Espacios. Vol. 33 (8) 2012. Pg. 13 (http://www.revistaespacios.com/a12v33n08/12330814.

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Construo de Cenrios: Apreciao de Mtodos mais Utilizados na Administrao Estratgica
Scenario Building: Consideration of Methods Used in Strategic Management more
Mariana Bassi Sutter 1, Daniel Estima 2, Edison Fernandes Polo 3 y James Terence Coulter Wright 4
Recibido: 10-01-2012 - Aprobado: 25-04-2012

Contenido
1. Introduo
2. Metodologia
3. Conceituao de Cenrios
4. Apresentao de mtodos de construo de cenrios mais utilizados
5. Consideraes sobre os mtodos
6. Consideraes finais
Referncias bibliogrficas

RESUMO:
O presente estudo tem como objetivo trabalhar a
importncia da construo de cenrios para o
processo de Administrao Estratgica ao analisar
os principais mtodos de construo de cenrios e,
com base nestes, apresentar consideraes sobre os
modelos estudados. Por se tratar de um tema
exploratrio, optou-se por realizar uma pesquisa
bibliogrfica com a anlise de cinco dos diversos
mtodos de construo de cenrios futuros, sendo
que estes formam analisados sob as perspectivas de
suas caractersticas, diferenas e
complementaridades. O estudo considera que todas
as metodologias estudadas trazem sua contribuio
para a administrao estratgica e qualquer mtodo
aplicado proporcionar o apoio necessrio
organizao que o aplicou. Cada mtodo possui
caractersticas que os diferem e que servem como
opes para melhor se ajustar ao perfil da
organizao que utiliza os conceitos de estudos de
cenrios futuros.
Palavras chave: Administrao Estratgica,
Mtodos, Construo de Cenrios
ABSTRACT:
This study aims to work the importance of building
scenarios for the process of Strategic Management,
by analyzing the main scenarios construction
methods and, based on these, sketch a model of
scenario building. A literature research was
conducted and five different methods of
construction of future scenarios were analyzed form
the perspectives of their features, differences and
complementarities. The study finds that all the
methodologies studied bring their contribution to
strategic management and any method used can
provide the necessary support to the organization
that applied. Each method has characteristics that
differ and that serve as options to best fit the profile
of the organization that employs the concepts of
future scenarios studies.
Keywords: Strategic Management, Methods,
Scenario Building


