Competiti Vi Dad

COMPETITIVIDAD FINAL.
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Competitividad,
Desafo Global para
el Reto Local
CASO DOMINICANO
ANDRS VAN DER HORST LVAREZ
COMPETITIVIDAD FINAL.qxp 9/12/06 10:11 PM Page 3
Competitividad,
Desafo Global para
el Reto Local
CASO DOMINICANO
Autor:
Andrs van der Horst lvarez
Edicin:
Emilia Pereyra
Diseo y diagramacin:
Julissa Medina
Impresin:
Editora Corripio,
Repblica Dominicana
Agosto, 2006.
ISBN: 9945-433-00-8
Queda prohibida la reproduccin total o
parcial de la obra, por cualquier medio, sin
la expresa autorizacin del autor.
Prlogo 9
PARTE I. INTRODUCCIN A LA NUEVA
ECONOMA GLOBAL Y A LA COMPETITIVIDAD
SISTMICA 15
Captulo 1. El Concepto de Competitividad 19
La Competitividad en la Literatura Gerencial 19
La Competitividad Sistmica 25
PARTE II. SITUACIN ACTUAL Y
DIAGNSTICO DE LA REPBLICA DOMINICANA 37
Repblica Dominicana y las Tecnologas
de la Informacin 39
Captulo 2. El Foro Econmico Mundial de Davos 44
La Visin de Competitividad del Foro
Econmico Mundial 44
El Ranking Mundial de Competitividad 47
Captulo 3. Los Procesos de Competitividad 51
Los Procesos de Competitividad dentro
de la Economa Global 51
El Proceso de Competitividad en la
Repblica Dominicana 63
La Competitividad,
Desafo Global para el Reto Local
Caso Dominicano
Contenido
Captulo 4. Los Paradigmas Globales
y el Entorno Econmico 71
La Economa Dominicana: Desempeo,
Perspectivas y Transformaciones Requeridas 71
Los Tratados de Libre Comercio:
Tendencias Hemisfricas y DR-CAFTA 76
PARTE III. ESTRATEGIA PARA EL
DESARROLLO COMPETITIVO DE REPBLICA
DOMINICANA: NUEVAS PERSPECTIVAS 81
Captulo 5. Las Estrategias de Competitividad 85
Alcance y Base Conceptual 85
Lineamientos Estratgicos 87
La Dimensin Cultural y los Tiempos
de Ejecucin 95
Los Clusters dentro de la Estrategia de
Competitividad: Clave del
Desarrollo Productivo 100
Mejoramiento del Clima de Negocios:
Clave de la Promocin de las Inversiones 121
PARTE IV. EL CNC COMO AGENTE
PROMOTOR DE LA COMPETITIVIDAD EN
REPBLICA DOMINICANA 129
Captulo 6. El Caso Dominicano 132
El Plan de Accin del CNC: Mejoramiento del
Clima de Negocios y Acciones por Sectores 132
Estrategias para una Marca Pas 143
El Plan Nacional de Competitividad
Sistmica 147
Retos de la Repblica Dominicana
en un mercado competitivo 148
La Competitividad,
Caso Dominicano
A Ina, Andrs Jess y Oscar.
Dedicatoria
La Competitividad,
9
Caso Dominicano
E
n Competitividad, Desafo Global para el
Reto Local, Andrs van der Horst lvarez
plantea lineamientos estratgicos para que
Repblica Dominicana se inserte de
manera efectiva dentro de la hipercompetencia en el
mercado global.
Despus de conceptualizar el reto de la competitivi-
dad sistmica como paradigma de la nueva economa
y del nuevo mundo de los negocios, Andrs hace un
diagnstico puntual de los principales retos para
Repblica Dominicana en la materia, que hoy resulta
estratgico ante la entrada del DR-CAFTA.
Tras recuperar la estabilidad macroeconmica, seala
Andrs, Repblica Dominicana tiene que redefinir un
nuevo modelo de desarrollo econmico, fortalecer
sus instituciones y definir una estrategia de competi-
tividad orientada hacia la produccin basada en la
innovacin y en el uso de tecnologas modernas.
Sin embargo, dentro de los principales problemas que
enfrenta Repblica Dominicana en materia de compe-
titividad resaltan la problemtica laboral y el desafo
de la capacitacin para el desarrollo de trabajadores
Prlogo
10
La Competitividad,
Caso Dominicano
del conocimiento, la fragilidad institucional, avanzar
en infraestructura logstica eficiente y, finalmente,
desarrollar un nuevo enfoque de asociatividad que
permita entender que la competencia no est entre
los dominicanos, sino fuera.
Es en el nuevo contexto de la liberalizacin comercial y
en el marco de acuerdos regionales, que Andrs plan-
tea la nueva estrategia de competitividad para su pas.
El DR-CAFTA, seala, es tan slo un instrumento para
el libre flujo de bienes y servicios entre Dominicana,
Estados Unidos y Centroamrica, sin embargo por s
solo no es suficiente para elevar la competitividad de
sus sectores productivos. La estrategia dominicana
para lograr este objetivo y alcanzar un desarrollo sus-
tentable debe tener seis pilares fundamentales. Pri-
mero, se deben desarrollar clusters estratgicos que
integren la cadena global de valor de sus diferentes
industrias, as como un nuevo enfoque de generacin
de valor agregado desde la innovacin hasta la pro-
duccin y marketing. Para el desarrollo de clusters
estratgicos intensivos en conocimiento es esencial
articular un Sistema Nacional de Innovacin integrado
por un Instituto de Innovacin y Transferencia de Tec-
nologas, Centros de Innovacin y Capital Intelectual
Especializados, as como una Red de Incubadoras para
nuevas empresas y un Tecnoparque para industrias
intensivas en conocimiento, que ya se tiene en Rep-
blica Dominicana con el Parque Ciberntico.
Andrs seala un quinto pilar para transitar de la
manufactura a la mentefactura: el de infraestructura
de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones
(TICs) que es un elemento fundamental para brindar
La Competitividad,
11
Caso Dominicano
conectividad al pas con el mundo globalizado a
travs de Internet, televisin, radio y telefona, y evitar
la gran paradoja de Mxico que es de los pases ms
abiertos va libre comercio y de menor conectividad a
la globalizacin. Las TICs tambin resultan funda-
mentales para el desarrollo de un sistema educativo
del conocimiento basado en el aprendizaje, la creati-
vidad y la innovacin, otro pilar esencial para elevar la
competitividad de Repblica Dominicana.
Finalmente, Andrs plantea una nueva poltica
pblica para impulsar a las Pymes dominicanas y
para fomentar la inversin productiva as como el
desarrollo de un nuevo modelo de gestin guberna-
mental innovador y eficiente en la creacin de polti-
cas pblicas y en la provisin de bienes y servicios a
la poblacin.
Andrs ha sido un gran promotor de la competitividad
en Repblica Dominicana y viene trabajando en la
consolidacin del Consejo Nacional de Competitivi-
dad (CNC) como una institucin orientada a elevar las
capacidades productivas del pas, a travs de la crea-
cin de alianzas entre gobierno y empresarios. En
base a su extensa experiencia en este tema, logra con
Competitividad, Desafo Global para el Reto Local"
plantear de manera efectiva la estrategia fundamental
que debe seguir el pas para aprovechar las oportuni-
dades y enfrentar los retos que trae la apertura a la
hipercompetencia global.
El presente libro es una lectura obligatoria pues,
adems de ser pionero en el tema de la competitivi-
dad en Repblica Dominicana, tiene la doble virtud de
haber sido escrito por un dominicano que nos da la
visin desde adentro de su pas, y de ser el producto
intelectual de un profesional con experiencia en el
reto de disear y construir una nueva estrategia de
desarrollo competitivo sustentable para la Repblica
Dominicana en la prxima dcada.
Dr. Ren Villarreal
Ciudad de Mxico, julio de 2006
12
La Competitividad,
Caso Dominicano
Introduccin a la
Nueva Economa
Global y a la
Competitividad
Sistmica
PARTE I
La Competitividad,
15
Caso Dominicano
E
n la economa del siglo XXI, el conoci-
miento, la informacin, las nuevas tecno-
logas, as como la apertura y la
globalizacin son los grandes motores que
han dinamizado la competencia en los mercados.
Enfrentar con xito la competencia global implica for-
talecer las ventajas competitivas y desarrollar nuevas
a nivel de empresas, clusters, regiones y pases. Las
nuevas ventajas debern basar su competitividad en
la innovacin, el capital intelectual y en la rapidez con
la que evolucionan ante el cambio continuo, de tal
manera que los lderes sern aquellos que puedan
sustentar su ventaja competitiva y tengan la capaci-
dad de aprender, innovar y responder ms rpido que
la competencia.
Como se ha visto en numerosos casos de xito -el
mejor de ellos China- hoy da la competencia ya no
se produce entre empresas, sino entre clusters y
polos regionales, que optimizan la integracin de la
cadena global de valor.
16
La Competitividad,
Caso Dominicano
El modelo de negocio en la cadena global de valor
implica competitividad en cada uno de los eslabones,
desde la innovacin, cadena de abastecimiento, manu-
factura, logstica y distribucin hasta la comercializa-
cin. Cada eslabn debe operar eficientemente de
manera individual e integrarse con el resto para optimi-
zar la cadena productiva y el modelo de negocio.
Las empresas son las que finalmente enfrentan la
competencia, por tanto son ellas las que deben desa-
rrollar ventajas competitivas sustentables. Para ello se
requiere, adems de competitividad a nivel de empre-
sas (microeconmica), un entorno de competitividad
mesoeconmica nacional e internacional (sector
externo), institucional y poltico-social. Es decir, es
necesario desarrollar la competitividad sistmica, que
implica no slo a las empresas sino tambin a organi-
zaciones, industrias, clusters industriales y gobiernos
competitivos.
En la nueva economa global los negocios se com-
portan distintos; se basan y se mueven por el mer-
cado (market driven), el consumo ms personalizado
(mass customizing) y una produccin ms hecha a la
medida (tailor made), por lo tanto flexible. As, los
negocios se orientan a una produccin flexible y
personalizada, economas de variedad y producto-
servicio-solucin integral al cliente. Ahora la natu-
raleza del mercado es global y en red (network) con
un aumento considerable del comercio electrnico,
donde el marketing es variable y personalizado, el
ciclo de vida del producto es corto y el precio se
basa en ste ms el valor percibido por el cliente.
Adems de los factores de produccin, la orienta-
La Competitividad,
17
Caso Dominicano
cin del cliente es fundamental, as como su evalua-
cin y percepcin de los productos nacionales e
importados que participan en el mercado local.
Surge un nuevo enfoque de marketing que busca la
creacin de capital comercial con el cliente, el prove-
edor, el distribuidor y el detallista.
En la economa del conocimiento, la innovacin debe
estar presente en todos los eslabones de las cadenas
de valor, no slo en los sectores intensivos en conoci-
miento, sino en todos y cada uno de los que confor-
man la economa de un estado, pas o regin.
Pasar a una economa basada en el conocimiento
implica que el valor agregado de sta tenga como
base industrias intensivas en conocimiento e indus-
trias bsicas con mayor valor agregado, apoyadas en
las nuevas tecnologas y en la optimizacin de la inte-
gracin de la cadena global de valor. As, la mentefac-
tura est apoyada en el nuevo trabajador del
conocimiento, un individuo que labora, aprende, crea
nuevo conocimiento y lo aplica en sus labores diarias.
Los pilares de la economa del conocimiento permi-
ten la formacin de clusters que generan economas
de aglomeracin y crean comunidades del conoci-
miento e innovacin, basadas en pequeas y media-
nas empresas de base tecnolgica, clusters de
industrias intensivas en conocimiento y en las gran-
des locomotoras del crecimiento, tanto nacionales
como internacionales. El desarrollo y la consolidacin
de las industrias bsicas existentes (automotriz y
autopartes, construccin y vivienda, energticos,
etctera) estn ligados estrechamente a la actualiza-
18
La Competitividad,
Caso Dominicano
cin de tecnologas modernas que generan ms valor
agregado a lo largo de la cadena productiva.
Hoy da se requiere de la habilidad y capacidad de
impulsar el desarrollo de las industrias de mentefac-
tura mediante la vinculacin del capital intelectual
(trabajadores y profesionales del conocimiento) con
el capital empresarial, a travs de centros de innova-
cin que satisfagan las necesidades de la industria; lo
anterior requiere de un capital emprendedor capaz
de convertir el nuevo conocimiento productivo en
oportunidades de negocios, incorporando capital
financiero de riesgo.
Enfrentar este reto implica un cambio en el para-
digma de desarrollo y realizar una serie de reformas
institucionales bajo una visin y proyecto de nacin
consensuada en lo fundamental con los diversos
actores de la sociedad: trabajadores, empresarios,
gobierno y partidos.
Captulo
1
El Concepto
de Competitividad
La Competitividad en la
Literatura Gerencial
La competitividad es un concepto abstracto que tiene
mltiples definiciones aceptadas y que es motivo de
preocupacin, planes y estrategias de naciones,
gobiernos y empresas de todo el mundo, porque sin
ella pueden quedarse atrs en la carrera por la con-
quista de los mercados internacionales.
Para algunos, la competitividad es el resultado del
entorno macroeconmico en que se desenvuelven las
compaas e industrias, que se ve afectado por las tasas
de inters y de cambio, y los niveles de dficit guberna-
mental. Otros sostienen que la competitividad se logra
19
20
La Competitividad,
Caso Dominicano
en funcin de la relativa abundancia y bajos costos de
la mano de obra de que se disponga. Tambin hay quie-
nes la relacionan con los recursos naturales del pas o
con el tipo de polticas gubernamentales.
El International Institute for Management Development
define la competitividad como la capacidad de un pas o
empresa para proporcionalmente generar ms riquezas
que sus competidores en los mercados internacionales.
Una definicin muy aceptada que procura abarcar
todos esos aspectos indica que la competitividad es
la capacidad que posee un pas para participar (ofer-
tar) en los mercados internacionales de manera sos-
tenible y con tendencia al incremento, con una
elevacin paralela al nivel de vida de la poblacin.
Casi todos los intentos por definir con exactitud la
competitividad se basan en el aporte de Michael
Porter, quien quizs sea el principal exponente de las
teoras sobre el tema en todos los niveles y el respon-
sable de haberlo puesto sobre la mesa de discusin.
Porter, profesor de la ctedra de Administracin de
Negocios C. Roland Christensen, en la Escuela de
Negocios de Harvard, y autor de 16 libros publicados
en diferentes idiomas, ofrece dos definiciones de
competitividad, una en relacin con la unidad empre-
sarial y otra a nivel de pas.
Para Porter la competitividad en las empresas es la
habilidad para ser lder en costos, ofrecer productos
diferenciados y tener la capacidad para servir a seg-
mentos de mercados especializados.
La Competitividad,
21
Caso Dominicano
A nivel de pas, el autor asocia la competitividad con la
calidad de los factores de produccin nacional relati-
vos a la estructura de costos para hacer negocios.
De manera que segn Porter, la competitividad est
determinada por la productividad, definida como el
valor del producto generado por una unidad de tra-
bajo o de capital.
Este autor cre el trmino competitividad de las
naciones y lo defini como la habilidad de los pases
para crear valor agregado y aumentar el bienestar de
la poblacin.
Porter llev a cabo una amplia investigacin sobre el
origen o las causas de la competitividad de las naciones
cuyo objetivo final fue crear un marco conceptual que ha
servido para orientar a empresarios y ejecutivos en la
toma de decisiones, as como en la formulacin de pol-
ticas industriales orientadas a promover este concepto.
Por tradicin, la competitividad de un pas se haba
explicado a travs de la teora clsica de ventajas com-
parativas, que enfatiza exclusivamente la abundancia
de recursos naturales y factores de produccin. Pero a
fines de la dcada de los 80, esta teora se mostr
como empricamente falsa y contradictoria.
Un factor prctico y otro intelectual impulsaron la
bsqueda y aparicin de nuevas teoras que trataban
de explicar la competitividad y el comercio internacio-
nal. Por un lado, la naturaleza imperfecta de la compe-
tencia de los mercados y por otro, lo inadecuado del
paradigma de las ventajas comparativas.
22
La Competitividad,
Caso Dominicano
El concepto de competitividad se basa en las ventajas
competitivas. Este trmino desarrollado por Porter
marc la separacin de los enfoques tradicionales
basados en el concepto de ventajas comparativas.
De acuerdo con Porter, la ventaja competitiva con-
siste en la produccin de bienes y servicios de mayor
calidad y menor precio que los competidores doms-
ticos e internacionales y se traduce en crecientes
beneficios para los habitantes de una nacin al man-
tener y aumentar los ingresos reales.
Muchas de estas teoras, definiciones y tesis han sido
desmentidas por pases otrora subdesarrollados
como Corea del Sur, Taiwn y Singapur, que han pros-
perado en contraposicin con stas; mientras otras
economas, como Inglaterra y Estados Unidos, han
experimentado cierta involucin en algunas reas
productivas, lo que demuestra el carcter no lineal de
la competitividad.
Hay quienes sostienen que la competitividad es un
estado mental, por el papel decisivo que juegan en
ella los factores culturales y bajo esa conviccin justi-
fican casos como los sealados.
Algo est claro, la clave para mantener una ventaja
competitiva a nivel internacional es actualizar y
revolucionar constantemente las condiciones tc-
nicas de produccin, evitar las actitudes confor-
mistas y mejorar sin pausa la cadena de valor. El
primer impulso lo da la innovacin, pues permite
que las ventajas competitivas sean sostenibles en
el largo plazo.
La Competitividad,
23
Caso Dominicano
Porter seala: La innovacin requiere un ambiente
de tensin, presin, necesidad y an adversidad. El
temor a perder algo es a menudo ms poderoso que la
esperanza de ganarlo.
Al tratar de explicar y establecer por qu las empresas
de algunas naciones tienden a la innovacin cons-
tante y buscan siempre nuevas bases que generen
ventajas competitivas, Porter aport conceptos escla-
recedores. Su teora, respaldada por muchos casos
que estudi, sugiere que los atributos de una nacin
moldean el entorno econmico, de forma que esto
promueve o impide la creacin de ventajas competiti-
vas sostenibles a largo plazo.
El marco o entorno econmico en el que se gestan las
ventajas competitivas, segn Porter, tiene cuatro atri-
butos que son: condiciones de los factores, condicio-
nes de la demanda, empresas relacionadas y de
apoyo, y competencia o rivalidad interna. Estos atri-
butos conforman un sistema que Porter denomin
Diamante, que consta de dos variables auxiliares en
el marco del anlisis, que son el Gobierno y los
hechos fortuitos o casuales.
La condicin de los factores se refiere a la posicin de
un pas en cuanto a infraestructura fsica, marco jur-
dico legal, mercados de capitales y recursos humanos
necesarios para competir en una determinada indus-
tria y que contribuyen a crear un clima de negocios
propicio para la competitividad.
Otros atributos del Diamante son las condiciones de
la demanda, que tienen que ver con mercados locales
24
La Competitividad,
Caso Dominicano
ms exigentes, presencia o surgimiento de clientes
nacionales sofisticados y exigentes que presionan a
las empresas para que mejoren constantemente los
productos y servicios.
Las industrias relacionadas y de apoyo son otro atri-
buto del Diamante, referido a la existencia de indus-
trias proveedoras y correlacionadas competitivas a
nivel nacional o regional, de manera que se aprove-
chen las sinergias que se producen de una mayor
interrelacin.
Un cuarto atributo del Diamante es la competencia o
rivalidad interna, que se relaciona con la creacin,
organizacin y administracin de las empresas y los
estilos de competencia que aplican en el mbito
nacional. Algunos consideran este factor como el
ms importante, ya que inyecta agresividad, innova-
cin y actitud global a las empresas.
Los sucesos fortuitos, una de las variables adiciona-
les del Diamante, son aquellos ajenos al control de la
empresa, pero que influyen en ella. Como ejemplo se
pueden citar los inventos genuinos, los adelantos en
tecnologas bsicas, las guerras, los acontecimientos
polticos de otros pases y los cambios de la
demanda en los mercados extranjeros.
La otra variable adicional, que es el gobierno,
deber influir, segn Porter, en los cuatro determi-
nantes del Diamante al crear un entorno frtil para
el desarrollo de industrias nacionales competiti-
vas, con inversiones en educacin, compras y pol-
ticas, por ejemplo.
La Competitividad,
25
Caso Dominicano
Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y
constituyen un sistema dinmico en que el efecto de
uno de ellos a veces depende de la situacin de los
dems. A ese sistema lo mueven principalmente dos
elementos, que son la competencia interna y la con-
centracin geogrfica.
El Diamante genera un entorno frtil para la creacin
de empresas competitivas y promueve la agrupacin
en clusters o grupos efectivos. En adicin, se genera
un efecto en cascada hacia industrias relacionadas, ya
sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a
concentrarse geogrficamente.
La Competitividad Sistmica
La competitividad sistmica es un concepto que
define un patrn en que el Estado y los actores de la
sociedad civil crean de una forma deliberada las con-
diciones para un desarrollo industrial exitoso.
El trmino se refiere a naciones, regiones, sectores
industriales o subsectores. La diferencia entre la
competitividad sistmica y la de las empresas radica
en que si una de ellas no es competitiva, quiebra,
mientras que si un pas o regin no lo es, no quiebra,
pero experimenta una disminucin en el bienestar de
la poblacin.
El concepto fue creado por un grupo de investigadores
integrado por Klauss Esser, Wolfang Hillebrand, Dirk
Messner y Jorg Meyer Stamer, del Instituto Alemn de
26
La Competitividad,
Caso Dominicano
Desarrollo a inicios de los noventa. Luego, ellos
mismos y otros autores han ampliado el trmino.
Este concepto proporciona un marco para el anlisis
y la configuracin de factores determinantes de la
competitividad en todos los pases en vas de desa-
rrollo, incluso en los menos adelantados.
La competitividad sistmica distingue cuatro niveles que
son: micro (empresas y redes de empresas), macro (con-
diciones econmicas generales), meso (instituciones y
polticas especficas del gobierno), y meta (variables de
largo plazo, tales como estructuras socioculturales,
orientacin econmica bsica y la capacidad de los acto-
res de la sociedad civil para formular estrategias).
Los dos niveles tradicionalmente estudiados son el
micro y el macro. Luego se agreg el meso, en vista de
la importancia que las polticas e instituciones guber-
namentales han demostrado tener en los procesos de
industrializacin, y el meta, al reconocerse la inciden-
cia de los valores culturales, la composicin social y el
sistema poltico del pas en su desarrollo.
Los ingredientes clave para lograr el xito en el nivel
macro son un marco econmico estable y predecible
que debe incluir una poltica cambiaria sincera y una
poltica comercial que estimule la industria local.
El xito en el nivel micro est vinculado a la mejora
continua y a la capacidad de las empresas de ponerse
a la altura de las nuevas exigencias del mercado,
mediante reorganizacin, tanto en el aspecto interno
como en los relacionados con su entorno.
La Competitividad,
27
Caso Dominicano
Este nivel es bsico para lograr la competitividad. Se
parte de la conviccin de Porter de que sta se genera
individualmente, en la industria o empresa, y no en la
esfera macroeconmica. Porter sostiene que los esfuer-
zos en esta direccin, por tanto, deben tomar como
unidad a la empresa o industria y no a la nacin.
En el nivel meso, las claves son las polticas especfi-
cas que den orientacin a la industria y su ambiente, e
instituciones que busquen crear ventajas competiti-
vas. En este nivel se presuponen los diferentes facto-
res de organizacin y de mando, y la configuracin de
esta dimensin depende de la capacidad organizativa
y estratgica de mltiples actores.
En el nivel meta es necesario promover valores cultu-
rales orientados al desarrollo para que sean comparti-
dos por gran parte de la sociedad, un consenso bsico
sobre la necesidad del desarrollo industrial e integra-
cin competitiva en el mercado internacional y la
capacidad de los actores de la sociedad civil para for-
mular de manera conjunta visiones y estrategias y
para ejecutar polticas. Este nivel refuerza la teora de
que la competitividad es un estado mental.
