Bpifrance - Etude Eti 2020 Trajectoires de Croissance - Juin 2014

DITO
Avec la loi de modernisation de lconomie (LME) du 4 aot

2008, les ETI ont enfin eu le privilge de se voir reconnatre
comme une catgorie statistique dentreprises part entire.
Cette reconnaissance tardive contraste avec ltonnante longvit
de ces entreprises qui sont pour prs de la moiti familiales.
Marqueurs de notre histoire entrepreneuriale et conomique,
ces entreprises de taille intermdiaire sont aussi des figures
emblmatiques de la capacit se transformer au fil des crises.
Elles possdent une agilit singulire qui tient leur ADN
et surtout au style managrial quont su inventer ces dirigeants
du XXI
e
sicle.
En tant quinterlocuteur naturel des ETI, nous voulons mieux
connatre ces entrepreneurs, apprendre de leurs regards
et changer avec eux sur leurs projets pour leur donner
les moyens de raliser leur ambition.
Des approches globales, macroconomiques et des monographies
nous ont beaucoup appris sur les ETI. Il est temps prsent
dexplorer plus concrtement leurs trajectoires de croissance.
Dcrypter ces trajectoires et les partager avec les dirigeants
dETI nous permettra de mieux apprhender tout le champ
des opportunits de financement et dinvestissement.
Chez Bpifrance, nous constatons chaque jour, sur le terrain,
que la croissance est dabord dans les ttes et que les projets
naissent et se concrtisent grce laudace et la pugnacit
des dirigeants. Do lide de concevoir une typologie des ETI
qui ne sappuie pas uniquement sur des donnes purement
quantitatives de chiffre daffaires, deffectifs, de rpartition
sectorielle, mais qui tienne avant tout compte de la reprsentation
que les dirigeants se font eux-mmes du potentiel de croissance
de leur entreprise.
Nous avons construit une base des ETI en France et labor
un questionnaire portant sur de multiples dimensions qualitatives
et permettant dapprcier, de mesurer et dexpliquer le potentiel
de croissance dune partie de la population des ETI. Ce questionnaire
a t envoy plus de 4 000 ETI et je remercie chaleureusement
les quelque 800 dirigeants qui nous ont rpondu.
Cette tude a permis didentifier 5 segments diffrencis en fonction
des ressorts de leur croissance. Cest la dcouverte dun paysage
qui donne un nouveau relief aux ETI et qui nous servira aussi
de cartographie pour rpondre au mieux aux besoins des dirigeants
dETI et de leurs quipes.
Nicolas Dufourcq
Directeur Gnral de Bpifrance

ETI 2020 TRAJECTOIRES DE CROISSANCE Bpifrance

3
SYNTHSE 6-9
1SIGNES DISTINCTIFS DES ETI 10-33
Premier signe distinctif : la taille
Second signe distinctif : le nombre
Signe dominant : un actif stratgique
ETI : signaux dalerte
Faire de la croissance des ETI un projet
Le potentiel de croissance, cl de lecture
Lenqute ETI 2020
12-13
14-15
16-23
24-27
28-29
30-31
32-33
3PREMIER ZOOM
SUR LES CHAMPIONS ETI 66-73
Les champions ETI : une premire approche
Comment les champions
financent-ils leur croissance ?
68-69
70-73
4
5
MTHODOLOGIE
BIBLIOGRAPHIE
74-81
82-85
2LES 5 TRAJECTOIRES
DE CROISSANCE DES ETI 34-65
5 segments robustes et diffrencis
1. Les Hexagonales optimistes
2. Les Rsistantes en sursaut
3. Les Leaders mondialiss
4. Les Serial innovantes
5. Les Routinires lheure du choix
36-37
38-43
44-49
50-55
56-61
62-65
SYNTHSE
Le rsultat de cette typologie permet didentifer un ensemble
de 5 segments reprsentatifs du paysage des ETI :
1

Les Hexagonales optimistes sont des ETI qui connaissent
un dveloppement intensif sur leur march domestique.
2

Les Rsistantes en sursaut sont des ETI qui connaissent
un certain nombre de diffcults et cherchent faire voluer
leur business pour restaurer leurs marges.
3

Les Leaders mondialiss sont des ETI fortement
internationalises avec une forte croissance.
4

Les Serial innovantes sont des ETI de plus petite taille
trs centres sur linnovation produits et services.
5