1. Introduo
A empresa a soma de suas escolhas ao longo do tempo, realizadas, ou no, com base em opes
identificadas, avaliadas, selecionadas, implantadas, controladas e ajustadas. A administrao estratgica
busca dar maior racionalidade ao processo de escolhas relacionado aos alinhamentos entre a empresa e seus
ambientes (Wrigtht, 2000).
O processo da administrao estratgica contnuo e dinmico, uma vez que a estratgia planejada seja
implementada, frequentemente ir requerer modificaes medida que as condies ambientais ou
organizacionais modificam-se (Wright, 2000). Em funo dessas possveis modificaes, ajustes quase
sempre so necessrios. As simulaes sobre cenrios possveis tornam-se importantes na medida em que
podem minimizar a quantidade importncia dos ajustes.
A partir das simulaes realizadas, as estratgias pretendidas so formuladas e implementadas, podendo
ocorrer mudanas na estratgia formulada, ou sofrerem ajustes durante sua execuo dando origem, no
processo final, a estratgia realizada (o que a administrao implementa de fato) (Wright, 2000).
Para Mintzberg (2006) a estratgia pode ser moldada, sendo diferente do que foi planejado. Segundo o autor
moldar evoca habilidade, dedicao, perfeio por meio do domnio dos detalhes, deve-se concentrar
menos no pensamento e na razo, mas sim no envolvimento com a estratgia, um sentimento de intimidade
e harmonia com os materiais disponveis, desenvolvido atravs de longa experincia e comprometimento.
Por fim, Mintzberg acrescenta que a formulao e a implementao da estratgia fazem parte de um processo
fluido de aprendizado pelo qual as estratgias criativas se desenvolvem.
A previso do ambiente uma ferramenta que auxilia no xito do planejamento estratgico, mediante a
adequada avaliao do ambiente interno e externo. Existem vrias tcnicas de previso (Wright, 2000):
Anlise por sries temporais: o esforo em examinar os efeitos de tendncias selecionadas;
Previso por julgamento: a organizao utiliza fontes de informao qualitativa sobre tendncias
futuras;
Cenrios mltiplos;
Tcnica Delphi: usada para, em determinados casos, prever o futuro.
Este estudo tem como escopo a anlise de mtodos de construo de cenrios mltiplos. Ao longo da
pesquisa, sero apresentados mtodos propostos por cinco autores.
2. Metodologia
Este artigo tem como objetivo trabalhar o conceito de cenrios mltiplos e os modelos e mtodos mais
elaborados atualmente utilizados. O estudo trabalha a importncia da construo de cenrios para o processo
de Administrao Estratgica, analisando os mtodos de construo de cenrios, suas principais
caractersticas, diferenas e complementaridades, assim como, sugere um modelo de construo de cenrios.
Quanto metodologia, por se tratar de um tema exploratrio, optou-se por realizar uma pesquisa
bibliogrfica com a anlise dos diversos mtodos de construo de cenrios futuros. De acordo com Gil
(1988), pode-se dizer que as pesquisas exploratrias possuem como objetivo principal o aprimoramento de
ideias ou a descoberta de intuies. Ainda segundo Gil (1988), a pesquisa bibliogrfica composta por
material j elaborado, principalmente livros e artigos. Embora quase todos os estudos exijam um trabalho
desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas (Gil, 1988). As
pesquisas bibliogrficas podem ser definidas como estudos exploratrios por buscarem uma melhor viso e
mais dados sobre o problema estabelecido. Para Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa bibliogrfica no
mera repetio do que j foi dito ou escrito sobre determinado assunto, pois a nova abordagem do tema pode
levar a concluses inovadoras.
3. Conceituao de Cenrios
Na busca de definies sobre o conceito de cenrios, seguem as vises de alguns autores. Para Ringland
(2006) o planejamento de cenrios uma parte do planejamento estratgico que combina ferramentas e
tecnologias para administrar as incertezas do futuro, so modelos para antecipar, o que o autor chama de vida
real (2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenrios um mtodo estruturado (disciplinado)
para imaginar futuros possveis. Dentre as diversas metodologias para se pensar o futuro, o planejamento por
cenrios se destaca pela habilidade de capturar uma grande gama de possibilidades, com alto grau de riqueza
nos detalhes (Schoemaker, 1995). Na concepo de Porter (1996), um cenrio uma viso internamente
consistente da estrutura futura de um setor. baseado num conjunto de suposies plausveis sobre as
incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial.
Identificam-se algumas coincidncias nas vises dos autores com relao a cenrios: criam vises
estruturadas de situaes futuras; falam de incertezas e de como trabalh-las em situaes futuras
possveis.
O mtodo de cenrios importante instrumento do processo de tomada de decises. O uso de cenrios faz
com que a organizao pense de forma sistemtica e estratgica sobre a variedade de potenciais resultados,
sem a influncia de seus prprios vieses, opinies e preconceitos (Turner, 2008). O planejamento por
cenrios permite que a organizao reflita e ensaie diversos futuros possveis, e evita o comodismo ou receio
de mudar uma situao presente favorvel (Turner, 2008). Mc Master (1997) aponta que os cenrios
