DIVISIN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS LIC. ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.
PROYECTO FINAL TO II ANLISIS ORGANIZACIONAL A SOLREY S.A. DE C.V.
Profesor: Quintero Castellanos Carlos Analistas organizacionales: -Aguirre Morales Alan Armando -De Len Garca Jessica Livier -Garnica Gonzales Edgar -Gutirrez Basulto Mitzi Alexandra -Politrn Orozco Jos Osvaldo -Ramrez Prez Giuseppe Andrs -Torres Serafio Yesica Alejandra
Al 5 de Diciembre del 2013 2
INDICE Introduccin ............................................................................................................. 4 Dimensin I ............................................................................................................. 5 Antecedentes: ...................................................................................................... 5 Datos De La Empresa .......................................................................................... 7 Documentos Normativos Y Estratgicos .............................................................. 8 Politica De Calidad ............................................................................................... 9 Anlisis De Los Documentos Normativos Y Estratgicos: ................................... 9 Dimensin II .......................................................................................................... 11 Estructura ........................................................................................................... 12 A) Formal: ........................................................................................................ 13 B) Presunta: ..................................................................................................... 15 C) Existente: ..................................................................................................... 15 D) Requerida .................................................................................................... 16 Principales Actores ............................................................................................ 18 pice Estratgico: .............................................................................................. 19 Ncleo Operativo: .............................................................................................. 19 Tecno Estructura: ............................................................................................... 19 Personal De Apoyo ............................................................................................ 19 Mecanismos De Coordinacin O Control: .......................................................... 19 Supervisin Directa: ........................................................................................... 20 Estandarizacin De Los Procesos De Trabajo: .................................................. 20 Estandarizacin De Los Productos: ................................................................... 20 Estandarizacin De Las Habilidades: ................................................................. 20 Adaptacin Mutua: ............................................................................................. 21 El Tipo De Descentralizacin ................................................................................ 22 Anlisis Comparativo Entre Lo Que Dijo La Empresa Y Lo Dicho Por El Trabajador: ......................................................................................................... 23 Dimensin III. Poder Y Estrategia ......................................................................... 23 Las Fuentes De Poder. ...................................................................................... 26 Liderazgo Gerencial ........................................................................................... 27 3
Trabajo Bilateral En Equipo ............................................................................ 28 Fijacin Del Contexto ...................................................................................... 28 Dimensin IV ......................................................................................................... 29 Dimension V .......................................................................................................... 33 Recomendaciones ............................................................................................. 33 Conclusin:............................................................................................................ 34 Anexos .................................................................................................................. 35 Entrevista A Empleados ..................................................................................... 35 Contrato Laboral ................................................................................................ 35 Carta Solicitud De Visita A La Organizacin: ..................................................... 39 Acta Constitutiva ................................................................................................ 40 Entrevista: Supervisor Del rea De Operaciones Y Gerente Del rea Administrativa .................................................................................................... 42 1. Aspectos Formales................................................................................... 42 Estructura Actual ................................................................................................ 42 Actividades De La Organizacin ........................................................................ 44 Documentos Normativos Y Estratgicos ............................................................ 44 Lo No Evidente: Las Estrategias ....................................................................... 44 Las Instituciones ................................................................................................ 45 Bibliografa ............................................................................................................ 47 4
INTRODUCCIN
En el siguiente documento redactaremos acerca de los problemas actuales a los que se enfrenta la empresa SolRey, dedicada a la instalacin de gasolineras y venta de refacciones para las mismas. Analizaremos paso a paso cuales dificultades se le han presentado a la empresa, desde aspectos internos como la formalizacin, la comunicacin entre integrantes de la organizacin y la jerarquizacin, hasta los externos como locacin y actividades forneas. El objetivo de este trabajo es obtener toda la informacin relevante que pueda ayudar a los lectores a conocer a qu problemas se puede enfrentar una organizacin cuando su ente no est bien constituido, o de menos, constituido formalmente. Exactamente, este trabajo no es ms que un anlisis organizacional hecho por estudiantes universitarios cursantes de la carrera de Administracin de Negocios en el Centro Universitario de Tonal. Tal documento es con fines meramente escolares y su uso no ser otro que cumplir el objetivo de su entrega y propsitos acadmicos. Sin ms prembulos, veamos pues el desarrollo del tema y todo lo que se relacione al anlisis realizado a la empresa SolRey S.A de C.V.
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Dimensio n I ANTECEDENTES:
SolRey S.A. de C.V. es una mediana empresa con el giro de refaccionaria e instalacin de gasolineras. El nombre proviene de los apellidos de dos de los fundadores de esta organizacin: Sols Reyes. La idea de crear un negocio de esta ndole comenz la comercializacin de refacciones para gasolineras, tanto en E.U.A. como dentro de la repblica mexicana. El Ing. Adalberto Sols Arauz junto a su esposa Martha Reyes Snchez e hijos, Claudia Paola Sols Reyes, Mnica Isela Sols Reyes, Adalberto Sols Reyes, Edgar Arturo Sols Reyes y Martha Elisa Sols Reyes. Decidieron implantar esta idea innovadora en su residencia natal, Guadalajara, y despus hacerlo crecer de manera regional. Esto sucedi en 1985 y para principios de los aos noventa ya estaban registrados mercantilmente como una Sociedad Annima de Capital Variable. Con el transcurso de los aos y la necesidad de incrementar la organizacin, los directivos de SolRey incluyeron familiares a la plantilla administrativa y operativa. As pues, si desde el principio y hasta la fecha ha habido nicamente un dueo, los hijos de este se han enfocado en dirigir, controlar y tomar decisiones en otras reas de la misma empresa. En tratndose de ubicacin, comenzaron con la instalacin de su primer sucursal en la colonia Obrera en Guadalajara, Jalisco. Despus la transfirieron a la Av. Gonzles Gallo del mismo municipio, domicilio en el cual estn registrados fiscalmente, mismo donde tienen su almacn. 6
Actualmente se encuentran ubicados en Carretera a Chapala formalizados con la razn social Refaccionaria y servicios SolRey S.A. de C.V.. Su crecimiento ha sido muy rpido. En Jalisco cuentan con 3 sucursales, la matriz y 3 sucursales forneas ms ubicadas en Culiacn, Morelia y Edo. De Mxico; aparte cuenta con 2 almacenes. La empresa se define como innovadora, tecnolgica y dinmica ya que siempre est en mejora continua, implementando proyectos, realizando pruebas de hermeticidad y ofreciendo sus servicios as como instalando maquinaria pesada haciendo uso de sus recursos. Todo esto requiere de comprensin y SolRey sabe hacerlo, aparte de que cuenta con el personal capacitado y desarrollado para llevar a cabo este tipo de actividades. La mayora de sus empleados tienen conocimiento sobre su puesto, saben responder, colaboran con el cumplimiento de los objetivos de la empresa y estn dispuestos a trascender junto con ella. As pues, SolRey es una empresa perteneciente a un oligopolio, que est en constante crecimiento, ayudada de nuevas tecnologas y sustentada por el apoyo de sus colaboradores.