Les Routinires lheure du choix sont des ETI
qui perptuent lexistant.
Ce travail a privilgi la distinction de champions au sein
de chaque segment, plutt que lidentifcation dun seul et unique
segment regroupant les champions ETI.
Sur la base de critres de performance passs et anticips (chiffre
daffaires, marges) et en fonction des axes de dveloppement
privilgis par chaque segment, il a t possible didentifier
93 champions parmi les 635 entreprises de lchantillon, soit prs
de 15 %, signe encourageant en ce qui concerne la vitalit de
cette catgorie. Ces champions se distinguent par leur performance
mais aussi par leurs modes de fnancement. Ils ont un recours
plus important lendettement et aux fonds propres pour fnancer
leur croissance.
La cration en 2008 de la notion dentreprise de taille intermdiaire
par la LME a t suivie depuis 6 ans de contributions dconomistes
et de statisticiens permettant de caractriser cette nouvelle
catgorie dentreprises.
Si les ETI sont majoritairement de petite taille et proportionnellement
moins nombreuses en France que chez nos voisins europens,
elles sont nanmoins considres comme un vritable actif
stratgique du fait de leur poids dans les rgions, dans lemploi
et dans la cration de richesse.
Cette catgorie dentreprises stratgiques est gnralement
regarde comme un ensemble relativement homogne, analys
par secteur, par taille, par rgion. Les ETI donnent galement
matire de passionnantes monographies dentreprises mettant
en valeur ltonnante richesse de leur trajectoire.
Ltude propose ici aborde les ETI sous un nouvel angle
en les caractrisant par leur potentiel de croissance.
Lobjectif de ce travail est de mieux distinguer les ressorts
de la croissance des ETI et didentifer leurs besoins en termes
de fnancement et dinvestissement.
Une base de donnes des ETI en France a donc t constitue
cet effet, puis un questionnaire a t adress plus de 4 000
dirigeants dETI afin quils valuent de manire qualitative
les multiples dimensions du potentiel de croissance de leur entreprise.
Sur 800 rponses obtenues, 635 questionnaires se sont rvls
exploitables. Ils ont ainsi permis de construire une typologie
des ETI - typologie qui a t labore avec un objectif prcis :
diffrencier ces entreprises selon leur potentiel de performance,
cest--dire analyser les critres de leur performance
et leurs axes de dveloppement. Lchantillon ainsi constitu
pse au total plus de 100 Md, comparer aux 1 038 Md
de chiffre daffaires des ETI.

9
1.
SIGNES DISTINCTIFS
DES ETI
En 2008, la loi de modernisation de lconomie donne enfin
un nom au chanon manquant entre les 2 figures emblmatiques
franaises que sont les grandes entreprises (GE) et les petites
et moyennes entreprises (PME). Baptise entreprises de taille
intermdiaire (ETI), cette nouvelle catgorie statistique regroupe
un ensemble dentreprises ayant le plus souvent entre 250 et 5 000
salaris, et ralisant un chiffre daffaires compris entre 50 M
et 1,5 Mda
(1)
.
Au nombre de 4 794 daprs le dernier recensement de lINSEE
(2)
,
elles sont lobjet dune attention politique et conomique croissante.
Pourtant lincarnation de cette catgorie statistique par des
reprsentations concrtes, des visages dentrepreneur, des noms
de dirigeant, des aventures industrielles, des marques, des produits,
des services ou encore des noms de site, de ville, demeure
encore hsitante. Nouveau totem de notre conomie, symbole
de la comptitivit et de ladaptation aux crises, les ETI semblent
rester paradoxalement une ralit insaisissable.
Les bornes statistiques sont fixes, mais quy-a-t-il de commun
entre des entreprises dont la plus grande peut reprsenter
jusqu 30 fois le CA de la plus petite et avoir un effectif
20 fois plus important ? Quels sont les signes distinctifs des ETI ?
Pourquoi Bpifrance a-t-il dcid de faire de la croissance des ETI
un enjeu daction stratgique ?
(1)
Conditions auxquelles sajoutent des critres concernant le total de bilan,
cf. dfnition des ETI dans la partie mthodologie.
(2)
INSEE (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France.
Trs orientes vers lindustrie . INSEE Focus n5, avril.
Premier signe distinctif : la taille
Premire caractristique, les ETI sont, dans leur majorit,
de petites ETI, proches de la frontire avec les PME. De ce fait,
les variations conjoncturelles sont susceptibles de faire rebasculer
un nombre important dentre elles dans la catgorie des PME,
au point quYvon Gattaz, lun des principaux promoteurs
de cette catgorie, considre que les vraies ETI sont plutt
celles qui comptent entre 500 1 000 personnes : ces PME qui
ont vraiment grandi, innov, export, et qui continuent de grandir
vers 5 000 salaris tout en restant ETI
(2)
.
Autrement dit, sesquisse dj lintrieur des seuils de la catgorie
statistique, une premire distinction entre les ETI dont les effectifs
sont suprieurs 500 salaris et celles dont leffectif est infrieur
cette borne. Ce qui, dans la pratique, conduit introduire
les notions de grandes et de petites ETI. Selon la Direction
gnrale de la comptitivit, de lindustrie et des services (DGCIS),
les ETI dont leffectif est infrieur 500 salaris reprsentent
en effet 64 % des ETI (cf. graphique p. 12).
DISTRIBUTION DES ETI SELON LEUR EFFECTIF
SALARI EN FRANCE
(1)
(2)
ASMEP-ETI, KPMG (2013) : Les ETI, leviers de la croissance en France , p. 5.
Source : DGCIS (2010) : Les entreprises de taille intermdiaire ,
Les Dossiers de la DGCIS, mai.
(1)
Sur ce graphique, les entreprises ayant un effectif infrieur 250 personnes
sont des ETI car leur effectif ltranger leur permet datteindre le seuil
de 250 salaris.
Densit
0,30
0,20
0,10
0,00
Effectif
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000
500