permitem conjeturar sobre possveis situaes futuras para que a empresa se adapte a fenmenos emergentes,
adequando-se aos eventos na medida em que um dos cenrios identificados se concretize, sem a necessidade
de uma preparao cara e super-detalhada.
4. Apresentao de mtodos de construo de cenrios mais utilizados
4.1 Godet
Godet (apud Marcial; Grumbach, 2000) conceitua cenrio como o conjunto formado pela descrio de uma
situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que possibilitem passar da situao originria para
a futura. A elaborao de cenrios traz diversas vantagens: possvel tomar conscincia dos mltiplos
futuros possveis, a obrigao de analisar a interdependncia que relaciona os elementos a serem estudados e
a possibilidade de identificao de problemas que poderiam ser ignorados ou deixados de lado por mtodos
menos abrangentes. O mtodo de Godet, descrito por Ribeiro (1997), baseia-se na identificao e projeo
de variveis-chave de cenrios e dos atores relacionados a estas variveis, ou seja, os stakeholders para o
qual os cenrios so elaborados.
Segundo Ribeiro (1997), a interao e as relaes de fora entre os atores e as variveis resultam na dinmica
em direo aos futuros possveis. A descrio dos cenrios estudados baseada na evoluo mais provvel
das variveis-chave e nas hipteses de comportamento dos atores. O mtodo de Godet dividido em trs
grandes blocos.
Construo da base analtica e histrica: representa o estado atual do sistema, incluindo a
identificao das variveis-chave e do conjunto de atores. Godet et al (2008) recomendam que esta
fase seja produzida essencialmente em workshops que permitam um levantamento aprofundado.
Nesta etapa as variveis so definidas, classificadas e o relacionamento entre elas analisado e
estabelecido por meio de uma matriz. Tal matriz auxilia a classificar as variveis segundo sua
influncia nos cenrios e sua dependncia de outras variveis. Na anlise da influncia das variveis,
Godet et al (2008) indicam que seja analisado seu relacionamento direto e as relaes indiretas e
potenciais, que podem ser calculadas com o uso do software MICMAC, de autoria de Godet. Quanto
aos atores, so analisadas suas evolues no horizonte dos cenrios estudados, bem como os autores
podem ser classificados como invariantes, tendncias pesadas (afetaro variveis por longo perodo)
e fatos portadores de futuro (poucos perceptveis no presente, mas que podem virar tendncias
pesadas e ficar relevantes no futuro). Por fim, feita a anlise da relao dos atores com as
variveis-chave.
Explorao do campo das possveis evolues: bloco que resulta do estudo das incertezas. De
acordo com Ribeiro (1997), pelo mtodo de Godet, feita uma anlise morfolgica das variveis e
fatos portadores de futuro mais importantes e que, consequentemente, podem chegar um grande
nmero de potenciais cenrios. feita uma lista de combinaes e possibilidades destes estados
futuros, verificando restries e incompatibilidades para combinar apenas conjuntos de estados
futuros factveis. A partir desta lista, uma matriz construda com as combinaes de maior
contraste, para que passem por uma etapa de probabilizao. Para a anlise de probabilidade de cada
combinao, Godet et al (2008) tambm recomendam o uso de um software, o SMIC Prob-expert,
que receber o resultado da consulta a especialistas quanto s probabilidades de ocorrncia de cada
combinao em rodadas organizadas pelo software, que indicar o conjunto de combinaes mais
provveis a partir das mdias das notas dadas pelos especialistas.
Elaborao dos cenrios: a partir dos conjuntos de combinaes selecionados da etapa anterior,
constri-se o cenrio de referncia, com base na reunio dos conjuntos com maior probabilidade de
ocorrncia, alm da construo de pelo menos um cenrio contrastado, distinto do cenrio de
referncia. De acordo com Godet et al (2008), para cada cenrio designado deve-se construir uma
narrativa sequenciada, partindo da situao atual e chegando viso de futuro determinada pelo
cenrio escolhido, destacando rupturas e mudanas que aparecero em cada cenrio, alm da
descrio de um caminho que possa conduzir da situao atual para a desejada.
O mtodo de Godet possui estruturao rgida, baseada na anlise dos itens de cenrios e com o apoio de
softwares, que realiza interaes matemticas. Com a redao dos cenrios, Godet et al. (2008) recomenda
mais trs passos adicionais, relacionados reflexo prvia, escolhas de planos estratgicos e
elaborao/operacionalizao/monitoramento de plano de ao. Estes passos adicionais executados trazem a
garantia, segundo os autores, de se colocar em ao tudo o que foi elaborado nos passos anteriores. Na
sequncia, descreveremos o mtodo de Porter que tem como caracterstica a anlise do setor e da
concorrncia.
4.2 Porter
Para Porter (1999) o cenrio baseia-se em um conjunto de suposies plausveis sobre as incertezas
importantes que, de alguma forma, poderia influenciar a estrutura setorial. Ribeiro (1997) destaca que, na
tica de Porter, a unidade apropriada para a anlise de Cenrios o setor ou indstria, pois as incertezas em
nvel macroeconmico, poltico, tecnolgico so analisadas em busca de implicaes para a concorrncia. A
base para a elaborao de cenrios na metodologia de Porter utilizado o modelo das cinco foras
competitivas, conforme a figura 1 apresenta.