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DATOS DE LA EMPRESA
Nombre: Refaccionaria y servicios SolRey S.A. de C.V. Giro: Instalacin y refacciones para gasolineras Tamao y tipo de organizacin: Pequea mediana empresa, privada, con fines lucrativos. Nmero de empleados: 70 aprox. Fecha de fundacin y edad: 15 de Mayo de 1985; 28 aos en el mercado. Ubicacin actual: Av. Solidaridad Iberoamericana #3800. Col. La Duraznera, Tlaquepaque, Jalisco, Mxico. C.P. 45580 Nmero de Sucursales: 3 y la matriz, en Culiacn, Morelia y Edo. De Mxico. Nmero de niveles jerrquicos: 8 (Director General, Gerencia de Contabilidad, Gerencia General, Gerencia Administrativa, Gerencia Tcnica, Encargados de secciones, Tcnicos y Administrativos, rea de trabajo).
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Documentos normativos y estratgicos
1 MISIN DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A GASOLINERIAS Y SIMILARES LABORATORIO E3GS DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V. Atender de forma eficiente y eficaz, las necesidades de servicios relacionados con la operacin de las Estaciones de Servicios (Gasolineras), con personal competente, la infraestructura existente, el equipamiento confiable y tecnologas actualizadas; que proporcionen seguridad y confianza a nuestros clientes, para cumplimiento de normas, especificaciones y reglamentaciones de las autoridades correspondientes, en beneficio de los usuarios de sus servicios y del pblico en general, evitando derrames y contaminacin del subsuelo y al medio ambiente.
VISIN DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A GASOLINERIAS Y SIMILARES LABORATORIO E3GS DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V. Ser la mejor opcin en el sector, para la realizacin de actividades de evaluacin y trabajos relacionados con la operacin de las estaciones de Estaciones de Servicios (Gasolineras), logrando alcanzar en forma sistemtica, los niveles de calidad y excelencia en el servicio, que este campo de actividad requiere; mediante el control y mejora de todos sus procesos, contando para ello con la mejora continua de su Sistema de Gestin de Calidad y la acreditacin como laboratorio confiable, teniendo como respaldo adicional sus 19 aos de operacin activa y reconocida en el medio.
1 Misin y visin originales otorgadas por SolRey S.A de C.V 9
2 POLITICA DE CALIDAD
DEL LABORATORIO DE ENSAYO Y EVALUACIN ESPECIALIZADA A GASOLINERIAS Y SIMILARES LABORATORIO E3GS DE REFACCIONARIA Y SERVICIOS SOL REY S.A.DE C.V. Es la poltica de calidad del laboratorio de ensayos y evaluacin especializada a gasolineras y similares E3GS de refaccionaria y servicios de SOL REY S.A de C.V proporciona servicios de calidad en ensayos de hermeticidad y actividades relacionadas con el sector de este tipo de ndole del pas, acorde a las disposiciones establecidas por los organismos autorizados, con personal competente que gestiona los servicios y aplica metodologas aprobadas con equipamiento e instrumentacin confiable a travs del desarrollo, conocimiento e implementacin de SGC basado en la norma NMX-EC-17025-imnc-2006 cuyo cumplimiento se establece desde la direccin general hasta los niveles operativos del laboratorio E3GS, comprometindose todos en colaborar en la mejora continua de su eficacia, en beneficio del cliente, del propio capital humano del laboratorio y de la sociedad en su conjunto. Anlisis de los documentos normativos y estratgicos: La misin y visin son parte importante de una empresa, en este caso si cuentan con estas, solo que no se encuentran a la vista del pblico en general. Estn enmarcadas atrs del escritorio encontrado en la oficina del director slo que no cualquier persona tiene acceso a esta.
2 Poltica de calidad otorgada por SolRey S.A de C.V 10
La poltica de calidad est ubicada en recepcin a la vista de todos y slo se refiere al laboratorio en s, ya que es una de las partes ms importantes de la empresa.
De acuerdo a la entrevista que se realiz a un socio, observamos que la misin y visin fueron creadas hace poco tiempo; notamos que no fueron creadas por este socio ya que al preguntar cul es la misin y visin solo nos respondi si hay, puedes pasar a verla, o tal vez no es tan relevante contar con este mtodo de planeacin de la empresa, ya que slo sabe que la empresa est en constante crecimiento, lo cual si es notorio, ya que el edificio al momento de la visita se encontraba en remodelacin y con crecimiento a un segundo piso. La poltica de calidad y la acreditacin del ISO fueron aparentemente obligatorias ya que es un lineamiento de ley contar con control de calidad y acreditacin ISO (la cual se anexa) en el laboratorio. Tal acreditacin fue otorgada en el 2010. Para lograr la acreditacin tuvieron que contratar a personal ajeno a la empresa (staff) que son los que se encargan de mantener el control de calidad en el rea del laboratorio. La empresa si cuenta con contrato laboral y reglamento interno. Con base a la entrevista nos dimos cuenta de que haba personal sin contrato de trabajo, contrario a lo que fue dicho por el socio, comentando que todos cuentan con contratos; tambin los empleados nos comentaron que si vieron el reglamento al entrar solo que no recordaban bien el contenido de este. Los manuales de operacin son muy importantes, SolRey si cuenta con ellos, estos son utilizados en el rea tcnica, laboratorio, etc. Con esto podemos concluir que por la cantidad de documentos con los que cuenta la empresa el tipo de formalizacin que tiene es profesional, ya que cuenta con misin, visin, poltica de calidad, acreditacin, manuales de operacin, contrato laboral y reglamento. 11
CONOCE BIEN LA EMPRESA ? ESTA CUENTA CON MISIN Y VISIN?