El concepto de competitividad sistmica se produce a
travs de una interrelacin dinmica entre los cuatro
niveles, que incluye actores, instituciones y polticas
que se influencian mutuamente mediante de diversos
mecanismos de retroalimentacin, alcanzando en su
totalidad un determinado grado de coherencia.
El grupo de expertos alemanes considera que la dis-
posicin al dilogo entre los grupos representativos
28
La Competitividad,
Caso Dominicano
de actores es el elemento ms importante para ase-
gurar el juego en conjunto entre los cuatro niveles del
sistema, ya que conduce a unir fuerzas y a canalizar
unitariamente el potencial social de creatividad.
A juicio de estos expertos, los dilogos son necesa-
rios para fortalecer las ventajas nacionales de innova-
cin y de competitividad y poner en marcha los
procesos sociales de aprendizaje y de comunicacin.
La Competitividad Sistmica en el enfoque de Ren
Villarreal, presidente del Centro de Capital Intelec-
tual y Competitividad de Mxico, implica seis niveles
y 10 capitales. El modelo se presenta a continuacin:
EL MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTMICA
EMPRESA-TRABAJADOR-GOBIERNO-PAS:
LOS SEIS CRCULOS DE LA COMPETITIVIDAD
Fuente: Ren Villarreal y Roco de Villarreal, Mxico Competitivo
2020: Un Modelo de Competitividad Sistmica para el Desarrollo,
Edit. Ocano, Mxico, 2002.
La Competitividad,
29
Caso Dominicano
1. La Competitividad microeconmica o a nivel de
empresa es el punto de partida de la competitivi-
dad sistmica. Son las empresas las que inicial y
finalmente tienen que enfrentar la hipercompeten-
cia global en los mercados locales. Esto requiere de
un nuevo modelo de gestin empresarial basado en
empresas competitivas sustentables que sean inte-
ligentes en la organizacin, flexibles en la produc-
cin y giles en la comercializacin, atributos que
actualmente son indispensables para enfrentar los
retos presentados por la nueva economa. En este
contexto, se requiere de empresas flexibles con
capacidad de respuesta al cambio apoyado con tra-
bajadores del conocimiento multivalente o mul-
tihabilidades, que permitan formar el capital
intelectual de aprendizaje e innovacin continuos
de la empresa. La competitividad microeconmica
requiere as de la formacin de los capitales:
empresarial y laboral.
2. La Competitividad mesoeconmica o a nivel secto-
rial requiere de un nuevo modelo industrial y pro-
ductivo soportado por tres capitales
fundamentales:
El capital organizacional permite generar las eco-
nomas de la aglomeracin (a diferencia de las
economas de escala en la era de la produccin
masiva) basada en la articulacin productiva
entre empresas a travs de cadenas empresaria-
les; entre empresas de diferentes sectores que
forman los conglomerados productivos o clus-
ters; y entre comunidades y ciudades que forman
los polos regionales de desarrollo.
30
La Competitividad,
Caso Dominicano
El capital logstico permite el desarrollo de la
competitividad a travs de la integracin de ejes
de infraestructuras integrales en sus tres dimen-
siones: transporte multimodal, telecomunica-
ciones y energa.
El capital intelectual es el nuevo factor de com-
petitividad en la era del conocimiento y requiere
ir ms all del concepto tradicional de desarrollo
cientfico y tecnolgico, para enfocar ste en la
capacidad creativa y promover la innovacin en
los diferentes campos, a travs de un Sistema
Nacional de Innovacin apoyado en nuevos
enfoques de educacin (tanto formal como en la
empresa) que enfaticen el aprender a apren-
der, el aprender a emprender y el aprender
haciendo en los propios procesos del trabajo
productivo.
3. La competitividad macroeconmica va ms all de
la estabilizacin de precios y se manifiesta en dos
vertientes fundamentales: La dinmica macroeco-
nmica, esto es, las variables que determinan el
crecimiento pleno y sostenido a mediano plazo y la
eficiencia macroeconmica caracterizada por las
variables determinantes en los costos-precios a
nivel de empresas.
4. La competitividad internacional o externa se
refiere al modelo de apertura y la formacin del
capital comercial. Esto es, Mxico tiene acuerdos
de libre comercio con 42 pases en tres continen-
tes, pero concentra su comercio internacional en
casi un 90 por ciento con los Estados Unidos, por
La Competitividad,
31
Caso Dominicano
lo que la utilizacin del potencial comercial que
ha generado la poltica de acuerdos comerciales
est sub-utilizada y requiere de una estrategia
de insercin y promocin ms activa de las empre-
sas mexicanas en estos pases. En este contexto,
la competitividad internacional implica un
modelo de apertura eficiente con un programa de
defensa a la competencia desleal y formacin de
capital comercial.
5. El capital institucional-gubernamental se refiere al
modelo de gestin gubernamental y estado de
derecho que son determinantes del entorno de la
competitividad de las empresas. Un gobierno inte-
ligente y con calidad provee los servicios pblicos y
el fomento econmico y social a travs de polticas
pblicas eficaces y eficientes, en un esquema des-
burocratizado, transparente y que opera con sim-
plificacin administrativa. Esto es lo que forma el
capital gubernamental de una sociedad moderna.
El estado de derecho se sustenta en la formacin y
desarrollo del capital institucional de una sociedad
y se caracteriza por tres elementos fundamentales:
reglas del juego claras (leyes y reglamentos), orga-
nizaciones transparentes (instituciones propia-
mente dichas) y un sistema de vigilancia que haga
cumplir las reglas del juego con transparencia, efi-
cacia y con los mnimos costos de transaccin.
6. La competitividad a nivel poltico-social se sus-
tenta en la formacin del capital social, que es la
confianza. Un crecimiento econmico insuficiente,
con baja capacidad de generacin de empleos pro-
ductivos y bien remunerados, generan, finalmente,
32
La Competitividad,
Caso Dominicano
marginacin social, inestabilidad poltica y proble-
mas de gobernabilidad, que se convierten en un
crculo vicioso, pues la inversin y la creacin de
nuevas empresas son fundamentales para crear
empleos productivos. Est claro que las empresas
no pueden realizarse en un entorno de elevada
delincuencia e inseguridad pblica, factores e ndi-
ces que determinan su movilidad en la nueva eco-
noma de la hipercompetencia global.
Para Ren Villarreal es imprescindible abordar el reto
de la competitividad dentro de un modelo sistmico
en seis niveles, que a su vez contienen diez capitales
por desarrollar de manera simultnea, los cuales son:
1. Capital empresarial
2. Capital laboral
3. Capital organizacional
4. Capital logstico
5. Capital intelectual
6. Capital macroeconmico
7. Capital comercial
8. Capital institucional
9. Capital gubernamental
10. Capital social
La Competitividad Sistmica
y el Desarrollo Humano
Hoy la competitividad sistmica es un elemento fun-
damental, porque en la nueva economa no se puede
crecer sin competitividad. Pero esto va ms all pues
en la actualidad el objetivo no es nicamente el creci-
miento econmico, sino el desarrollo humano. El
La Competitividad,
33
Caso Dominicano
ndice de Desarrollo Humano de Naciones Unidas
est conformado por tres indicadores: esperanza de
vida, nivel de alfabetismo y el ingreso per cpita de la
poblacin.
La experiencia reciente ha demostrado que existe una
alta correlacin entre competitividad y desarrollo
humano, as que el reto que enfrentamos hoy en
Repblica Dominicana y todos los pases en desarro-
llo es que el objetivo de desarrollo humano no se
puede alcanzar sin una base de crecimiento competi-
tivo. De aqu la importancia de avanzar en la competi-
tividad sistmica.
34
La Competitividad,
Caso Dominicano
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Situacin actual y
diagnstico de la
Repblica Dominicana
PARTE II
La Competitividad,
37
Caso Dominicano
C
omo consecuencia del surgimiento de
la globalizacin, el mundo ha cambiado
de manera abrupta y radical, y ese
cambio tiene un impacto dramtico en
las formas de funcionamiento de las economas y las
sociedades.
El objetivo inmediato de corto plazo del Gobierno ha
sido recuperar la estabilidad macroeconmica. Sin
embargo, esto slo representa la primera etapa de un
proceso mucho ms largo y complejo que implica la
redefinicin de un nuevo modelo de desarrollo econ-
mico; de un fortalecimiento de las instituciones del
Estado y de una nueva estrategia de competitividad,
que deber estar orientada hacia la promocin de un
modelo de produccin, basado en la innovacin y en
el uso de tecnologas modernas. Pero, sin olvidar la
modernizacin del sector agropecuario que desem-
pea un papel fundamental en la economa nacional
como el principal generador de empleos y que garan-
tiza el sustento de una gran parte de las familias
dominicanas.
38
La Competitividad,
Caso Dominicano
Recientemente, los indicadores han mostrado una
recuperacin econmica. As en el 2005 se logr un
crecimiento mayor al nueve por ciento con una infla-
cin de un dgito y en el primer trimestre de 2006 el
crecimiento fue mayor al 12 por ciento.
El reto ahora es que esta reactivacin se convierta en
un crecimiento sostenido y esto slo es posible con
competitividad, ya que, en una economa abierta a la
globalizacin ahora con el DR-CAFTA, no se puede
crecer si no es competitivo. Es en este contexto, la
importancia estratgica de mejorar la competitividad
para crecer y aqu hay mucho camino por recorrer.
En el ltimo Reporte Global de Competitividad del
Foro Econmico Mundial, Repblica Dominicana
ocup la posicin 102 de 117 pases encuestados
dentro del ndice de Competitividad en el Creci-
miento, mientras que en el ndice de Competitividad
en los Negocios ocup la posicin 97.
Destaca su posicionamiento dentro de los rubros de
tipo de cambio real y de tasa de ahorro, lugares 19 y
30, respectivamente; en el resto de las variables
macroeconmicas como inflacin, acceso al crdito,
tasa de inters, entre otras, ocupa lugares por encima
del lugar nmero cien. Por otro lado, los principales
obstculos para hacer negocios fueron la corrupcin,
el acceso al financiamiento y la burocracia de las ins-
tituciones gubernamentales.
La Competitividad,
39
Caso Dominicano
Repblica Dominicana y las tecnologas
de la informacin
Gran parte del xito de las empresas dentro de la glo-
balizacin depende de su capacidad para innovar y
desarrollar nuevas tecnologas, como parte de un
amplio marco de modernizacin no slo de la econo-
ma sino de sus instituciones, el gobierno y de las
polticas pblicas que se generan, a fin de brindar un
ambiente de certidumbre y confianza.
Cada vez, se hace ms evidente que los pases lderes a
nivel mundial son los que invierten en educacin y pro-
mueven el desarrollo de su capital humano, en un
ambiente de cooperacin y estrecha colaboracin entre
el gobierno, los empresarios, la academia y la sociedad
civil. Lo anterior es necesario, ya que la creacin de los
medios que pueden facilitar desarrollo y uso de la conec-
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS PARA HACER NEGOCIOS
EN REPBLICA DOMINICANA
Fuente: World Economic Forum, Executive Opinion Survey 2005.
40
La Competitividad,
Caso Dominicano
tividad as como de avanzadas infraestructuras de tec-
nologas de la informacin y comunicaciones (TICs), ya
sea para el ejercicio del gobierno, los negocios, el inter-
cambio de informacin y, sobre todo, la aplicacin de la
ciencia y tecnologa al sector productivo, requiere de
acciones conjuntas de todos los actores.
Haciendo un uso estratgico de las TICs se puede
promover el desarrollo social y econmico, a travs
de la transformacin y vinculacin de las personas,
grupos y organizaciones, instituciones y empresas,
comunidades y la sociedad.
Es as que, tal como se menciona en el GITR 2005-
2006, para los pases la prosperidad futura parece
estar en funcin de la inversin en capital humano y
en las tecnologas que aumentan la productividad,
tanto como lo est de la inversin en capital fsico y
en infraestructura.
En este contexto, la conectividad y la infraestructura
de la informacin y comunicacin sern fundamenta-
les para la participacin en la economa global y para
la creacin de economas y sociedades basadas en el
conocimiento competitivo. Es por ello que como
menciona la OEA
1
: Los gobiernos, en combinacin con otras
agencias pblicas, privadas y regionales, deben alentar, asegu-
rar, elaborar y apoyar polticas, iniciativas y programas nacio-
nales y regionales que desarrollen, ejecuten y empleen TICs para
facilitar la creacin de una Sociedad del Conocimiento, el desa-
rrollo social nacional y la gobernabilidad democrtica.
1
Organizacin de Estados Americanos, Ciencia, Tecnologa, Ingeniera e Innovacin
para el Desarrollo. Una Visin para las Amricas en el Siglo XXI, 2005.
La Competitividad,
41
Caso Dominicano
El Reporte Global de Tecnologas
de la Informacin 2005-2006
El Reporte Global de Tecnologas de la Informacin,
GIRT por sus siglas en ingls, es el estudio ms respe-
tado a nivel internacional acerca del impacto que las
tecnologas de la informacin y de las comunicacio-
nes tienen en el proceso de desarrollo y en la compe-
titividad de los pases a nivel mundial.
El reporte evala la influencia que ejercen las tecnolo-
gas de la informacin y la comunicacin en las condi-
ciones econmicas de 115 pases. Es por ello que a
travs de los aos, el reporte se ha convertido en una
poderosa herramienta para gobiernos, empresas y
sociedades civiles, pues proporciona valiosa informa-
cin sobre qu tecnologas de informacin y comuni-
cacin estn siendo utilizadas por las economas a fin
de mejorar el nivel de su proceso de desarrollo.
Adems, permite analizar el desempeo de cada pas,
en comparacin con otras naciones, subrayando las
mejores prcticas y polticas.
El ndice de Potencial para la Conectividad (Network
Readiness Index) analiza la propensin de las econo-
mas nacionales para beneficiarse de las oportunida-
des que ofrecen las TICs para desarrollar y aumentar
la competitividad. ste establece un amplio marco
internacional, identificando cules son los factores
que facilitan esta capacidad.
Asimismo, el IPC examina la condicin de una econo-
ma en referencia a las TICs a partir de tres dimensio-
nes reflejadas en tres diferentes subndices:
42
La Competitividad,
Caso Dominicano
1. El ambiente macroeconmico y regulatorio
(Environment Component Index), adems de la
infraestructura disponible para las TICs;
2. La buena disposicin de individuos, empresas
y gobiernos para usar la tecnologa y la comu-
nicacin, y beneficiarse de ellas (Readiness Com-
ponent Index); y
3. El uso actual que se tiene de las ltimas tecno-
logas de informacin y comunicacin (Usage
Component Index).
En estos subndices se evala el posicionamiento y avance
de los pases en tres tipos de actores clave: individuos,
empresas y gobierno; cada uno de ellos evaluado dentro
de su contexto econmico y de polticas nacionales.
En el IPC 2005-2006, los primeros tres lugares fueron
obtenidos por Estados Unidos, Singapur y Dinamarca,
mientras que las tres ltimas posiciones fueron ocupa-
das por Paraguay, Chad y Etiopa. En cuanto a Amrica
Latina, el pas mejor posicionado fue Chile, en el lugar
29, seguido por Brasil, en el 52; Mxico, en el 55; El Sal-
vador, en el 59, y Colombia en el lugar 62.
Segn el informe, Repblica Dominicana ocupa el
lugar 89 en este ndice, con una calificacin de -0.73.
Por ello es necesario redoblar los esfuerzos del pas
en este sentido, ms an si se toma en cuenta que,
segn el GITR, Repblica Dominicana ha perdido
posicionamiento en los ltimos aos (ver grfica).
Sin embargo, cabe destacar que de los pases de Cen-
troamrica que integran el RD-CAFTA, slo El Salva-
dor (lugar 59) y Costa Rica (lugar 69) se encuentran
mejor posicionados que Dominicana.
La Competitividad,
43
Caso Dominicano
POSICIONAMIENTO DE LATINOAMRICA Y EL
CARIBE EN EL NDICE DE POTENCIAL PARA LA
CONECTIVIDAD 2005-2006
Fuente: Elaboracin propia con datos del GITR 2005-2006.
REPBLICA DOMINICANA:
NDICE DE POTENCIAL PARA LA CONECTIVIDAD
2003-2006
*El nmero a la derecha es el nmero de pases analizados.
Fuente: Elaboracin propia con datos del GITR 2005-2006.
Captulo
2
El Foro Econmico
Mundial de Davos
La Visin de Competitividad del Foro
Econmico Mundial
C
ada ao se celebra en la ciudad alpina de
Davos, Suiza, el Foro Econmico Mun-
dial, una cumbre que rene a la flor y nata
de la economa y la poltica del planeta
para sumergirse en una exploracin de las nuevas
realidades globales, tendencias y planes para el
futuro. Muchos estadistas y figuras resaltantes del
mundo de los negocios tambin aprovechan ese
escenario para hacer contactos.
El Foro Econmico Mundial comenz como la
Cumbre de Davos, en 1971. Se trataba de una reunin
44
La Competitividad,
45
Caso Dominicano
informal de lderes ejecutivos europeos, pero con el
paso del tiempo fue integrando temas polticos,
sociales, econmicos y culturales, a la vez que se hizo
extensivo a pases de otras regiones del mundo e
incluso a los socialistas, de los que en principio pro-
curaba defenderse.
Es a partir de 1987 cuando la Cumbre de Davos pasa a
llamarse Foro Econmico Mundial y, entre los resulta-
dos de sus primeros aos, logr que muchos pases de
la ex cortina de hierro encontraran financiamiento para
sus inversiones. Tambin sirvi para la construccin de
la paz con los encuentros entre Yasser Arafat y Shimon
Peres en 1994, y para los primeros contactos entre las
dos Coreas.
El Foro no ha estado exento de crticas. De hecho, es
el centro de ataque del movimiento anti globalista
mundial (Foro Social Mundial), que lo considera el
motor de las polticas neoliberales, a las que se res-
ponsabiliza de la presente y creciente desigualdad.
No es extrao entonces que durante las reuniones del
Foro grupos de manifestantes realicen protestas. La
versin ms reciente del Foro Econmico Mundial se
celebr del 25 al 26 de enero de 2006 con la asistencia
de 2,400 delegados de 87 nacionalidades y el anlisis
se concentr en Asia, bsicamente en China y La
India, con la visin de que son la inevitable meca del
desarrollo y/o poder econmico para las prximas
dcadas.
Ambas naciones tienen en conjunto poco ms de la
quinta parte de la poblacin mundial y su marcado
46
La Competitividad,
Caso Dominicano
proceso de apertura econmica ha disparado su
atractivo como mercado y destino de inversin
extranjera.
En la versin del prximo ao del Foro Econmico
Mundial, las discusiones se concentrarn alrededor del
concepto de valores, segn una programacin previa.
Analistas de la versin de 2006 del Foro consideraron
que dej ms interrogantes que respuestas, lo que a
su modo de ver confirma el agotamiento de los mode-
los tradicionales para definir el futuro de la humani-
dad. Se elabor una agenda de 33 puntos para
encontrar soluciones a los problemas del comercio
mundial, que incluyen desde la agricultura hasta la
asistencia para el comercio, y se fijaron plazos que se
cumplen en diferentes meses del ao. Esos temas
sern tratados en reuniones comerciales.
Un detalle resaltante de la reciente versin del Foro
Econmico Mundial fue la ausencia de Amrica
Latina. Ningn Jefe de Estado asisti. El nico que
haba anunciado su participacin fue Luiz Incio Lula
da Silva, presidente de Brasil, quien cancel la visita.
El tema de Amrica Latina slo se debati en el mbito
de una cena privada con vocacin de debate, en la que
se defendi la necesidad de que la regin aumente sus
esfuerzos para ganar productividad y competitividad.
El propio presidente y fundador del Foro, Klaus
Schwab, reconoci que, aunque "es cierto que en los
ltimos aos Amrica Latina fue uno de los asuntos
centrales, cuando empezamos a organizar esta sesin
haba varios procesos electorales en curso".
La Competitividad,
47
Caso Dominicano
La ausencia de Amrica Latina dej un ostensible vaco,
pese a la gran atencin que significa el ascenso al poder
de gobiernos de izquierda y el cambio de estructuras
polticas en varios pases de la regin. Para compensar
esa ausencia, los organizadores del Foro decidieron rea-
lizar una reunin en Sao Paulo, Brasil, dedicada a la
regin, los das 5 y 6 de abril de 2006, bajo el lema de La
Construccin de una Latinoamrica ms Fuerte en la
Economa Global.
La agenda de Sao Paulo incluy reuniones sobre el valor
del rigor econmico, la igualdad social, el respeto
medioambiental y la diversidad cultural. Adems, el
debate sobre la gestin de riesgos regionales, la mejora
de la competitividad y la capacidad de atraer inversio-
nes de la zona, cuya economa creci 5.6% en promedio
en 2004, la tasa ms alta desde 1980.
El Ranking Mundial de Competitividad
El Foro Econmico Mundial de Davos y la Escuela de
Negocios de Suiza son los dos medios ms importantes
de medicin del ndice de competitividad de los pases.
En el Informe Global de Competitividad 2005-2006,
emanado del Foro Econmico Mundial y dado a
conocer en septiembre de 2005, a sta se le define
tomando en cuenta una serie de factores, polticas
e instituciones que determinan el grado de produc-
tividad de la economa y, en consecuencia, condi-
cionan el grado de prosperidad al que puede
acceder.
48
La Competitividad,
Caso Dominicano
En cuanto al ndice mundial de competitividad, toma
en consideracin la dinmica de la economa mundial
y registra qu factores son clave para el crecimiento
de la competitividad entre un alto nmero de pases
con una gran diversidad institucional y estructural.
Los nueve indicadores para medir el grado de compe-
titividad que utiliza el Foro son la consolidacin de
las instituciones, la infraestructura, la estabilidad
macroeconmica, el nivel de cobertura de los servi-
cios de salud y educacin primaria, los niveles de
educacin superior, la eficiencia del mercado, la difu-
sin tecnolgica, el grado de sofisticacin de los
negocios y la innovacin.
Pero los tres aspectos principales para valorar la com-
petitividad de los pases son la calidad del entorno
macroeconmico, la calidad de las instituciones pbli-
cas y el grado de penetracin de las nuevas tecnologas
en la sociedad.
Cada categora consta de informacin secundaria
tomada de datos estadsticos disponibles y de informa-
cin primaria obtenida a travs de cuestionarios aplica-
dos a una muestra nacional de empresarios y lderes de
opinin.
En el ranking de competitividad 2005-2006, de un
muestreo de 117 pases los primeros tres lugares en
materia de competitividad fueron obtenidos en
orden descendente por Finlandia, Estados Unidos y
Suecia, mientras que las tres ltimas posiciones 115,
116 y 117 fueron ocupadas por Guyana, Kirguiz tan y
Chad.
La Competitividad,
49
Caso Dominicano
Entre los pases cuya competitividad, segn el estu-
dio, ha registrado mayor crecimiento se encuentran
Tanzania, Ghana y Polonia, con un avance respecto a
2004 de 11, 9 y 9 lugares, respectivamente.
En cuanto a Amrica Latina, el pas mejor posicionado
fue Chile, en el nmero 23, seguido por Uruguay, en el 54;
Mxico, en el 55; El Salvador, en el 56 y Colombia, en el 57.
Los especialistas del Foro consideran que en Amrica
Latina coinciden grandes problemas, como son los de
ndole macroeconmica e institucional, la excesiva
burocracia, la corrupcin o las restricciones a la pro-
piedad extranjera, presentes en otras reas en desa-
rrollo. Hasta el momento de la edicin de este libro, el
Informe Global de Competitividad correspondiente al
perodo 2006-2007 estaba en proceso de elaboracin.
RD: Mal Parada
La Repblica Dominicana sali mal parada en el
Informe Global sobre Competitividad 2005-2006 del
Foro, pues descendi del lugar 72 en 2004, al 102 en
2005, lo que significa que baj 30 puntos en relacin
con los dems pases.
Analistas consideran que el descenso del pas en ese
ranking estuvo fuertemente influenciado por la crisis
macroeconmica, impulsada por desequilibrios fisca-
les y monetarios, y por la quiebra en cadena de tres
bancos comerciales en el perodo anterior.