13
Second signe distinctif : le nombre
En 2011, lINSEE recense 4 794 ETI dont 1 248 sous contrle
tranger. Ce nombre dETI, est-il suffisant pour la France ?
Ou est-ce trop peu par rapport lvolution respective des PME
et des grandes entreprises ? Peut-on tablir un lien entre le nombre
dETI et le niveau de comptitivit dun pays ?
La cration de la notion dETI sest accompagne, voire a t
prcde, de la mise au jour dun dfcit dentreprises moyennes
en France par comparaison avec ses voisins europens et plus
particulirement avec lAllemagne
(1)
.
Effectivement, la comparaison avec lAllemagne met en lumire
une vritable dent creuse . Le graphique (p. 14) prsente le ratio
du nombre dentreprises franaises par rapport au nombre dentreprises
allemandes par tranches deffectifs. Il montre quil y aurait un dfcit
dETI, voire de pr-ETI ou de grosses PME en France. Sur les
tranches deffectifs de 50 2 000 salaris, le nombre dentreprises
en France ne reprsente en effet que 58 % du nombre dentreprises
en Allemagne. Pour avoir un ordre de grandeur, la population
franaise reprsente 77 % de la population allemande.
La prudence simpose par rapport des statistiques qui comparent
des units lgales et des systmes productifs nationaux
dont la gense et notamment les conditions de reconstruction
aprs 1945 diffrent radicalement
(2)
.
Ce graphique ne prtend pas indiquer quel serait le nombre cible
dETI atteindre, mais questionne le lien fait entre la structure
par taille des entreprises et la comptitivit de lconomie
nationale. Lhypothse suivante sous-tend aujourdhui les dbats :
si le Mittelstand constitue lun des piliers de la comptitivit du
systme productif allemand et si ses entreprises sont 3 fois plus
nombreuses, alors la France souffre dun dfcit dETI quil convient
de combler.
Au-del de la taille qui serait trop petite et du nombre qui
serait insuffsant, quest-ce qui fait des ETI un vritable
actif stratgique
(3)
de la France ?
(1)
Voir notamment Stoffas C. (2008), Betbze J.-P. et Saint-tienne C. (2006),
Retailleau B. (2010).
(2)
Sur ce sujet, cf. Kohler D., Weisz J.-D. (2012) : Pour un nouveau regard sur
le Mittelstand , rapport au FSI, Paris, La Documentation franaise, 2012, p. 17-25.
Certains groupes allemands privilgient notamment un clatement
en de multiples petites structures afn de ne pas tre soumis des obligations
dinformation lgale sur leurs comptes.
(3)
Selon une expression de Y. Gattaz dans son ditorial : ASMEP-ETI,
KPMG (2013) : Les ETI, leviers de la croissance en France , p. 5.
RAPPORT DU NOMBRE DENTREPRISES
PAR TRANCHE DEFFECTIFS
ENTRE LA FRANCE ET LALLEMAGNE
(1)
Source : Kohler D., Weisz J.-D. (2012) : Pour un nouveau regard sur le Mittelstand ,
rapport au FSI, La Documentation franaise, 2012, p. 15.

Le graphique se lit de la manire suivante : la 1
re
barre de lhistogramme montre,
pour les entreprises ayant moins de 20 salaris, que le rapport entre le nombre
dentreprises en France par rapport au nombre dentreprises en Allemagne est
de 69 %, alors quil nest que de 46 % pour les entreprises dont leffectif est
compris entre 250 et499 salaris (6
e
barre de lhistogramme).
< 20
20 - 49
50 - 99
100 - 199
200 - 249
250 - 499
500 - 999
1 000 - 1 999
2 000 - 4 999
5 000 - 9 999
> 10 000
E
f
f
e
c
t
i
f
s
PME
ETI
GE
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 0 %