Figura 1: As cinco foras competitivas de Porter.
Fonte: Porter (1996)
De acordo com Porter (1996), o modelo das cinco foras representa a anlise da competitividade e
atratividade de um setor sob tica de cinco principais elementos: rivalidade entre os concorrentes ameaa de
novos competidores entrando no mercado, poder de negociao de compradores, poder de barganha de
fornecedores e ameaa de produtos ou servios substitutos. A construo de cenrios no mtodo de Porter
passa pelos seguintes passos crticos:
Identificao de incertezas: nesta etapa devem ser levantados os principais aspectos que possam
impactar no futuro da empresa. Porter (1996) defende que deve-se analisar cada elemento
relacionado ao seu modelo foras e classific-los em trs categorias, conforme o grau de incerteza
(elementos constantes, incertos ou pr-determinados para os quais a mudana previsvel). Nesta
anlise, as incertezas so classificadas em tendncias aparentes, germes de novas tendncias ou
ruptura de tendncias aparente. Tambm nesta etapa so levantadas e identificadas as
descontinuidades. Porter (1996) recomenda combinar a opinio de peritos com o de observadores
externos a empresa, evitando pensamentos convencionais e permitindo identificar possibilidades de
mudana.
Determinao dos fatores causais: devem-se determinar as principais causas dos elementos
incertos identificados na fase anterior. Segundo Ribeiro (1997), esta tarefa importante, permite
entender quais elementos incertos podem influenciar outros elementos incertos, possibilitando
entender o relacionamento dessas variveis e identificar os fatores causais. Porter (1996) destaca que
devem ser supostas as possibilidades de estado futuro para cada varivel, identificando as
configuraes alternativas que podem surgir no futuro.
Escolha das variveis de cenrio: devero ser selecionados os elementos incertos que apresentam
maior independncia em relao s outras variveis e que apresentam maior grau de impacto em
relao a indstria. Somente estas variveis independentes sero consideradas as variveis de
cenrios. Feita a identificao procede-se a anlise mais detalhada de seus fatores causais (Porter,
1996).
Definio das configuraes das variveis de cenrio: devem ser definidas as suposies
plausveis relativas a cada varivel de cenrio. Cada conjunto de suposies (chamado pelo autor de
configuraes) depende do quanto cada fator causal possa diferir em sua evoluo futura. Para evitar
que o nmero de combinaes seja maior do que o tratvel, Porter (1996) sugere restringir o
tratamento de acordo com quatro caractersticas: evidenciar diferenas importantes na estrutura da
indstria, destacar impacto sobre a estrutura, considerar opinio da alta administrao em pelo
menos um cenrio e, por ultimo, considerar um limite quanto ao numero de cenrios a construir (trs
ou quatro geralmente).
Construo dos cenrios, a partir das configuraes mais consistentes, escolhidas para cada
varivel: o cenrio deve apresentar uma viso consistente da estrutura de relacionamento do estado
futuro das variveis. As variveis de cenrio, mesmo que razoavelmente independentes, se afetam
mutuamente, facilitando a obteno de combinaes consistentes (Porter, 1996). Para cada estrutura
de cenrios, devem-se derivar o comportamento das variveis dependentes e acrescentar os
elementos pr-determinados e os elementos constantes, analisando com cuidado a intensidade com
que cada um entrar em cada cenrio.
Anlise dos cenrios: analise das implicaes de cada cenrio para a concorrncia, sob a tica das
cinco foras competitivas, sobre a atratividade futura da indstria e sobre vantagens competitivas.
Quanto sequencia, Porter (1996) recomenda analisar primeiro os cenrios mais distintos e deixar
por fim o cenrio mais provvel, para que a viso mais diferenciada dos cenrios exploratrios
auxilie na variedade de opes estratgicas.
Introduo do comportamento da concorrncia em cada cenrio: Porter (1996) explica que o
comportamento da concorrncia, alm de afetar a empresa diretamente, pode afetar a velocidade e a
prpria direo da mudana estruturais dos cenrios. O comportamento da concorrncia pode ser
tratado de duas formas: deve-se introduzir variveis de cenrio relacionadas concorrncia se o
comportamento desta for altamente incerto ou se a entrada de novos concorrentes seja provvel.
Outros comportamentos da concorrncia devem ser tratados como elementos da anlise crtica de
vantagem competitiva de cada cenrio.
Cenrios industriais e estratgias competitivas: definir a estratgia da empresa de acordo com as
possibilidades de evoluo dos cenrios analisados. Porter (1996) recomenda mtodos bsicos para
lidar com incertezas na concepo da estratgia, estes incluem apostar em um dos cenrios (mais
provvel, ou melhor, para a empresa), garantir resultados para qualquer cenrio (preservando sua
flexibilidade) e trabalhar para influenciar alguns fatores causais de acordo com o melhor cenrio.
Porter (1996) alerta para os riscos contidos em cada uma destas estratgias, que relacionam-se ao
comprometimento prematuro de recursos, inconsistncias das estratgias para cenrios alternativos,
probabilidade relativa dos cenrios e custos para modificar a estratgia.
Porter (1996) finaliza apontando quatro aspectos que devem ser contemplados no trabalho com riscos:
definio do cenrio mais interessante de acordo com a posio competitiva inicial, importncia e vantagens
de ser o first-mover, ateno aos custos e recursos necessrios e anlise das escolhas esperadas dos
concorrentes.
4.3 Ghemawat
Para Ghemawat (2007) o ambiente do setor em que a organizao opera tem forte influncia sobre seu
desempenho econmico. O autor (2007) parte da anlise de trs estruturas, segundo ele mais genricas, que
foram apresentadas como solues para a formulao de cenrios de negcios: anlises individuais da oferta-
demanda de mercado, estrutura de cinco foras proposta por Porter para anlise de setores e a rede de
valor apresentada por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff.
A teoria da oferta e demanda uma das primeiras tentativas de anlise de cenrios, esta teoria baseia-se que
interao entre oferta e demanda determina um preo natural (Ghemawat, 2007). J o modelo proposto por
Porter tem como base para a elaborao de cenrios a utilizao das cinco foras (ou 5 Foras) competitivas.
A contribuio mais valiosa do modelo de Porter, segundo Ghemawat (2007), est no conceito de que so as
foras que determinam a atratividade de um setor. Ghemawat (2007), aponta que com o passar dos anos o
modelo de Porter sofreu rearranjos e a incorporao de outras variveis. Novos tipos de participantes foram
agrupados anlise, sendo que a mais bem-sucedida tentativa de generalizao da estrutura envolve a rede
de valores criada por Adam Brandenurger e Barry Nalebuff (Ghemawat, 2007). Tal modelo enfatiza o papel
crtico dos complementadores dos quais clientes adquirem servios ou produtos complementares, ou para os
quais os fornecedores comercializam recursos complementares (Ghemawat, 2007).