MISIN (EN PALABRA S TEXTUAL ES)
VISIN (EN PALABRA S TEXTUAL ES)
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3 Tabla 1. Formato de realizacin de entrevistas a empleados. Slo se utiliz como base/referencia. 1 12
Dimensio n II 4 Estructura
4 Tabla 2. Organigrama general otorgado por SolRey S.A de C.V 2 13
a) Formal: Basndonos en esta teora SolRey cuenta con los siguientes documentos normativos: SolRey tena el primer organigrama el cual era dirigido por el pap y solo tena a cargo a 2 de sus hijos en 2 reas de gerencia y todos los dems eran asistentes del rea. Fue creciendo la empresa y es cuando 4 de los hijos toman un rango alto en cada rea, dejando de ser 2 reas gerenciales y pasando a ser 4 reas; esto mejor el funcionamiento de la empresa logrando un crecimiento ptimo y continuo, ya que no ha dejado de crecer esta organizacin. Misin, visin, poltica de calidad, acreditacin ISO/IEC; las cuales se encuentran a la vista en la entrada, por el pasillo y en la oficina del director, (todo esto dentro del establecimiento, mejor conocido como matriz), y tambin tienen manuales de operacin en el rea de pruebas de hermeticidad, rea tcnica y de laboratorio mvil. Como organizacin formal, cuentan con un acta constitutiva que los respalda; aqu es en donde se formaliza el nombre de la empresa, se describe a cada integrante de la empresa desde lugar y fecha de nacimiento, ocupacin y lugar de residencia. El acta contiene fecha de registro ante el notario, cantidades aportadas por cada socio, acciones y bajo qu trminos se constituye esta organizacin, esto para poder tener control legal ante cualquier situacin de diferencias, decisiones y planteamiento de los objetivos y desarrollo organizacional. SolRey cuenta con contratos laborales y reglamento interno, los cuales se dan a conocer a los empleados cuando ingresan a trabajar por primera vez. El organigrama se encuentra en la oficina del director, en el cual se muestra por orden de mando a los actores que representan un papel de control sobre reas, individuos y acciones. En principio se puede ver al director general y/o presidente; consiguiente a l, se encuentran cuatro reas gerenciales o departamentos de 14
direccin, llamadas: Gerencia Administrativa, Gerencia Operacional, Gerencia de Finanzas y Contabilidad y Gerencia Tcnica. Cada una de estas lneas gerenciales cuenta con asistentes, a excepcin de la Gerencia Operacional. Esta ltima tiene una coordinadora especial. La ltima lnea en el organigrama se constituye de: un Laboratorio E3GS, Limpiezas Ecolgicas y Apoyo Logstico. Son espacios designados para actividades especficas en donde interviene el dems personal. Analizando el organigrama existente formal aparenta ser un diagrama de flujo por que los ligamientos que existen entre las partes al momento de unirse pierden la jerarquizacin y uniformidad. 5
5 Tabla 3. Organigrama creado y editado por analistas organizacionales de SolRey S.A de C.V 3 15
b) Presunta: El organigrama est constituido de la siguiente manera: En la primera lnea se describe al director apoyado por un brazo externo de control de calidad los cuales estn encargados del logro de los objetivos para mantener la acreditacin, en la segunda lnea se encuentran las reas gerenciales, como gerencia de contabilidad, gerencia de operaciones, prueba de hermeticidad y rea administrativa apoyados por recepcionistas, asistentes y arquitectos a su cargo tcnicos dentro de laboratorios, almacenes y ventas. Cuando preguntamos por el acta constitutiva nos dijo que si cuentan con ella pero que no la podan mostrar, ya que es un documento confidencial. Con estrategia se logr conseguir copia del acta constitutiva (la cual se anexa), solo que este documento segn un comentario por parte de uno de los socios (hermano), dijo que se extravi hace mucho tiempo y esto les ha complicado ciertos trmites ante el SAT y la Secretaria de Finanzas. Como ya se haba comento en la dimensin I, hay empleados que no cuentan con contrato de trabajo y desconocen completamente la existencia de reglamento. c) Existente: Est claro que si bien, la empresa ha contado con el mismo organigrama desde sus inicios, conforme han aplicado las nuevas tecnologas, se han incrementado sus procesos operacionales, han incluido ms proyectos y activado nuevas reas, ste organigrama se ha modificado explcitamente, pero sin plasmarse de forma grfica. El organigrama original no se ha editado an para ser presentado al nuevo personal, y por ende, estos mismos piensan que su supervisor directo es tal persona, cuando en realidad pudiese ser otra. 16
La empresa solo cuenta con copias del acta constitutiva, aparentan tener este documento en original, ya que el decir que no lo tienen puede ocasionar problemas. Los contratos de trabajo solo los hacen cuando estn completamente convencidos de querer quedarse con ese empleado. Concluimos esto ya que el empleado que no contaba con contrato tena poco tiempo laborando ah. d) Requerida Para empezare a desarrollar la idea del anlisis organizacional y la crtica constructiva, comenzaremos por dar el punto de vista general acerca de su formalizacin. Iniciando por la documentacin, el organigrama debera redisearse, incluyndole principalmente el departamento de Recursos Humanos, que sabemos, es uno de los conformantes ms importantes de una empresa. Despus, ilustrar ms departamentos, como el administrativo y el de supervisores directos, que tengan la conexin real con los asistentes y la dems plantilla laboral de su misma rea. Luego, el acta constitutiva se debe recuperar. Es primordial contar con este instrumento de vital importancia y perderlo no es muy casual en las empresas de este tamao y sobre todo porque no han hecho nada para reponerla; esto les perjudica ya que para trmites ante finanzas tienen que contratar gestor para que les ayude a que este documento no sea exigido en original. Algo que no se coment en la entrevista pero es de nuestro conocimiento (ya que la empresa es de un familiar de un integrante del equipo), la esposa del director general falleci y ella est en el acta constitutiva como socia, por ello se recomienda reponga el acta dejando los socios que realmente estn y aprovechando esta modificacin ya podrn contar con acta original. 17
Las empresas lo que quieren es reducir costos, el que pongan a prueba a los empleados antes de firmar contrato y pagarles con las prestaciones de ley, evita muchos movimientos laboriosos que generan costos extra. La empleada que no contaba con contrato laboral fue despedida una semana despus de nuestra visita. La razn fue por los conflictos que ocasion entre los mismos empleados debido a su fsico que causaba atraccin a los tcnicos y ellos queran un noviazgo con ella, pero como esto no est permitido dentro de la empresa, se tom la decisin. 18