15
Signe dominant : un actif stratgique
Stratgiques, les ETI le sont dabord par leur poids macroconomique.
Les 4 794 ETI prsentes en France ralisent en 2011 un CA cumul
de 1 038 Md, soit 28 % du CA total des socits franaises
(1)
.
La valeur ajoute quelles crent atteint 237 Mde.
Ces ETI irriguent lensemble du territoire franais, comme le montre
la carte de leurs implantations rgionales.
Employant prs de 3 millions de personnes en quivalent temps
plein (ETP), la part des ETI dans le total des effectifs est de 24 %.
La rgion le-de-France bnfcie dune forte prsence des ETI
avec des effectifs de 770 000 salaris, soit prs dun quart
des effectifs totaux dans les ETI. De nombreux siges sociaux
y sont implants mme si, la plupart du temps, les tablissements
les plus importants se situent dans dautres rgions.
(1)
Source : INSEE.
IMPLANTATION DES ETI DANS LES RGIONS
FRANAISES
EN NOMBRE DETI AYANT AU MOINS UN TABLISSEMENT
DANS LA RGION CONCERNE
Source : ralisation Kohler C&C daprs des donnes INSEE 2011 (salaris
des entreprises marchandes hors agriculture et hors intrimaires).
827
1170
659
484
567
1641
631
1009
1314
1401
2114
1524
3155
992
741
819
1015
901
1198
1431
833
1030
(1)
Outre-Mer : 529
Corse : 102

17
63
137
39
24
41
160
37
69
108
126
306
194
770
87
57
61
84
71
113
168
81
100
(3)
Tant la carte des implantations dETI que celle de lemploi donnent
un dcoupage net o lon retrouve le poids des rgions
mtropolitaines autour de Paris, Lyon et le couloir rhodanien,
et Marseille avec un poids plus limit. La rgion nantaise se dtache
aussi bien par le poids de lemploi que par celui du nombre dETI.
La rgion Aquitaine se distingue par un nombre comparable dETI
celui du Nord-Pas de Calais, mme si son tissu est beaucoup
plus faiblement industrialis. Le Nord-Est surprend par sa relative
faiblesse au regard de son gabarit conomique, mais il est assez
emblmatique dune rgion o se cumulent les questions
de renouvellement du tissu entrepreneurial et conomique.
Une carte des entreprises familiales permettrait de souligner toute
la richesse dun tissu entrepreneurial avec une forte densit de
leaders et o lancrage territorial de ces entreprises ne se dment
pas travers les dcennies. Les ETI cultivent leur territoire !
On ne peut du reste comprendre ces entreprises sans prendre
en compte leur niveau dinteraction avec leur rgion.
Pour les rgions, la fonction des ETI est dcisive de par leur rle
dans la cration demplois. Selon lobservatoire de lASMEP-ETI,
les ETI contribueraient 30 % des crations demplois. Entre
2009 et 2013, les ETI auraient ainsi cr 80 000 emplois quand,
dans le mme temps, les grandes entreprises en supprimaient
prs de 60 000
(1)
.
Les ETI sont aussi des entreprises qui atteignent des tailles
o lorganisation et la professionnalisation de fonctions transverses
deviennent ncessaires. Elles sont majoritairement organises sous
forme de groupes, un dixime seulement des ETI tant constitu
dune seule unit juridique (source : INSEE-2010). Les ETI emploient
ainsi 30 % des cadres du secteur priv et elles ont contribu
crer 16 000 nouveaux postes cadres en 2012, soit 45 %
de la cration totale demplois cadres
(2)
. Cet indicateur est prcieux
car il montre galement le rle de commandement jou par
ses entreprises.
Les ETI ralisent en outre 26 % de la dpense prive de R&D
et 38 % des investissements de lensemble des socits
franaises. Selon les chiffres de la Banque de France (base Fiben),
les ETI sont la catgorie dentreprises qui a le plus fort taux
dinvestissement (ratio investissement sur CA) : 24,6 % en 2012
contre 24,4 % pour les GE et 16,8 % pour les PME. Elles ralisent
galement 38 % des exportations, marque de leur dploiement
linternational
(3)
.
(1)
ASMEP-ETI, Trendeo (2014) : Lemploi et linvestissement des ETI
dans la crise .
(2)
APEC (2013) : Panorama de lemploi cadre dans les ETI, dcembre.
(3)
Hecquet V. (2010) : Quatre nouvelles catgories dentreprise - Une meilleure
vision du tissu productif , INSEE Premire, n1321, novembre.
LEMPLOI DANS LES ETI AU SEIN DES RGIONS
FRANAISES
EN MILLIERS DE SALARIS
Source : ralisation Kohler C&C daprs des donnes INSEE 2011 (salaris
des entreprises marchandes hors agriculture et hors intrimaires).
Outre-Mer : 37
Corse : 2