Figura 2: A Rede de Valor
Fonte: Ghemawat, 2007, p. 45
A partir de abordagens do cenrio dos negcios o autor prope uma abordagem para o planejamento e ao
estratgica. O principal objetivo do mapeamento de cenrios est em - alm de identificar se a organizao
opera acima ou abaixo dos padres do setor em que opera - compreender as razes pelas quais a organizao
sofre variaes e incorpor-las s aes estratgicas. Ghemawat (2007) prope um processo que consiste em
seis passos:
Coletar informaes: mapear cenrios de negcios com adequado nvel de detalhamento
geralmente requer um considervel volume de informaes. Em funo disso, h vantagem em se
pensar de forma extensa a respeito das fontes de informao de forma a enriquecer esta etapa com as
mais diversas fontes possveis;
Estabelecer limites: decidir sobre os alcances e limites do cenrio a ser estudo (Ghemawat, 2007).
A definio do escopo pode ser realizada de trs formas: escopo horizontal (produtos e mercados),
escopo vertical (cadeia fornecedor-comprador) e escopo geogrfico (locais, regionais e nacionais). O
autor, no entanto, observa que devido s complexidades dos escopos no existe uma forma perfeita
de determinao de fronteiras em cenrios de negcios;
Identificar grupos de participantes/atores: alm da identificao dos principais participantes que
devero ser considerados na construo dos cenrios concorrentes, entrantes, substitutos,
complementadores, compradores e fornecedores recomenda-se ateno para alguns procedimentos:
Classificar os grupos de participantes de modo claro e consistente, com base na perspectiva do setor
para o qual a anlise est sendo realizada;
Identificar subgrupos, como fornecedores;
Prospectar novos participantes, no se limitando a seguir a tendncia de centrar-se somente nos
existentes.
Compreender o poder da negociao do grupo: aps a realizao dos passos anteriores, deve-se
compreender o poder de negociao do grupo. Essa anlise direcionada pela ideia de que o exame
estrutural pode ajudar na identificao de participantes que iro competir fortemente para conquistar
fatia de mercado.
Pensar dinamicamente: deve-se tentar entender o negcio a partir da perspectiva do futuro, de
como dever ser e no como foi no passado ou atualmente. O pensamento dinmico sobre como o
cenrio de negcios mudar ao longo do tempo mostra-se de grande utilidade e tambm desastroso
ao antecipar mudanas de forma equivocada (Ghemawat, 2007). Enfatiza-se a necessidade de se
distinguir dinmicas de curto e longo prazo. A figura 3 exemplifica algumas das mudanas que
podem afetar mais de um conjunto de relaes e refletir ciclos de longo prazo.
Adaptar e moldar o modelo de cenrio de negcios: aps mapeado as delimitaes do setor e
identificado as relaes entre os grupos de participantes, os administradores devem utilizar esse
conhecimento para aes estratgicas. Existem diversas possibilidades de usos para a anlise de
cenrio, incluindo-se (Ghemawat, 2007):
Antecipar desempenhos de longo prazo;
Identificar grupos de participantes que devem ser repelidos para obteno de bom desempenho;
Testar decises para entrada/sada ou investimento em algum setor;
Avaliar os impactos de uma mudana significativa no cenrio de negcios e adaptar-se mesma;
Identificar formas de adaptar o cenrio de negcios.
O principal objetivo de se fazer o exerccio de mapeamento de cenrios o de sugerir formas atravs das
quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenrios nos quais esto inseridas (Ghemawat, 2007).