De acuerdo con el informe, tan solo 15 pases queda-
ron por debajo de Repblica Dominicana, en trminos
50
La Competitividad,
Caso Dominicano
de competitividad, que son Ecuador, Tayikistn,
Malawi, Etiopa, Madagascar, Timor del Este, Zim-
babwe, Bangla Desh Camern, Camboya, Paraguay,
Benin, Guyana, Kirguiz tan y Chad.
Un detalle relevante relacionado con el posiciona-
miento alcanzado por Repblica Dominicana es que
todos los pases de Centroamrica que integran el
denominado DR-CAFTA o Tratado de Libre Comercio
con los Estados Unidos, Centroamrica y Repblica
Dominicana, ocuparon escaos ms altos en el ran-
king, aunque se reconoce que estn rezagados en
algunos aspectos, como la legislacin que rige deter-
minadas materias.
Cabe aclarar tambin que el hecho de que hayan que-
dado mejor posicionados que Repblica Dominicana
no necesariamente indica que mejoraron su situacin,
pues algunos descendieron en la escala, como Costa
Rica, que pas del lugar 50 al 64; Guatemala, que baj
del 80 al 97 y Nicaragua, que se movi del 95 al 99.
El posicionamiento del pas en el ranking estuvo
influenciado por el comportamiento de las institucio-
nes pblicas, indicador en el que ocup el puesto
nmero 105 en el perodo analizado. En cuanto a cali-
dad en el ambiente de negocios, le correspondi el
puesto 101, con apenas 16 pases por debajo, lo cual
es un factor decisivo en el posicionamiento.
Sin embargo, Repblica Dominicana ocup un lugar
relativamente alto en desarrollo de la tecnologa, el
nmero 67. En Centroamrica solo fue superado por
Costa Rica, que alcanz el puesto nmero 56.
Captulo
3
Los Procesos de
Competitividad
Los Procesos de Competitividad dentro
de la Economa Global
Cada vez ms la economa se internacionaliza y los
pases se hacen interdependientes. La competencia
extranjera y las presiones para salir a otros mercados
se intensifican y los acontecimientos econmicos y
polticos definen tendencias y determinan xitos o
fracasos, crisis o recuperaciones.
La globalizacin ha mostrado al mundo que la com-
petitividad desempea un papel determinante en la
vida econmica de cada pas y cmo aquellas
empresas que se han preparado han logrado desa-
rrollarse, conquistar y permanecer en determinados
mercados.
51
52
La Competitividad,
Caso Dominicano
La visin del Gobierno dominicano sobre esta ten-
dencia mundial se puede resumir con palabras del
secretario Tcnico de la Presidencia, Temstocles
Monts: Como consecuencia del surgimiento de la
globalizacin, el mundo ha cambiado de manera
abrupta y radical, y ese cambio est teniendo un
fuerte impacto en las formas de funcionamiento de
las economas y las sociedades.
Las naciones que no se transformen y no se adapten a
las nuevas condiciones de la realidad del mundo, cada
vez ms interdependiente e interconectado, irn per-
diendo progresivamente la capacidad para satisfacer
las necesidades y aspiraciones de sus ciudadanos.
De manera que se tiene claro qu hay que hacer. El
reto entonces es actuar. Tambin se est consciente
de que la competitividad es fundamental en el con-
texto actual, tomando en cuenta que significa la
capacidad que tiene un pas para participar en los
mercados internacionales, de manera sostenible y
con tendencia al aumento.
La dinmica econmica actual crea una cadena que
entrelaza hasta al ms pequeo negocio con el entra-
mado internacional. Si factores exteriores influyen en
la economa nacional e impactan a las grandes
empresas, tambin los pequeos negocios como la
sastrera, la panadera, el saln de belleza, resultan
afectados. As, la interrelacin de las economas de
los pases es cada vez ms evidente y estrecha.
De manera que ya no funciona el modelo tradicional
de sustitucin de importaciones o de la industrializa-
La Competitividad,
53
Caso Dominicano
cin de una nacin a base de fabricar dentro de su terri-
torio productos que se importaban para que el pas
fuera ms desarrollado e independiente del exterior.
As lo demostraron los pases del denominado mila-
gro econmico, como los Tigres Asiticos y Chile. Se
comprob que cuando se recurre a la sustitucin de
importaciones, los fabricantes locales pocas veces
logran la eficiencia de los competidores mundiales al
estar protegidos por fuertes barreras arancelarias.
Y la globalizacin de los mercados ha sido el resul-
tado natural de la presin a la que se vieron sujetas
las compaas para mantenerse en un mundo alta-
mente competitivo, en el que el xito depende de una
elevada productividad y eficiencia, que slo es posi-
ble a partir de cuantiosas inversiones en equipos,
educacin, tecnologa y mercadeo.
Es obvio que si todos los pases apuestan por el
modelo exportador, el comercio mundial crecer con
rapidez y los pases tendrn que recurrir a los dems.
Lo que era un conjunto de economas nacionales rela-
tivamente autnomas y con algunas relaciones
comerciales, pasa a ser un sistema muy enmaraado,
en el que cada uno se especializa en la produccin de
determinados bienes que complementan con los que
adquieren de los otros.
Sin embargo, hay empresarios que an no alcanzan a
comprender el impacto sobre sus negocios de todos
los acontecimientos mundiales y menos las diferen-
tes variables que determinan una estrategia interna-
cional exitosa. Esa falta de visin empresarial se
54
La Competitividad,
Caso Dominicano
registra tambin a nivel de pases. No todos han asu-
mido que cuando se compite internacionalmente, el
xito exige que las empresas transformen sus posi-
ciones nacionales en internacionales.
Otros negocios y pases han captado el mensaje y a
pesar de contradecir algunas teoras sobre la clave de la
competitividad, hoy son casos exitosos, como Singapur.
Este pequeo pas ha alcanzado niveles ms altos que
Estados Unidos, Japn y las naciones europeas en el
ranking mundial de competitividad; los expertos y ana-
listas atribuyen este fenmeno a un cambio de menta-
lidad de sus lderes, que supieron determinar dnde y
en qu rengln esa isla poda tener futuro.
Se determin que la educacin poda ser una ventaja
competitiva y se invirti en ello. Hoy, Singapur ha
podido incursionar en el rea de tecnologa, por citar un
ejemplo, hasta el punto de que muchos productos de
ese rengln se disean, producen y venden en ese pas.
Hay pases con recursos naturales limitados que
tambin entendieron el mensaje, como Alemania,
Suiza, Japn, Italia y Corea, que necesitan importar
gran parte de su materia prima y, sin embargo, han
alcanzado el xito en el comercio.
Evaluando todos estos factores surgen las interrogan-
tes, qu determina el xito o el fracaso? Por qu en la
competencia internacional algunos triunfan y otros
fracasan? Se sabe que la respuesta es la competitivi-
dad, pero cmo lograrla se ha convertido en una de las
preocupaciones centrales de gobiernos y empresas.
La Competitividad,
55
Caso Dominicano
Claves del xito Competitivo
Cada vez se debate con mayor intensidad sobre las
claves del xito econmico manifiestamente superior
de determinados pases en materia comercial. Las dis-
cusiones sobre la competitividad tienen lugar incluso
en los mismos pases considerados modelos de xito.
Est claro que la competitividad de un pas o regin
debe ser ponderada considerando el contexto y en
funcin del entorno internacional del que es parte el
pas analizado.
Desde luego, la accin a emprender para lograr la
competitividad implica una verdadera cohesin del
Estado y las empresas, adems de saber aprovechar
adecuadamente sus recursos. En el caso latinoameri-
cano, sobre todo, implica contar con un personal alta-
mente capacitado y adaptado a las exigencias que los
actuales escenarios demandan.
En definitiva, diferentes autores sostienen que los
pases triunfan en la industria si las circunstancias
nacionales proporcionan un ambiente que apoye el
mejoramiento y la innovacin para crear ventaja, lo
cual requiere de perspicacia a fin de absorber las
nuevas formas de competir. El pas en cuestin tam-
bin deber estar dispuesto a arriesgarse e invertir
para que el riesgo que se acept d resultado.
Tambin se alcanza el xito, segn los expertos,
cuando las circunstancias locales impulsan a las com-
paas a adoptar estrategias a tiempo y con dina-
mismo y cuando las ventajas de sus centros de
56
La Competitividad,
Caso Dominicano
operaciones subsisten en otras naciones, y sus inno-
vaciones y mejoras prevn las necesidades del mer-
cado internacional.
Los factores culturales, que corresponden al nivel
meta de la competitividad sistmica, tambin se con-
sideran importantes, ya que modelan el ambiente
donde actan las empresas.
Tales influencias son importantes para las ventajas
competitivas porque cambian lentamente y es difcil
que los competidores las aprovechen o imiten.
Tambin hay que tener presente los atributos del Dia-
mante, aunque gozar de condiciones favorables en cada
uno no es prerrequisito para lograr ventajas competiti-
vas. Ms bien determinan las industrias o segmentos de
stas en los que una nacin tiene las mejores oportuni-
dades para alcanzar el xito internacional.
En cuanto al papel de los gobiernos, Porter aclara
que si bien pueden mejorar o disminuir la ventaja
nacional, tradicionalmente tienden a concebirse
como un elemento esencial que proporciona ayuda a
las empresas lderes y crea campeones nacionales,
lo que puede resultar en una erosin permanente de
la competitividad.
A juicio de Porter, la funcin real del Gobierno es
servir como catalizador de la innovacin y el
cambio, cuestionar posiciones estticas, forzar al
sistema a mejorar constantemente e impulsar a las
empresas a competir para acelerar el proceso de
innovacin.
La Competitividad,
57
Caso Dominicano
Alcanzar el xito competitivo tambin implica no
perder de vista el paradigma econmico predomi-
nante en la actualidad, que es el neoliberalismo, lo
cual no quiere decir que hay que aceptarlo ciega-
mente, sino como un marco conceptual, normativo y
valorativo cuya revisin y cambio es posible, siempre
que se propongan alternativas realistas y factibles.
De los componentes bsicos del neoliberalismo, el
que debe ser tomado en cuenta para ser competitivo
es el referente a que el mercado rija las relaciones eco-
nmicas a nivel mundial, por lo que es necesario supri-
mir los obstculos que se oponen a ello en cada pas.
Se trata de la liberacin comercial, la cual est enca-
minada a "abrir" las economas locales a la llegada de
bienes y servicios provenientes del exterior.
La Competitividad en el Marco
de los Acuerdos Regionales
En estos tiempos no se puede hablar de competitivi-
dad de las naciones sin tomar en cuenta los acuerdos
regionales o tratados de libre comercio, pues son uno
de los principales recursos de la economa mundial
actual y procuran ampliar el comercio internacional y
la integracin econmica de los pueblos.
Los acuerdos regionales permiten una competencia al
interior de las zonas para fortalecer su capacidad com-
petitiva en la economa mundial, por lo que resulta
apropiada la caracterizacin actual de estos procesos
de integracin sintetizada en la formulacin sobre
regionalismo abierto, o sea, economas regionales
58
La Competitividad,
Caso Dominicano
para competir en la economa mundial en la actual
etapa de globalizacin.
A grandes rasgos, los principales objetivos de los tra-
tados de libre comercio son el fomento de los inter-
cambios comerciales y los flujos de inversin entre
los pases, mediante la eliminacin paulatina de los
aranceles o impuestos que pagan los productos para
entrar a otro pas; el establecimiento de normas que
deben ser respetadas por los productores de las
partes y los mecanismos para resolver las diferencias
que puedan surgir, entre otros.
Los acuerdos regionales ms importantes en la
actualidad son:
NAFTA
El North American Free Trade Agreement (NAFTA) es
uno de los tratados internacionales de libre comercio
ms conocidos a escala mundial. Fue firmado El 17
de diciembre de 1992 por los gobiernos de los Esta-
dos Unidos de Amrica, Canad y los Estados Unidos
Mexicanos (Mxico).
Este acuerdo comenz a materializarse en 1965, con
la firma del Pacto Automotor entre Estados Unidos y
Canad. En tanto, entre Estados Unidos y Mxico la
integracin se inici en 1965, cuando se establece el
programa de las maquiladoras en el norte de este
ltimo pas.
En 1990 Mxico y Estados Unidos deciden iniciar la
negociacin de un acuerdo comprensivo de libre
La Competitividad,
59
Caso Dominicano
comercio. Ese mismo ao Canad demuestra su inte-
rs de formar parte del tratado y de esa forma se ini-
ciaron los trabajos con el objetivo de crear una zona
de libre comercio en Amrica del Norte.
De 1991 a 1992 se celebraron las reuniones ministeria-
les de negociaciones entre los jefes de Gobierno de
los tres pases. El NAFTA comenz a regir el primero
de enero de 1994.
MERCOSUR
El Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) es una orga-
nizacin regional creada por el Tratado de Asuncin
(1991) para el establecimiento de un mercado comn
en Sudamrica. Tiene su origen en un acuerdo bilate-
ral de comercio firmado entre Argentina y Brasil en
1986, y se ampli en 1990 a Paraguay y Uruguay.
MERCOSUR tambin tiene entre sus objetivos adoptar
polticas regionales de comercio, integrar recursos,
dotar a la regin de ms influencia en la esfera comer-
cial y actuar como precursor en el desarrollo de una
zona de libre comercio en el hemisferio occidental.
El 1 de enero de 1995 el MERCOSUR entr en vigor.
Ese mismo ao, la organizacin vivi importantes
momentos para su consolidacin y ampliacin, al fir-
marse un acuerdo de libre comercio con Chile (que
gozaba de la condicin de miembro asociado desde
agosto de 1994) y un acuerdo de asociacin con Boli-
via en diciembre, mes en el que tambin se alcanzaron
e iniciaron proyectos de cooperacin con la Unin
Europea.
60
La Competitividad,
Caso Dominicano
DR-CAFTA
El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos,
Repblica Dominicana y Centroamrica (DR-CAFTA)
fue firmado en mayo de 2004, tras un proceso de
negociacin que concluy en marzo del mismo ao.
A lo largo de 2005, el DR-CAFTA fue aprobado por los
congresos de los Estados Unidos, Repblica Domini-
cana y los cinco pases de Centroamrica que forman
parte del mismo, que son Guatemala, Nicaragua,
Costa Rica, El Salvador y Honduras.
Este acuerdo tiene por finalidad crear una zona de
libre comercio que generara un intercambio esti-
mado en US$32,000 millones al ao.
El DR-CAFTA estaba supuesto a entrar en vigencia el
primero de enero de 2006, pero fue pospuesto porque
algunos pases fallaron en cumplir a tiempo requisi-
tos previos, como la adecuacin de las legislaciones
locales a las disposiciones del tratado.
De manera que el DR-CAFTA ha sido puesto en
marcha en forma progresiva a medida que los pases
signatarios han cumplido. El Salvador, Honduras y
Nicaragua ya comenzaron a aplicarlo.
La ltima fecha fijada para la entrada en vigencia del
DR-CAFTA para Repblica Dominicana fue el primero
de julio de 2006. Tampoco entonces se cumpli con
el compromiso. Sin embargo, en el Gobierno domini-
cano existe la voluntad para que entre en vigor lo
antes posible y se trabaja en ese orden.
La Competitividad,
61
Caso Dominicano
Es innegable que el DR-CAFTA es el acuerdo regional
ms importante suscrito por nuestro pas, que ya han
firmado otros con la Comunidad Econmica del
Caribe (CARICOM) y con los cinco miembros del Sis-
tema de Integracin Centroamericano (SICA). Actual-
mente, Repblica Dominicana da pasos encaminados
a un Acuerdo de Asociacin Econmica con la Unin
Europea.
ALCA
El rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) es
el nombre oficial con que se designa la expansin del
NAFTA a los pases de Centroamrica, Sudamrica y el
Caribe, excepto Cuba.
Las negociaciones comenzaron inmediatamente des-
pus de la entrada en vigor del NAFTA, mediante la
Primera Cumbre de las Amricas, celebrada en Miami
en diciembre de 1994, en la que 34 pases anunciaron
un plan de accin que incluy la propuesta de crea-
cin de un rea de libre comercio entre ellos. Luego,
se realizaron ocho reuniones ministeriales.
Pero un fuerte movimiento de oposicin detuvo el
avance de los planes. Los gobiernos de Argentina,
Brasil, Uruguay y Venezuela cerraron filas contra el
ALCA y apostaron por el incremento de las relaciones
a lo interno de la regin.
Tambin se opusieron al ALCA organizaciones de la
sociedad civil, lderes polticos y congresistas de dife-
rentes pases. En 2002, se celebr en Quito, Ecuador,
el Encuentro de Parlamentarios sobre el ALCA, que
62
La Competitividad,
Caso Dominicano
resolvi rechazar este proyecto y en el que participa-
ron congresistas de Mxico, Uruguay, Costa Rica,
Bolivia, Nicaragua, Ecuador, El Salvador, Venezuela,
Colombia, Canad y Per. En 2005 se celebr en Cuba
el IV Encuentro Hemisfrico de Lucha contra el ALCA.
Las negociaciones se suspendieron en marzo de
2004. La entrada en vigencia del ALCA estaba pre-
vista para el primero de enero de 2005, pero ante el
estancamiento de las negociaciones, principalmente
por desacuerdos entre Estados Unidos y Brasil sobre
como estructurar el acuerdo, esa meta no pudo
lograrse.
CARICOM
El Mercado Comn del Caribe se cre el 4 de julio de
1973, a partir de la Asociacin de Libre Comercio del
Caribe, con el objetivo de contribuir a superar los efec-
tos negativos que se derivan de la escasa extensin, el
aislamiento geogrfico y la dependencia exterior de
los estados miembros, estableciendo un mercado
comn con la aplicacin de un arancel externo comn
y la coordinacin de polticas exteriores.
De este acuerdo forman parte Antigua y Barbuda, Baha-
mas, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana,
Jamaica, Montserrat, San Cristbal-Nieves, Santa
Luca, San Vicente, las Granadinas y Trinidad y Tobago.
El 22 de agosto de 1998, la Repblica Dominicana
firm un acuerdo de libre comercio con los estados
miembros del CARICOM, que comenz a entrar en
vigencia el primero de diciembre de 2001.
La Competitividad,
63
Caso Dominicano
El acuerdo tom en cuenta las diferencias existentes
entre la Repblica Dominicana y los pases de menos
desarrollo que integran el CARICOM.
El Proceso de Competitividad
en la Repblica Dominicana
En el caso de la Repblica Dominicana, y a diferencia
de otros pases, la estrategia nacional de competitivi-
dad fue una iniciativa diseada por el sector privado y
no por el Gobierno.
El sector pblico cataliz el proceso de apertura y no
tom en cuenta el proceso estratgico. En los aos 90,
el Gobierno se enfrasc en una serie de reformas
estructurales a nivel de comercio exterior y provoc
una dinmica apertura comercial. En consecuencia,
firm acuerdos bilaterales y multilaterales, especfica-
mente en los casos de CARICOM y Centroamrica.
Este proceso llev al sector privado a delinear estra-
tegias de planificacin para el pas. Esto fue rele-
vante para la Repblica Dominicana, porque en
otros pases de la regin ha habido iniciativas pbli-
cas apoyadas por academias y luego validadas en el
sector privado.
En Repblica Dominicana el sector pblico y el acad-
mico estuvieron muy distantes al inicio de la estrate-
gia y esto trajo como consecuencia que el proceso de
implementacin no tuviera el xito que tuvo el pro-
ceso de diseo.
64
La Competitividad,
Caso Dominicano
Desde el punto de vista del diseo estratgico, de la
planificacin y de la elaboracin de la estrategia, la
Repblica Dominicana cuenta con uno de los mejo-
res ejemplos a nivel internacional. La parte dbil est
justamente en el proceso de difusin e implementa-
cin, aspectos importantes de una estrategia.
En todo ejercicio estratgico, sobre todo en el desarro-
llo competitivo de un pas, el diseo de la estrategia
representa un 20 un 30 % del trabajo, y alinear los sec-
tores para implementar este diseo representa el 70 %.
En el caso dominicano, el proceso de diseo se tom
un ao, que es, ms o menos, el mismo perodo de
duracin que se tom en otras latitudes que hicieron
el ejercicio. Implementar la estrategia, en la experien-
cia internacional, se tom de siete a diez aos.
En Repblica Dominicana, no obstante, diez aos
despus del diseo de la estrategia no se ha comen-
zado un proceso serio de implementacin. Pero sta
no le corresponde al Gobierno, y es ah donde, al
parecer, el sector privado ha estado equivocado,
porque si bien es cierto que el empresariado hizo un
buen ejercicio de planificacin estratgica no involu-
cr al sector acadmico ni al Gobierno para dar conti-
nuidad a la implementacin.
Nosotros hemos tenido la desdicha de tener una aca-
demia concebida para suplir a los sectores tradicio-
nales y con una visin muy ortodoxa, partiendo del
peso especfico que tiene la Universidad Autnoma
de Santo Domingo, contrario a lo ocurrido en la
regin, especficamente en Centroamrica, donde el
La Competitividad,
65
Caso Dominicano
liderazgo del sector acadmico ha estado sustentado
en el Instituto de Administracin de Empresas
(INCAE), un ente que nace del sector privado, con
apoyo de universidades internacionales, como es el
caso de Harvard.
En nuestro pas tenemos, por una parte, un excelente
documento de estrategia, lamentablemente diseado
en ausencia de las bases fundamentales para ejecutar
el proceso de implementacin.
Por eso ha sido tormentoso, difcil y frustrante el pro-
ceso de implementacin; por eso no ha tenido la legi-
timidad necesaria para que se le d continuidad en el
tiempo, porque el sector pblico y el sector acad-
mico no se han sentido involucrados desde el princi-
pio y se sienten ajenos, o pura y simplemente ni
siquiera conocen la estrategia.
La estrategia comenz a ser elaborada en 1997 y se
present como un plan ms acabado en 1998. Luego
se actualiz en el 2000, como una estrategia finan-
ciada por la AID, en el mismo grupo de competitivi-
dad, coordinado por Antonio Rodrguez Manfield.
En el ao 2000 se produjo el cambio de gobierno y, a
finales de 2001 y comienzos de 2002, el gobierno de
Hiplito Meja cre por decreto el Consejo Nacional
de Competitividad (CNC), divorciado, en principio, de
la estrategia formulada por el sector privado, gene-
rando un ruido innecesario.
El Gobierno, entonces, se vio en la disyuntiva de con-
tinuar exactamente la estrategia planteada en el 2000
66
La Competitividad,
Caso Dominicano
o de adaptarla a la realidad del momento. Posterior-
mente se vio la necesidad de actualizar la estrategia,
porque desde el 2000 al 2002 cambi radicalmente
todo lo relacionado con el comercio exterior y la vin-
culacin de la economa dominicana con el exterior.
Se contrat a la consultora internacional Mackinsey,
para que adaptara la estrategia a los recursos y nece-
sidades de la Repblica Dominicana.
El Gobierno, a travs de la Secretara de Estado de
Industria y Comercio, asumi el liderazgo e inici un
proceso nuevo, manteniendo los elementos funda-
mentales de la estrategia anterior.
Sin embargo, este proceso tampoco tuvo mucho
xito, porque no cont con el apoyo del Gobierno, a
pesar de la voluntad del Presidente y el secretario de
Industria y Comercio del momento.
Posteriormente, Hugo Guilliani Cury, a la sazn
secretario de Industria y Comercio, rescat la necesi-
dad de implementar la estrategia de competitividad,
y en el 2001 lanza nuevamente la iniciativa. Pese a su
voluntad, no recibi de las distintas instancias guber-
namentales el apoyo necesario.
Bsicamente el Gobierno dej de lado el concepto de
competitividad sistmica y lo manej con una visin
sectorial. El hecho de que estuviese en la Secretara
de Industria y Comercio indicaba que el concepto
competitividad se vea desde el punto de vista indus-
trial, olvidando otros sectores tan importantes como
educacin, salud y poltica de trabajo. Ese fue el
primer fallo.
