de inconveniente. Durante las primeras 13 semanas, tenan niveles de
inventario estables y cuando la demanda lleg a aumentar sustancialmente durante las semanas 8 y 9, sta no tuvo
problemas en responder eficientemente a sus pedidos. Por otra parte de la semana 14 a la 21 la empresa mantuvo
niveles de disponibilidad del producto mucho ms elevados que los perodos anteriores. Lo anterior era ineficiente
en trminos del holding cost, pero a su vez permita tener una muy buena capacidad de respuesta. Adems durante
este perodo la demanda disminuy en relacin a las primeras semanas; razn por la cual la organizacin decidi
realizar pedidos en bajas cantidades al fabricante. Uno de los grandes errores de los mayoristas, fue que durante las
semanas 17, 18, 19 y 20 los pedidos realizados fueron demasiado pequeos debido a que consideraban que estaban
manejando niveles de inventario sumamente altos. Lo anterior origin que se tuvieran algunos problemas para
absorber la alta incertidumbre de la demanda que se present en perodos subsecuentes. Durante las ltimas
semanas se presentaron aumentos en la demanda y los niveles de inventario de perodos anteriores se fueron
consumiendo a un ritmo mucho ms rpido; lo cual origin que en las ltimas tres semanas la empresa tuviera
niveles muy bajos de inventario. Estos niveles bajos de inventario encendieron las alarmas en la organizacin y es
por ello que los pedidos durante estas ltimas semanas fueron altos para empezar a comenzar el error cometido en
semanas anteriores. Tal como se ha podido observar en lo explicado anteriormente, una mala decisin en la gestin
del inventario puede desencadenar problemas para manejar la incertidumbre de la demanda del minorista.

Fabricante
En la dinmica realizada en clase, el fabricante se presenta como uno de los eslabones extremos de la cadena de
suministro cuya importancia radica en que es el encargado de transformar la materia prima en productos
cumpliendo con los estndares de calidad de la industria y respondiendo a las necesidades y gustos de los clientes.
En este caso, los fabricantes satisfacan la demanda de los mayoristas y, a diferencia de los dems eslabones, sus
pedidos eran rdenes de produccin. Para los fabricantes, el proceso de ordenar, o en este caso, producir, se realiza
teniendo en cuenta el nivel de inventario de tal manera que si la cantidad de cervezas en ste era baja, la produccin
aumentaba y si la cantidad era alta, la produccin disminua, el objetivo era tener el nivel adecuado de inventario
para no incurrir en faltantes o excedentes reduciendo as los costos de mantenimiento y ventas perdidas. A pesar de
que no se presentaron perdidas por faltantes, la poltica anteriormente mencionada no fue la adecuada debido a que
las decisiones deban tomarse de forma inmediata y los pedidos del mayorista eran impredecibles. En las primeras
semanas, por ejemplo, se observa que la demanda fue constante presentando una leve variacin en las semanas
posteriores y decrecimiento inesperadamente hasta el punto de ser completamente nula en la semana 17 y 18,
posteriormente, en las ltimas semanas, la demanda volvi a estabilizarse; debido a esta variabilidad, el nivel de
inventario fue tambin muy cambiante, una muestra de la ineficiencia de esta poltica se presenta en las semanas en
las cuales el inventario fue ms alto, la intencin de mantener este nivel de inventario era la de abastecer un posible
pedido de grandes cantidades, pero debido a la incertidumbre, la demanda result siendo muy baja produciendo
que los costos de mantenimiento fueran elevados.

ANLISIS CUANTITATIVO

ANLISIS LOCAL

Detallista
Para el caso del detallista, se presenta la
grfica donde se puede apreciar que durante
las primeras semanas el inventario fue muy
variable a pesar de que la demanda del
consumidor estaba siempre entre 4 y 8. El
tiempo que transcurre entre la realizacin de
un pedido y que ste llegue a bodega, es de 4
semanas, aun as era muy difcil reaccionar de
manera efectiva ante los cambios de la
demanda, esto se puede evidenciar claramente
hacia la semana 5, donde hubo un aumento en
la demanda que no pudo ser atendida a tiempo
provocando ventas perdidas; adems, los
minoristas tampoco contaban con inventario
suficiente para satisfacer la demanda de los detallistas por lo que este permaneci sin inventario desde la semana 7
a la 9, despus de la semana 8 la demanda se mantuvo constante en 4, contrario a ello el inventario aument debido
a que los pedidos que no fueron atendidos comenzaron a llegar. Una situacin similar ocurre en la semana 12, donde
el inventario disminuyo en 2 y 4 unidades consecutivamente, mantenindose as hasta el final del juego, sin
embargo despus de tener ventas perdidas alrededor de la semana 7 a la 10, el inventario subi a tal punto que se
pudo reaccionar ante la disminucin progresiva de la demanda.