6 Principales actores (Mintzberg, 1991)
6 Tabla 4. Diagrama de Pan de Muerto (Mintzberg) de SolRey S.A de C.V
(STAFF)
ABOGADO CONTADOR (TECNOESTRUCTURA) DIRECTOR GENERAL (PICE ESTRATGICO) REAS GERENCIALES (LNEA MEDIA) TCNICOS Y OPERATIVOS (NCLEO OPERATIVO) CONTROL DE CALIDAD (STAFF)
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pice estratgico: Este est conformado por el director general y presidente, en la lnea media se encuentran: la gerencia administrativa, gerencia tcnica, gerencia de contabilidad y finanzas y gerencia de operaciones. La distribucin del segundo organigrama es mejor comparndolo con el primero, porque debido al tamao de la empresa si es necesario que cuente con ms reas dirigidas cada buna por una persona capacitada y familiarizada con esa rea. Ncleo operativo: Este est integrado por el laboratorio, limpiezas ecolgicas, apoyo logstico y la coordinadora de operaciones. Cada rea cuenta con supervisor o encargado del personal tcnico. Tecno estructura: A pesar de que cuenta la empresa con la gerencia de contabilidad y finanzas, SolRey cuenta con analistas de contabilidad y de proyectos, estos ajenos a la empresa. El contador externo se encarga de todos los vehculos que pertenecen a la empresa. Personal de apoyo La empresa cuenta con el comit de calidad, este ayuda a controlar la calidad y a mantener la acreditacin del laboratorio. Cada cierto tiempo visitan a la empresa auditndola para dar una mejora continua. Mecanismos de coordinacin o control:
Mecanismos de control segn (Mintzberg, 1991) Es la estructuracin organizativa, centrado en la divisin del trabajo de una organizacin en un nmero de tareas distintas y la coordinacin de tareas para llevar una misin de una manera unificada, esto es la forma en que se distribuyen las actividades y labores diarios dentro de la organizacin, siendo de vital importancia ya que, la manera de coordinar una empresa es el resultado de un buen o mal trabajo en equipo. SolRey cuenta con una estructura organizacional bien definida. 20
Supervisin directa: La empresa cuenta con un director general el cual se encarga solo de dirigir y delegar responsabilidades a los gerentes de cada rea, estos a su vez ya saben el trabajo que les corresponde a cada uno y as logran tener el control de su equipo de trabajo, delegando tareas especficas a cada supervisor, estos se dirigen con los empleados transmitiendo la labor a operar y los trabajadores se encargan de aplicar la accin. Estandarizacin de los procesos de trabajo: Existe un equipo de trabajo externo a la empresa que se encarga de la contabilidad y trmites legales, estas ayudan a tener mejor coordinacin, al cumplimiento de las normas y reglamento interno. Para solucionar cualquier problema legal le transfieren esta responsabilidad al abogado y l se encarga de todo, y para que no cometan los mismos errores legales el abogado se encarga de imponer los lineamientos que se deben de seguir. Estandarizacin de los productos: El comit de calidad opera como staff, aun as cumple con una parte de la organizacin como tecno estructura ya que por medio de este est el proceso final de laboratorio que es supervisado continuamente y as impone lineamientos de calidad que se deben de seguir para que pueda seguir operando el laboratorio como tal. En caso de que en las auditorias no pasen la prueba, pueden parar este proceso hasta que logren cubrir con los estndares establecidos. Estandarizacin de las habilidades: Cada gerencia cuenta con empleados con habilidades acorde a su puesto, cada empleado tiene destreza y conocimiento sobre su puesto; en el caso de la gerencia tcnica y de laboratorio cuentan con empleados con carreras tcnicas y continuamente se les est capacitando, ya que el equipo que utilizan es actualizado constantemente y tienen que saber utilizar equipos costosos, ya que hacen el trabajo operativo ms sencillo. Las personas encargadas de reas de oficina cuentan con bachillerato, tienen habilidades acordes a las operaciones efectuadas en un rea administrativa. 21
Cada empleado, supervisor, gerente y directivo cuentan con suficientes conocimientos para poder realizar sus actividades diarias que a cada uno le corresponden. Con esto solo dan informes de lo que han hecho para que no se pierda el control, cada que hay un nuevo proyecto se plantea en una junta a los gerentes y estos a su vez comunican lo que se tiene que hacer a los dems, cuando se tiene alguna complicacin o conflicto no es necesario pasar el reporte a direccin, el primero en tomar el control y solucionar el problema es el jefe inmediato. Adaptacin mutua: Cada empleado, supervisor, gerente y directivo cuentan con suficientes conocimientos para poder realizar sus actividades diarias que a cada uno le corresponden. Con esto solo dan informes de lo que han hecho para que no se pierda el control, cada que hay un nuevo proyecto se plantea en una junta a los gerentes y estos a su vez comunican lo que se tiene que hacer a los dems, cuando se tiene alguna complicacin o conflicto no es necesario pasar el reporte a direccin, el primero en tomar el control y solucionar el problema es el jefe inmediato. Tipo de organizacin El control de la empresa lo mantienen los gerentes de cada rea, en este caso los hijos son los que tienen este cargo. Por lo tanto llegamos a la conclusin de que el tipo de organizacin de la empresa es adhocracia operacional. Cada departamento gerencial cuenta con personas profesionales que tienen habilidades suficientes para ser autnomos y delegar responsabilidad desde el rea administrativa. Los hijos del dueo estudiaron diferentes licenciaturas acorde a su cargo. Esto hace que se responsabilicen de su rea completamente, logrando la toma de decisiones absolutamente libre. Tambin el personal operativo se distingue por tener habilidades suficientes para desempear su puesto. Esto hace que la delegacin de responsabilidad descanse totalmente en el ncleo operativo, esto es; el gerente se encarga de dar instrucciones cuando 22