La Competitividad,
67
Caso Dominicano
Segundo, en ese momento haba una confusin con-
ceptual entre quienes decan que el Consejo Nacional
de Competitividad (CNC) tena que ser un ente que
implementara programas de capacitacin, de finan-
ciamiento, etc., mientras otros abogaban porque
fuera un ente analtico y formulador de polticas, no
un ejecutor. Argumentaban que para la ejecucin
deban fortalecerse otras instituciones.
En ese dinmica de discusin pas mucho tiempo,
ms del debido, a pesar de que se lleg a la conclu-
sin de retomar nuevamente el concepto que prevale-
ca anteriormente.
Otro problema de la estrategia fue que, desde el prin-
cipio, se concibi como una estrategia de desarrollo
nacional, que tena elementos que s influenciaban en
la competitividad. La estrategia era muy ambiciosa y
haba que empezar a negociar alrededor de las expec-
tativas del sector privado y la realidad del sector
pblico.
Luego se produjo un cambio en la gestin de la Secre-
tara de Industria y Comercio y asumi nuevas funcio-
nes, como titular, la licenciada Sonia Guzmn de
Hernndez, con dos temas prioritarios en su agenda:
la competitividad y el libre comercio.
Pero haba un problema de origen en la estrategia de
competitividad, pues a pesar de ser uno de los mejo-
res documentos de la regin, adoleca del compro-
miso de los sectores pblico y acadmico, por lo tanto
se le hizo muy difcil a la secretaria Guzmn de Her-
nndez llevar a cabo esta tarea. Sin embargo, fue muy
68
La Competitividad,
Caso Dominicano
exitosa al motorizar la implementacin de una estra-
tegia de competitividad para crear las condiciones en
unas negociaciones del Tratado de Libre Comercio.
Por tanto, Guzmn de Hernndez siempre tuvo a la
mano los conceptos de la estrategia nacional de com-
petitividad para insertarlos dentro de las negociacio-
nes, de suerte que catalizaran su implementacin.
Se produjeron las negociaciones del TLC y el proceso
de implementacin de la estrategia no arranc en s,
primero por falta de recursos, por una visin muy ses-
gada respecto de la parte industrial, por no enten-
derse la competitividad sistmica y porque la
prioridad del Gobierno era en el ltimo ao las nego-
ciaciones del TLC con EE.UU. y Centroamrica.
Con el cambio de Gobierno, asumido por el presi-
dente Leonel Fernndez, se entendi el concepto de
competitividad sistmica y el propio mandatario
pas a presidir el CNC, imprimindole un carcter
de mayor planificacin y haciendo cambios funda-
mentales.
En trminos de planificacin estratgica ha faltado la
difusin necesaria, la alineacin de todos los sectores
y sobre todo la implementacin.
Tenemos uno de los mejores documentos, actuali-
zado hasta la fecha, sin desperdicios desde el punto
de vista conceptual, pero que se ha quedado siempre
en libro, porque naci con esos defectos, con falta de
compromiso del sector pblico y desvinculado total-
mente del sector acadmico.
La Competitividad,
69
Caso Dominicano
La declaracin de visin de la estrategia est muy
bien hecha porque dice que la Repblica Dominicana
tiene que ser un pas competitivo. Desde el punto de
vista regional el pas tiene que ser competitivo. Para
eso se plantearon algunos objetivos claros, entre
ellos, ser el tercer pas de Latinoamrica ms compe-
titivo, segn el Ranking del ndice de Competitividad
del Foro Econmico Mundial, que ahora mismo es el
indicador por excelencia.
Asimismo, aumentar el crecimiento per cpita e incre-
mentar el ndice de desarrollo humano, porque en los
ltimos cuarenta aos, aunque Repblica Domini-
cana es el pas de la regin que ms ha crecido, sus
ndices de desarrollo humano vienen decreciendo.
Este elemento nuevo de la estrategia parti de la
actualizacin de 2005, luego de que el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo publicara el
Informe de Desarrollo Humano y evidenciara clara-
mente que el modelo de desarrollo econmico domi-
nicano no ha sido incluyente ni equitativo, sino dbil.
Esos elementos combinados nos llevan a la declara-
cin de visin, que dice que para el 2015, el pas estar
plenamente integrado a la economa mundial con una
plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y
equitativa.
Para la implementacin se necesitan tres elementos
fundamentales: 1) el liderazgo del presidente de la
Repblica, que garantice que el Gobierno haga su
labor; 2) la inclusin directa del sector privado; 3) la
inclusin de la academia y el sector intelectual, para
70
La Competitividad,
Caso Dominicano
asimilar la estrategia de competitividad como un
documento que hay que reforzar, difundir y legitimar
en las aulas y fuera de ellas.
La universidad dominicana tiene un gran peso y lide-
razgo y sin embargo ha estado fuera del pensamiento
estratgico proactivo de la Repblica Dominicana.
Ha sido siempre reactiva a las necesidades.
Una vez asumido el liderazgo de los diferentes secto-
res, se necesita crear una agenda con puntos funda-
mentales y clave, para que en el menor tiempo
posible se pueda lograr el mayor impacto alrededor
de esta estrategia.
La Repblica Dominicana ha perdido mucho tiempo
desde 1997 y se ha creado desconfianza alrededor de
la estrategia de competitividad, y la confianza en este
proceso es fundamental. El Gobierno debe impulsar
medidas que en el corto plazo generen confianza y
creen compromisos a nivel interinstitucional para
impulsar esta estrategia.
Actualmente la Repblica Dominicana tiene pen-
diente una estrategia para alcanzar los objetivos del
milenio, como parte de un programa. Sin embargo,
esa bsqueda no est divorciada de la estrategia de
competitividad.
Captulo
4
Los Paradigmas Globales
y el Entorno Econmico
La Economa Dominicana:
Desempeo, Perspectivas y
Transformaciones Requeridas
La Repblica Dominicana es un pas en desarrollo
que depende principalmente de la agricultura, las
comunicaciones, la construccin, el turismo, las
zonas francas, los servicios y las remesas que envan
los dominicanos residentes en el exterior.
Aunque los servicios han sobrepasado a la agricultura
como el principal proveedor de empleos, sta es an
el sector ms importante en trminos de consumo
domstico y est en segundo lugar, precedida de la
minera, en exportacin.
71
72
La Competitividad,
Caso Dominicano
De todos los sectores, los que registran mayor creci-
miento en los ltimos tiempos son zonas francas, que
generan ms de 200 mil empleos directos, y turismo,
que aport a la economa US$3,525.7 millones en 2005.
Otra fuente importante de ingresos son las remesas
de los dominicanos que viven en el exterior, princi-
palmente en los Estados Unidos, estimadas en unos
US$2.7 millones en 2005.
La Repblica Dominicana experiment un gran creci-
miento econmico en los 90, hasta 2003, cuando hubo
una recesin atribuida a la relegacin de reformas que
estaban en curso, desaceleracin de la oferta exporta-
ble, que haba comenzado en el anterior gobierno de
Leonel Fernndez, el colapso del sector elctrico y
sobre todo, a fraudes bancarios por ms de RD$89,000
millones (US$55,000 millones), ascendentes a cerca de
15-20% del Producto Interno Bruto (PBI) anual.
En adicin, surgi una especulacin que sobrepas
el 130% respecto a la moneda nacional, debido a la
fuga de ms de US$1.5 mil millones, y una inflacin
cercana al 42%.
El Gobierno, que para entonces encabezaba Hiplito
Meja, inici negociaciones con el Fondo Monetario
Internacional (FMI) para superar la crisis, pero los tr-
minos finales se trataron durante la actual gestin
gubernamental de Leonel Fernndez.
Desde mediados de 2004 los indicadores econmicos
comenzaron a mostrar mayor estabilidad, destacn-
dose la apreciacin del peso dominicano frente al dlar
La Competitividad,
73
Caso Dominicano
estadounidense y la disminucin de la inflacin, aunque
a finales del tercer trimestre de 2005 ya se haban mani-
festado posibles alzas en los indicadores financieros.
En 2005, las importaciones totales crecieron en un
3.3%, pero el petrleo y sus derivados lo hicieron en
un 47.6%, y los productos de bienes, capital, consumo
y materia prima, en un 48.9%. Todo esto quiere decir
que el nivel de tipo de cambio estimul las importa-
ciones y stas se reflejaron bsicamente en un movi-
miento del PBI en trminos positivos.
El Gobierno todava batalla con una deuda cuasi fiscal
de US$4.0 millardos, heredada de la crisis bancaria, y
aunque el balance se restablece lentamente, ha quie-
nes opinan que la administracin dista de adoptar un
esquema que le garantice la transparencia y responsa-
bilidad en el sector pblico.
La economa de la Repblica Dominicana es una de
las de mayor desempeo en Amrica Latina. En 2005
se situ entre los pases de la regin que ms creci-
miento econmico registr, ascendente al 9.3%, colo-
cndose cerca de Cuba, con un 11.8%; Venezuela, con
9.0%, y Argentina, con 8.6%, segn un balance prelimi-
nar del perodo de la Comisin Econmica para Am-
rica Latina (CEPAL).
La tendencia para 2006, de acuerdo con estimados del
Banco Central de la Repblica Dominicana, es que tam-
bin registre un crecimiento de 2.5%, en trminos reales.
El FMI aprob a finales de enero de 2006 un acuerdo
Stand-by por un perodo de 28 meses, mediante el
74
La Competitividad,
Caso Dominicano
cual Repblica Dominicana recibir un paquete
financiero superior a los US$2.000 millones y ejecu-
tar una serie de programas orientados a reformar la
economa.
De modo que el pas tiene ante s varios retos para
generar ms divisas y empleos y, por ende, mayor
riqueza y bienestar social, e insertarse con xito
dentro de la actual dinmica econmica mundial,
aunque de acuerdo con el Informe de Desarrollo
Humano de la Organizacin de las Naciones Unidas
para 2005, el problema no es de insercin en merca-
dos, sino de estrategias de competitividad asociadas
al bienestar de la poblacin.
Es necesario dinamizar, ampliar y diversificar la base
productiva nacional para fortalecer la competencia en
los mercados y utilizar instrumentos de poltica que
permitan mejorar el clima de negocios, otro de los
retos que tiene por delante la economa dominicana.
El clima de negocios ha resultado afectado por el sis-
tema de justicia, la corrupcin, la falta de institucio-
nalidad, la delincuencia, la violencia y los muchos
requisitos para la exportacin, entre otros factores.
Aunque la inversin extranjera registr un creci-
miento de 79.8% en 2005, en relacin con el ao ante-
rior, representantes diplomticos y potenciales
inversionistas de diferentes pases han sealado
esos factores como escollos desalentadores.
Una de las principales tareas pendientes es la solu-
cin del problema del sector elctrico, una pieza
La Competitividad,
75
Caso Dominicano
clave para el crecimiento econmico continuado. Las
dificultades principales en la actualidad no son de
generacin, sino de financiamiento.
La generacin cuenta con capital privado y estatal.
Gran parte de ella depende del petrleo, cuyos costos
de importacin mantienen una tendencia alcista. En
vista de que los dominicanos pagan solo la mitad de
lo que consumen, tanto el distribuidor privado como
los dos estatales tienden a quedarse sin fondos.
Como resultado, no sorprende que el sector repre-
sente una pesada carga pblica para el presupuesto,
con el subsidio, en general, para el petrleo y el gas de
US$600.0 millones en 2005.
Para el sector productivo nacional, el epicentro del
problema son los altos precios y la poca confiabilidad
del sistema, al que considera como el mayor
impuesto a la competitividad nacional, pues afecta la
educacin, la salud y la capacitacin, aumenta el
costo de la vida y de produccin de las empresas y la
inseguridad en las calles.
Otros requerimientos de la economa dominicana
reconocidos por las propias autoridades son la ade-
cuacin de la operatividad de los puertos, la agiliza-
cin de los procesos aduanales, la mejora de la
infraestructura vial, tecnologa y telecomunicaciones
ms avanzadas, mayor capacitacin de recursos
humanos y el acceso a crdito de los sectores.
76
La Competitividad,
Caso Dominicano
Los Tratados de Libre Comercio:
Tendencias Hemisfricas y DR-CAFTA
En el campo de comercio exterior, Repblica Domini-
cana ha llevado a cabo un programa econmico que
combina acciones paralelas en los campos multilate-
ral y bilateral.
Tras su adscripcin a la Organizacin Mundial del
Comercio (OMC), el pas ha afianzado sus vnculos
comerciales y diplomticos con las naciones euro-
peas. Hoy ostenta el liderazgo regional de Centroa-
mrica y El Caribe.
Es en ese contexto que se produce la firma de los tra-
tados de libre comercio con CARICOM, con el Sistema
de Integracin Centroamericana y con los Estados
Unidos y Centroamrica, en el marco del DR-CAFTA.
Este ltimo es el ms importante de los acuerdos
regionales que ha suscrito la Repblica Dominicana,
ya que los Estados Unidos constituyen uno de los
mercados ms grandes del mundo y es su principal
socio comercial.
La globalizacin de la economa y los acuerdos
comerciales asociados a ella han provocado una ten-
dencia creciente a la disminucin de las barreras al
comercio, tanto arancelarias como no arancelarias
impuestas a los bienes objeto del intercambio
comercial en Repblica Dominicana.
Pero la experiencia de otras naciones indica que el
punto hasta donde los pases pueden beneficiarse de
La Competitividad,
77
Caso Dominicano
los acuerdos de libre comercio depende de sus capa-
cidades de adaptacin al nuevo clima comercial y de
seguir una agenda de reformas complementarias.
De manera que si la Repblica Dominicana aspira a
recibir un impacto positivo de los acuerdos comercia-
les que ha suscrito, sobre todo del DR-CAFTA, debe
resolver todas esas tareas pendientes, muchas de las
cuales hoy ya no son un problema para los pases de
Centroamrica.
El DR-CAFTA es el resultado de una dcada y media de
reformas en la Repblica Dominicana y Centroam-
rica, y segn tcnicos del Banco Mundial ofrece una
gran oportunidad de progreso en el fomento del creci-
miento comercial, siempre que se ejecuten polticas y
reformas puntuales y agresivas que mejoren la com-
petitividad e incluyan a toda la poblacin en el pro-
ceso de crecimiento econmico, sobre todo a los
pobres, que constituyen ms de un tercio de la pobla-
cin dominicana.
Hay quienes consideran a este acuerdo un buen
ensayo para la negociacin del Acuerdo de Asociacin
Econmica con la Unin Europea que ya se acerca,
que tiene una dimensin que abarca ms que el
comercio, pues incluye captulos sobre cooperacin,
desarrollo y poltica.
Estrategia para
el Desarrollo
Competitivo de
Repblica Dominicana:
Nuevas Perspectivas
PARTE III
La Competitividad,
81
Caso Dominicano
E
l valor agregado de las empresas, regiones
y pases debe tener como base industrias
bsicas apoyadas en las nuevas tecnolo-
gas y en la optimizacin de la integracin
de la cadena global de valor, aunadas a un entorno
favorable que les permita el desarrollo sustentable de
las mismas. En este sentido, es necesario plantear
una estrategia y poltica de competitividad industrial
para la Repblica Dominicana, a fin de lograr consoli-
dar su sector industrial y exportador, en el marco del
DR-CAFTA y del Comercio Internacional. Asimismo,
retomar a la industria como un motor de crecimiento
y del sector endgeno.
La reformulacin de polticas pblicas dentro de los
diferentes temas a nivel micro, meso y macroecon-
mico es fundamental. De esta manera es necesario
contar con polticas pblicas que eleven el nivel de
competitividad sistmica de todo el pas.
La poltica microeconmica se compone de dos ver-
tientes, la primera contempla la gestin empresarial
82
La Competitividad,
Caso Dominicano
que est orientada a fortalecer a las empresas en sus
capacidades internas, mediante la creacin de instru-
mentos de fomento al desarrollo de habilidades
gerenciales y del capital humano.
La segunda vertiente se orienta a desarrollar un
entorno favorable a los negocios, que le permita a las
empresas avanzar bajo un entorno similar al de sus
competidores y sobretodo elevar sus capacidades
competitivas. Para obtener un entorno favorable al
desarrollo de las empresas es necesario fortalecer
diversos aspectos.
A nivel mesoeconmico, se contempla una poltica
de articulacin productiva entre empresas, indus-
trias, regiones y estados que permita aprovechar las
ventajas de las economas de aglomeracin, ya que
en el nuevo entorno la competencia es entre regio-
nes. Para ello es fundamental enfocarse en las
siguientes lneas de poltica pblica: sistema de
infraestructura, TICs y transporte multimodal; sis-
tema nacional de innovacin y desarrollo tecnol-
gico; marco normativo; etctera.
La poltica macroeconmica est enfocada en alcan-
zar un crecimiento competitivo con estabilidad,
desarrollando un entorno con competitividad cam-
biaria, financiera y fiscal.
A nivel internacional se contempla la instrumenta-
cin de polticas para insertarse y enfrentar la hiper-
competencia global. Ms an, uno de los
requerimientos fundamentales para que Repblica
Dominicana logre un crecimiento econmico soste-
La Competitividad,
83
Caso Dominicano
nido es el desarrollo de una poltica de gobierno com-
petitivo y transparente, as como tener un marco acorde
con la realidad dominicana que permita contar con
seguridad jurdica y reducir los costos de transaccin.
Finalmente, el trnsito a la nueva economa del cono-
cimiento debe elevar la competitividad sistmica en
todos los sectores de manera sustentable. Para
logarlo de manera exitosa se necesitan elementos
adicionales a la apertura. La estrategia de cmo tran-
sitar de la manufactura a la mentefactura se traduce
en seis pilares fundamentales:
1. Clusters estratgicos intensivos en conoci-
miento o de mentefactura.
2. Sistema Nacional de Innovacin integrado por
el Instituto de Innovacin y Transferencia de
Tecnologa, con sus centros de innovacin y
capital intelectual especializados, la red de
incubadoras y el tecnoparque del conoci-
miento.
3. Infraestructura de tecnologas de informacin y
comunicaciones y tecnoparques del conoci-
miento.
4. Sistema Educativo del Conocimiento basado
en el aprendizaje, la creatividad y la innovacin
para la formacin y desarrollo del capital inte-
lectual.
5. Desarrollo de Pymes y polticas de fomento a
las inversiones.
84
La Competitividad,
Caso Dominicano
6. Gobierno innovador y polticas pblicas (para
la formacin de clusters, de desarrollo tecnol-
gico e infraestructura) eficientes y servicios y
bienes pblicos competitivos.
En este sentido, como se observar en captulos pos-
teriores, a travs del Consejo Nacional Competitivi-
dad se busca redefinir un nuevo modelo de
desarrollo econmico que permita un crecimiento
sustentable con empleos de calidad y desarrollo
humano integral de los dominicanos, que empate, al
mismo tiempo, con la visin del Consejo, segn la
cual en 2015 la Repblica Dominicana ser un pas
plenamente integrado a la economa mundial con
una plataforma de desarrollo competitiva, sostenible
y equitativa.
Captulo
5
Las Estrategias de
Competitividad
Alcance y Base Conceptual
En el marco de la estrategia de desarrollo nacional
competitiva, el principal beneficio que tendr en los
prximos diez aos la Repblica Dominicana ser un
capital humano mejor capacitado y con mayores des-
trezas, factor fundamental y determinante para que un
pas pueda alcanzar los niveles de sostenibilidad
social requerido.
Esto es, un pas plenamente integrado, competitivo y
con altos niveles de sostenibilidad, desarrollo humano
y equidad social, como ha ocurrido en Singapur,
Irlanda, Chile, Corea y Taiwn, entre otras naciones
paradigmticas en el desarrollo competitivo.
85
86
La Competitividad,
Caso Dominicano
El pas contar, por consiguiente, con sectores pro-
ductivos mucho ms competitivos desde el punto de
vista de la globalizacin, mucho ms dinmicos y con
una base productiva mucho ms tecnificada y fortale-
cida, pero sobre todo integrada en el mercado global.
Como bien reconocemos, el modelo de desarrollo de
la Repblica Dominicana, basado en la proteccin a
la produccin nacional, no es sostenible y ha gene-
rado, por un lado, una gran concentracin de riqueza
y, por otro, una exclusin social muy marcada.
La estrategia de competitividad garantiza, incluso, que
la infraestructura fsica del pas responda a un plan de
desarrollo y no al populismo ni a la demagogia.
Esta estrategia busca reducir los costos transaccio-
nales de la economa, especialmente en el comercio
exterior, puesto que en la medida que Repblica
Dominicana se abre al comercio exterior, los costos
son mucho ms altos.
Dentro del aparato impositivo nacional, el peso que
tiene la carga hacia el comercio exterior, tanto expor-
taciones como importaciones, es muy alta, lo que
nos coloca en desventaja comparativa respecto de
nuestra competencia.
Esto ha sido as por la falta de una visin estratgica
competitiva de parte de quienes tienen la responsa-
bilidad de disear las polticas del pas, porque estn
ajenas y divorciadas de una estrategia nacional de
competitividad.
La Competitividad,
87
Caso Dominicano
Lineamientos Estratgicos
Cuando se empez a hacer el ejercicio sobre el anli-
sis estratgico para trazar un plan de desarrollo inte-
gral de la Repblica Dominicana, se tomaron en
cuenta diez pilares fundamentales que incluan ele-
mentos como educacin, salud, energa elctrica y
costo del dinero o financiamiento.
Esta idea se concibi en el 2000. No obstante, a
medida que fue pasando el tiempo se vio la necesidad
de focalizar los recursos y los esfuerzos para que el
concepto de competitividad quedara claro y dentro de
parmetros muy especficos.
Para ello se tom en cuenta el mejoramiento del
clima de negocios, como un elemento nuevo dentro
del concepto de competitividad. Este proceso no se
limitaba slo al sector servicio, como son los casos
del turismo y las comunicaciones, sino que tambin
inclua el sector manufactura y a otros.
El concepto de mejoramiento del clima de negocios
no es ms que la serie de condiciones que el pas, los
sectores pblico y privado (pero sobre todo el sector
pblico) tienen que tomar en cuenta para hacerlo
atractivo a la inversin nacional e internacional.
De ah se desprenden los conceptos, leyes y reformas
necesarias para adaptarlas al proceso de globaliza-
cin relativa a otros pases, as como los procesos de
aperturas de negocios y costos, tanto para abrirlos
como para cerrarlos.
88
La Competitividad,
Caso Dominicano
En trminos de la creacin de los sistemas naciona-
les de capacitacin, tecnologa y calidad, desde el
inicio se vio la necesidad de crear una plataforma a
nivel transversal, que permitiera fortalecer los secto-
res productivos nacionales.
En el caso especfico de la estrategia nacional de
competitividad de entre 1998 y 2000, en el compo-
nente de aumento de la productividad, sali a relucir
la creacin de estos sistemas, entre ellos el de capa-
citacin, por entender que el recurso humano es el
elemento fundamental en cualquier estrategia de
ese tipo.
Se habla de capacitacin. Y por qu no de educa-
cin? Volvemos al punto inicial. La educacin es fun-
damental no slo para la competitividad, sino para el
desarrollo del pas.
Lo que hace la estrategia es llamar la atencin sobre
lo fundamental que es la educacin para el desarrollo
y la competitividad. Sin embargo, en una estrategia
de competitividad la capacitacin y la formacin de
recursos humanos es fundamental porque permite,
en el menor tiempo posible, adaptar procesos de
educacin tcnica y dar el salto de una economa
basada en mano de obra intensiva, a una economa
con cierto grado de capital intensivo.
Esto se ha demostrado, tanto nacional como interna-
cionalmente, con procesos de capacitacin a corto
plazo; capacitaciones especficas en las que con base
a las habilidades y competencias del ser humano se
potencian esas mismas habilidades y competencias
La Competitividad,
89
Caso Dominicano
que se adaptan a la demanda internacional. Para esto
es necesario un sistema de capacitacin.
Igualmente se ve la necesidad de hacer la adapta-
cin en tecnologa. Es muy difcil competir en un
mundo globalizado, porque no tenemos grandes
recursos naturales con los que podamos competir.
Necesariamente tenemos que competir con una
base tecnolgica y, lamentablemente, en la Rep-
blica Dominicana no se ha hecho absolutamente
nada desde esos aos.