En la tabla 1 se muestran los valores de la media, desviacin y coeficiente de variacin con respecto a cada eslabn
en la cadena de suministro. Para el inventario promedio se tiene una media de 10,961 unidades frente a una
demanda promedio de 4 y 8 unidades lo cual indica que mantenan niveles de inventario bastante altos sin
necesidad aun cuando se supone que este eslabn tena la ventaja de conocer la demanda real del cliente y gestionar
su inventario de una forma eficaz. Por otra parte, podemos ver que el promedio de los pedidos fue de 4,538
unidades lo que evidencia que se hizo lo posible por asemejarlos mucho a la demanda real, tratando en lo posible de
no aumentar los niveles de inventario. Con respecto a las ventas perdidas, stas fueron en promedio 0,461 unidades
y dado que fueron recuperadas en su totalidad, el promedio de despachos realizados tambin fue de 0,461 unidades,
adems, si se tiene en cuenta que la demanda durante las 26 semanas fue en total de 116 unidades y las ventas
perdidas fueron 12, entonces tenemos que el 10,34% de la demanda no pudo satisfacerse a tiempo. A pesar de que
perder una venta no es lo deseable ni en el jugo ni en la realidad, estas lograron reponerse satisfactoriamente en
semanas posteriores.





Tabla 1. Media, desviacin estndar y coeficiente de variacin detallista

Minorista
Inventario Pedidos Demanda
Ventas
perdidas
Despachos
adicionales
Media 10,9615385 4,538461538 4,46153846 0,461538462 0,461538462
Desviacin
4,91919318
2,436895882 1,3032503 1,174079017 1,174079017
CV 0,4487685 0,53694316 0,29210784 2,54383787 2,54383787
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Semanas
Inventario vs Demanda
Inventario
Demanda
Ilustracin 1. Inventario vs Demanda Detallistas
En cuanto al segundo eslabn de la cadena, a
pesar de mantener niveles de inventarios
por arriba de la demanda, se caracteriza por
su buena gestin en el pronstico de la
misma pues su inventario sigue el patrn de
la demanda la mayor parte del tiempo, por
ejemplo entre la semana 1 y 6 el inventario
fue superior a la demanda por lo que se
observa que el grupo tomo la decisin de
abastecerse con tamaos de pedido bajos
pero los inventarios en trnsito que llegaban
a lo largo del tiempo incrementaba el
inventario en bodega. Entre las semanas 7 y
12 el pronstico fue muy acertado lo que
llevara a pensar que se supli la demanda
con lo que se tena en bodega aunque en la semana 12 se tuvieron faltantes. Entre la semana 13 y 21 nuevamente se
incrementaron los niveles de inventario. A partir de la semana 21 se logra observar que el inventario fue menor que
la demanda por lo que se tuvieron faltantes. En conclusin se puede observar que la demanda tuvo un patrn de
cantidad entre 2 y 12 unidades con algunos incrementos pero que el grupo de minoristas pudieron solventar.