inicia un proyecto y cada quien sabe que es lo que tiene que hacer, todos los proyectos llevan un procedimiento, tiene un inicio y fin, todo comienza desde el rea administrativa y termina en el rea operacional habiendo retroalimentacin ya que durante este proceso tienen que levantar reportes para dar a conocer el avance, y as el gerente da seguimiento con una relacin muy estrecha con sus clientes. Como ejemplo tenemos la gerencia que se encarga de pruebas de hermeticidad, esta lleva un completo control, se hace cargo del rea sin responsabilizar a los dems, y los trabajadores saben cul es el procedimiento, cuando levanta la orden solo salen a aplicar sus conocimientos tcnicos y capacitaciones adquiridas. Continuamente adquieren conocimientos tanto los trabajadores como los gerentes por medio de capacitaciones, porque la tecnologa revoluciona constantemente y tienen que saber cmo van a utilizar los aparatos de laboratorio, como se instalan las bombas, etc. El Mecanismo de coordinacin que sobresale en SolRey es la supervisin directa y estandarizacin de las habilidades, ya que los gerentes dan ordenes de cmo quieren que se haga el siguiente proyecto, pero necesitan a alguien que est ah para que coordine la obra, tiene que tener un control y es el supervisor el que se encarga de pasar los reportes diarios del avance, tambin cada trabajador cuenta con habilidades propias que saben cmo hacer su trabajo sin que est el supervisor ah todo el tiempo. Cada trabajador sabe lo que le toca segn sus conocimientos y ya que termin con su labor le pasa el trabajo al que sigue. La parte clave de la organizacin se centra en el ncleo operativo ya que depende de todos los empleados para que realicen sus trabajos y terminen los proyectos, apoyo completamente directo en el servicio que brinda la empresa. El personal del ncleo operativo es el que se encarga del trabajo de campo, continuamente salan dentro y fuera del rea metropolitana a instalar gasolineras, repararlas, realizan las pruebas de hermeticidad, inician proyectos, etc. El mayor nmero de empleados se encuentra ubicado en esta rea. El tipo de descentralizacin de SolRey es selectiva tanto vertical como horizontal, esto es porque el poder para la toma de decisiones recae sobre 23
distintas reas de la organizacin, estas apoyadas por el staff y la tecno estructura, el poder puede llegar de manera vertical y despus puede pasar a ser horizontal ubicndolo con los gerentes, estos a su vez tomando el don de mando de manera vertical, pero el director no dirige directamente al ncleo operativo. Cundo surge algn problema en el ncleo operativo pasan el reporte al jefe inmediato, esta inquietud de parte del trabajador no brinca jerarquas. Anlisis comparativo entre lo que dijo la empresa y lo dicho por el trabajador: La empresa dijo que se les daba contrato laboral a TODOS los trabajadores, pero nos dimos cuenta al momento de entrevistar a una empleada dijo que ella no contaba con dicho instrumento. Tambin nos mencionaron que todos conocan el reglamento interno, y sin embargo ms de algn trabajador coment que slo lo conocan poco y slo cuando entraron a trabajar. Inclusive otros no ubicaban absolutamente nada del reglamento ni tenan conocimiento del mismo. Por ltimo, las personas que realizaban los proyectos sealaban que no tenan horarios fijos de entrada, salida y tiempos de actividad; los gerentes decan que si llevaban el control de los horarios. Aqu se detectan tres claros ejemplos que se pueden criticar. No logramos entender si mienten o niegan informacin por dejar en buena reputacin a la empresa o si de verdad la consideren confidencial. El punto a discutir aqu es la formalizacin de la empresa y la manera en que se lleva el trato entre patrn- trabajador.
DIMENSIO N III. PODER Y ESTRATEGIA 24
Despus de todo, las interacciones y relaciones humanas que se dan dentro de la organizacin no son tan difciles de entender. Claro est que cada una es diferente y debido a esto, la conceptualizacin es diferente, pero de la misma forma, todas implican comunicacin, sin importar si es buena o mala, relativamente. Comprender el comportamiento de las organizaciones, eso s es lo complejo. (Jensen, 1998) Menciona la relevancia que tienen, para la organizacin, las preferencias individuales. El mismo postula un modelo un tanto predictivo del comportamiento, en donde destaca: -La racionalidad con que el individuo toma decisiones. -El hecho de que intenta maximizar algn tipo de objetivo. -Las implicaciones que la creatividad individual tiene sobre el desempeo organizacional. Esto sirve de punto de partida para analizar problemas que limitan la cooperacin entre los mismos integrantes de una organizacin. El comportamiento humano en las organizaciones tiene ciertas caractersticas que lo distinguen. En primer lugar, que el individuo acta gracias a la vinculacin de un contrato y l. En el caso de SolRey, empresa a la que analizamos actualmente, las relaciones que existen entre sus miembros son algo concretas en definicin simple. Por ejemplo, el gerente de contabilidad no tiene mucho contacto con los del rea de ventas, empero, con los otros gerentes si llevan mejor contacto. En caso contrario, los empleados pertenecientes al mismo nivel jerrquico mantienen relaciones estables y pacficas. En una ocasin, explicaron que no haba rias entre ellos. Trabajaban con el mismo objetivo y lo que ms les interesaba era cumplir la meta del da. 25
De manera hipottica, las relaciones que aparecen dentro de la empresa no son ms que las tpicas relaciones formales. No dieron detalles acerca de ellas, por eso que se puede dar cabida a una suposicin que incluya el trato profesional entre patrn-trabajador, trabajador-patrn. Dieron mencin de casos en los que los mismos trabajadores se han elegido para tomar algn parentesco entre ellos. Inclusive, terminada la relacin laboral con la empresa, siguen en contacto con los compaeros que pudiese ser, se volvieron amigos, compadres, personas de confianza. Podemos decir que sus principales formas de interaccin son laborales. Hablan de que se debe cumplir para el da en curso, que instrucciones les dieron, las reglas, horarios programados y ubicacin de la actividad. No existen asuntos personales, chismes o divulgaciones entre ellos. Todo es formal, o eso es lo que ello dicen. Se necesitara hacer una observacin minuciosa sobre el comportamiento de cada individuo y su grupo colectivo, con el que se siente ms confiado y seguro, ms cmodo trabajando. Siendo que no son muchos empleados, quiz si haya amedrentamientos, incomodidades y hasta agresiones verbales y fsicas, pero es algo que puede ser ambiguo. Todo queda en interpretacin, y externamente, parece que todos se la llevan bien. En cierta ocasin, mencionaron que por ser un trabajo delicado y de manejo de materiales peligrosos, se les daban instrucciones habladas, y tenan que respetarlas. Segn el hecho, ellos las seguan al pie de la letra por el respeto que les tenan a sus autoridades. En ciertas reas se manejaban planos, y en casos de emergencias, contaban con el personal capacitado y especial encargado de este tipo de casos. Referente a la toma de decisiones, uno de los aspectos ms importantes en la planeacin y conjuncin de una empresa, previos a actuar a alguna situacin, no hay mucho que se pueda decir. 26