Pero si bien es cierto que la capacitacin en tecnolo-
ga es importante e imperiosa en un proceso de aper-
tura, como el que hemos tenido en los ltimos aos,
la bsqueda de establecer un sistema de calidad es la
parte en la que ms tiempo hemos perdido y donde
menos se ha avanzado.
Se habla del sistema nacional de calidad desde los
aos 90. No obstante, no se ha hecho nada al res-
pecto. Por el contrario, lo que haba se ha deteriorado
y no han hecho nada entidades que estaban llamadas
a regenerarse y a suplir esas necesidades, que atenua-
ran los embates de las barreras tcnicas, una vez
superadas las arancelarias.
Los tres sistemas parten de una base conceptual
general. En un caso, los tres sistemas parten de un
anlisis de la oferta y la demanda. Es decir, no se
puede disear ninguna estrategia en particular sin un
anlisis profundo de qu se est ofreciendo en la
Repblica Dominicana en trminos de capacitacin,
tecnologa y calidad.
90
La Competitividad,
Caso Dominicano
Mucho ms que eso, qu se est demandando, no
solo a nivel nacional, sino a nivel internacional, para
que sobre la base de ese anlisis de oferta y demanda
determinar cules son los puntos divergentes y cerrar
las brechas desde el punto de vista estratgico y dise-
ar para cada caso una estrategia nacional, ya sea de
capacitacin, tecnologa o de calidad.
Luego, con esa estrategia se comienzan a disear
programas, ya sean programas pilotos, pblicos o
privados, de manera que se satisfagan de inmediato
las necesidades para cada uno de los casos. En este
orden vemos cmo se comienzan, desde la primera
intencin de la estrategia, en 1998, a referir algunos
proyectos que aun no se han hecho, como aquellos
relativos a experiencias laborales.
Sin embargo, hay que ser justos y mencionar que el
Instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional
(INFOTEP), en el caso de la capacitacin, s ha
podido adaptarse a este proceso, por un detalle fun-
damental: porque es un instituto tripartito, donde
estn los empresarios, el Gobierno y los sectores
laborales. Ha podido evolucionar un poco ms; pero
tambin, por ley, ha tenido las facilidades y recursos
que le han permitido adaptarse mejor.
Esto no implica, desde luego, que en el proceso de
creacin del sistema de capacitacin ellos estn
fuera, por el contrario, lideran la iniciativa, pero va a
ser un proceso mucho ms comprensivo de cara ya
no solo a la demanda interna, sino a la internacional.
La Competitividad,
91
Caso Dominicano
En el tema de la calidad, el proceso comienza con un
anlisis de oferta-demanda. En trminos de tecnolo-
ga, en el pas ha habido iniciativas aisladas, sobre
todo en los gobiernos del presidente Fernndez, que
si bien son tomadas con base a las mejores prcticas
internacionales, no necesariamente responden a una
estrategia nacional. Hubiese sido saludable que esas
iniciativas emanaran de una estrategia nacional de
tecnologa.
Sin embargo, entendemos que el gran reto est en
identificar dnde invertir los pocos recursos que tiene
el pas para lograr el mayor rendimiento en el menor
tiempo posible.
El proceso de adaptacin de tecnologa, como todo
en la vida, necesariamente tiene que comenzar.
Quizs este proceso debera iniciarse por la discusin
tecnolgica, que es una primera etapa en la que pode-
mos tomar la tecnologa internacional ms sencilla y
tratar de difundirla, sobre todo en las pequeas y
medianas empresas del pas, para que hagan sus
adaptaciones y puedan as ser ms competitivas.
Posteriormente deberamos incentivar el proceso de
investigacin y desarrollo en tecnologa.
Si bien es cierto que la tecnologa es en estos momen-
tos uno de los puntos ms caros, no menos cierto es
que si el Gobierno y el sector privado, sobre todo el
Gobierno, se dedican a la creacin de centros de difu-
sin tecnolgica, las pequeas y medianas empresas
podran aumentar su nivel de productividad.
92
La Competitividad,
Caso Dominicano
En el pas hay jvenes con capacidad inventiva que
han patentizado internacionalmente tecnologas
nuevas y que han hecho sus aportes importantes al
mundo de la tecnologa. Lo primordial es comenzar
por la creacin de una infraestructura de difusin tec-
nolgica que permita a las empresas adaptar esa tec-
nologa.
As es como en los sistemas de capacitacin, al INFO-
TEP, no slo por ley sino por la legitimidad que le ha
dado su trayectoria en formacin y capacitacin, le
corresponde, en coordinacin con el Consejo Nacio-
nal de Competitividad, liderar este proceso. Desde
luego, debe haber una voluntad de apoyo muy clara
de las altas instancias del Gobierno.
En el caso de la tecnologa propiamente, la Secretara
de Estado de Educacin Superior, Ciencia y Tecnolo-
ga impulsa en estos momentos un programa nacio-
nal de tecnologa que permita contar con una
estrategia, un sistema y un centro de difusin tecno-
lgica.
Habra que considerar, en este marco, que los proce-
sos internacionales de desarrollo hacia la competiti-
vidad son una cuestin de largo plazo. No obstante,
entendemos que el proceso de crecimiento hacia el
desarrollo no necesariamente tiene que ser lineal ni
muy estructurado; en este proceso pueden darse
saltos, llamados por los norteamericanos el salto del
sapo. Son procesos en los que pueden irse adap-
tando mejores prcticas internacionales, utilizando
ventajas comparativas, creando estrategias de com-
petitividad, entre otras medidas. Ciertamente, para
La Competitividad,
93
Caso Dominicano
que un pas pueda afianzar su desarrollo en la tecno-
loga necesita tiempo y requiere de paciencia e inver-
sin continua, pero, por sobre todo, visin a largo
plazo, elemento fundamental para la continuidad de
estas polticas.
La calidad es, desde los 90, un factor de extrema
urgencia en los procesos de apertura. Tan pronto se
negocia la eliminacin de las barreras arancelarias, se
negocian igualmente las barreras tcnicas, que no son
ms que aquellas pruebas que hay que superar para
demostrar que los productos o servicios dominicanos
tienen una determinada calidad y que no va a distor-
sionar o a afectar el mercado en cuestin.
Si queremos acceder sin aranceles y con nuestros pro-
ductos al mercado ms importante, que es el de
EE.UU., necesariamente tenemos que disear un sis-
tema nacional de calidad que permita responder de
manera efectiva al proceso de evaluacin de confor-
midad.
Precisamos, para esto, fortalecer la entidad llamada
por ley a regular el proceso de calidad en el pas, que
en este caso es la Direccin General de Normas y Sis-
temas (DIGENOR), una institucin que se cre a la
sombra de la Secretara de Industria y Comercio, pero
que nunca ha tenido un proceso serio de fortaleci-
miento institucional y mucho menos de inversin
encaminado a proveerle las herramientas necesarias
para que haga su labor con eficacia.
DIGENOR debe actuar como ente regulador del sis-
tema de calidad, independientemente del funciona-
94
La Competitividad,
Caso Dominicano
miento del Instituto de Biotecnologa, anteriormente
llamando Instituto Dominicano de Tecnologa
(INDOTEC).
No hacemos nada con tener programas de desarrollo
de exportacin, de desarrollo de clusters, si no pode-
mos probar a nivel internacional, con normas claras,
que nuestros bienes o servicios estn garantizados y
avalados por un proceso de calidad.
De modo, pues, que se hace necesario un fortaleci-
miento estructural e institucional de DIGENOR, as
como la creacin de una autoridad nacional de
acreditacin que promueva y vele porque se cum-
plan las normas pblicas y privadas de certificacin
de calidad.
Nuestro pas adolece de un laboratorio acreditado.
En el mbito regional, Repblica Dominicana es el
pas ms atrasado en trminos de control de calidad.
En el sector turstico, a pesar de haber tenido un cre-
cimiento exponencialmente rpido en los ltimos 20
aos, nunca tuvimos la necesidad apremiante de cer-
tificar la calidad. Ahora nos damos cuenta cun vul-
nerables esto nos hace en trminos de precios, por
referir un aspecto.
Pongamos un claro ejemplo de esto. En turismo hay
una certificacin internacional que se conoce como
bandera azul, que autentica una playa o un pedazo
de playa tras someterla a una serie de exigencias y
pruebas medioambientales relativas a niveles de
salubridad, seguridad, integracin de la comunidad a
la preservacin de la misma, etc.
La Competitividad,
95
Caso Dominicano
En nuestro pas, la nica playa que ha logrado esta
certificacin en los ltimos aos ha sido Romana-
Bayahbe, perteneciente al cluster de Bayahbe. En
consecuencia, Romana-Bayahbe ha sido en los lti-
mos aos el nico destino turstico que no ha sufrido
una baja sustancial en la ocupacin hotelera.
Nos hemos concentrado en medir la competitividad
del sector turstico, no en trminos de calidad ni en
trminos del ingreso del turista, sino del crecimiento
de las habitaciones hoteleras, abusando despropor-
cionadamente de nuestros recursos naturales y nues-
tros recursos humanos en desmedro de la calidad y el
valor agregado a la industria.
Es importante, dentro de este anlisis de oferta y
demanda, partir de nuestras prioridades para saber a
qu sectores dirigir los procesos de calidad, visto que
no slo los productos industrializados demandan de
este tipo de certificacin sino que es fundamental
tambin para el sector servicios.
La Dimensin Cultural y
los Tiempos de Ejecucin
Si analizamos la historia podemos decir que en el
siglo XX, la democracia o el desarrollo de la democra-
cia en Repblica Dominicana fue el paradigma.
Para este siglo XXI el paradigma debe ser convertir a
la Repblica Dominicana en una nacin competitiva.
La competitividad traera como consecuencia lograr
96
La Competitividad,
Caso Dominicano
todos los objetivos que el pas quiere, en su con-
junto.
La competitividad debe ser un paradigma y toda la
poltica nacional, sectorial o transversal debe estar diri-
gida hacia un pensamiento estratgico competitivo.
El liderazgo del Presidente de la Repblica es funda-
mental. Como tambin es fundamental analizar los
costos transaccionales de la economa, como en la
energa elctrica, el transporte, el costo del dinero.
Sin embargo, tampoco la baja en los costos transac-
cionales garantiza que el pas va ser competitivo, si
no hay un compromiso del sector privado, de la clase
acadmica con este desafo.
Compromisos del Sector Privado y del Sector
Pblico con la Estrategia de Competitividad
El Gobierno actual ha creado una comisin integrada
por el sector pblico y privado para que disee una
poltica de inversin en el sector turstico. Esto es un
elemento fundamental, porque as se garantiza que
haya un compromiso del sector pblico y se cumplan
las necesidades del sector privado.
Entendemos que el Gobierno tiene que alinear las
reformas estructurales y las inversiones pblicas
hacia las cadenas productivas, porque si continua-
mos invirtiendo dinero en reformas o en inversiones
pblica alejadas del proceso productivo, con vincula-
ciones hacia el populismo y la poltica, perderemos
mucho tiempo.
La Competitividad,
97
Caso Dominicano
Esto no significa que una inversin en una carretera,
escuela u hospital, desvinculada de una cadena pro-
ductiva, no tenga rendimiento social. Lo que implica
es que el tiempo de recuperacin de la inversin es
mucho ms lento, porque en la medida en que se for-
talezca la infraestructura alrededor de una cadena
productiva generar riqueza mucho ms rpido y esa
riqueza redundar en beneficio de la poblacin.
Por tanto, la clase poltica tiene que asumir una pos-
tura ms inclinada a favorecer la productividad y
menos hacia el populismo. Es una labor del Estado
establecer un marco regulatorio de negocios que
fomente la inversin y la formacin de nuevas empre-
sas. Esa es una tarea del sector pblico para estimular
las inversiones.
Pases como los nuestros nunca van a llegar al desa-
rrollo al margen de la inversin extranjera. La expe-
riencia ha demostrado que pases como los nuestros,
para llegar a ser competitivos y desarrollados han
contado con una atractiva poltica de inversin
extranjera, porque adems de atraer recursos frescos,
traen mejores prcticas y tecnologas, y esto genera
externalidades positivas, que son influencias forneas
que hacen que se generen riquezas.
Es el caso de las zonas francas en Repblica Domini-
cana. Cuando comenzaron a llegar las zonas francas,
el 100% de las inversiones era extranjero. Ahora ms
del 50% de las zonas francas es de capital dominicano,
y si nos vamos a la parte textil, el sector ms grande
dentro de zonas francas, el 80 % de la inversin es
dominicana.
98
La Competitividad,
Caso Dominicano
La inversin extranjera gener el conocimiento en
inversionistas nacionales. La inversin extranjera
cataliz el proceso de desarrollo, porque adems
de traer recursos, trajo conocimientos, abri mer-
cados y oblig al Gobierno a clarificar los marcos
regulatorios.
Fundamentalmente, la estrategia de competitividad
tiene que estar relacionada con una estrategia de
atraccin de inversin extranjera y de estableci-
miento de un marco regulatorio idneo. Estos aspec-
tos son nicos y exclusivamente competencia del
sector pblico.
Normalmente, se piensa que las prioridades del pas
estn contenidas en los discursos presidenciales de
inicio de gobierno o en los folletos de planes de
gobierno. En realidad, en el pas las prioridades se
miden sobre la base del presupuesto. Lo otro es un
sofisma.
Para hacer un pas competitivo, para aplicar una
estrategia de competitividad, tiene que haber un ins-
trumento que mida y establezca vnculos entre la
estrategia de competitividad y el presupuesto nacio-
nal, para que se asignen recursos a inversiones desti-
nadas a desarrollar la cadena productiva; que la
asignacin de recursos est relacionada a la forma-
cin de capital humano necesario para satisfacer una
estrategia de competitividad.
En los ltimos 40 aos, el presupuesto nacional
siempre ha reflejado necesidades polticas, populis-
tas. Puede que exista un pensamiento de largo plazo
La Competitividad,
99
Caso Dominicano
en la elaboracin de infraestructuras faranicas, pero
quizs no estn vinculadas a un pensamiento estrat-
gico y competitivo.
La estrategia de competitividad tiene que pasar por
un proceso continuo de revisin porque el entorno
mundial cambia de una manera exponencial. Si anali-
zamos el perodo de 1997 a 2000, la estrategia fue revi-
sada porque las cosas cambiaron; de 2000 a 2002, la
Repblica Dominicana cambi; no digamos de 2002 a
2004, cuando perdimos el poder adquisitivo de
manera estrepitosa.
El Estado tiene que velar por la seguridad fsica del
extranjero y del nacional como un elemento funda-
mental para el desarrollo no slo del turismo y de la
inversin extranjera, sino para todo. Entonces, la
seguridad nacional se puede convertir en una ame-
naza, pero tambin en una oportunidad de que sea
usada como una ventaja competitiva.
Si generamos un posicionamiento internacional, en el
sentido de que este es un pas seguro, asimismo
podemos atraer ms inversiones, ms turistas y gene-
rar ms riquezas. Esa es una actividad de exclusiva
responsabilidad del Gobierno.
El sector privado tiene que asumir de una vez por
todas que es la fuerza motriz del desarrollo nacional.
Si analizamos la historia de Repblica Dominicana,
las grandes riquezas se han hecho estrechamente
ligadas al gobierno, pero ya el gobierno una vez pas
por todo el proceso de reestructuracin o de reformas,
y ya comienza a tomar conciencia de que su rol es
100
La Competitividad,
Caso Dominicano
regular y distribuir riquezas y ser un sostenedor de la
paz social.
El sector privado tiene que olvidarse de que el
Gobierno va a resolver sus problemas de riquezas a
travs de prebendas, subsidios o de una poltica de
claustro internacional. A la vez, tiene que hacer cam-
bios de mentalidad y darse cuenta de que la compe-
tencia est fuera, no dentro.
Pero tambin debe darse cuenta de que el mercado
local no es tan atractivo como antes, porque se elimi-
nan las barreras arancelarias y se genera mucho ms
competencia.
Deben darse cuenta, adems, que este mercado no
har rica a la Repblica Dominicana. S puede darle
rentabilidad a corto plazo, porque tenemos un mer-
cado pobre, que no llega a diez millones de personas
ni a dos mil dlares de ingresos per cpita. Por tanto,
es un mercado mucho ms pobre que cualquier
estado de EE.UU.
Los Clusters dentro de la Estrategia
de Competitividad: Clave del Desarrollo
Productivo
Sin lugar a dudas el modelo de clusters conforma una
eficiente herramienta de articulacin productiva que
ha permitido desarrollar industrias altamente com-
petitivas a escala mundial.
La Competitividad,
101
Caso Dominicano
El modelo busca precisamente fomentar la migracin
de la frontera de competitividad a nivel de pas o
regin, mientras a lo interno de la cadena de valor
promueve el acceso hacia aquellos segmentos pro-
ductivos de mayor rentabilidad y valor agregado.
La investigacin emprica del especialista Michael E.
Porter, a finales de los aos 80 sobre la ventaja com-
petitiva de diferentes naciones, evidenci que las
empresas lderes en cualquier campo tienden a agru-
parse. Esas agrupaciones se han denominado conglo-
merados o clusters competitivos. Los clusters son
concentraciones geogrficas de compaas interrela-
cionadas, suplidores especializados, proveedores de
servicios, empresas en industrias conexas e institu-
ciones asociadas (universidades, asociaciones gre-
miales, etc.) en un campo particular que compiten,
pero tambin cooperan. As, dentro de un pas o una
regin surgen grupos completos de industrias relacio-
nadas o clusters, altamente eficientes, que permiten
crear una ventaja competitiva sostenible.
Este modelo que han adoptado la mayora de los
pases desarrollados es de urgente implementacin
en pases que, como la Repblica Dominicana, tienen
recursos limitados y dificultad para generar econo-
mas de escala, por lo que la interrelacin, especiali-
zacin y cooperacin dentro de la cadena de valor de
cada industria es clave para competir exitosamente en
los mercados internacionales.
Asumir proyectos de desarrollo de clusters permite
generar la sinergia necesaria y crear una economa de
escala para llegar ms rpido con los menores recur-
102
La Competitividad,
Caso Dominicano
sos posibles. Esto, desde luego, implica un cambio
de mentalidad total.
En este momento la improductividad y la ineficiencia
no se perdonan. Por lo tanto, el proceso de adapta-
cin a mejores prcticas internacionales garantiza un
bajo riesgo y ayuda a lograr, en el menor tiempo posi-
ble, objetivos determinados. Por eso decimos que es
un mecanismo efectivo para reducir los costos y el
tiempo de aprendizaje, porque ya otro pas por esa
etapa.
El modelo de adaptacin de mejores prcticas en
pases con estructuras industriales como las nuestras
es el ms conveniente, en tanto se crea la plataforma
de investigacin que permita aadir valor.
Los sectores pblico y privado tienen que ponerse de
acuerdo para crear mecanismos, no de lobbismo tra-
dicionales ni de presin tradicionales, sino que se
comprometan o lleven a cabo una agenda de mejoras
de clima de negocios para beneficio de ambos secto-
res y del pas.
La dinmica tradicional, en la que el sector privado lo
nico que haca era mejorar el clima de negocios para
su propio beneficio, tiene que cambiar, porque no es
sostenible y porque crea distorsiones que a la larga
se pagan.
Ya no podemos estar a expensas de que organismos
forneos nos dicten la agenda para velar por un esta-
blecimiento del sistema democrtico internacional.
La Competitividad,
103
Caso Dominicano
Tenemos que ser proactivos, olvidarnos de las agen-
das particulares y establecer agendas nacionales.
El Modelo de Cluster en la Cadena Global de Valor
En la economa del conocimiento, la innovacin debe
estar presente en todos los eslabones de las cadenas
de valor, no slo de los sectores intensivos en conoci-
miento, sino en todos y cada uno de los sectores que
conforman la economa de un estado, pas o regin.
MODELO DE CLUSTER INTEGRADO
FUNCIONALMENTE EN LA CADENA
GLOBAL DE VALOR
Fuente: CECIC.
104
La Competitividad,
Caso Dominicano
Las industrias ms globalizadas, desde la electrnica
hasta la textil, definen su ciclo de valor a escala mun-
dial -desarrollo de productos, abastecimiento de
materias primas y componentes, manufactura, distri-
bucin logstica, comercializacin y venta- mediante
acuerdos y alianzas estratgicas entre empresas, seg-
mentos de la produccin, regiones productoras y
pases.
Es indiscutible que en el desarrollo actual de la
industria a nivel global, las empresas ms competiti-
vas no se integren en el mercado global de manera
aislada. Como resultado del avance del fenmeno de
la hipercompetencia global en los mercados locales,
tal como se manifiesta en los sectores de manufac-
tura intensivos en mano de obra, como el de la indus-
tria maquiladora, en varios lugares se ha deteriorado
paulatinamente el valor de la produccin, lo mismo
que el del factor trabajo. Es decir, se ha generado una
reduccin en los salarios relativos a la mano de obra
empleada en la maquila, como si se tratara de una
carrera competitiva entre pases, regiones y clusters
por pagar cada vez menos a los trabajadores.
No obstante, en casi todos los segmentos de produc-
tos de las industrias intensivas en mano de obra a
nivel mundial, el principal retorno econmico dentro
de la cadena de valor se encuentra en eslabones
adyacentes al de manufactura, tales como los de
diseo, el desarrollo de marca y el de marketing.
En este contexto, el anlisis desde la perspectiva de la
cadena global de valor nos permite comprender de
manera, tanto amplia como detallada, los fenmenos
La Competitividad,
105
Caso Dominicano
de la hipercompetencia global y de las oportunidades o
amenazas para los productores locales, de acuerdo con
la dinmica variable en la relacin que existe entre valor
de la produccin, costos, eficiencia en procesos e inno-
vacin. Todo ello mediante el reconocimiento de la
importancia clave que tiene, tanto la dinmica dentro
cada eslabn en la cadena, como la interaccin que
existe entre ellos, de acuerdo con el tipo de insercin del
cluster local en la Cadena Global de Valor. El tipo de
insercin a la Cadena Global de Valor para un nicho de
producto determinado en un mercado particular, como
el de Estados Unidos, condicionar por completo el aba-
nico de opciones estratgicas abiertas al cluster local.
Las ventajas y beneficios de los clusters se resumen
en una visin compartida de los agentes involucrados
que permite dar respuesta conjunta a las demandas
del mercado, mayor equidad y participacin econ-
mica en la regin de influencia, el desarrollo del con-
cepto de coopetencia (competencia cooperativa) y
la facilidad de brindar una rpida respuesta a los cam-
bios de la industria. El proceso estimula tanto la com-
petencia de las firmas a lo interno del grupo, como el
desarrollo colectivo de sus capacidades.
Perspectivas
Es obvio que las barreras a la formacin de los con-
glomerados dificultan la realizacin de acciones con-
juntas que generen sinergias a travs de la
coordinacin inter-empresarial y con las entidades
pblicas y no-gubernamentales. Por tanto, se conti-
na afectando la competitividad de los grupos y su
insercin en el mercado mundial.
106
La Competitividad,
Caso Dominicano
Un propsito de los programas de competitividad es
la puesta en marcha de mecanismos que faciliten la
realizacin de este tipo de actividad mediante la
reduccin de costos informativos y de coordinacin,
as como la creacin de espacios de dilogo pblico-
privado que permitan incrementar el capital social a
lo interno de las cadenas de valor.
La reduccin de los costos de transaccin permite
aprovechar ventajas competitivas en temas de cali-
dad y especializacin de factores productivos, dife-
renciacin de productos y servicios, identificacin de
nuevos mercados y mejoras en infraestructuras bsi-
cas, entre otras.
A partir de las bondades sealadas pronosticamos
pues el modelo como una de las alternativas ms fac-
tibles y funcionales de cara a la apertura comercial y
la competencia libre entre los mercados.
Existe un creciente consenso sobre la viabilidad del
modelo econmico de clusters como respuesta a los
problemas de crecimiento sostenido y reduccin de
la pobreza a nivel internacional. El desarrollo, sin
embargo, deber estar basado en la inclusin de las
pequeas y medianas empresas en la cadena de
valor, lo cual permitir integrar las comunidades y
lograr reducir los ndices de inequidad social.