La tabla 2 presenta estadsticos calculados con base a las planillas suministradas por el grupo de minoristas este
eslabn mantuvo un inventario promedio de 10 unidades frente a una demanda promedio de 4,53846 unidades lo
cual indica que tambin se manejaron niveles de inventario notablemente altos en algunos intervalos de las
semanas, esto bsicamente se debi a que inicialmente llegaba el pedido que estaba en trnsito con una buena
cantidad de producto. El promedio de los pedidos fue de 3.88462 pedidos lo cual indica que no se queran hacer
tanto pedidos a raz del significativo inventario que se presentaba. Las ventas prdidas fueron en promedio de
0,692307 aunque no se desean tener ventas perdidas es un valor aceptable para el grupo de minoristas, adems, si
se tiene en cuenta que el total demandado durante las 26 semanas fue de 118 unidades y las ventas perdidas fueron
18, entonces el 15,25% de la demanda total no pudo satisfacerse a tiempo. El grupo de minoristas recuper sus
ventas perdidas con un promedio de 0,5 se puede ver que este valor es menor que las ventas perdidas por lo cual se
deduce que no todas las ventas que se perdieron pudieron ser recuperadas debido a que en un intervalo de tiempo
no se contaba con el inventario disponible. En cuanto a la desviacin estndar se puede notar que su valor ms alto
est en el inventario ya que como no se tiene certeza de que pasar con la demanda el minorista quiere tener
inventario pero al mismo tiempo no quiere incurrir en costos adicionales de mantener entonces esto puede causar
que se aleje o que se acerque al valor de la demanda que es el valor real.

Inventario Pedidos Demanda
Ventas
perdidas
Despachos
adicionales
Media 10 3,88462 4,53846154 0,692307692 0,5
Desviacin 5,86515132 2,23297 2,43689588 1,158248014 1,104536102
CV 0,58651513 0,57482 0,53694316 1,673024909 2,209072203
Tabla 2. Media, Desviacin estndar, coeficiente de variacin minoristas

Mayorista
Tal como se ha enunciado en las secciones anteriores, los distribuidores manejaron una poltica basada en altos
niveles de disponibilidad del producto; lo cual les protega de caer en desabastos. En la grfica se deduce que en
aproximadamente el 88% la organizacin mantuvo niveles muy altos de inventarios, lo cual le permita tener
grandes capacidades de respuesta. Durante las primeras 13 semanas, los mayoristas tenan en promedio 16
unidades de inventario; lo cual le permiti absorber sin ningn problema el aumento sorpresivo de la demanda que
se present durante la octava y novena semana. Por otro lado, desde la semana 14 hasta la 21 los mayoristas
mantienen un nivel promedio de inventario de 23 unidades. Es en este perodo cuando la organizacin present los
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Semanas
Inventario vs Demanda
Inventario
Demanda
Ilustracin 2. Inventario vs Demanda Minoristas
niveles de inventario ms elevados durante
su gestin lo cual se vea reflejados altos
costos por almacenamiento. Otro aspecto
importante es que durante las ltimas
semanas la demanda present aumentos
sustanciales; lo cual origin que los niveles
de inventario de perodos anteriores se
consumieran en un ritmo mucho ms rpido.
El ritmo acelerado de consumo de inventario
tambin se vio afectado por la decisin de
los mayoristas de no pedir nada de manera
consecutiva en las semanas 19 y 20. Aunque
en las ltimas semanas los niveles de
inventario se redujeron de manera
considerablemente y a su vez la demanda present ciertos aumentos, los distribuidores mayoristas mantuvieron su
poltica de niveles altos de disponibilidad del producto y nunca presentaron desabastos a lo largo de su gestin. Los
estadsticos presentados anteriormente confirman lo que se ha dicho anteriormente; los mayoristas mantuvieron
niveles altos de inventario promedio altos a lo largo de su gestin, lo cual les permiti asegurar un alto nivel de
disponibilidad del producto y los protegi contra cualquier situacin de desabasto. En definitiva, el inventario
promedio mantenido por los mayoristas a lo largo de las 26 semanas fue de 17.19 unidades y la demanda promedio
fue de 3.88 unidades. Tal como se explic anteriormente hay un exceso de inventario; lo cual redunda en una buena
disponibilidad del producto pero a su vez en ineficiencias en trminos de holding Cost.
En cuanto a la media, se puede observar su desviacin estndar era de 2.23 unidades y su coeficiente de variacin
era de 0.57; lo cual indica que exista cierta incertidumbre en la demanda. Esta incertidumbre fue absorbida por los
altos niveles de inventario presentados anteriormente. Por otra parte en cuanto a los pedidos es importante decir
que se mantuvo un promedio de 4.03 unidades por cada pedido lo anterior indica que la organizacin peda una
cantidad considerable debido a que no quera tener ninguna posibilidad de sufrir de desabastos.