Figura 3: Dinmica Comum de Longo Prazo.
Fonte: Adaptado de Ghemawat, 2007, p.53

4.4 Schwartz
Para o autor o cenrio uma base para converses estratgicas que levam aprendizagem organizacional
constante com relao a decises-chaves e prioridades. Deve-se escolher de trs a cinco futuros mais
representativos e fazer com que a organizao reflita sobre os mesmos (Schwartz, 2000). O objetivo da
criao de cenrios no uma fotografia precisa do amanh, mas fornecer subsdios para tomar decises
estratgicas mais acertadas e abrangentes.
A metodologia proposta por Schwartz para elaborao de cenrios composta por oito etapas (1996):
1. Identificao da questo central: define-se a questo estratgica que ocasionou a construo de
cenrios alternativos.
2. Foras chave no ambiente local: deve-se identificar e listar as principais foras do ambiente local,
que influenciam no sucesso ou fracasso da questo central.
3. Foras Motrizes no macroambiente: devem-se identificar as foras motrizes do macroambiente
que influenciam na evoluo da questo central. Essa a etapa mais intensa do processo de
construo de cenrios, fazendo-se necessrio realizar pesquisas que abranjam mercados, novas
tecnologias, fatores polticos, foras econmicas, entre outras.
4. Ranquear por importncia e incerteza: ranquear as foras motrizes e fatores-chave de acordo com
dois critrios: o grau de importncia para o sucesso da questo central e o grau de incerteza que
permeia esses fatores e tendncias. O objetivo identificar os dois ou trs fatores ou tendncias que
se mostram mais importantes e mais incertos.
5. Seleo das lgicas dos cenrios: aps listar por importncia e incerteza os fatores-chave e as
foras motrizes, passa-se a etapa da seleo das lgicas dos cenrios. Etapa esta parte da anlise do
comportamento das variveis ranqueadas, posicionando-as nos eixos ao longo dos quais os cenrios
sero desenhados. A determinao dos eixos a etapa principal do processo de construo de
cenrio. O ideal terminar o processo com apenas alguns cenrios, cujas diferenas ocasionaram
diferentes decises a serem tomadas pelos estrategistas.
6. Descrio dos cenrios: neste momento detalham-se as lgicas de cenrios previamente definidos.
Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendncias principais (etapa 2 e 3). Segundo o autor os
cenrios devem ser explicados de forma narrativa e apresentando detalhadamente a evoluo durante
o horizonte preestabelecido de tempo.
7. Implicaes: aps a descrio dos cenrios em detalhes, faz-se necessrio voltar questo principal,
para ento, verificar, em cada cenrio, as possveis implicaes de cada deciso, as oportunidades
existentes bem como as vulnerabilidades da organizao. Desse modo, deve-se imaginar qual
impacto teria uma deciso em todos os cenrios descritos e se a estratgia poderia ser adaptada caso
o cenrio desejado no acontecesse.
8. Seleo de indicadores e sinalizadores principais: selecionar indicadores e sinalizadores que
possibilitem um monitoramento contnuo. Ao escolher tais indicadores de forma cuidadosa a
organizao poder obter um salto competitivo e se apropriar de forma correta desse monitoramento,
tendo mais informaes de como o futuro poder afetar a estratgia organizacional e as decises na
indstria. Pondendo se posicionar da melhor forma frente ao mercado.
4.5 Shoemaker
Segundo Schoemaker (1995), entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o planejamento
estratgico, a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos a de
planejamento de cenrios, devendo ocorrer em dez etapas:
1- Definir o escopo e o perodo da anlise: definio o escopo e horizonte de tempo para a anlise. O
horizonte de tempo depende de vrios fatores, como ciclo de vida de produto, mudanas tecnolgicas,
eleies polticas e horizonte de planejamento da concorrncia;
2 - Identificar os maiores principais stakeholders: papis, interesses e posies de poder;
3- Identificar as tendncias bsicas: principais tendncias ambientais e se as mesmas exercero influncia
positiva, negativa ou incerta nas estratgias da organizao;
4 - Identificar as incertezas chave: eventos e resultados incertos e se eles podero afetar as questes com as
quais a empresa est preocupada;
5 - Construir cenrios iniciais: identificando tendncias e incertezas;
6 - Verificar consistncia e plausibilidade: anlise da consistncia interna alinhada s tendncias e ao
resultado das combinaes e as reaes dos stakeholders;
7 - Desenvolver cenrios de aprendizagem;
8 - Identificar necessidades de pesquisa: verificar se h a necessidade de mais pesquisas para fortalecer o
entendimento de incertezas e tendncias;
9 - Desenvolver modelos quantitativos: a partir de pesquisas adicionais possvel reexaminar a
consistncia interna dos cenrios e avaliar se certas interaes podem ser formalizadas via modelos
quantitativos;
10 - Evoluir para cenrios de deciso: faz-se necessrio convergir s direes de cenrios que sero
eventualmente utilizados para testar estratgias e gerar novas ideias. Caso o cenrio realmente seja o
definido, est pronto. Caso contrrio, devem-se repetir os passos anteriores.
Para Schoemaker (1995) a utilizao dos cenrios benfica em situaes que envolvam condies que
apresentem: um alto grau de incerteza com relao capacidade de predizer o futuro ou corrigir possveis
rumos; em que o histrico seja marcado por surpresas desagradveis e onerosas; pensamento estratgico de
baixa qualidade; mudanas significativas no contexto, j ocorridas ou prestes a ocorrer; necessidade de uma
nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de vista a diversidade; fortes diferenas de opinio, e
competidores utilizando de planejamento de cenrio.
Para entender se os cenrios esto adequados o autor pondera que deve-se verificar se os cenrios esto
conectados diretamente com os mapas mentais e preocupaes dos seus usurios. Alm disso, os cenrios
devem ser internamente consistentes para serem efetivos, devendo descrever genericamente diferentes
futuros em vez de variaes em um tema, e, por fim, cada cenrio idealmente dever descrever um equilbrio
ou um estado no qual o sistema pode existir por algum tempo determinado, ao contrrio de ser altamente
transitrio (Schoemaker, 1995).
5. Consideraes sobre os mtodos
Mediante anlise da Tabela 1 verifica-se que todos os modelos so semelhantes mas tambm possuem
aspectos complementares. Pode-se citar que a compreenso do poder de negociao em nvel de grupo e o
pensamento dinmico proposta por Ghemawat (2007) so de extrema importncia para o planejamento de
cenrio. Destaca-se, tambm, a hierarquizao dos fatores chave e das foras motrizes por importncia e
incerteza e a seleo dos principais indicadores e sinalizadores so apresentados por Schwartz como fases
importantes do processo. A hierarquizao de atores e variveis de cenrios apoiados por software, sugerido
por Godet, de uma forma geral difere dos outros mtodos que sugerem matrizes a serem preenchidas por
especialistas sem suporte matemtico. A viso de Porter (aplicada tambm por Ghemawat) em delimitar a
anlise de cenrios mediante a anlise estrutural do setor (via cinco foras competitivas) auxilia na definio
de objetivos e do escopo, porm pode limitar vises criativas sobre os problemas estudados.