19
LEMPLOI DANS LES ETI PAR GRANDS SECTEURS
EN 2011
EN %
Source : Hecquet V. (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France
Trs orientes vers lindustrie , INSEE Focus, n 5, avril 2014.
Enfn, au sein des catgories statistiques dentreprise, les ETI
se distinguent par leur orientation industrielle. 34,5 % des salaris
des ETI travaillent dans lindustrie contre 32 % dans les activits
de commerce, transport, hbergement et restauration.
Plus exportatrices, plus innovantes, plus industrielles, tournes
vers linvestissement, lassociation est rgulirement faite entre
les entreprises de taille intermdiaire et le Mittelstand
allemand. Par analogie avec le Mittelstand, les ETI se dmarquent
en tant des entreprises transgnrationelles inscrites dans
la dure, marquant leur attachement une activit spcialise,
soucieuses du lien entre savoir-faire et expertise, attentives
prserver lancrage avec leur territoire dorigine. La reconstruction
des liens capitalistiques au sein des diffrentes ETI rvle galement
leur recherche dinterpntration entre des activits de production,
de conception et de services. Il y a une dimension composite
de la structure dactivit qui est propre aux ETI. Elles concentrent
ainsi pour certaines toute la chane des fonctions de conception,
fabrication,distribution, marketing un niveau de taille matrisable.
Elles prsentent galement lavantage de pouvoir ragir plus
rapi dement aux i nfl exi ons du march. La compti ti vi t
dune entreprise tient notamment sa capacit de rajustement
des fonctions et des interfaces entre la production et la technologie,
entre la production et les spcifcits des marchs, entre la production
et lvolution des savoir-faire et entre les produits et les services
rendus aux clients.
Industrie
Construction
Commerce, transport, hbergement et restauration
Information et communication
Activits spcialises, scientifiques & techn.,
services admin. & soutien
Immobilier, admin. publique, enseign.,
sant & action sociale, autres services
34,5 %
3,8 %
32,5 %
9,6 %
6 %
13,7 %

21
De par ces caractristiques, les ETI sont aussi souvent considres
comme des champions cachs, concept introduit par le professeur
Hermann Simon pour dcrire des entreprises peu visibles du grand
public, leaders sur des marchs de niche et ralisant moins
de 3 Md de chiffre daffaires. Il y aurait, selon le recensement
de H. Simon, plus de 1 300 champions cachs en Allemagne,
pays o leur nombre est le plus lev au monde. La France est
presque lanterne rouge dans ce classement, o Allemagne,
tats-Unis et Japon caracolent en tte, car elle ne compterait
que 75 champions cachs. Elle naurait ainsi que 1,1 champion
cach par million dhabitants, l o lAllemagne en compterait
prs de 16
(1)
! La dernire version de son ouvrage conduit
le professeur Simon concder le chiffre de 200 300 champions
franais, preuve du besoin dapprofondir ce concept. Le travail
men sur lchantillon de 635 ETI ayant rpondu lenqute ETI 2020
dtecte 93 champions potentiels, soit 15 % (cf. partie 3).
Le diagnostic pos du dfcit dETI en France nous amne ainsi
la question de la dtection des champions et du dveloppement
de ces champions franais sur leur territoire. Mais comment
dtecter et dcrypter les trajectoires de croissance de ces ETI
et de ces champions ?
Pour rpondre cette question, Bpifrance a dcid de lancer,
fn 2013, une enqute ETI 2020 sadressant aux dirigeants dETI
afn de mieux apprhender les ressorts de leur performance
et de leur croissance. Adresse plus de 4 000 ETI, elle a reu
prs de 800 rponses et permis, aprs redressement, de constituer
un chantillon reprsentatif de 635 ETI.
(1)
Les champions cachs allemands : quels enseignements pour la France
et les ETI franaises ? , communication du professeur H. Simon au congrs
annuel de lASMEP-ETI le 27 septembre 2012.
S
O
U
V
E
N
T

C
O
N
S
I
D
ES C
O
M
M
E

D
E
S

C
H
A
M
PIO
N
S
C
A
CH
S

23
ETI : signaux dalerte
Des publications rcentes ont point un certain nombre dlments
quant la population des ETI qui mritent une attention particulire.
LINSEE a tout dabord soulign le poids que reprsentent
en France les ETI dtenues par les capitaux trangers. Selon
lINSEE, 1 248 ETI sont sous contrle tranger, soit 26 %
du total. Par rapport ces dernires, les ETI sous contrle franais
sont plus petites (effectif moyen de 660 salaris contre 760), moins
industrielles (28 % des effectifs dans lindustrie contre 51 %)
et moins exportatrices (14 % contre 29 %). Selon lINSEE encore,
les ETI [industrielles] sous contrle franais sont plus souvent
reprsentes dans les secteurs traditionnels (agroalimentaire,
mtallurgie, textile et cuir), plus prs de lorientation sectorielle
des PME
(1)
.
Ces ETI sous contrle tranger sont constitues la fois
de crations sur le territoire, mais sont aussi souvent le rsultat
de rachat dETI, notamment familiales
(2)
.
La Coface dresse de son ct un bilan assez alarmant quant
la dmographie des ETI
(3)
: le taux de dfaillance des ETI
a dpass depuis 2011 celui des PME (1 % contre 0,8 %).
En 2012, prs de 45 ETI ont fait faillite ! Ce taux de dfaillance
des ETI est du reste vraisemblablement sous-estim. Il renvoie
une population dETI comprenant des fliales de grands groupes,
notamment trangers. Les ETI nationales indpendantes
taient values par lINSEE en 2008 3 546, ce qui donne aprs
correction un taux de dfaillance plus proche de 1,5 %.
(1)
Hecquet V. (2014) : Les entreprises de taille intermdiaire en France -
Trs orientes vers lindustrie , INSEE Focus n 5, avril.
(2)
Cf. la liste des entreprises rachetes par des capitaux trangers dans
le rapport de lInstitut Montaigne Vive le long terme ! , p. 97-108.
(3)
Coface (2013) : Les ETI franaises : pourquoi sont-elles si fragiles ? ,
Les publications conomiques de la Coface, Panorama, hiver 2012-2013, p. 4-8.
GE DES DIRIGEANTS DES ETI (ENQUTE ETI 2020)
EN