Inventario Pedidos Demanda Ventas perdidas
Media 17,1923077 4,03846 3,88461538 0
Desviacin 6,19043928 2,00959 2,23296974 0
CV 0,36007029 0,49761 0,57482389 0
Tabla 3. Media, Desviacin estndar, coeficiente de variacin mayorista

Fabricante
Para el fabricante, se observa que el nivel de inventario siempre se mantuvo por encima de la demanda y que slo en
las semanas 3, 4, 25 y 26 la diferencia entre stos fue menor a 10 unidades, siendo, ms precisamente, de 9, 9, 7 y 6
unidades, respectivamente; tambin se
observa que 24 de las 26 semanas
presentaron una diferencia en cantidades
igual o mayor a 10 unidades, lo que
representa el 84,61% del tiempo. Entre otras
observaciones se tiene que el nivel ms alto
de inventario se presenta en la semana 19
cuando ste lleg hasta 36 unidades de
cerveza, lo anterior indica que los costos por
concepto de mantenimiento de inventario
sern elevados, posteriormente se
profundizar en este campo. Tambin se
observa que el comportamiento del
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Semanas
Inventario vs Demanda
Inventario
Demanda
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Semanas
Inventario vs Demanda
Inventario
Demanda
Ilustracin 3. Inventario vs Demanda Mayoristas
Ilustracin 4. Inventario vs Demanda Fabricante
inventario se asemeja al de la demanda aumentando y disminuyendo de manera similar pero manteniendo una
diferencia considerable en cantidad, afirmando lo que se mencion anteriormente de que los pedidos se hacan de
acuerdo a lo que el mayorista demandaba.

La siguiente tabla presenta los estadsticos calculados con base a las planillas adjuntadas en el foro del curso, como
se puede observar, los fabricantes mantuvieron un nivel de inventario promedio de 21,84615 unidades frente a una
demanda promedio de 4,03846 unidades afirmando lo anteriormente mencionado de que los niveles de inventario
son notablemente ms altos que la demanda, esto se debe al distanciamiento y poca comunicacin con los clientes lo
cual crea un ambiente que propicia que la informacin se distorsione. Por otro lado, el promedio de los pedidos fue
de 4,192 unidades, muy cercano al promedio de la demanda de los fabricantes, esto se debe a que la poltica que se
manej en este eslabn era fabricar con base a la demanda. Como se mencion anteriormente, no se presentaron
ventas perdidas. De esta tabla, tambin se destaca la alta variabilidad que presenta el inventario con respecto a los
pedidos y la demanda, siendo sta de 7,012516 unidades, aqu se puede evidenciar la incertidumbre en la toma de
decisiones y los cambios constantes en las situaciones del juego.





Tabla 4. Media, desviacin Estndar, coeficiente de variacin Fabricante

ANLISIS GLOBAL

De manera general, todos los eslabones de la cadena de suministro presentaron niveles de inventario por encima de
la demanda, lo que indica que el objetivo en comn de stos era tener un alto nivel de disponibilidad en caso de que
la demanda fuera ms alta de lo esperada y no se incurriera en faltantes.

La ilustracin 5 muestra que como los minoristas fueron quienes mejor ajustaron el nivel de inventario con la
demanda, stos presentaron los niveles de inventario ms bajos de la cadena, es por ello, que la lnea
correspondiente a estos se mantuvo en su mayora por debajo de los otros eslabones, luego, los detallistas se
mantienen en el segundo lugar por encima de los minoristas pero por debajo de los mayoristas, esto debido a que
son el eslabn ms cercano al cliente por lo que a pesar de que sus niveles de inventario eran ms altos que la
demanda, la diferencia no era tan grande como en los mayoristas o productores, luego, en tercer lugar estn los
mayoristas siguiendo el orden de la cadena de suministro con altos niveles de inventario y disponibilidad, y por
ltimo los fabricantes con el mayor nivel de inventario de toda la cadena. Este aumento en los niveles de inventario
a medida que se asciende en la
cadena de suministro se debe al
efecto ltigo que se produce
debido a la falta de comunicacin
entre los eslabones y a la escasa
informacin acerca de la
demanda.