Los efectos en trminos de productividad se tradu-
cen en estmulos a la inversin, tanto local como
extranjera y, por consiguiente, deben despertar el
inters del Estado y los gobiernos locales en este tipo
de iniciativa.
La Competitividad,
107
Caso Dominicano
Debemos aprovechar las oportunidades que nos
brinda el modelo y promover el desarrollo local y
regional basado en la eficiencia colectiva. Slo a travs
de la alianza pblico-privada y la asociatividad podre-
mos lograr los niveles de competitividad deseados por
toda la poblacin de la Repblica Dominicana.
Los procesos de clusterizacin generalmente estn
asociados a movimientos significativos en la
demanda y el producto interno. Lamentablemente, y
contrario a lo que sucede en economas ms desarro-
lladas, las Pymes suelen ser excluidas del proceso,
mientras las barreras comunes de servicios profesio-
nales y logsticos, junto a la carencia de unidades de
inteligencia de mercados y absorcin de nuevas tec-
nologas continan frenando las iniciativas en las eco-
nomas ms pequeas. Asimismo, los problemas
institucionales y regulatorios, junto a la falta de
correspondencia entre la oferta y la demanda de capa-
cidades laborales y formacin tcnica, constituyen
fuertes impedimentos que deben ser superados.
Algunos casos de mejores prcticas que vale la pena
mencionar a modo de ejemplos a seguir por pases
como Repblica Dominicana son los de Sudfrica,
donde el Gobierno ha realizado notables esfuerzos
para superar los constreimientos competitivos de su
economa y producir una estrategia sistmica de
desarrollo a largo plazo liderada, por supuesto, por el
sector privado; India, donde se estableci una clara
poltica pblica orientada al desarrollo del sector de
software a travs de la creacin de parques tecnolgi-
cos y atraccin de inversin extranjera; Finlandia en la
comunicacin inalmbrica; China en el mbito indus-
108
La Competitividad,
Caso Dominicano
trial mediante la inversin de ms de un billn de
dlares en los ltimos 20 aos a modo de donaciones
pblicas, exencin de impuestos, creacin de labora-
torios especializados y otras acciones focalizadas.
Estas historias de xito son todo menos casuales.
Todas han requerido de amplios esfuerzos conjuntos
de los actores involucrados y sus resultados tampoco
han sido fortuitos. Slo tenemos que echar un vistazo
a los ndices de competitividad emanados del Foro
Econmico Mundial de Davos, en el que todos los
casos mencionados figuran entre las primeras posi-
ciones en materia de competitividad mundial.
En este sentido tenemos un amplio trecho por reco-
rrer, de modo que podamos recuperar las posiciones
perdidas en el citado ranking mundial. Estamos con-
vencidos de que mediante el desarrollo de los grupos
productivos esta tarea, aunque difcil, ser posible.
Casos dominicanos
Hay que resaltar que el presidente Leonel Fernndez
ha declarado como tema de alta prioridad nacional la
puesta en marcha del plan y la estrategia competitiva
del pas, dentro de la que se plantea el apoyo y forta-
lecimiento a los conjuntos productivos como modelo
de desarrollo sostenido y sostenible.
En el rengln construccin, por ejemplo, se hace nece-
saria una poltica de desarrollo de conjuntos producti-
vos, para poder ofrecer servicios de calidad, porque
con todo este proceso de apertura vemos que todos
La Competitividad,
109
Caso Dominicano
los das ms empresas internacionales vienen a Rep-
blica Dominicana a ofrecer productos de alta calidad.
No es un secreto que el sector de la construccin de la
Repblica Dominicana ha sido uno de los ms utiliza-
dos por los gobernantes para catalizar la economa.
Ah tenemos un gran potencial, no slo para reducir el
dficit habitacional sino tambin para suplir una serie
de necesidades de infraestructura.
Una de las primeras iniciativas de conjuntos producti-
vos en Repblica Dominicana fue el cluster de mango,
iniciado a finales de los aos 90, con un gran potencial
hacia el mercado de los Estados Unidos. Entonces se
contrataron varios estudios y especficamente una
empresa, Monitor, liderada por Michael Porter, para
desarrollar una estrategia para el mango de la Rep-
blica Dominicana, dado el gran potencial de esta fruta
para la exportacin hacia los Estados Unidos.
No obstante, a pesar de los esfuerzos de diseo y pla-
neacin estratgica, se dej de lado la vinculacin con
el sector pblico. Lo sucedido debe servir de reflexin
para asimilar las lecciones aprendidas. Lo que se hizo
entonces fue fortalecer el capital social de los produc-
tores privado, pero el sector pblico no asumi un
compromiso de continuidad.
Por tanto, cuando se necesitaba el soporte para supe-
rar barreras tcnicas o arancelarias y medidas sanita-
rias y fitosanitarias se produjo el desfase y la Repblica
Dominicana perdi mucho tiempo en exportar. Fue
hasta hace poco, a finales de 2005, cuando el pas
logr exportar varios furgones de mangos a Estados
110
La Competitividad,
Caso Dominicano
Unidos, utilizando previamente la planta de trata-
miento de Moca, que es parte importante del cluster
de la fruta.
Esta cadena productiva es uno de los cluster ms
interesantes que cuenta, quizs, con el mayor poten-
cial, porque puede integrar otros elementos, como
por ejemplo la agroindustria, para la preparacin de
helados, jugos, etc., y adems tiene la capacidad de
poder posicionarse en el mbito de denominacin de
origen, porque puede certificar el mango banilejo
como un nombre comercial internacional, para que
esa especie que se produce en Ban pueda venderse
como banilejo fuera del pas.
Hay otras iniciativas de clusters en el sector agrope-
cuario. Una de las ms exitosas ha sido la de los vege-
tales orientales. Un grupo de ms de 60 exportadores
y ms de cinco mil productores en la zona del Cibao,
en la zona cntrica de la Repblica Dominicana, ha
podido exportar una gran cantidad de vegetales
orientales, a mercados tnicos tradicionales y no tra-
dicionales, con productos no tradicionales en la
Repblica Dominicana y han sobrepasado hasta los
60 millones de dlares. Sin embargo, tambin esta
iniciativa adolece de un vnculo y de un soporte sos-
tenido del sector oficial.
Si bien es cierto que el cluster es una iniciativa que
debe partir del sector privado, el sector pblico tiene
que estar comprometido desde el inicio.
En el pas tiene que haber una poltica firme y bien
enraizada, dirigida a fomentar los clusters. Tiene que
La Competitividad,
111
Caso Dominicano
existir un convencimiento en todo el Gobierno domi-
nicano de que el cluster es un modelo de desarrollo
hacia la competitividad, para que las secretaras de
Estado y los organismos gubernamentales de servicio
hacia las exportaciones y los sectores estn convenci-
dos de que a travs del fortalecimiento de los clusters
y los canales productivos es de donde ms rpido se
obtienen los resultados.
Esto necesariamente se fundamentar mucho ms
con la responsabilidad que tiene el Consejo Nacional
de Competitividad de promover los clusters o los con-
juntos productivos como herramienta fundamental
para el desarrollo.
En cada caso, los coordinadores sectoriales del CNC
tienen la responsabilidad de dar seguimiento a los
clusters y de que las polticas sean discutidas en el
seno de esta entidad para garantizar la cadena pro-
ductiva.
Otra iniciativa en agricultura, no tan acabada como
las anteriores, podra ser la de aguacate, con un gran
potencial en la Repblica Dominicana. El pas es uno
de los principales exportadores de aguacate hacia los
Estados Unidos. Sin embargo, el producto que se
cosecha en el pas, llamado la cscara verde, es de
bajo consumo en los Estados Unidos.
El aguacate de alto consumo en los Estados Unidos
es el aguacate Jas, que se produce mucho en Chile,
Mxico e Israel. Es el producto que tiene ms de un
80% de consumo en EE.UU., y nosotros debemos
pensar en migrar hacia ese producto, a pesar de que el
112
La Competitividad,
Caso Dominicano
atractivo del aguacate de la Repblica Dominicana
puede estar en el otro, y los hbitos de consumo
pueden cambiar.
Otros productos, como la pia, por ejemplo, tienen el
reto de cambiar y adaptar mejores prcticas interna-
cionales, como la pia m2, de alto consumo en
EE.UU.
Para ese proceso es necesaria la formacin de esa
cadena productiva y que el Gobierno dominicano, a
travs de la Secretara de Estado de Agricultura,
apoye la investigacin y desarrollo de esta variedad.
Igualmente, hay que hacer otro tanto con la lechosa y
el caf de altura especializado.
Hay iniciativas en Jarabacoa y en Barahona, de caf
orgnico, caf de altura, y tenemos igualmente la
potencialidad de establecer marcas de origen que
nos identifiquen a nivel mundial con el caf para
agregarles valor a nuestros productos.
Cada una de nuestras regiones tiene unas caracters-
ticas, un potencial y un mercado diferentes y, por
tanto, cada una requiere de un diseo estratgico
para cada caso.
Saman, Puerto Plata, Barahona, Santo Domingo, La
Vega, Romana-Bayahibe y Punta Cana, entre otras,
deben partir de iniciativas de clusters adaptadas a
sus caractersticas para aumentar su valor.
La Competitividad,
113
Caso Dominicano
Estrategia en favor del turismo
Es evidente que la asistencia de los Estados Unidos al
fortalecimiento de la capacidad comercial ha ayudado
a la Asociacin de Hoteles de La Romana-Bayahibe, la
Asociacin de Hoteles de Puerto Plata y la Asociacin
de Comercios de Puerto Plata a desarrollar e imple-
mentar estrategias para aumentar el flujo de turistas y
mejorar los servicios.
Los consultores de la USAID tambin colaboran en la
formacin de una estrategia para un ecoturismo sos-
tenible en las reas de La Vega-Jarabacoa-Constanza,
al igual que en las cercanas de Barahona, ayudando a
desarrollar un plan de accin enfocado en las caracte-
rsticas nicas de estas regiones. En Saman, la
USAID tiene previsto cooperar con otro cluster de
turismo, enfocndose en inversiones y en posicionar a
Saman como un destino turstico importante.
Los pasivos ambientales y sociales acumulados en 20
aos del sector turstico estn afectando la calidad del
producto. El impacto principal del cluster es juntar a
todos los ganadores y perdedores para enfrentar
juntos estos pasivos mejorando el ambiente y diversi-
ficando el producto con una base cultural.
Para que el sector turstico sea ms competitivo es
necesario mejorar el producto, diversificar la depen-
dencia de los touroperadores y aprender de forma
acelerada a vivir del turismo con la participacin de
todos, en especial compartiendo nuestra vida comu-
nitaria sana.
114
La Competitividad,
Caso Dominicano
Es conveniente fomentar respeto por el medio
ambiente y aprender a valorar lo nuestro de manera
especial: la cultura, artesana, las tradiciones y apren-
der a compartirlas con el turista. Pero lo ms impor-
tante es trabajar juntos en el negocio de todos para
pasar del todo incluido a la comunidad incluida.
Tiene que haber un enfoque prctico de las realida-
des y las necesidades bsicas de la regin donde
operan cada uno de los clusters.
Podramos convertir a Barahona en un modelo de
ecoturismo, gracias al aprovechamiento de sus par-
ques y reas naturales que son reservas ecolgicas
nicas y que tambin pueden interesar a los turistas,
pero se debe contar con el apoyo de la Secretara de
Turismo y de los sectores involucrados.
Un pas prspero cuenta con una masa significativa
de empresas competitivas a nivel mundial, en uno o
varios de sus sectores productivos. La Repblica
Dominicana trabaja para lograr esa eficiencia.
En cuanto al turismo, la iniciativa que est ms avan-
zada es Romana-Bayahibe, que ha logrado establecer
programas de capacitacin, integrar a la comunidad,
aumentar el nivel de calidad del servicio y alcanzar
las certificaciones internacionales, agregndole, sin
duda, valor al destino.
Otras iniciativas son las de Barahona, Puerto Plata y
Punta Cana. Indudablemente, en trminos de
turismo, La Romana-Bayahibe est a la vanguardia.
La Competitividad,
115
Caso Dominicano
A pesar de la evidente voluntad, Barahona ha enfren-
tado grandes limitaciones porque no ha tenido la sufi-
ciente capacidad hotelera. Sin embargo, cuenta con
un gran potencial y es cuestin de verla como el eje
central del suroeste, en materia turstica, sobre todo
en la zona de Pedernales, por la ubicacin de Baha de
Las guilas, los microclimas y la diversidad de
turismo de playa, ecolgico, de montaa, cruceros,
aguas termales y spa, que puede ofrecer.
Tendencias Internacionales
En el plano internacional se pueden citar algunos
clusters ampliamente estudiados y cuyos fundamen-
tos tericos han inspirado a pases como Mxico,
Chile, Colombia y Repblica Dominicana, como son
los casos de Silicon Valley, con su industria de tecno-
loga de informacin, el de produccin vincola de la
regin del Valle Napa, en California; los de pieles, en
Italia; los de textiles, en la India; los de logstica
comercial en el Norte Europeo y los de manufactura,
en China.
Est claro que el fenmeno de los clusters competiti-
vos se presenta a nivel mundial. Es notable la produc-
cin de insulina en Dinamarca, de flores en Holanda,
de corcho en Portugal, de autos de carrera en Inglate-
rra y de calzados y prendas de vestir de alta moda en el
norte de Italia. La especializacin en la produccin
arroja excelentes resultados.
En turismo, tambin la competitividad se genera en
lugares focalizados, mucho de los cuales se han con-
vertido en extraordinarios destinos tursticos. Hawai y
116
La Competitividad,
Caso Dominicano
Orlando, en los Estados Unidos; la Costa del Sol, en
Espaa; Punta Cana, en Repblica Dominicana; y la
Riviera Maya, en Mxico. Todos esos polos son ejem-
plos de clusters tursticos altamente competitivos.
Para que un cluster de turismo en un pas llegue a ser
competitivo a escala mundial se requieren acciones
conjuntas de empresas privadas, que deben actuar
vinculadas a sectores relacionados y a los gobiernos
locales y centrales.
Adems, para que un cluster turstico sea competi-
tivo es imprescindible que cuente con un sector de
apoyo vigoroso e innovador. Esto implica tener
buenos proveedores de alimentos y suministros para
la hotelera y los restaurantes y buenas escuelas de
formacin de personal, tanto a nivel operativo, tc-
nico como gerencial.
Tambin el cluster necesita ingenieros y arquitectos
especializados en el diseo de obras de turismo, ser-
vicios mdicos confiables y afiliados a los sistemas
internacionales de seguros, entre otras empresas de
servicio afines a la actividad.
La Repblica Dominicana tiene mucho que aprender,
por ejemplo, de la dinmica de sectores relacionados
en Cancn, Mxico. Con eficientes y variados siste-
mas de transporte interno de turistas, abundantes
puestos de informacin y un sistema de seguridad
turstica que transmite confianza al visitante, las
grandes empresas que han invertido en hotelera y
atractivos garantizan que sus clientes meta pueden
disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.
La Competitividad,
117
Caso Dominicano
En el mbito internacional debe analizarse la rivali-
dad entre pases que compiten entre s como destinos
con posicionamientos diversos y campaas de pro-
mocin que intentan atraer al turista. Sin embargo,
debe recalcarse que el origen de la ventaja competi-
tiva se da a nivel de empresa y cluster, ya que un pas
no puede mercadear sosteniblemente un producto
que su industria no ha logrado producir.
El ambiente en los negocios de zonas francas
En la Repblica Dominicana la manufactura tiene dos
ambientes de negocios. Uno es el ambiente de los
negocios de zonas francas, producto de la Ley de
Incentivos, la 8-90, que permite que en enclaves de
zonas francas no se paguen impuestos y se permita
una serie de facilidades en trminos fiscales y logsti-
cos. Esto ha propiciado la creacin de cerca de
200,000 empleos directos en esta zona.
En el otro lado de la moneda, tenemos un sector de
manufactura, que estuvo a expensas de leyes de
incentivo ya obsoletas, como la ley 2-99 de desarrollo
industrial, producto del modelo de industrializacin
por sustitucin de importaciones, que creaba la
mayor cantidad de protecciones efectivas para prote-
ger una industria nacional.
Cuando se eliminan esas protecciones, producto de la
globalizacin, de los tratados de libre comercio y los
procesos de apertura, estas industrias nacionales
quedan desprotegidas y evidencian una falta de com-
petitividad, no solamente a nivel pblico, con una
gran carga de impuestos, con alto costo de energa
118
La Competitividad,
Caso Dominicano
elctrica, una alta carga burocrtica e impositiva,
sino tambin, dentro de su misma estructura, una
falta de visin estratgica, de productividad, de capa-
citacin y de programas integrales.
Producto de estas distorsiones ha sido muy difcil
que se establezcan cadenas productivas o clusters en
manufactura. Para acelerar y potenciar este proceso
es necesario adaptar las normativas mediante un
profundo proceso de reformas de polticas industria-
les hacia esquemas donde no haya distorsiones con
la OMC y el DR-CAFTA y hacer a las empresas domini-
canas competitivas, tanto en el sector zonas francas
como en otros.
Independientemente de esto, se han dado algunas
iniciativas de clusters de calzados, muebles, sobre
todo para la pequea y mediana empresa, en la zona
del Cibao; textiles y confecciones fuera de zonas fran-
cas; algunas iniciativas incipientes en accesorios
mdicos y electrnica que pueden tener mucho
potencial.
Sin embargo, hace falta una revisin y una reestructu-
racin, en trminos de poltica industrial, que permita
que el clima de negocios para las empresas de manu-
factura pueda tener la misma capacidad que tiene el
turismo o la agricultura para generar los clusters.
La conformacin de los clusters es la nica forma de
que la industria nacional pueda tener sostenibilidad
en el tiempo, al margen de las regulaciones y las obli-
gaciones internacionales. Los modelos de clusters
potencian el proceso de aprendizaje y de adaptacin
La Competitividad,
119
Caso Dominicano
de mejores prcticas y tecnologas. Esto hace que, sin
necesidad de perder lo que tenemos, sobre todo en
zonas francas, podamos ir integrando la manufactura
local a ese proceso y hacia la exportacin.
En los ltimos diez aos, las exportaciones en zonas
francas han superado los cuatro mil millones de dla-
res al ao y las exportaciones fuera de zonas francas
no han llegado a 800 millones de dlares.
Nominalmente estamos hablando de que no ha
habido ninguna variacin en trminos de exportacin
desde hace 20 aos fuera de zonas francas respecto a
ahora.
Por tanto, en trminos reales, haciendo un anlisis
muy sencillo, podemos ver que hemos decrecido en
exportaciones fuera de zonas francas porque no
hemos sabido ser competitivos, por un gran sesgo
antiexportador.
Uno de los conjuntos productivos o clusters en el que
el pas tiene un gran potencial es en los servicios tec-
nolgicos, tanto en lo que tiene que ver con la tecno-
loga de la informacin y los llamados calls centers.
Se precisa que el Gobierno y el sector privado se invo-
lucren en el diseo de una estrategia de pas, tanto
para los servicios de tecnologa de la informacin
como para la estrategia de desarrollo de los calls cen-
ters en Repblica Dominicana, para evitar lo que pas
en otros sectores en reas de turismo, donde fue arra-
balizado el proceso de crecimiento y no se le extrajo
todo el potencial posible.
120
La Competitividad,
Caso Dominicano
En la medida en que el pas se concentre en polticas
de conjuntos productivos o clusters para estos secto-
res de servicios, en esa medida podemos llegar a tener
mayores inversiones extranjeras que nos hacen falta
para potenciar este sector y aumentar el nivel de
empleo que requiere la Repblica Dominicana.
Creo que en estos dos servicios podemos, con polti-
cas sistmicas e integrales de empleo y de capacita-
cin, sobre todo, migrar de una economa de mano
de obra intensiva hacia una economa de capital y
conocimiento intensivo.
En este proceso es necesaria la conformacin de con-
juntos productivos que analicen la cadena total y
determinen cules son las deficiencias que tenemos
a nivel de pas y as aplicar una poltica de atraccin
de inversin extranjera y que el inversionista nacio-
nal vea en esto un gran potencial para el desarrollo
de la Repblica Dominicana.
Es necesaria la migracin de una inversin nacional
hacia el comercio, las finanzas e industria nacional
hacia la exportacin de servicios. Ya somos lderes en
algunos rubros de exportacin de productos mdicos
y ah hemos creado una imagen internacional de
buena calidad.
Ha sido una poltica de competitividad desarrollada a
lo interno de las empresas multinacionales, que ha
estado al margen de las iniciativas del Gobierno, y
tiene que existir una poltica gubernamental para
generar a travs de los sistemas de tecnologa, de
calidad o de capacitacin, programas que permitan
La Competitividad,
121
Caso Dominicano
que el inversionista extranjero venga al pas con la
seguridad de que va a contar con una mano de obra ya
capacitada para esta rea, con criterios sobre calidad.
Tenemos tambin un gran potencial para establecer
un cluster en esta rea e instituir a la Repblica Domi-
nicana como un destino de atraccin extranjera, como
lo fue en un momento determinado Puerto Rico, que
fue un destino de inversin extranjera hacia produc-
tos mdicos y ya por los altos costos ha sido despla-
zado hacia otros pases.
Sin embargo, nosotros no tuvimos la capacidad para
asimilar esa inversin porque no tenamos el personal
preparado y no fuimos proactivos para recibir esa
inversin.
Uno de los grandes retos que nos impone la competi-
tividad sistmica es el de crear sectores endgenos
que permitan hacer que la economa fluya, crezca y se
potencie.
Mejoramiento del Clima de Negocios:
Clave de la Promocin de las Inversiones
Para que un pas sea competitivo, el mejoramiento
del clima de negocios y el marco regulador son funda-
mentales. En la medida en que los pases sean menos
eficientes, los costos para abrir, cerrar y operar empre-
sas, suben; la incertidumbre y el riesgo pas aumenta
y eso hace que los costos financieros tambin lo
hagan.
122
La Competitividad,
Caso Dominicano
Por tanto, en la medida en que el clima y el marco
regulador de negocios se fortalezcan, el pas es
mucho ms competitivo y atrae ms inversiones, y
estas inversiones desarrollan la nacin en trminos
tecnolgicos y en cuanto al desarrollo humano y eco-
nmico.
La misma dinmica del proceso de globalizacin ha
hecho que tanto el sector pblico como el sector privado
definan sus roles en el proceso de toma de decisiones y
en el diseo de polticas. Este proceso de negociacin
tiene que ser sobre la base de la transparencia.
Normalmente, lo que ha ocurrido con los procesos
no competitivos durante los ltimos 40 aos es que
los roles del sector privado y el sector pblico se con-
funden y, a veces, no se sabe cundo el poltico es
empresario ni cundo el empresario es poltico,
porque no hay una transparencia en el proceso de
negociacin ni en el dilogo pblico- privado.
Los roles en el proceso de negociacin
Cmo separar los roles del sector pblico y del
sector privado, de manera que contribuyan a la ejecu-
cin de una estrategia? Bsicamente, lo que se dice
es que el dilogo entre los sectores pblico y privado
es un instrumento de diseo de polticas en el que,
sabiendo cada uno el papel que tiene, se establece
una dinmica de negociacin que beneficie al pas a
largo plazo,
Normalmente la dinmica que se ha seguido en
pases subdesarrollados, sobre todo latinoamerica-
La Competitividad,
123
Caso Dominicano
nos, es utilizar el espacio de las asociaciones empre-
sariales para defender intereses particulares.
No es un proceso participativo ni transparente y lo
fundamental es lograr procesos participativos y trans-
parentes, donde ambos sectores, pblico y privado,
resulten satisfechos.
El capital a nivel internacional se est moviendo muy
rpidamente de un pas a otro. Antes el capital se
meda en tierra y mano de obra, pero la movilidad de
estos dos factores es muy difcil. Ahora el capital no se
mide en tierra ni en mano de obra, sino en dinero y en
tecnologa.
El proceso de globalizacin mueve la tecnologa y
mueve el dinero, y lo hace, rpidamente, donde
encuentre mayor transparencia en las reglas del
juego.