NOMBRE DENTREPRISES
Enfn, la pyramide des ges issue de lenqute laisse augurer
dun enjeu dun nombre trs lev de transmissions dans
les 10 ans venir.
Dans lchantillon de lenqute ETI 2020, 34 % des dirigeants ont
plus de 60 ans et 18 %, plus de 65 ans.
> 75 ans
70 - 75 ans
65 - 70 ans
60 - 65 ans
55 - 60 ans
50 - 55 ans
45 - 50 ans
40 - 45 ans
< 40 ans
15
33
50
90
104
125
69
51
12
Source : ralisation KOHLER C&C, sur base de lchantillon des 635 ETI de ltude
(donnes sur 549 ETI issues dAltars).

25
F
O
R
C
E
S

P
E
R
U
E
S
F
A
I
B
L
E
S
S
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S
R
I
S
Q
U
E
S
S
O
W
T
Poids dominant de lindustrie
Plus fort taux dinvestissement par rapport
aux GE et aux PME (Investissements / CA)
Population dETI internationalises avec
une forte capacit dadaptation aux crises
(enqute Bpifrance-DGCIS, 2013)
59 % des ETI considres comme innovantes
Structure financire saine : seules 5 %
des ETI ont rencontr des difficults
pour financer leurs investissements
Dynamique positive de lemploi
Niveau de commandement des ETI
travers leur pourcentage demplois
cadre
Redressement qui sesquisse
pour les ETI industrielles
Conqute de nouveaux marchs
Consolidation dans des filires
Arrive de nouvelles technologies
Monte en gamme via linnovation
incrmentale ou de rupture
Achat dentits (consolidation)
grce un apport en fonds propres
Recrutement de cadres qui dlaissent
les grandes entreprises
Renouvellement dun tissu
entrepreneurial via les transmissions
Dficit numrique dETI par rapport
lAllemagne et donc faiblesse
suppose de larmature industrielle
Dominante dETI de petite taille.
Effectifs < 500
Population volatile autour du seuil
avec les PME
Poids des ETI sous contrle
tranger
Taux de dfaillance des ETI
Faible nombre de champions
cachs identifis
Baisse tendancielle du taux
de marge qui limite linvestissement
et la croissance
Positionnement concurrentiel
qui smousse
Maintien dune situation
de dpendance pour les ETI
sous-traitantes
Situation de trsorerie
qui se tend depuis 2012
Manque danticipation en termes
de transmission
Repli sur le march national
VUE
DENSEMBLE
Ces lments sont synthtiss dans une matrice SWOT des ETI faisant
apparatre leurs forces et faiblesses, les opportunits et les risques.