Por medio de esta experiencia y
en base a los estadsticos y a las
grficas de series de tiempo se
evidencia la necesidad de
integrar la cadena de suministro
ya que cada eslabn actu de
manera independiente, dando
Inventario Pedido Demanda Ventas perdidas
Media 21,84615 4,192 4,03846 0
Desviacin 7,012516 2,713 2,00959 0
CV 0,320995 0,647 0,49761 0
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Semanas
Niveles de inventario
Fabricantes
Mayoristas
Minoristas
Detallistas
Ilustracin 5. Niveles de inventario global
como resultado demanda y niveles de inventario cada vez ms altos a medida que se ascenda del eslabn detallista
al fabricante. Con respecto a la diferencia entre nivel de inventario y demanda se concluye que el eslabn con el peor
desempeo fue el fabricante, mientras que, el mejor desempeo lo tuvo el eslabn minorista cuyos niveles de
inventario fueron los ms cercanos a la cantidad demandada como se mencion anteriormente. Desde el punto de
vista de ventas perdidas, el peor desempeo lo tuvo el minorista con 18 ventas perdidas de las cuales recuper 13,
seguida por el eslabn detallista con 12 ventas perdidas que pudieron ser recuperadas en su totalidad, los eslabones
con mejor desempeo en cuanto a este aspecto fueron los fabricantes y los mayoristas quienes no presentaron
ventas perdidas debido a su alto nivel de disponibilidad de producto. Como se puede apreciar, el desempeo de un
eslabn puede variar si se observa solo desde un punto de vista, en el caso del minorista, por ejemplo, ste tiene el
peor desempeo desde el punto de vista de ventas perdidas pero la menor diferencia entre la demanda y el nivel de
inventario, el desempeo real depender de qu tanto contrarrestan las ganancias de esas ventas perdidas con
respecto al costo de mantener el inventario adicional, ste anlisis se profundizar posteriormente en la evaluacin
de costos.
AMPLIFICACION DE LA DEMANDA
Anteriormente se realiz un anlisis para demostrar el efecto ltigo en la cadena de suministros, este anlisis se
realiz con base a los niveles de inventario de cada uno de los eslabones ya que de esa manera era ms fcil apreciar
dicho efecto, sin embargo, el coeficiente bullwhip realmente se mide con base al coeficiente de variacin, para
calcularlo es necesario conocer la demanda saliente y entrante dentro de cada eslabn y con esto hallar el
coeficiente de variacin de cada uno, el cociente entre el coeficiente de variacin saliente y el entrante determina la
amplificacin que tuvo la
demanda en cada eslabn.
La grafica muestra las demandas
entrantes de cada uno de los
eslabones, cabe resaltar que las
demandas salientes sern las
demandas entrantes del eslabn
inmediatamente siguiente al
eslabn analizado. La grafica
realmente no permite apreciar la
variacin entre la demanda
saliente y entrante por lo que a
continuacin se presentan los
resultados obtenidos para cada
uno de ellos:

DETALLISTA MINORISTA MAYORISTA FABRICANTE
Estadstico Dem. Sal Dem. Ent Dem. Sal Dem. Ent Dem. Sal Dem. Ent Dem. Sal Dem. Ent
Media 4,53846 4,46154 3,88462 4,53846 4,03846 3,88462 4,19231 4,03846
Desv. Est 2,43690 1,30325 2,23297 2,43690 2,00959 2,23297 2,71322 2,00959
Coef. Var 0,53694 0,29211 0,57482 0,53694 0,49761 0,57482 0,64719 0,49761
Tabla 5. Resumen Media, desviacin estndar, coeficiente de variacin




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Semanas
Demanda
Fabricantes
Mayoristas
Minoristas
Detallistas
Ilustracin 6. Demanda de cada eslabn de la cadena de suministro

Coeficiente de
amplificacin
Detallista 1,838
Minorista 1,070
Mayorista 0,865
Fabricante 1,300
Total 2,215
Tabla 6. Coeficiente de amplificacin de la demanda para
cada eslabn de la cadena de suministro