Las decisiones no llevan un proceso confuso. Se detecta el problema, se le da seguimiento, se le da conocimiento al gerente o supervisor de rea y este le informa directamente al Director General para que el aplique lo que proceder. Entonces, esto quiere decir que, sin implicar a muchos actores, la decisin final la toma el Director General, sin tapujos ni rodeos. Claro est que los dems gerentes pueden influir, debido a que son parte de la conformacin inicial de la empresa y tienen el mismo derecho de opinar y aportar ideas de solucin. La diferencia que los separa es el nivel jerrquico en el que se encuentran. Tendrn los mismos aos en la empresa, ms no la misma autoridad. Cada uno se enfoca en un rea y es controlador de la misma, ms cada una de las reas tienen un lmite de conexin. Estn muy aparte una de otra. Ellos mismos mencionaron el hecho de que desde siempre se ha respetado el organigrama y las jerarquas, aparte de que cuentan con un organigrama por rea. Lo indagador es que slo mostraron uno. Pongamos un ejemplo real de la empresa: El laboratorio tiene muy poco contacto con el rea de produccin. Es cierto que deberan estar relacionados ya que pertenecen al mismo ente, pero si se le preguntara a un empleado de recepcin acerca de lo que se hace en el rea de operaciones, al primero se le hara difcil responder esto, y aplica en viceversa. Existe la cooperacin, pero tambin la incertidumbre. Como se mencionaba al principio, las pretensiones individuales son prioridad de cada empleado. Buscan la satisfaccin propia, ganar dinero, estabilizarse y mantenerse. El no darles la suficiente informacin sobre su empresa contribuye tambin a que la cooperacin no sea la deseada por los directivos. LAS FUENTES DE PODER. La competencia entre reas no existe. Cada una de estas slo exige el cumplimiento de l o los objetivos. La competencia particular demanda un poco ms de reconocimiento. Cabe mencionar que no dieron a conocer si contaban con 27
alguna bonificacin o reconocimiento por su buen desempeo en un tiempo determinado. Nosotros suponemos que no, y lo criticamos, ya que con base a la administracin moderna, este es un buen plan de desarrollo y le es ms fcil a la empresa llegar al xito, en conjunto con todos los involucrados dentro de ella. Es por eso que la competencia es mnima, ya que no hay beneficio alguno que motive a los empleados a ser ms reactivos y productivos. En cuanto al entorno y el ligamiento que tiene con la empresa, no hay mucho que decir. La competencia tambin es mnima, ya que es un oligopolio bien claro y ellos mismos se dedican a la obtencin de sus recursos. En el entorno, lo que tiene poder sobre la empresa es las normativas y regulaciones del gobierno. Debido a que es una empresa que maneja maquinaria y materiales poco convencionales, debe contar con los permisos legales que implican dicha actividad. No nos hicieron conocimiento de la posesin de tales permisos, pero hipotticamente se puede decir que los tienen ya que estn formadas legal, fiscal y mercantilmente de manera correcta. Con base a esto y a su acta constitutiva (anexo al final del documento), se puede observar que as como se conform al principio con no ms que familia, an permanecen las responsabilidades administrativas para las mismas personas, a pesar de que el personal sea ms amplio. Esto quiere decir que los documentos organizacionales y normativos tienen un claro poder sobre las actividades y establecen las reglas acordes a cada accin.
LIDERAZGO GERENCIAL
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Trabajo bilateral en equipo La organizacin cuenta con el trabajo repartido porque cuenta con la matriz y dos almacenes en el cual se divide el trabajo de manera que las dos partes estn entrelazadas para no cometer errores de los servicios ofrecidos; por esto el trabajo en equipo es muy importante para esta organizacin porque esta empresa se constituye principalmente en sus operaciones. Fijacin del contexto
Planificacin: La organizacin planea su estrategia para la creacin de sus proyectos en cuestiones de dinero y personal, ya que en cada proyecto a trabajar cambia sus costos y el personal encargado. Asignacin de tareas: Como toda organizacin su trabajo se divide en diferentes reas tratando de cubrirlo proporcionalmente a estas; todos los proyectos a realizar, mantienen un cierto control en todos los aspectos como legales y sociales. Tienen bien distribuidas y separadas las reas, aun as estn relacionadas un con otra. Evaluacin de la eficacia personal: La organizacin cada cierto tiempo crea evaluaciones a los empleados de diferentes reas para saber el nivel de conocimientos que tiene cada empleado sobre su rea de trabajo y as sucesivamente se implementan las diferentes capacitaciones. Al contratar al personal lo someten a diferentes pruebas, para conocer si cuenta con habilidades para esa rea a contratar, de ser lo contrario no se arriesgan. Revisin de los mritos: Cuenta la empresa con supervisin altamente calificada para comprobar la calidad proporcionada por los empleados as como la creacin de metas que el empleado debe cumplir a lo largo del da. El empleado no puede dejar un trabajo de urgencia a la mitad, as que no se podr ir hasta que no lo termine, al final se revisa a detalle el trabajo. Entrenamiento en el rol: Al ser una empresa en crecimiento, implementa Capacitacin continua a sus empleados para mantener o mejorar sus proyectos o 29
los procedimientos da a da y as dar un seguimiento a su crecimiento. Las capacitaciones son cada ao, estn ms dirigidas al rea de operaciones y tcnica, han llegado a mandarlos a la ciudad de Mxico y tambin ha venido gente de estados unidos a capacitar al personal sobre la nueva herramienta que van a utilizar o los productos que compran tienen que saber cmo se instalan. Seleccin e incorporacin: Es una empresa bastante celosa con sus participantes, los altos mandos son nicamente familiares y la mayora de sus empleados son recomendados, no permiten que haya familiares ni matrimonios de los empleados. Desafectacin y despidos: Los despidos nicamente se dan en personas ajenas a la familia y principalmente en personal sin contrato para economizar sus liquidaciones. Si notan que algn empleado comete robo hormiga lo despiden d inmediato, tambin despiden a los empleados que se ven con intenciones de tener una relacin amorosa con algn compaero de trabajo. Mejoramiento continuo: Crea e implementa estrategias para su crecimiento continuo ellos se consideran una empresa en crecimiento constante y continuaran as, hace pocos aos fue cuando obtuvieron la acreditacin, y esto fue porque contaban con control de calidad que le ayuda constantemente a mantener y mejorar la empresa.