27
Faire de la croissance des ETI, un projet.
Premier impratif : changer dchelle
Lquation ETI est donc simple en apparence. Entreprises stratgiques,
il suffrait de les aider grossir, de multiplier leur nombre pour obtenir
un effet positif sur la croissance, lemploi, la balance commerciale
et augmenter ainsi la part de lindustrie dans la valeur ajoute.
La traduction de cette raction en chane en actions oprationnelles
demande quelques prcautions.
En effet, comme dmontr, les ETI ne forment pas une catgorie
homogne. Bien au contraire, elles sont une population trs diversife
par leur taille mais aussi par leurs secteurs dactivit et leurs business
models : entreprises industrielles avec une intensit capitalistique
variable, socits de services plus ou moins grande valeur ajoute,
socits de transport et de logistique, coopratives agroalimentaires,
socits de ngoce, socits immobilires, hypermarchs, entreprises
de BTP, groupes de concessions automobiles
Les tudes monographiques qui se sont multiplies insistent sur
le caractre unique de chaque trajectoire dentreprise et de dirigeant.
Ces tudes expliquent comment certains champions ont
construit leur croissance et rendent justice de trs belles
aventures entrepreneuriales. Car, il ne faut pas loublier, lETI est
une sorte de petit miracle, elle reprsente souvent une aventure de
quelques dcennies, voire de plusieurs gnrations : combien
dobstacles et de diffcults surmonts, combien defforts et de
sacrifces, combien de dcisions cruciales et de choix diffciles pour
atteindre une taille qui est la preuve dune certaine robustesse ?
Elizabeth Ducottet, PDG de Thuasne et co-prsidente de lASMEP-
ETI, insiste sur les accidents stratgiques qui rythment la vie
de lentreprise loppos de la reprsentation lisse et acadmique
des visions stratgiques
(1)
. Elle souligne par l-mme lagilit
du dirigeant dETI pour faire voluer le positionnement de son
entreprise en fonction des opportunits offertes par le contexte,
pour exploiter les situations favorables, tirer parti des circonstances
(2)
.
Il ny a pas un chemin unique, mais de multiples trajectoires
de croissance. Les dimensions de la performance, les critres
qui permettent dapprcier le potentiel de croissance de chaque
entreprise sont nombreux. Dans une proposition de critres pour
la dfnition dune entreprise fort potentiel, lordre des experts-
comptables nen identife pas moins de 20, chacun pouvant tre
encore dclin en de multiples lments
(3)
.
Ds lors est-il possible dtablir une typologie des ETI selon
leur potentiel de croissance ? Comment procder et quelles
dimensions retenir ? Comment rassembler la multitude dhistoires
originales et uniques en un ensemble cohrent qui amliore
la connaissance des ETI et permette de cibler et prioriser laction
oprationnelle de Bpifrance ?
(1)
Intervention de E. Ducottet lvnement annuel du collge des Bernardins
Questions dETI aux Bernardins Les ETI en Europe : les cls du succs ,
mercredi 26 mars 2014.
(2)
Cf. Jullien F. (2005) : Confrence sur leffcacit, Paris, PUF, 92 p.
(3)
Voir par exemple : Ordre des experts-comptables (2012) : Identifer
et accompagner les entreprises potentiel , fvrier.
ETI

29
Le potentiel de croissance,
cl de lecture
Les approches du potentiel de croissance des entreprises
diffrent gnralement selon la nature quantitative ou qualitative
des critres utiliss et selon quil sagit de critres ex post,
constatant une croissance passe, ou de critres ex ante,
soulignant les conditions dune croissance future.
En si mpl i fi ant, l es entrepri ses potenti el peuvent tre
identifes de 3 manires : soit sur la base dun taux de croissance
de leur chiffre daffaires (par exemple +10 % par an sur 4 ans), soit
par lapprciation qualitative des ressorts de leur croissance (vision,
qualit du management et des salaris, capacit dinnovation
et dinternationalisation), soit par une solution mixte entre
ces 2 approches.
Le choix de Bpifrance a t de privilgier une approche qualitative
du potentiel de croissance des ETI car elle permet de saisir
les multiples dimensions structurant ce potentiel. Ce sont
ces dimensions qui correspondent la grille de lecture partir
de laquelle les quipes du financement, de linvestissement
et de linnovation de Bpifrance apprhendent les entreprises
et leur potentiel.
qualitatif
e
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p
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s
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e
x

a
n
t
e
quantitatif
CHAMPIONS
CACHS
(H. Simon)
LEADERS
MONDIAUX
(B. Venohr)
ENTREPRISE
POTENTIEL
DE R&D
(MESR)
ENTREPRISE
POTENTIEL
(Ordre des
experts
comptables)
ENTREPRISE
DEXCEPTION
(Bpifrance)
ENTREPRISES SUR-
PERFORMANTES
(KPMG)
ENTREPRISES
EN FORTE
CROISSANCE
(Banque
de France)
INDICE DE
MUSTAR
(OCDE)
GAZELLES
(David Birch
MIT)
QUEST CE QUUNE ENTREPRISE POTENTIEL ?
PANORAMA
Source : ralisation KOHLER C&C.