Ilustracin 7. Coeficiente de amplificacin de la demanda
Anteriormente, se haba mencionado que a medida que se asciende a travs de la cadena de suministro la demanda
presenta mucha variabilidad, sin embargo, al realizar los clculos este efecto no se cumple ya que el detallista
(eslabn ms cercano al cliente) presenta una amplificacin de la demanda mayor que los dems eslabones, siendo
esta de 1.838, este valor implica que la variabilidad en sus pedidos es mucho ms alta que la variabilidad en la
demanda del cliente final, quien slo peda 4 u 8 unidades, mientras que los pedidos del detallista oscilaban entre
ms valores. Este fenmeno no se esperaba, ya que al poseer el acceso a la informacin real, no debi presentarse
tanta diferencia en los pedidos. Por otro lado, el minorista tambin presenta una ampliacin de la demanda mayor a
1, siendo esta de 1.070, es decir que la variabilidad en sus pedidos (demanda saliente) es mayor que la de su
demanda, el fabricante tambin presenta una amplificacin de la demanda mayor a 1, siendo de 1.300, este valor era
esperado debido a que es el ltimo eslabn de la cadena sin embargo debi ser mayor que el del detallista. Y para
terminar se tiene que el mayorista tiene una amplificacin de la demanda menores a 1, es decir, que la variabilidad
en la sus demandas entrantes era mayor que sus salientes, algo que no se esperada debido a que era uno de los
ltimos eslabones de la cadena. Esto lleva a inferir que la variabilidad era alta en los pedidos del detallista, el
minorita y el fabricante, pero para el caso del mayorista, ste tuvo otros criterios al momento de pedir presentando
menor variabilidad.
NIVEL DE SERVICIO

FABRICANTES MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS
NS 100% 100% 84.49% 89.65%
Tabla 7. Niveles de servicio

Claramente se nota que los mejores niveles de servicio se presentan en el eslabn fabricantes y mayoristas, esto se
debe a la toma de decisiones y polticas que adoptaron, lo cual hizo que se satisficiera totalmente al cliente; luego le
sigue el eslabn del minorista que aunque tuvo el menor nivel de servicio en comparacin con todos los eslabones
de la cadena, presenta un nivel de disponibilidad adecuado de producto para el detallista. Ese nivel de servicio se
present debido a que durante la gestin del minorista se presentaron varias ventas perdidas lo que produjo que se
dejara de ganar cierta cantidad de dinero por concepto de ventas. Por ltimo los detallistas, presentaron un nivel de
servicio de 89.65% el cual demuestra que aunque se manejaron niveles altos de disponibilidad del producto, se hace
necesario establecer mejoras en la gestin del inventario para evitar caer en desabasto.


0
0.5
1
1.5
2
Coeficiente de amplificacin
Detallista
Minorista
Mayorista
Fabricante
ANALISIS DE COSTOS
Datos suministrados:
El costo de mantener por unidad es de: $1
El costo por faltante recuperado es de $2
El costo por faltante definitivos es de $10
El precio de venta es de $10

Detallistas Minorista Mayorista Fabricante
Costo de almacenamiento $ 285 $ 260 $ 447 $ 568
Ingreso por ventas $ 1.040 $ 1.000 $ 1.010 $ 1.050
Costo por ventas recuperadas 24 26 0 0
Costo ventas perdidas $ 0 $ 50 $ 0 $ 0
UTILIDAD $ 731 $ 664 $ 563 $ 482
Tabla 8. Resumen de costos
Detallista
Una vez se tengan los valores de unidades
vendidas, ventas perdidas y niveles de
inventario, tenemos:
De la siguiente tabla y grafica obtenemos
respectivamente informacin relacionada con
los costos de inventario, y podemos notar que
este fue bastante bajo, ya que la mayora de
las veces el inventario que se mantena era
entre 12 y 16 unidades. Por otro lado, cabe
anotar que solo re registro una venta perdida,
lo cual es bastante favorable para la empresa,
y muestra que la estrategia de cumplir
siempre con el pedido del cliente, arroj
buenos resultados.
Minorista
La grfica que representa una relacin entre los comportamientos a travs del tiempo de los costos de mantener,
ingresos por venta as como las ventas recuperadas y las ventas perdidas se presenta a continuacin:

En la grfica se puede observar que los costos
generados por niveles de inventario o holding
cost fueron bajos debido a que los minoristas
manejaron bajos niveles de inventario, se
puede observar que desde la semana 1 hasta la
7 el holding cost se elev hasta $20
aproximadamente ya que al inicio mantuvieron
niveles de inventarios altos al igual que los
dems eslabones. Por otro lado, se puede notar
que a pesar que los niveles de inventario
fueron bajos, esto no afecto el nivel de los
ingresos por ventas debido a que los
minoristas pudieron responder a las
necesidades del cliente y fueron pocas las veces
$0
$20
$40
$60
$80
$100
1 4 7 10 13 16 19 22 25
P
e
s
o
s