Qu resulta? Que si la Repblica Dominicana no se
pone de acuerdo todo el capital que hay aqu se lo
llevan para otro pas, porque ya no slo interesa que
haya mano de obra barata y un rgimen democrtico;
se necesitan procesos transparentes en la toma de
decisiones.
Esto crea lo que Francis Fukuyama llama el eje de con-
fianza, que es un factor fundamental en los pases desa-
rrollados. Mientras ms desarrollado es un pas, ms
confianza se tiene en los sectores y en cada una de las
instancias que intervienen en la sociedad; y viceversa:
mientras menos desarrollado, ms desconfianza, que a
la larga, es un factor que impide el progreso.
124
La Competitividad,
Caso Dominicano
El DR-CAFTA no es una panacea, ni una estrategia
competitiva, ni de desarrollo, es un instrumento que
nos permitir acelerar el proceso de desarrollo del
pas, as como lo fue en su momento la Iniciativa para
la Cuenca del Caribe y otras iniciativas de acceso uni-
lateral al mercado de los Estados Unidos.
Ahora bien, qu debe hacerse para que esta estrate-
gia sea ejecutada en el tiempo previsto? Primero
tiene que haber un compromiso del Estado; y eso sig-
nifica que ste, a pesar de que lo lidera el presidente
de la Repblica, lo conforma la pluralidad de la clase
poltica nacional, entindase no slo el Gobierno
central, sino tambin el poder legislativo y los ayun-
tamientos.
Tiene que existir el compromiso de asumir una estra-
tegia y una planificacin estratgica competitiva
como pas, y quien tiene responsabilidad de llevar
ese liderazgo es indefectiblemente el Presidente de la
Repblica.
En el caso de la estrategia de competitividad, tene-
mos la ventaja de que ha sido un proceso que ha
salido de un reclamo del sector productivo nacional y
esto le ha dado de alguna manera una continuidad en
los ltimos gobiernos. Ha sido una iniciativa valo-
rada por los ltimos presidentes que hemos tenido y
que han respetado ese espacio del pensamiento y la
continuidad.
No obstante, ha faltado un compromiso explcito y
esto est relacionado directamente con la cantidad
de recursos que se le adjudique al proyecto. Necesa-
La Competitividad,
125
Caso Dominicano
riamente, la poltica de planificacin y de asignacin
de recursos tiene que estar estrechamente relacio-
nada a una planificacin estratgica competitiva.
En el proceso de apertura, cuando Irlanda comenz a
negociar y a ser parte de la Unin Europea, reciba
miles de millones de euros en transferencias en dona-
ciones de la Unin Europea. A diferencia de otros
pases que tomaron ese mismo dinero para hacer
infraestructura y otro tipo de inversiones desde el
punto de vista ms bien poltico, Irlanda lo destin
todo a la educacin y ahora mismo es uno de los
pases ms desarrollados y ricos de Europa, con mejor
nivel de vida, porque tuvo el valor poltico de invertir
en algo que resulta beneficioso a largo plazo.
Hay que tener mucho cuidado en emprender iniciati-
vas aisladas fuera de una estrategia coherente de
competitividad porque lo que se hace es legitimar o
reivindicar otras iniciativas aisladas, y eso no necesa-
riamente es bueno.
El Consejo Nacional de Competitividad lo que hace es
analizar el contexto nacional e internacional y generar
un proceso de dilogo entre los sectores pblico y pri-
vado, a fin de proponer acciones y polticas concretas
de desarrollo productivo y mejoramiento del clima de
negocios.
A nivel internacional no hay una receta ni un modelo
que se pueda adaptar para desarrollar un proceso de
dilogo participativo entre los sectores pblico y pri-
vado.
126
La Competitividad,
Caso Dominicano
En cada caso, cada pas, cada regin, por caractersti-
cas propias de su idiosincrasia, tiene un proceso dife-
rente, pero debe haber un dilogo entre el sector
pblico-sector privado transparente, abierto y partici-
pativo, y eso es lo que estamos tratando de propiciar.
El CNC como agente
promotor de la
Competitividad en
Repblica Dominicana
PARTE IV
La Competitividad,
129
Caso Dominicano
E
l Consejo Nacional de Competitividad
(CNC) es un organismo de participacin
mixta, tanto del sector pblico como del
sector privado, creado mediante el decreto
nmero 1091-01, de fecha 3 de noviembre de 2001,
modificado por el decreto 1374-04 de fecha 27 de
octubre de 2004.
El objetivo principal del Consejo es formular, imple-
mentar y desarrollar las estrategias competitivas de
sectores productivos claves de nuestra economa, con
miras a lograr una mejor respuesta frente a los actua-
les retos presentados por los procesos de la globaliza-
cin y la apertura comercial.
El CNC parte de los trabajos e iniciativas anterior-
mente realizadas por el empresariado dominicano en
el marco del Plan Nacional de Competitividad (1998) y
la Estrategia Competitiva Nacional (2000), esta ltima
revisada por el propio Consejo hacia finales de 2002.
130
La Competitividad,
Caso Dominicano
El marco de accin a desarrollar por el Consejo, con
la participacin de los distintos sectores productivos
nacionales, es identificar y desarrollar las ventajas
competitivas de las reas productivas que aportan
una mayor cuota en la generacin de divisas de la
economa dominicana (70%), considerada como el
principal factor de crecimiento econmico nacional.
Entre los sectores prioritarios caben destacar:
turismo, agroindustria, manufactura local, zonas
francas y pequeas y medianas empresas.
En una etapa posterior, el Consejo Nacional de Com-
petitividad se centrar en otros sectores productivos
con alto potencial exportador y de crecimiento tales
como los servicios remotos (Internet, comunicacin,
traducciones, soluciones grficas, servicios financie-
ros y administrativos, etc.), as como tambin en el
incremento de las remesas enviadas por los domini-
canos en el exterior.
La estructura operativa adoptada ha sido establecer
coordinadores sectoriales, donde cada sector cuente
con un grupo de accin sectorial liderado por un pre-
sidente y un vicepresidente e integrado por persona-
lidades lderes del sector.
El coordinador sectorial de cada grupo se encargar
de dar seguimiento al plan de actividades trazado y
ser el responsable del diseo de la estrategia com-
petitiva de dicho sector, con la colaboracin de su
grupo de accin y los dems miembros de los clus-
ters o grupos asociativos.
La Competitividad,
131
Caso Dominicano
En resumen, el CNC encierra una visin compartida
de trabajo y liderazgo, con la que se pretende,
mediante el diseo de instrumentos de polticas y
planes concretos de inversin, diversificar y fortalecer
los principales sectores productivos en el marco de
una macro estrategia competitiva nacional.
Lo anterior ser llevado a cabo a travs de un sistem-
tico y profundo diagnstico de la estructura produc-
tiva sectorial, a fin de sanear las debilidades y
limitantes existentes, para proceder con el fortaleci-
miento productivo y de desarrollo de clusters que per-
mita acceder a aquellos mercados meta a los cuales
se quiere exportar de manera competitiva.
Captulo
6
El Caso Dominicano
El Plan de Accin del CNC: Mejoramiento
del Clima de Negocios y Acciones por
Sectores
Un objetivo central del Programa para el Desarrollo
de Ventajas Competitivas (BID 1474/OC-DR) es crear
las condiciones necesarias para lograr un creci-
miento econmico sostenible; por ende, a la par de
promover el desarrollo de estrategias sectoriales
para incrementar la competitividad en sectores din-
micos de la economa dominicana, se hace necesario
implementar medidas tendentes a mejorar y a hacer
eficiente el ambiente de negocios en sentido amplio.
La implementacin de reformas al clima de inversio-
nes suele ser un proceso arduo que requiere gran
132
La Competitividad,
133
Caso Dominicano
concertacin entre diferentes instancias de la admi-
nistracin pblica y entre todos los poderes del
Estado, as como apoyo y coapropiacin del proyecto
por parte del sector privado.
Los resultados se aprecian a largo plazo, por lo que es
frecuente que la reforma se vea cuestionada durante
todo el perodo de implementacin
2
.
El componente de mejoramiento de clima de inversio-
nes funcionara como eje transversal y sus propuestas
se apoyaran, principalmente, en las necesidades
detectadas por los sectores preseleccionados por el
PNC, as como en reforzar los instrumentos de polti-
cas pblicas existentes para acelerar la puesta en
marcha de programas que promuevan la transparencia
administrativa, eficiencia, estabilidad econmica y
seguridad jurdica en la Repblica Dominicana.
Es importante precisar que el Plan Nacional de Com-
petitividad (PNC) ha sido reformulado en varias oca-
siones partiendo de la propuesta presentada por la
Secretara de Estado de Industria y Comercio (SEIC),
en 1998
3
.
Posteriormente, en noviembre de 2002, se revis la
estrategia inicial y se anunci un plan que priorizaba
1
Investment Climate Reforms: Roles, Political Economy and Implementation. Back-
ground paper for the Public-Private Summit on Investment Climate. December 4,
2003.
2
En 1998 Antonio Rodrguez Mansfield, Presidente de Global Consulting, elabor el
Plan Nacional de Competitividad, y en el 2000 la Estrategia para el Desarrollo Pro-
ductivo Nacional. El 21 de noviembre del 2002, con la asesora de McKinsey & Com-
pany, la SEIC presenta un nuevo concepto del PNC con estrategia focalizada a
sectores generadores de divisas y creacin de clusters.
134
La Competitividad,
Caso Dominicano
sectores de la economa nacional generadores de
divisas, entre los que se destacan turismo, zonas
francas, agricultura y manufactura.
Estos sectores continan recibiendo especial aten-
cin dentro del Programa para el Desarrollo de las
Ventajas Competitivas y cada uno tiene un asesor a
tiempo completo como parte del PNC.
La inclusin de un asesor para los temas de inversin
y servicios se plante en agosto de 2004 y respondi a
la necesidad de estructurar una visin integral para
abordar los obstculos al desenvolvimiento eficiente
de los negocios en Repblica Dominicana; as como
de buscar nuevos nichos dentro del sector servicios
para atraer inversiones al pas, partiendo de la bs-
queda de eficiencia y creciente tercerizacin de ope-
raciones que se registra en los Estados Unidos,
principal socio de comercio e inversin de la Rep-
blica Dominicana.
Es importante destacar, tambin, que si bien desde la
concepcin inicial del PNC se inclua como meta la
reforma comercial y el fortalecimiento de las capaci-
dades institucionales, y que los programas interna-
cionales destacaban la necesidad de mejorar el clima
de negocios como garanta de la sostenibilidad de
los proyectos y el componente de mejoramiento del
clima de inversiones como parte del programa es de
factura reciente.
Sobre el sector servicios se pretende ampliar el con-
cepto anterior que slo contemplaba el turismo
como el principal servicio generador de divisas. Dada
La Competitividad,
135
Caso Dominicano
las caractersticas y peso especfico de dicho sector, el
turismo seguir siendo abordado dentro del plan de
manera directa.
Sin embargo, se reconoce la oportunidad existente
para desarrollar nuevos servicios hacia terceros mer-
cados a partir de las recientes tendencias globales
que apuntan a un incremento en la subcontratacin
de servicios basados en el conocimiento (knowledge-
based) apoyados en los avances de las telecomunica-
ciones.
Los servicios representan por lo menos el 20% del
comercio mundial registrado. En este ramo se ha
incrementado la participacin de las economas en
desarrollo y en transicin, y algunos analistas creen
que para el 2020 los servicios llegarn al 50% del
comercio mundial.
Estas exportaciones incluyen nuevas ofertas de servi-
cios apoyadas por las tecnologas de la informacin
que hace tres aos era desconocida, por ejemplo, el
diseo y la gestin de sitios web, la gestin del comer-
cio electrnico, entre otros.
Para la Repblica Dominicana, entre 1990-2000, el PIB
dominicano se expandi a una tasa promedio anual de
5.9%, en tanto que los servicios registraron un ritmo de
expansin superior con tasas promedio anuales de
9.9%. Entre 1990 y 2000, el sector construccin incre-
ment su nivel de contribucin al PIB de 8.7% a 13.1%.
En igual perodo, los sectores comercio y restaurantes
y hoteles pasaron de 16.1% a 20.1%, y los sectores
136
La Competitividad,
Caso Dominicano
transporte y comunicaciones aumentaron su participa-
cin de 8.3% a 13.1%. En conjunto, estos sectores pro-
ductivos representan el 43.3% de la produccin total de
bienes y servicios de la economa dominicana.
Estas cifras reflejan la importancia del sector servi-
cios, que aporta alrededor del 55% al PIB y constituye
el pilar de la economa dominicana con el turismo
como principal generador de divisas. El empleo en el
sector aument a un ritmo ms rpido que en otros
sectores: en 2001 el 62% de la poblacin econmica-
mente activa trabajaba en el sector de los servicios,
porcentaje que en 1996 era de 54%.
El ambiente de negocios y la inversin
Segn estudios recientes, en los ltimos aos la acti-
vidad econmica en Amrica Latina la genera en un
85-90% el sector privado
4
. El incremento de la partici-
pacin privada, nacional y extranjera se debe a las
reformas estructurales que se han producido en la
mayora de los pases, en las que el Estado ha cedido
espacios para permitir la participacin privada y la
competencia.
En la Repblica Dominicana los sectores de mayor
dinamismo son aquellos en los que la intervencin
estatal es mnima y el Estado ha creado condiciones
especiales para su desarrollo. Estos sectores se
benefician igualmente de una mayor inversin
extranjera directa (IED).
4
Investment Climate Reforms: Roles, Political Economy and Implementation. Back-
ground paper for the Public-Private Summit on Investment Climate.
La Competitividad,
137
Caso Dominicano
Las zonas francas (manufactura y servicios), el turismo y
las telecomunicaciones son los segmentos en los que
se concentra el 76% de la IED y poseen los ms fuertes
vnculos con la economa global. Leyes modernas y los
acuerdos administrativos especiales ayudan a minimi-
zar la intervencin gubernamental y la burocracia.
No es sorprendente que estos segmentos de la econo-
ma, de los que las zonas francas forman una gran
parte, estn generando un crecimiento econmico
significativo. Existe un crculo virtuoso entre la reduc-
cin del intervencionismo y burocracia estatal, los
marcos regulatorios giles y transparentes y la capaci-
dad de atraer inversin privada.
Considerando los cambios en el ambiente de la IED
global
5
, la Repblica Dominicana debe trabajar an
ms arduamente para competir por la nueva IED y
exhortar a los inversionistas existentes a quedarse y
expandir sus inversiones.
Resulta claro que el ambiente para la inversin en la
Repblica Dominicana (en relacin con su competen-
cia) ser un factor crtico al tratar de competir con
otras localidades de inversin y en ltima instancia
reducir el costo de hacer negocios mejorando la pro-
ductividad para poder convertir ventajas comparati-
vas en ventajas competitivas y competir
efectivamente por ms IED de mayor calidad.
5
El informe de la UNCTAD sobre prospectos para el flujo de inversin extranjera
2004-2007, espera un mejoramiento significativo de las inversiones. Sin embargo la
IED se concentrara en Asia y Europa Central y del Este. Solamente Brasil y Mxico se
encuentran en las listas de las empresas transnacionales como destinos de inver-
sin en Amrica Latina.
138
La Competitividad,
Caso Dominicano
Todo plan nacional para incrementar la competitivi-
dad debe contemplar como eje transversal la necesi-
dad de mejorar el clima de inversiones o ambiente de
negocios.
La IED obedece a las estrategias empresariales de
cada industria. Conocer las industrias que pueden
desarrollarse en Repblica Dominicana es funda-
mental para atraer la inversin apropiada, que real-
mente responda a un objetivo de desarrollo nacional
y que sea capaz de producir los efectos de derrame y
el encadenamiento a las empresas locales que real-
mente contribuyen al desarrollo empresarial, al
mejoramiento de los servicios y de la competitividad
sistmica.
Con excepcin del turismo, que responde a una
estrategia de bsqueda de recursos naturales o
materias primas de valor, la Repblica Dominicana
ha logrado atraer inversiones por parte de empresas
que buscan eficiencia para la conquista de terceros
mercados y, aunque la eficiencia ha estado funda-
mentada en bajos costos e incentivos fiscales de
dudosa sostenibilidad, lo cierto es que este tipo de
industria es la ms dinmica y de mayor capacidad de
expansin.
Es decir, la Repblica Dominicana debe competir
para lograr mayor eficiencia y seguir atrayendo
empresas exportadoras, ya que el mercado local es
pequeo y sus recursos naturales escasos y de poco
valor .
La Competitividad,
139
Caso Dominicano
Las tendencias globales de los ltimos aos apuntan
a un incremento en la subcontratacin de servicios,
apoyados en los avances de las telecomunicaciones.
La Repblica Dominicana posee la mejor plataforma
de telecomunicaciones de Centroamrica y el Caribe,
as como una infraestructura instalada en la red ms
vasta de parques industriales de la regin.
Esto, sumado al desarrollo de un parque de alta tec-
nologa (Parque Ciberntico) y a un instituto tecnol-
gico con capacidad para ofrecer entrenamiento a la
medida de las empresas, sienta las bases para el desa-
rrollo de servicios especializados basados en la tecno-
loga de la informacin y las comunicaciones para
terceros mercados, y evidencia la necesidad urgente
de una estrategia focalizada al desarrollo de nuevos
servicios asociados a las tecnologas de informacin y
comunicaciones (TIC).
En los ltimos cuatro aos, en la Repblica Domini-
cana se han producido varios estudios sobre el forta-
lecimiento institucional y en alguna medida sobre el
ambiente de negocios; tambin se ha incrementado la
informacin disponible sobre la preparacin del pas
para el mundo interconectado, aspecto necesario
para considerar oportunidades de desarrollo en el
campo de los servicios vinculados a las tecnologas de
informacin y comunicaciones (TIC).
El proyecto busca desarrollar el posicionamiento de
la Repblica Dominicana en la competencia global
por empresas que presten servicios de llamadas (call
centers), centros de negocios, centros de datos, desa-
rrollo de programas de computacin (software), servi-
140
La Competitividad,
Caso Dominicano
cios de gestin de negocios (back offices), servicios
administrativos, telemercadeo, servicio al cliente y
servicios compartidos.
Reconociendo que en la actualidad existen varios
proyectos en la Repblica Dominicana con incidencia
en el ambiente de negocios y que existen otras insti-
tuciones a cargo de su implementacin, el compo-
nente de mejoramiento al clima de inversiones del
programa para el desarrollo de ventajas competiti-
vas, tendr como objetivos especficos:
1. La agilizacin de procedimientos administrati-
vos que intervienen en el establecimiento de
negocios, obtencin de permisos y licencias
para operar un negocio, y mecanismos para
reestructurar o disolver un negocio.
2. La adopcin de mecanismos que fomenten la
transparencia regulatoria dentro de la admi-
nistracin pblica.
3. Apoyar las iniciativas sectoriales que presen-
ten los coordinadores y clusters formados por
el programa.
Determinacin de reas de trabajo especficas
Uno de los grandes desafos del programa del CNC es
concentrar los esfuerzos en proyectos especficos a
los cuales pueda dar seguimiento ante la constante
demanda de parte de empresas, instituciones y gre-
mios de actividades para apoyar sus esfuerzos en
bsqueda de mayor competitividad.
La Competitividad,
141
Caso Dominicano
El contexto actual de la Repblica Dominicana, en vs-
pera de aplicar un acuerdo de libre comercio con los
Estados Unidos y Centroamrica, genera un estado de
ansiedad en los sectores productivos y en las institu-
ciones pblicas obligadas a responder conforme a
compromisos de carcter internacional, que en lugar
de enfocar acciones en procura de productividad o efi-
ciencias, busca ms bien soluciones de carcter gene-
ral fundamentadas en reformas amplias de ndole
fiscal o regulatorio.
Sin embargo, en la bsqueda de balance entre reque-
rimientos al programa y al CNC, hemos delimitado las
reas de trabajo para servicios e inversin de la
manera siguiente:
A. Partiendo de la definicin del alcance de la
consultora que realizamos en el marco del
primer informe, el amplio tema de servicios
qued concentrado en el desarrollo de
nuevos servicios hacia terceros mercados a
partir de las recientes tendencias globales
que apuntan a un incremento en la subcon-
tratacin de servicios basados en el conoci-
miento (knowledge-based) apoyados en los
avances de las telecomunicaciones.
De esta primera delimitacin hemos enfocado nues-
tro trabajo en apoyar los siguientes sectores:
a) Servicios habilitados por las telecomunicaciones:
call centers y Business Processing Outsourcing
(BPO)
142
La Competitividad,
Caso Dominicano
b) Desarrollo de software
c) Dispositivos mdicos
B. Generacin de valor agregado a travs de
marcas. Como resultado del mandato
directo del CNC, se present al programa
un proyecto para el desarrollo de una
Estrategia de Marca Pas (EMP), que ha
sido asumido por el asesor de servicios e
inversin. Reconociendo la importancia
de una marca para transmitir una imagen
diferenciada en los mercados internacio-
nales, el proyecto amplio de EMP ha sido
acompaado de otras iniciativas que se
desarrollan conjuntamente con la Oficina
Nacional de la Propiedad Industrial
(ONAPI), productores de artesanas y
agroalimentos para generar competitivi-
dad en las pymes a travs de la propiedad
intelectual.
C. Mejoramiento del ambiente de negocios.
Este tema ha sido fortalecido con la reciente
firma de un acuerdo de Iniciativa para el
Clima de Negocios (BCI, por sus siglas en
ingls) suscrito el 10 de abril de 2005 entre
el director ejecutivo del CNC y el BID.
La Competitividad,
143
Caso Dominicano
Estrategias para una Marca Pas
Partiendo del proceso de globalizacin, ya la Rep-
blica Dominicana debe pensar en su posicionamiento
a nivel integral, porque si bien es cierto que el pas se
dio a conocer a nivel mundial como destino turstico,
primordialmente, si queremos llegar a desarrollarlo,
tomando en cuenta la equidad, el desarrollo humano,
y otros conceptos sobre sostenibilidad, es necesario
posicionarlo no slo como un pas de sol y playa, sino
mucho ms all.
Para lograrlo, hace falta no slo una estrategia de
competitividad, sino tambin una estrategia de
comunicacin integral, que cree en la imagen del
mundo un posicionamiento positivo de la Repblica
Dominicana, en tres aspectos fundamentales.
Primero, con el turismo, evidentemente, porque fue el
sector que nos dio a conocer; un sector que es primor-
dial en la economa dominicana y lo seguir siendo.
Es la mejor va para canalizar los mensajes hacia los
otros sectores.
Segundo, la estrategia de Marca Pas debe servir tam-
bin como un canal de posicionamiento estratgico
para las exportaciones no solamente de servicios
tursticos, sino de otros servicios y de bienes y pro-
ductos en la Repblica Dominicana.
Y tercero, como una herramienta para atraer inversio-
nes, que generen riquezas, tecnologa y valor agre-
gado a la Repblica Dominicana y tratar de cambiar el
concepto de inversin extranjera que busca la explo-
144
La Competitividad,
Caso Dominicano
tacin de la mano de obra barata y de los recursos
naturales, a una inversin extranjera diferente que
busque un alto valor agregado y desarrollar la inno-
vacin y la tecnologa.
En ese sentido, dentro de una estrategia de competi-
tividad es inminente desarrollar unas polticas de
comunicacin integrales, en las cuales se venda el
concepto de la Repblica Dominicana no solamente
como un gran destino turstico, sino a estos tres nive-
les. Ya tenemos casos de xitos internacionales,
donde pases como Chile, Singapur, China, Costa
Rica y Guatemala han comenzado un proceso de
diseo de Marca Pas.
Igualmente, a esa marca sombrilla deberan estar
relacionadas otras estrategias de comunicacin
regionales, que permitan comunicar particularidades
de cada una de las regiones.
Es necesario crear un marco a nivel conceptual de la
estrategia de Marca Pas, para que luego que se des-
prendan de esas mismas sombrillas otras submarcas
y que toda la comunicacin de la Repblica Domini-
cana est alineada a ese concepto principal, ya sea a
nivel sectorial, regional o de producto.