Tabela 1 - Mtodos e fases de Construo de Cenrios
Fases
Schoemaker
(1995)
Ghemawat (2007) Godet (2008) Schwartz (1988) Porter (1996)
1. Coleta de
informaes
iniciais e
definio de
escopo
Definio do
escopo e o perodo
de anlise
Coletar
informaes
Delimitao do
sistema e do
ambiente
Identificao da
questo principal
Propsito do estudo

Estabelecer limites
definio setorial
Anlise estrutural
do sistema e do
ambiente
(construo da base
analtica e
histrica)

Estudo histrico e
da situao atual
2. Identificao
dos principais
elementos dos
cenrios
Identificar os
maiores
stakeholders
Identificar grupos
de participantes /
atores
Identificao e
anlise de variveis
e atores
Identificao das
principais foras do
ambiente local
(fatores-chave)

3. Principais
foras motrizes
e variveis
chave
Identificar as
tendncias bsicas

Identificao das
foras motrizes
(macroambiente)
Identificao das
incertezas crticas e
descontinuidades
Identificar
incertezas chave

4. Estabelecer
condies
futuras, testes e
ajustes

Anlise estrutural:
Compreender o
poder da
negociao em
nvel de grupo
Seleo dos
condicionantes do
futuro
Hierarquizar os
fatores chave e as
foras motrizes, por
importncia e
incerteza
Comportamento
futuro das variveis

Explorao das
possveis evolues
Seleo das lgicas
dos cenrios
Escolha das
variveis de cenrio
e definio das
configuraes
5. Construo
de Cenrios
Construir cenrios
iniciais
Pensar
dinamicamente
Elaborao dos
cenrios
Descrio dos
cenrios
Construo dos
cenrios

Gerao de cenrio
de referncia

6. Anlise de
implicaes,
testes de
cenrios e
elaborao dos
cenrios
alternativos
Verificar
consistncia e
plausibilidade
Pensar
dinamicamente
Testes de
consistncia, ajuste
e disseminao
Anlise das
implicaes e
opes
Anlise dos
cenrios sob as 5
foras e a
concorrncia
Desenvolver
cenrios de
aprendizagem