Semanas
Costos e ingresos detallistas
Holding Cost
Ingreso por
ventas
Costo por ventas
recuperadas
0
50
100
150
1 4 7 10 13 16 19 22 25
P
e
s
o
s

Semanas
Costos e ingresos minoristas
Holding Cost
Ingreso por
ventas
Costo por ventas
recuperadas
Costo de ventas
perdidas
Ilustracin 8. Costos e ingresos detallistas
Ilustracin 9. Costos e ingresos minoristas
que entraron en desabasto, por supuesto en este costo durante la semana 7 hasta la 10 y desde la 20 hasta la 26 este
presenta un patrn de subidas y bajadas que es lgico ya que al final de la experiencia los minoristas entraron en
desabasto, aunque se realizaron los despachos adicionales en ese tiempo como se puede ver en la grfica la lnea
morada que indica los despachos adicionales, la mayora del tiempo este se encuentra constante, al final se supli no
en totalidad la demanda pero si una gran parte de esta.

Mayoristas
De acuerdo a los niveles de inventario, ventas y de cantidades de pedido de los mayoristas, estos presentarn los
siguientes costos e ingresos por venta:

Tal como se ha explicado anteriormente, los
mayoristas manejaron una poltica basada en
el nivel del servicio Esto indicaba tener una
disponibilidad del producto elevada de tal
manera que siempre que el cliente llegara, ste
pudiera encontrar la cantidad de producto que
desea. Es por ello que los mayoristas no
presentaron desabastos y los ingresos por
venta fueron elevados en la mayora del
tiempo con respecto a los costos por manejo
de inventario. De manera general se puede
decir que los ingresos generados por la venta
de los productos contrarrestaron los altos
costos por manejo de inventario que se
generaron durante el perodo de gestin.

A pesar de que los mayoristas presentaron grandes utilidades en su gestin, es importante recalcar que los costos
por manejo de inventario fueron algo elevados debido a que se manej demasiado inventario. Esto se podra
mejorar mediante la integracin de la cadena de suministro de tal manera la cadena pronosticara la demanda en
base a una nica serie de datos que disminuyera la incertidumbre de la demanda.

Fabricante
Los fabricantes manejaron una poltica basada
en una alta disponibilidad del producto. Esto
indica que siempre que los mayoristas
realicen un pedido de una cierta cantidad de
productos, los fabricantes tendrn
disponibilidad del producto para atender sin
ningn problema el pedido. Los costos por
concepto de manejo de inventarios son
excesivamente altos debido a la poltica
planteada anteriormente. Aunque estos costos
por manejo de inventario son excesivos, la
organizacin sigue presentando utilidades
gracias a que los ingresos por concepto de
venta fueron capaces de compensar los altos
costos por manejo de inventario. Durante las
semanas 17 y 18 no se presentaron ventas
debido a que los Mayoristas no hicieron pedidos durante estos perodos.

$0
$20
$40
$60
$80
$100
1 4 7 10 13 16 19 22 25
P
e
s
o
s

Semanas
Costos e ingresos mayoristas
Holding Cost
Ingreso por
ventas
Costo por ventas
recuperadas
Costo de ventas
perdidas
$0
$20
$40
$60
$80
$100
1 4 7 10 13 16 19 22 25
P
e
s
o
s

Semanas
Costos e ingresos fabricantes
Holding Cost
Ingreso por
ventas
Costo por ventas
recuperadas
Costo de ventas
perdidas
Ilustracin 11. Costos e ingresos fabricantes
Ilustracin 10. Costos e ingresos mayoristas
CONCLUSIONES