En la Repblica Dominicana hemos perdido mucho
tiempo y no hemos sabido sacarle ventajas a las for-
talezas que hemos tenido para lograr un buen posi-
cionamiento a nivel internacional. Entonces,
observamos que, por un lado, hay un plan de comuni-
cacin de turismo, que se cambia cada dos aos
cuando es removido el titular de la Secretara de
La Competitividad,
145
Caso Dominicano
Estado de Turismo. Esto crea una incoherencia en tr-
minos de comunicacin y, por ende, distorsiones en el
pensamiento del consumidor.
Igualmente, cuando las regiones se ofertan en trmi-
nos tursticos, el mensaje no aparece alineado a una
estrategia regional. Lo peor es que se desperdician
elementos y fortalezas de la Repblica Dominicana
que se pueden potenciar.
Desde el punto de vista estratgico, no hemos sabido
obtener provecho del posicionamiento de nuestros
peloteros en los Estados Unidos, del posiciona-
miento que tiene la cerveza dominicana en el mercado
norteamericano, ni de la fama de los msicos y dise-
adores de la Repblica Dominicana.
Entonces, partimos de la base de que hay que ver el
pas como un producto y como una gran corporacin
que necesita que, aunque cambien los gobiernos, el
pblico no perciba esos cambios coyunturales. A un
consumidor de bienes o servicios de Repblica Domi-
nicana en Japn o en Turqua no le interesa que haya
cambios de gobierno. Lo que le interesa es que el
mensaje sea coherente. Cuando se le cambia el men-
saje, se crean incoherencias y reacciones adversas
hacia el consumo.
Otra de las iniciativas que debera tener una estrategia
de competitividad para la Repblica Dominicana es la
creacin de un programa integrado que incluya misio-
nes de mejores prcticas, a nivel pblico y privado,
coordinado por el Consejo Nacional de Competitividad
y el Centro de Exportacin e Inversin (CEI-RD)
146
La Competitividad,
Caso Dominicano
Asimismo, ese programa de observacin de mejores
prcticas tiene que desarrollarse a nivel sectorial, en
el mbito de polticas y de productos, para adaptar
mejores prcticas al proceso y no continuar la meto-
dologa de prueba y error.
Igualmente, la Repblica Dominicana requiere de la
aplicacin de programas integrales de misiones tec-
nolgicas, para adaptar nuevas tecnologa a los pro-
cesos productivos.
En el mbito sectorial, en el campo turstico, la Rep-
blica Dominicana requiere de un programa dinmico
y continuo de revisin de estrategias de competitivi-
dad y desarrollo. No ha existido nunca un compro-
miso estratgico de largo plazo, que trascienda los
ministros y los gobiernos.
Hemos crecido vertiginosamente, pero sin un plan
integral, pese a haber contado con el diseo de
buenos planes que no han tenido la legitimidad
necesaria en el sector privado ni ante la clase poltica.
Es necesario que se establezcan mecanismos para
que, anualmente, sobre la base de una metodologa
de trabajo participativa, se revise un plan estratgico
global y coherente. Planteamos una revisin anual
debido a los cambios continuos en las tendencias de
consumo. El sector turismo es un ejemplo vivo de
estos cambios constantes.
La Competitividad,
147
Caso Dominicano
El Plan Nacional de
Competitividad Sistmica
El Consejo Nacional Competitividad, presidido ahora
por el presidente de la Repblica, Leonel Fernndez,
ha iniciado un Plan Nacional de Competitividad Sist-
mica que est en marcha y que tiene un enfoque ope-
rativo y participativo con todos los sectores: pblico,
privado y social. Este plan ser fundamental para el
desarrollo de la competitividad sistmica de Rep-
blica Dominicana por que parte de la empresa -a nivel
microeconmico-, se desarrolla a nivel mesoecon-
mico con los sectores ms importantes y dinmicos
del pas como el turismo, agronegocios, zonas francas
e industria manufacturera y avanza hacia la mentefac-
tura, que son las industrias ms intensivas en conoci-
miento. Adems toma en cuenta los sectores
endgenos como la construccin y la vivienda que en
2006 ha sido el motor del crecimiento, con alrededor
del 37 por ciento.
Adicionalmente, se trabaja con un enfoque de compe-
titividad gubernamental, pues no slo las empresas y
los sectores productivos deben ser competitivos. Tam-
bin el Gobierno tiene que ser competitivo e innova-
dor. Estos elementos nos permitirn contar con un
plan de vuelo ms integral y sistmico, participativo
con todos los sectores para poder alcanzar la visin del
proyecto pas que se tiene para 2015, esto es:
Para 2015 la Repblica Dominicana ser un pas ple-
namente integrado a la economa mundial con una
plataforma de desarrollo competitiva, sostenible y
equitativa.
148
La Competitividad,
Caso Dominicano
Retos de la Repblica Dominicana
en un mercado competitivo
Es pertinente recordar que la Repblica Dominicana
tiene ante s numerosos retos para generar ms divisas
y empleos y, por ende, mayor riqueza y bienestar social
e insertarse con xito dentro de la actual dinmica
econmica mundial, si bien de acuerdo con el Informe
de Desarrollo Humano, de la Organizacin de las
Naciones Unidas para 2005, el problema no es de
insercin en mercados sino de aplicar estrategias de
competitividad asociadas al bienestar de la poblacin.
Importantes rezagos en materia de competitividad
internacional se asocian a un conjunto de factores
estructurales. El nuevo entorno internacional apunta
a la necesidad que tiene el pas de diversificar las
exportaciones y los mercados de destino, incluyendo
China; buscar asociaciones con capitales asiticos;
fomentar el turismo desde China; integrar el sector
textilero para generar clusters vigorosos y profundos
y aprovechar la cercana al mercado de los Estados
Unidos.
En estos momentos las posibilidades estn abiertas a
fin de que las transformaciones ms impactantes para
el bienestar de la Repblica Dominicana se produzcan.
Es necesario dinamizar, ampliar y diversificar la base
productiva nacional para fortalecer la competencia en
los mercados y utilizar instrumentos de poltica que
permitan mejorar el clima de negocios.
Mejorar el clima de negocios es uno de los grandes
retos que tiene ante s la economa dominicana.
La Competitividad,
149
Caso Dominicano
Mantener un marco macroeconmico sano y estable,
como bien apuntara la representante en el pas del
Banco Mundial, Cristina Malmberg, es indispensable
para mantener un buen clima de inversin en el pas.
Se refiere, por ejemplo, a que el costo de crear un
nuevo negocio en Repblica Dominicana y la cantidad
de procedimientos requeridos ha bajado en los lti-
mos aos, de 20 hasta 10. Pero la cantidad de tiempo
demandado en el pas para completar los requeri-
mientos para instalar un negocio son 78 das, compa-
rados con 39 das menos en Guatemala; 31 en Jamaica
y 45 en Nicaragua.
Otro ejemplo son los requisitos para la exportacin.
La Asociacin Dominicana de Exportadores (ADO-
EXPO) estima que el costo promedio para cumplir los
requisitos para exportar es 10 veces ms alto en la
Repblica Dominicana que en los pases de Amrica
Latina. Los requisitos exigen un da de trmite en el
pas, comparado a 10 minutos en Costa Rica, cinco
minutos en El Salvador, 30 minutos en Guatemala.
Los problemas para importar a la Repblica Domini-
cana son similares.
Ciertamente, la Repblica Dominicana necesita des-
hacerse del modelo econmico de enclave y embar-
carse en un modelo ms integral, donde la calidad de
las instituciones pblicas est garantizada. Los indi-
cadores de buen gobierno y marco institucional del
pas estn por debajo del promedio de los pases de
la regin de Latinoamrica y el Caribe. El Foro Eco-
nmico Mundial sita a la Repblica Dominicana en
la posicin 105, en el 2005, entre 117 pases, en el
150
La Competitividad,
Caso Dominicano
rengln relativo a la calidad de las instituciones
pblicas.
En este entorno, es clave aumentar la transparencia y
la certidumbre en la aplicacin de regulaciones
gubernamentales, como tambin es clave mejorar el
sistema de medidas, calidad y normas, incluyendo
las normas sanitarias y fitosanitarias.
La globalizacin econmica internacional a la que
asistimos hoy da ha provocado un cambio evidente
en los entornos competitivos y las ventajas competi-
tivas. De ah la importancia de contar con reglas
claras y permanentes para poder competir ventajosa-
mente. Este punto tambin es vlido al momento de
analizar el estado de desarrollo de los agrupamientos
industriales o clusters y los factores de competitivi-
dad como variable estratgica.
En el pas urge priorizar una poltica basada en el
reconocimiento de los clusters como ejes de las eco-
nomas y realizar una mayor inversin en la genera-
cin de conocimientos y desarrollo tecnolgico. Las
empresas, por su parte, deben desarrollar competen-
cias basadas en la especializacin y la cooperacin.
El bajo nivel de especializacin y cooperacin es uno
de los mayores rezagos que presentan los clusters de
la regin si se compara con los clusters innovadores
en Norteamrica y Europa.
Las nuevas formas de organizacin industrial basada
en los clusters implican que las empresas e institu-
ciones se interconectan y relacionan en forma sist-
mica en torno a una actividad productiva principal.
La Competitividad,
151
Caso Dominicano
Esto constituye una tendencia mundial. Este nuevo
escenario internacional, caracterizado por el desarro-
llo de los agrupamientos industriales, sumado a una
profundizacin de la globalizacin impone verdade-
ros desafos a las empresas en su forma de gestionar y
vincularse entre ellas y sus relacionados.
Las empresas del pas, como unidad econmica cen-
tral de los clusters deben reconocer este nuevo esce-
nario y adquirir aquellas competencias generadoras
de ventajas competitivas. La capacidad para generar
acuerdos de cooperacin y la capacidad para compar-
tir deben ser algunas de ellas.
Los desafos pendientes en relacin con los clusters
estn referidos a acortar la brecha productiva entre
empresas pequeas y grandes, aumentar los niveles
de especializacin y cooperacin en las pequeas
empresas y trabajar decididamente por la innovacin
tecnolgica.
En este proceso de insercin a la economa mundial,
tanto como los hasta ahora referidos, otro de los gran-
des desafos de la Repblica Dominicana es resolver
el problema energtico, como tambin es un desafo
mejorar el manejo de los puertos y agilizar los proce-
sos aduanales; mejorar la infraestructura vial, la tec-
nologa informtica y las telecomunicaciones
avanzadas; mayor capacitacin de los recursos huma-
nos; mayor inversin en salud y seguridad social;
acceso al crdito de los sectores; polticas de promo-
cin de exportaciones y seguridad jurdica.
152
La Competitividad,
Caso Dominicano
Los sectores productivos del pas han destacado las
repercusiones del impacto fiscal creado por el dficit
del sector elctrico. Coinciden plenamente en lo
apremiante de la problemtica, dado su impacto
directo en la productividad, rentabilidad y competiti-
vidad del pas, la viabilidad de pequeos y medianos
negocios; el efecto negativo sobre la creacin y per-
manencia de miles de empleos y el deterioro de la
calidad de vida de la poblacin en general.
Para el desarrollo econmico y social representa uns
lesin significativa que el Gobierno tenga que dispo-
ner, ao tras ao, de cuantiosos recursos (ms de mil
millones en 2005) para subsidiar la tarifa de un servi-
cio elctrico que es caro y deficiente, cubrir el subsi-
dio al GLP y realizar transferencias para financiar
gastos de capital por concepto de pago de deuda
energtica, en desmedro del gasto social, particular-
mente el gasto en salud y educacin, aplicaciones
que, segn estimaciones, seran mucho ms eficien-
tes desde el punto de vista de su impacto en el desa-
rrollo.
Ms all del diagnstico se demandan acciones con-
cretas no slo por parte del Gobierno, sino de las
empresas, los polticos y la sociedad en general, diri-
gidas a solucionar el problema elctrico.
En ese sentido, es necesario transformar el funciona-
miento del sistema elctrico para superar su perma-
nente crisis mediante el fortalecimiento institucional
y mejoramiento de la articulacin de las instituciones
reguladoras; la aplicacin, por parte de las distribui-
doras, de medidas tcnicas y comerciales para mejo-
La Competitividad,
153
Caso Dominicano
rar la cobranza y hacer positivo su flujo de caja; cum-
plimiento cabal de la Ley General de Electricidad; la
renegociacin de los contratos entre productores
independientes y el Estado; la expansin y mejora en
la infraestructura de transmisin y el funcionamiento
separado de las empresas de distribucin y las hidro-
elctricas.
Asimismo, la creacin de un marco legal que incentive
la produccin de energa alternativa y facilite la insta-
lacin de plantas de carbn para reducir la dependen-
cia del petrleo en el sistema elctrico; promover los
cambios para que la Corporacin Dominicana de
Empresas Elctricas Estatales funcione como entidad
corporativa, que la Comisin Nacional de Energa se
coloque a la vanguardia en la bsqueda de soluciones
para el sector y que la Superintendencia de Electrici-
dad juegue de manera ms eficiente y efectiva su rol
de organismo regulador.
En ese marco, se demanda tambin la eliminacin del
subsidio generalizado a la factura de bienes y servi-
cios energticos; la renegociacin de los viejos con-
tratos; el funcionamiento separado de las empresas
de transmisin y las hidroelctricas y el estableci-
miento de las condiciones legales e institucionales
que faciliten el desarrollo de la produccin y uso del
etanol como combustible, considerando su impacto
favorable en trminos de factura petrolera como de
desarrollo agrcola.
En materia energtica, la gestin actual del presi-
dente Leonel Fernndez aprob la primera instalacin
de energa elica en Repblica Dominicana. Los pri-
154
La Competitividad,
Caso Dominicano
meros 50 megavatios sern instalados en Ban por
una empresa de Navarra que se dedica efectivamente
a la produccin de este tipo de energa.
La Secretara de Industria y Comercio ha iniciado en
diversos barrios de Santo Domingo y en el interior del
pas la sustitucin de los bombillos de generacin de
luz incandescente por luz fluorescente, a fin de propi-
ciar el ahorro de energa. As tambin, ha logrado
mejorar la cobranza de la tarifa elctrica. Segn esti-
maciones, el 85 por ciento de la falta de cobranza no
viene de los pobres de la Repblica Dominicana, sino
de aquellos sectores que s pueden pagar el servicio.
El Gobierno se propone que las futuras flotillas de
autobuses que entren al pas, dentro del programa de
reorientacin del sistema de transporte rpido
masivo, incluyan autobuses del tipo hbrido-elctrico
que ya estn circulando en Europa, en los Estados
Unidos y algunos pases de Latinoamrica.
An cuando el Gobierno ha iniciado acciones a favor
de la mejora del problema, se precisa un mayor
esfuerzo para afrontar las necesidades de inversin
en tecnologa, infraestructura y redes, tres reas fun-
damentales para inducir un cambio real en este
sector.
La Repblica Dominicana ha sido el pas que ms ha
crecido en los ltimos cincuenta aos en Amrica
Latina y el Caribe, sin embargo, no ha sabido traducir
ese crecimiento en bienestar para la poblacin, sobre
todo, para los segmentos ms vulnerables.
La Competitividad,
155
Caso Dominicano
Unido a la vulnerabilidad sobresale tambin la baja
inversin social, esto es, la baja inversin en educa-
cin, en salud, en seguridad social, y esto, obvia-
mente, tiene un efecto fortsimo en trminos de
competitividad, partiendo de la importancia de capa-
citar a las personas que son las que impulsan la pro-
ductividad de un pas.
La ventaja competitiva de una nacin, segn Porter, se
crea y mantiene a travs de un proceso muy localizado
en el que influyen caractersticas muy propias de una
nacin, como sus valores, cultura, estructura econ-
mica, instituciones e historia. La Repblica Domini-
cana entrar a competir con pases que estn
invirtiendo el doble o ms del doble que nosotros en
educacin y salud.
La inversin en educacin y salud no es un lujo de
pases ricos, sino una necesidad bsica para el creci-
miento de los pases pobres y un elemento de suma
importancia en la estrategia competitiva de un pas.
La experiencia de desarrollo mundial indica que los
elementos crticos para ser competitivo en el entorno
comercial actual son incrementar la calidad y el nivel
de educacin; ofrecer servicios de salud pblica ade-
cuados; incrementar el acceso a la tecnologa y pro-
mover los servicios para el mercado de trabajo.
De modo que invertir en crear capital humano y traba-
jar para alcanzar las metas del milenio es imperativo
de cara a la globalizacin econmica internacional.
156
La Competitividad,
Caso Dominicano
No obstante, y como ha dicho en su momento el
propio presidente Fernndez, la Repblica Domini-
cana debe transformar lo que a primera vista se le
presenta como un desafo y un reto, en una gran
oportunidad para el desarrollo nacional.
De modo que organizar el Estado, organizar el pas,
organizar la economa y la sociedad en su conjunto es
una tarea titnica e impostergable que necesita la
participacin de todos.
La Competitividad,
157
Caso Dominicano
Quizs la mayor demora que he tenido al comenzar un
prrafo en este libro se produjo al empezar esas lneas
de agradecimiento, si bien saba qu iba a decir y a
quines mencionar y retribuir por este esfuerzo con-
junto, que nunca pens emprender en mis primeros
30 aos de vida.
No fue ms que la casualidad y la vida que me pusie-
ron al frente a las mujeres y a los hombres indicados,
en estos ltimos cinco aos, para que pudiera asumir
los conocimientos y, sobre todo, la voluntad para
hacer lo que hago para m, mi familia y mi pas. Ahora
finalmente he decidido escribir de manera resumida y
sencilla posible todo lo que pienso de la competitivi-
dad como concepto y paradigma global de nuestros
das y sobre todo acerca de los retos a que se enfrenta
la Repblica Dominicana.
En principio, y para ser justos, quiero agradecer a
quien, en 2001, a mi regreso de los Estados Unidos,
tras finalizar mis estudios, me inspir y alent para
que tomara el trabajo que hoy tengo, desprendin-
dose de un colaborador y elevando su visin por
encima de la miopa que caracteriza a los polticos tra-
Agradecimientos
158
La Competitividad,
Caso Dominicano
dicionales. Me refiero al doctor Leonel Fernndez,
hoy presidente constitucional de la Republica Domi-
nicana, que a la sazn haba salido de su primer
periodo presidencial 1996-2000.
Recuerdo que le coment de mi inters de trabajar en
un proyecto que iniciaba la Secretara de Estado de
Industria y Comercio. Se trataba del Consejo Nacio-
nal de Competitividad. Le manifest que deseaba
aportar mis experiencias y mis estudios en el tema
como una contribucin a mi pas, en un mundo glo-
balizado. Recuerdo como hoy su respuesta positiva.
Con su estilo humilde y pausado, me anim a que
tuviera la experiencia y me expres que contaba con
todo su apoyo, a pesar de que ya no era parte del
Gobierno. Hoy confieso que sin su respaldo, en ese
momento, no hubiera tenido el valor de asumir esa
responsabilidad.
Quiero ser justo, como me han enseado mis padres
Venecia lvarez y Andrs Vanderhorst Requena, a
quienes agradezco esta enseanza y todo mi pre-
sente y mi pasado. Sin dudas, el hombre se crece
cada vez que es justo y se disminuye al ser mezquino.
Por ese motivo reconozco y agradezco en el alma el
apoyo y el grado de confianza otorgado por doctor
Hugo Guilliani Cury, quien para la fecha inici el pro-
ceso, siendo secretario de Estado de Industria y
Comercio y primer presidente del Consejo Nacional
de Competitividad. Guilliani crey en mi capacidad y
me nombr su asesor en el tema.
Pero necesito un aliento especial para agradecer el
apoyo incondicional dado por la persona que me
La Competitividad,
159
Caso Dominicano
nombr y postul ante el pasado presidente don Hip-
lito Meja, de quien recib un trato especial y distin-
guido en lo personal. Mi agradecimiento para la
licenciada Sonia Guzmn de Hernndez, igualmente
presidente y madre espiritual del CNC.
A todo el personal del Consejo y a mis colegas de esa
etapa de una institucin en ciernes, les expreso mi
profunda gratitud. Igualmente, valoro el apoyo del
ingeniero Carlos Ascuasiati, que me recibi con ama-
bilidad y decencia. Mi gratitud para todo el personal
de la SEIC, pero sobre todo para mis dos colaborado-
res eternos e incondicionales, que me acompaan
hasta la fecha: Rafael Capelln, mi colaborador tc-
nico y amigo; y mi gran amiga Sandra Castillo de Ran-
cier, una mujer con gran capacidad de trabajo, entrega
e integridad.
Fue Leonel Fernndez, quien al retomar la Presidencia
de la Repblica por segunda vez en el actual periodo
me confirma en su Gobierno para seguir dirigiendo el
nuevo Consejo Nacional de Competitividad, ahora
elevado a la categora de organizacin presidencial
mediante decreto. El mismo mandatario asume la
Presidencia del CNC y me ha otorgado un apoyo
incondicional y decidido.
En esta nueva etapa, el apoyo de mi familia ha sido
fundamental. Me ha conmovido el respaldo de mis
hijos, Oscar, Ina y Andrs Jess, a quienes dedico este
libro y a quienes he despojado de un tiempo irrecupe-
rable, y sobre todo aprecio la fuerza y la fe de su
madre, quien asumi mi falta con gallarda. Agradezco
160
La Competitividad,
Caso Dominicano
a Magnolia por todo lo que ha dado y por su com-
prensin y firmeza.
A mis compaeros y colegas, quienes desde el princi-
pio creyeron en m y dejaron de percibir ingresos,
manteniendo la fe en este proyecto de competitivi-
dad, para que el pas tuviera por lo menos un inicio.
Cmo decir gracias a mis compaeros de trabajo,
doctor Jess de los Santos, a mi amiga y mejor profe-
sional Lynette Batista, a Laura Del Castillo, a Jaime
Moreno, a todo el equipo de la representacin del
Banco Interamericano de Desarrollo, al equipo de
apoyo del Consorcio Geomar Deloitte, en la persona
de su coordinador ingeniero Julin Cruz; a Temsto-
cles Monts, secretario Tcnico de la Presidencia y a
toda la Secretara. Gracias por su apoyo.
Mi agradecimiento por el respaldo y los sabios con-
sejos de doctor Antonio Isa Conde, Eddy Martnez,
Amlcar Romero, Luis Manuel Bonetti y a mi admi-
rada consejera Ligia Amada Melo. Y sobre todo gra-
cias a mi amigo y mejor poltico dominicano
licenciado Danilo Medina. Gracias a todos los miem-
bros del sector privado que componen el Consejo
Nacional de Competitividad, a Elena Viyella, don
Roberto Bonetti, Ignacio Mendez, Yandra Portela,
Maite Fernndez, Mauricio Hach, a don Luis Molina,
don Chiqui Pellerano y don Celso Marranzin.
De una manera especial mi agradecimiento a quien
me inspir a hacer este libro, con su insistencia para
que escribiera mis pensamientos y lo que he apren-
dido. Su manera especial de ser compaera, amiga y
ejemplo de profesionalidad y capacidad de trabajo,
La Competitividad,
161
Caso Dominicano
me convenci luego de dos aos de insistencia. A la
doctora Elka Scheker, quien trabaj conmigo al sudor
y el dolor para mejorar la competitividad y el clima de
negocios del pas.
Este intento de ensayo, no pudo haberse realizado sin
la ayuda profesional de la escritora y periodista,
amiga por dems, Emilia Pereyra, editora de este
libro. Agradezco igualmente la ayuda valiosa de mi
amigo Antonio Rodrguez Mansfield, a quien hago un
reconocimiento por ser el Moiss de la competitivi-
dad dominicana. Ha sido de gran valor la ayuda con-
ceptual del doctor Ren Villarreal, quien me honr al
prologar este libro y me asesor respecto a su conte-
nido. En este orden y, entraablemente, agradezco
adems la asesora directa de mi amigo el profesor
Michael Fairbanks. Y de igual modo a todo el personal
de la Editora Corripio, en especial la colaboracin y
ayuda de mi amigo Manuel Corripio.
Espero que hayan disfrutado la lectura de este libro.
Les agradezco su tiempo y comprensin y la oportuni-
dad de compartir con ustedes las lecciones aprendidas.
Andrs van der Horst lvarez

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