Identificar
necessidades de
pesquisa

Desenvolver
modelos
quantitativos

7. Integrao
com a
estratgia
Evoluir para
cenrios de deciso
Adaptar e moldar o
modelo de cenrio
de negcios
Opes estratgicas
e planos sobre
monitorao
estratgica
Seleo dos
principais
indicadores e
sinalizadores
Elaborao das
estratgias
competitivas
Fonte: Elaborada pelos autores
De uma forma geral, todas as metodologias podem ser agrupadas em grandes fases (ou conjunto de etapas,
dependendo do autor), que denotam as semelhanas entre os mtodos, ou seja:
A primeira fase diz respeito aos passos iniciais de um estudo de cenrios, compreendendo a coleta de
informaes iniciais e, principalmente, estabelecimento do escopo do estudo, onde importante a
definio do ambiente geogrfico a ser estudado, do perodo futuro a ser projetado, do contexto
inserido etc.;
A segunda fase, conforme resumida por Schwartz (1988), consiste em identificar os principais
elementos que iro interagir na viso de futuro, compreendendo as variveis de cenrios e os atores e
stakeholders envolvidos com o cenrio de uma forma geral;
A terceira fase identifica as principais foras motrizes que influenciaro o futuro e os cenrios de
um modo geral e define as variveis chave da construo dos cenrios, o que permite contemplar
suas possibilidades de estados futuros;
A quarta fase corresponde aos primeiros testes de condies futuras das variveis chave e rascunho
das possveis vises de futuro;
A quinta fase descreve um cenrio inicial (ou de referncia) com base nos estados futuro da fase
anterior;
A sexta fase diz respeito s teses e verificaes de plausibilidade, consistncia e lgicas das
estruturas (alguns modelos prescrevem anlises de setor). Nesta etapa tambm so construdos os
cenrios alternativos;
A stima fase discute a implicao dos cenrios construdos em face das estratgias corporativas da
organizao, onde opes de futuro so analisadas e so criados indicadores para possibilitar a
monitoramento, de modo a inserir a discusso dos cenrios na gesto estratgica da organizao.
Uma forma de estruturar as fases (etapas) de construo de cenrios contemplando os aspectos mais
importantes dos mtodos estudados sugerida a seguir:
1. Definir o problema a ser estudado e determinar o escopo e perodo de anlise do futuro;
2. Coletar Informaes de modo a possibilitar a construo do histrico e da situao atual;
3. Identificar grupos participantes, interessados e influenciadores dos cenrios;
4. Anlise estrutural do ambiente que possibilite a definio e hierarquizao dos fatores chave e
foras motrizes, com base em importncia e incerteza:
Identificar tendncias bsicas;
Identificar incertezas chave;
5. Estabelecer os comportamentos futuro da estrutura:
Selecionar condicionantes do futuro;
Comportamento futuro das variveis;
Pensamento dinmico;
Compreender o poder da negociao dos interessados.
6. Estruturar a lgica do cenrio de referncia;
7. Construir cenrios iniciais e gerar cenrios alternativos;
8. Verificar consistncia e plausibilidade, realizar teses de consistncia e promover ajuste de
disseminao;
9. Identificar necessidades de pesquisa;
10. Desenvolver modelos quantitativos;
11. Selecionar principais indicadores e sinalizadores, alm de analisar implicaes e opes;
12. Evoluir para cenrios de deciso e integrar com a estratgia corporativa.
6. Consideraes finais
A anlise de futuro componente importante de um processo de gesto estratgica dinmico. A discusso de
cenrios futuros pode aprimorar a tomada de deciso organizacional e alinhar a estratgia presente de uma
organizao segundo as opes vislumbradas. A possibilidade de se trabalhar com vises de futuro e de
delimitar as incertezas prepara a empresa hoje para eventos futuros sem anlises e trabalhos demasiadamente
caros e longos.
Diversos mtodos de elaborao de cenrios so aplicados e discutidos. Neste artigo cinco dos mtodos e
autores mais discutidos neste campo so apreciados. Todas as metodologias possuem grandes fases crticas
semelhantes, com especial nfase para cada uma, conforme o autor selecionado. Enquanto Godet (2008)
baseia seu mtodo em anlises quantitativas via software, Shoemaker (1995) considera anlises qualitativas
via matrizes quadradas e Schwartz (1988) recomenda a hierarquizao dos elementos por importncia e
incerteza. J Porter (1996) e Ghemawat (2007) sustentam e delimitam seus mtodos pela anlise do setor
onde a organizao est inserida.
Entende-se que todas as metodologias estudadas trazem sua contribuio para a administrao estratgica e
qualquer mtodo aplicado proporcionar o apoio necessrio organizao que o aplicou. Conclui-se que no
cabe ao estudo apontar qual o melhor mtodo, cada um possui caractersticas que os diferem e que servem
como opes para melhor se ajustar ao perfil da organizao e/ou equipe responsvel pela aplicao dos
conceitos de estudos de cenrios futuros.
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3. Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA/USP) e Ncleo de Pesquisa em Gesto Estratgica. Email: polo@usp.br
4. Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (FEA/USP) e Fundao Instituto de Administrao. Email: jtwright@usp.br