Dimensio n IV 30
SolRey pertenece al rango de mediana empresa, su cultura organizacional se ve influenciada por las polticas que rigen las normas de la empresa, basndose principalmente en sus polticas de seguridad debido a que son productos y materiales que requieren buen manejo de operacin. Constituida por un ambiente muy cerrado, el motivo es que la conforman solo familiares y empleados que no tienen ningn parentesco con ellos; esta empresa es muy reservada en el aspecto de dejar cosas importantes en manos de personas no conocidas. Por ello los hermanos, hijos y primos de ellos mismos se ocupan de todos los puestos importantes sin dejar nada de informacin a la ligera, siempre cuidando que ningn empleado conozca ms de lo que debe saber para as asegurar que no robaran su informacin. Tambin podemos hablar que tienen gente de mucha confianza a la cual tratan de dar incentivos o buen trato para que esta persona siga trabajando como siempre lo ha hecho, leal con ellos. A nivel nacional, la empresa es reconocida, contando con sucursales, de las cuales no tocaron el tema. Es de nuestro conocimiento que han instalado gasolineras en diferentes reas de la Repblica Mexicana, como Cancn, Morelia, y Nayarit. La empresa vista desde fuera se ve como fuerte competencia, ya que esta cuenta con un convenio de una cierta marca de producto que nadie ms puede comercializar. Tecnologa: Por el hecho de construir gasolineras la tecnologa ha ido evolucionando junto con ellos, como ejemplo tenemos la exigencia que tiene el gobierno a las mismas, para que no se den sucesos como las explosiones de hace algunos aos. A partir de esa fecha el gobierno pidi que se realizaran pruebas de hermeticidad en los ductos de las gasolineras que es uno de los trabajos ms difciles por el dao al medio ambiente y a la sociedad, que puede generar daos irreversibles; por eso la tecnologa ha aumentado, vindose obligados a comprar 31
maquinas especiales y de muy alto costo para poder realizar estas pruebas, cuando antes todo era manual o con menos precisin. Esta empresa siempre ha estado a la vanguardia ya que las refacciones que comercializa siempre han sido importadas y cuenta con concesin de una marca, como son poco comunes para encontrarlas en nuestro pas, la competencia compra refacciones a SolRey. Ese es uno de los puntos importantes del xito de esta organizacin. Dentro de la formalizacin de la empresa se menciona que se cuenta con manual de operaciones sin embargo, dentro no nos permitieron ver dichos manuales. Los empleados hacen su trabajo siguiendo los manuales, aun as, no los siguen al pie de la letra, ya que con base a la experiencia que tienen ya saben qu hacer y qu no hacer, as reducen tiempos, si hay empleados nuevos es mejor que los capacite alguien con experiencia, ya que si le dan a leer al empleado el manual perdera ms tiempo para poder ponerlo a la prctica. La precaucin obtenida es muy baja atenindose al supervisor del proyecto, esto se detect ya que cada empleado hace su trabajo conforme a lo que a ellos les ahorre tiempo, cumpliendo exclusivamente con sus metas y el supervisor encargndose de los errores. Parte de la formalizacin de una empresa es el reglamento, en este caso la gerente nos coment que si cuentan con ello, solo no tuvimos acceso a este documento, lo contario es que hay algunos empleados que desconocan contar con este. El reglamento lo tienen por el bien y por derecho del empleado, ms no es de real importancia para la empresa. Existe contrato laboral, (el cual se muestra en anexos). No todos los empleados firmaron contrato para entrar a trabajar; el contrato vara dependiendo el puesto, para los empleados de produccin no especfica horario de trabo ni das laborados, es decir su empleo es por temporadas solo se trabaja conforme a los proyectos que se tengan, para el rea administrativa se especfica das de 32
descanso, vacaciones, salario y sobre todo confidencialidad, esta clusula es sancionada con dinero y con despido justificado, en dado caso de romper con la clusula. Despus del acontecimiento de las explosiones en las calles de Guadalajara del 22 de abril de 1992, cambiaron las polticas de seguridad siendo ms estrictas y con mayor cuidado, as como (Dimaggio, 1999) nos habla de adoptar costumbres a la organizacin evitando sanciones o la sociedad apruebe y apoye dichas acciones. El crecimiento en esta rea en cuanto sus estrategias implementadas han sido exitosas, por que adoptaron el cambio exigido por las fuerzas gubernamentales el cual los llev a tener una mejora de calidad en cuanto a servicio de pruebas de hermeticidad llegando a posicionarse en una de las mejores y pocas empresas que cuentan con la tecnologa suficiente para detectar los errores.
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DIMENSION V Recomendaciones Hasta la fecha, las entrevistas que se hacen para la contratacin, las realiza cada gerente de rea, segn el puesto que se est ofertando. Esto les quita tiempo, pero a su vez, lo hacen por proteger a su empresa, as evitan que se recluten personas que no son de su agrado. El proceso de reclutamiento lo han llegado a hacer entre dos gerentes, esto para una mejor y rpida seleccin. Hace falta un rea especfica de Recursos humanos y por el nmero de empleados con los que cuenta la empresa comienza a ser importante que cuenten con personal calificado para que se haga cargo completamente de las nminas, contratos, reclutamiento, seleccin, capacitaciones, etc. El organigrama que tienen debe de ser modificado, en la actualidad tienen un buen funcionamiento as que, deberan de dejar el organigrama como est, pero visualizarse y tener en cuenta que debe ser cambiado en un futuro. Segn las clusulas del contrato, dejan bien en claro que deben de tener la completa confidencialidad, es por eso que se recomienda no dejar a nadie sin firmar el mismo, ya que aunque est a prueba el empleado deben hacer que firme, para que sepa de ante mano que es una empresa seria. La comunicacin y los procesos entre reas se suele atrasar, deben de tener un plan de trabajo ms estructurado en el rea administrativa, ya que solo se basan al plan de inicio de proyecto y esto hace que las dems reas que dependen del proceso de operaciones se atrasen. Debe de haber ms fluidez y comunicacin entre reas. Las gerencias cuentan con asistentes cada una, aun as, tienen mucho trabajo, solo hay un da de holgura, este fue el da en que nos pudieron atender, para la entrevista, aun as se observ desde el momento en que se pidi la cita que no hay mucha comunicacin entre departamentos, ya que el primer da de la cita no 34
saba la gerencia que ah estbamos. Toda la decisin fue tomada por la asistente y al momento de querer entrevistar al gerente se neg porque no tena tiempo. En las oficinas se observaba caos y stress, por parte de ciertos empleados, en una de las reas gerenciales se observ un clima agradable de convivencia entre empleados y gerente. La empresa cuenta con cocina y terraza para la hora de comida. Conclusin: En general SolRey es una empresa bien establecida y organizada, culturalmente tiene sus limitaciones, pero esto le ha ayudado a mantenerse y crecer de una manera sana. A pesar de que el contrato laboral se renueva cada ao, el ambiente laboral y las relaciones que tienen entre empleados y gerentes y muy estrecha y fraternal. Inclusive se realizan posadas y convivencias laborales, que sin duda hacen fortalecer las relaciones, pero esto no evita el problema que criticamos y del que nos dimos cuenta. Mientras su documentacin no est bien formulada y sea la precisa, no se podr avanzar en sentido de ORGANIZACIN. No correctamente. En fin, concluimos en que este trabajo nos sirvi bastante para obtener experiencia acerca de hacer anlisis a empresas bien definidas y as poder proyectarnos como Administradores en un futuro no muy lejano, evitando cometer los mismos errores que suelen cometer las grandes corporaciones.