Despus de simular la cadena de suministro para las cervezas, se puede deducir que debido a la falta de
comunicacin entre los distintos eslabones de la cadena se presentan graves problemas al momento de predecir la
demanda de sus respectivos clientes. Cabe resaltar que a medida que se asciende en la cadena de suministro, los
datos utilizados para realizar el pronstico de la demanda van a ser mucho ms difusos; lo que traer como
resultado niveles de incertidumbre mucho mayores. Para este caso, los detallistas que estaban en contacto directo
con el cliente presentaban los niveles ms altos de incertidumbre, es por ello, que los pedidos que realizaban tenan
una variabilidad 83% mayor que la variabilidad de la demanda del cliente final, esto indica que la empresa no
manejaba una buena informacin histrica de la demanda y por ende no poda hacer buenos pronsticos de ella. Lo
anterior origin que la variabilidad de los pedidos de los detallistas fuera sumamente grande, debido a que no
conocan con exactitud lo que pasaba con su demanda en el futuro. En esta parte del anlisis, se puede evidenciar el
efecto ltigo en la cadena de suministro, por un lado, la demanda del consumidor final se mantuvo dentro de un
rango de entre 4 y 8 unidades. Inicialmente, como la comunicacin entre el cliente y el detallista era muy bsica,
ste se conformaba con ver, semana a semana, como la demanda del cliente a veces suba, a veces bajaba y a veces se
mantena y, como consecuencia natural, lo que haca era guardar inventario para que en el momento en que el
cliente lo requiriera, tenerlo disponible y no quedarle mal, es por esto que los detallistas, en la mayora de las
semanas del juego, terminaron teniendo niveles de inventario por encima del valor demandado; a su vez, un efecto
similar se produjo en los minoristas quienes en las primeras semanas del juego presentaron niveles de inventario
por encima de la demanda, sin embargo, cabe resaltar, que a medida que transcurran las semanas stos lograron
acertar en sus pedidos y fueron quienes presentaron la diferencia ms baja entre el nivel de inventario y la
demanda, lo que significa menores costos de almacenamiento, sin embargo, debido a la cercana entre estos dos
valores, tambin fueron quienes presentaron mayores ventas perdidas pues ante un aumento en la demanda no
tenan suficientes productos para responder; el efecto ltigo continu de igual manera en los mayoristas quienes
realizaron pedidos muy grandes que pudieran satisfacer la demanda de los minoristas ocasionando que los
fabricantes tambin ordenaran altas cantidades de produccin para solventar la demanda, siendo que, a fin de
cuentas, el cliente final est demandando una cantidad mucho menor con relacin a lo que el fabricante ordena
producir.

Por otro lado los minoristas, que reciban pedidos de los detallistas y emitan pedidos a los mayoristas, presentaron
un coeficiente de amplificacin de la demanda de 1.07. Lo anterior indica que la variabilidad de los pedidos
realizados por la empresa es 7% mayor que la variabilidad de la demanda de los detallistas. Por otra parte los
mayoristas, presentan unos pedidos con una variabilidad menor con respecto a la variabilidad de la demanda de
ellos. Lo anterior se justifica por la poltica de pedir grandes cantidades por parte de los mayoristas; los cuales sin
importar los pedidos de los minoristas, realizaban grandes cantidades de pedido a los fabricantes.

En cuanto a los niveles de inventario manejados por los distintos eslabones de la cadena es importante mencionar
que los fabricantes y mayoristas tenan los niveles ms altos. Lo anterior les proporcionaba la capacidad de tener
niveles de disponibilidad de los productos sumamente elevados; pero a su vez, esto provocaba alto costos por
manejo de inventarios. Aunque los costos por manejo de inventarios eran sumamente altos, los ingresos generados
por concepto de ventas eran capaces de contrarrestarlos.

Por otra parte los niveles de inventarios ms bajos fueron manejados por los minoristas y detallistas. Lo anterior les
afectaba un poco el nivel de disponibilidad del producto, lo cual se vio reflejado claramente en una disminucin de
los niveles de servicio al cliente. Es importante mencionar que a pesar de los faltantes generados ambos eslabones,
sus respectivos ingresos por venta fueron superiores a los costos totales durante los perodos de gestin.

De manera general se puede decir que la cadena de suministro manej buenos niveles de disponibilidad del
producto, al mismo tiempo que fue un poco ineficiente en trminos de costo por manejo de inventario. La cadena de
suministro manejo niveles de inventarios excesivos debido a la falta de comunicacin entre los eslabones de la
cadena. Sin duda alguna, si hubiera existido comunicacin eficiente entre los distintos eslabones de la cadena, los
pronsticos de la demanda hubiesen sido mucho ms precisos y la cadena de suministro hubiese mejorado el nivel
del servicio al cliente al mismo tiempo que aumentaba su eficiencia en trminos de costos.