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Anexos ENTREVISTA A EMPLEADOS
Contrato laboral
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Carta solicitud de visita a la organizacin:
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Acta constitutiva
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ENTREVISTA: SUPERVISOR DEL REA DE OPERACIONES Y GERENTE DEL REA ADMINISTRATIVA 1. Aspectos formales
I. ANTECEDENTES
1.Fecha de fundacin
En 1985 inicia En 1991 se registra como S. A de C.V.
2.Razn,motivos y proceso de su fundacin (planes, modificaciones y bajo qu circunstancias) resea de documentos fundacionales
Todo empez con la compra de refacciones para gasolineras, antes todo era mecnico, solo exista industrias Murgua, as que empezaron a traer refacciones de E.U.
3.Contexto en el que nace la organizacin (ha cambiado de dueos, de lugar, de giro, de tamao; explicar motivos)
Siempre ha sido un solo dueo, cuando sus hijos crecieron, este deleg responsabilidades a sus hijos dejndoles el cargo en diferentes reas dentro de la organizacin. Primero estuvo en la col. Obrera, pas a Gonzlez gallo, al 15 que es en donde tiene el domicilio fiscal y el almacn, actualmente estn en la carretera a Chapala. El giro ha sido venta de refacciones e instalacin de gasolineras, despus se implementaron las pruebas de hermeticidad y mantenimiento tcnico. Estructura actual
1.nombre de la organizacin
Refaccionaria y servicios SolRey S.A de C.V 2.ubicacin fsica y telfono
Av. Solidaridad iberoamericana # 3800, col. La Duraznera, Tlaquepaque. 3.tipo de organizacin Privada 4.edad de la organizacin 28 AOS
5.FORMAS DE DOMINACIN PRESENTES
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Numero de niveles jerrquicos Director general, gerencia de contabilidad, gerencia general, gerencia administrativa, gerencia tcnica, encargados de secciones, tcnicos y administrativos, rea de trabajo. Nmero de oficinas o sucursales Cuentan con sucursales en : Morelia y Culiacn Nmero de empleados TOTAL: 70 aprox. nmero de empleados al nacer Comenz con solo 7 empleados
7.formacion formal e informal de los empleados
La mayora de los empleados tiene preparatoria y carreras tcnicas, los gerentes cuentan con ingenieras y licenciaturas. Hay personal que lleva laborando con la empresa desde que naci este pertenece al departamento tcnico y es el jefe de tcnicos. Otro empleado lleva 11 aos laborando y este est en el rea de pruebas de hermeticidad.
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Actividades de la organizacin
LA ORGANIOZACIN PROPORCIONA Refacciones para gasolineras y la instalacin de las mismas, as como pruebas de hermeticidad, mantenimiento y servicio en caso de emergencia las 24 horas. Quines son los principales consumidores? Los ejecutivos de ventas que ya cuentan con listas de los proyectos que se harn en un determinado tiempo. Documentos normativos y estratgicos
Cuenta con: si NO ANEXA COPIA Los manuales son de pruebas de hermeticidad. Cuentan con manuales de calidad de acuerdo a la norma ISO 17025 acta constitutiva: * NO contratos laborales * si organigrama * si Manuales administrativos (De organizacin, procedimientos, operacin, calidad, etc.)
* NO reglamentos y polticas * NO Elementos de planeacin
Observaciones: estos son controlados y regidos por el sistema de calidad y el consejo de calidad. Misin: Propias palabras: dar un mejor servicio y estar en constante preparacin. Visin: Si tiene, no dijo cual Valores: Si tiene, no dijo cuales tica profesional Si tiene, este no es interno, son directrices dadas por el sistema de calidad. Lo no evidente: las estrategias
El diseo del organigrama se respeta con respecto a las jerarquas, toma de decisiones, reas, etc.? Si es respetado, se sigue respetando jerarquas. En cada departamento existe organigrama ya sea escrito u oculto? Si cuentan con organigrama en cada rea, (solo nos proporcionaron uno). Miden el desempeo de los empleados?, Se dan cuenta si los empleados trabajan al 100% de su capacidad laboral? Si se mide, damos metas, objetivos y tiempos, si no se cumple con esto nos damos cuenta que el trabajador no rinde al 100%. Considera que hay una buena armona entre empleados? S, porque todo es laboral Cmo se relacionan entre jefes y empleados? La relacin es muy buena, se tratan con respeto, han llegado a ser muy buenos amigos y hasta compadres, no hay discusiones, respetan el reglamento, saben escuchar y respetan la jerarqua. Han llegado a dejar de laborar ah despus de muchos aos, pero es solo por superacin personal, 45
trabajando de lo mismo pero por su cuenta. Quin o quienes se encargan de tomar decisiones? Los gerentes de cada rea toman sus propias decisiones. Utilizan mtodos para medir su efectividad y crecimiento como empresa? No cuentan con ningn mtodo. Tienen control en la entrada y salida del material? producto Si , este es controlado por el almacn Se han dado cuenta si tienen o han llegado a tener robo hormiga? Si, en 2 ocasiones, lo que hacemos es aplicar el despido inmediato. Financieramente usted considera que la empresa est?: En constante crecimiento, quieren abrir 2 empresas ms Tecnolgicamente usted considera que la empresa est?: a la vanguardia, se actualiza constantemente, cuentan con capacitaciones mnimo 1 vez por ao. Las instituciones
Cuentan con reglamento interno? SI El reglamento ha sido modificado? Apenas se hizo en el 2012 por beneficio de los empleados.
Los empleados conocen el reglamento? No, se les da al momento de que firma el contrato laboral, pero no lo leen, si saben que existe y respetan las reglas. Con que frecuencia se rompen las reglas y lineamientos? Poco frecuente ya que verbalmente se les dice que se puede hacer y qu no. Tienen manuales de operacin? SI Los empleados llevan a cabo al pie de la letra estos manuales? SI, ya que es completamente delicado el trabajo que realizan. Cada cunto tiempo actualizan los manuales de operacin? cada ao o menos 46
Quin o quienes se encarga de dar instrucciones a los empleados de cada rea? Los jefes de cada rea
Cmo se comunican con los empleados al darles las instrucciones? Se les hace por escrito y verbalmente, ya que en ciertas reas se manejan planos, en casos de emergencia hay personal capacitado y especial que solo se encarga de este tipo de casos, las instrucciones se dan cada que hay un proyecto este se da como 10 veces por ao y cada uno dura como 6 meses.
Capacitan a los empleados? si Qu reas son la que se capacitan? Las reas que ms se capacitan son el rea tcnica, de pruebas de hermeticidad y limpiezas ecolgicas, el rea de desgasificacin y limpieza de tanques. Cada cundo se capacita al personal? Mnimo una vez por ao, vienen de E.U. a capacitarlos 47 Bibliografa