31
Lenqute ETI 2020
Lobjet de lenqute ETI 2020 est de comprendre comment
chaque dirigeant dETI dfnit le profl de son entreprise,
son potentiel de croissance, sa performance oprationnelle,
ses choix en matire dinnovation et dinternationalisation,
son ancrage territorial, lattention porte au capital humain et sa vision
de lavenir.
Ce questionnaire a t adress plus de 4 000 ETI en dcembre
2013. Environ 800 ont rpondu et 635 questionnaires se sont
rvls exploitables.
Les rsultats de ce questionnaire ont t analyss en mobilisant
des outils innovants du marketing stratgique pour construire
une typologie des ETI. Ces outils permettent de distinguer
des types dETI en fonction de leur potentiel de croissance,
mais aussi de faire le lien entre les critres de performance
et les critres expliquant la performance, ainsi que les critres
plus dclaratifs sur le dsir de performance ou encore dordre
plus descriptifs sur lentreprise.
Cette tude propose au fnal un dcryptage de la population
des ETI travers 5 profls de croissance. Cest la perception
que les dirigeants ont de leurs leviers et de leur trajectoire
de croissance qui imprime sa marque cette typologie.
Il y a 10 ans, votre entreprise tait encore une PME
(moins de 250 salaris et moins de 50 M de chiffres daffaires)
Votre entreprise est sous-traitante pour des grands donneurs dordre
Selon vous, la diffrenciation et la valeur cres par votre entreprise se
situent principalement au niveau : de la conception (intensit de R&D) /
de la fabrication (process trs spcifiques) / de la distribution (taille
et organisation du rseau)
Votre entreprise : est le n 1 ou le n 2 sur un ou plusieurs marchs
de niche / est le n 1, le n 2 ou le n 3 sur un march de commodits
Votre chiffre daffaires, consolid sil existe des comptes consolids,
est en progression constante au cours des 3 dernires annes
(2011-2013)
Vous avez russi prserver vos marges sur les 3 dernires annes
(2011-2013)
Au cours des 3 dernires annes (2011 2013), vous avez mis en place
de nouveaux processus damlioration de la production : nouveau lay out
de vos sites industriels / dmarches de lean management / automatisation
des process critiques
La part de votre chiffre daffaires que vous consacrez la R&D est sur
les 3 dernires annes : infrieure 3 % / comprise entre 3 et 5 % /
suprieure 5%
Selon vous, des efforts soutenus en matire dinnovation ont t raliss
par votre entreprise depuis 2010
Vous avez des laboratoires ou quipes de chercheurs, ingnieurs
localiss hors de France
Vous avez cr de nouvelles filiales dans les 5 dernires annes :
en France / dans lUnion europenne / en dehors de lUnion europenne
Lge moyen de votre Comit de direction est de moins de 50 ans
Le budget consacr la formation dans vos entits franaises
est en augmentation sur les 3 dernires annes, (2011 2013)
Vous questionnez chaque anne vos clients sur lvolution de leurs besoins
Chaque anne, vous communiquez vos priorits stratgiques
vos salaris
Si vous avez procd un processus de transformation de votre
entreprise, celui-ci a abouti : baisser la structure des cots de plus
de 10 % / recentrer la gamme de produits / diversifier la gamme
de produits
QUELQUES EXEMPLES
DE QUESTIONS
DE LENQUTE
ETI 2020
SUR UN TOTAL
DE 65 QUESTIONS

33
2.
LES 5 TRAJECTOIRES
DE CROISSANCE
DES ETI
100 %
75 %
50 %
25 %
0 %
5 10 15 20 25 30
Serial
innovantes
Hexagonales
optimistes
Rsistantes
en sursaut Leaders
mondialiss
Routinires
lheure
du choix
85
154
155
115
126
5 segments robustes et diffrencis
Lchantillon des 635 ETI a t redress en fonction des rgions
et des secteurs pour tre reprsentatif de la population dETI
dans son ensemble. Grce une mthode danalyse typologique
(voir prcisions dans la partie mthodologie), les donnes qualitatives
permettent didentifer 5 segments dETI. Ces 5 segments forment
une typologie des ETI base sur une apprciation par leurs dirigeants
de critres lis leur potentiel de croissance, sans se soucier
a priori de critres quantitatifs classiques comme la taille ou le secteur.
Ces 5 segments sont les suivants :
1

Les Hexagonales optimistes sont des ETI qui connaissent
un dveloppement intensif sur leur march domestique.
2

Les Rsistantes en sursaut sont des ETI qui connaissent
un certain nombre de diffcults et cherchent faire voluer
leur business pour restaurer leurs marges.
3

Les Leaders mondialiss sont des ETI fortement
internationalises avec une forte croissance.
4

Les Serial innovantes sont des ETI de plus petite taille
trs centres sur linnovation produits et services.
5

Les Routinires lheure du choix sont des ETI
qui perptuent lexistant.
Ces 5 segments proposs ici regroupent 635 ETI et psent
un peu plus de 100 Md de chiffre daffaires. Il est pertinent de
rintroduire les critres de taille et de secteur une fois la typologie
ralise. Cest ce que propose le graphique suivant qui dcrit le poids
relatif des 5 segments selon le chiffre daffaires cumul (abscisse),
la part de lindustrie manufacturire dans le segment (ordonne)
et le nombre dentreprises dans le segment (taille de la bulle).
Le plus petit segment est compos des Serial innovantes
qui regroupe 85 entreprises, soit 13 % du total et reprsente
un chiffre daffaires cumul de 10,5 Md. Le plus important
en termes de nombre dETI est le segment des Rsistantes
en sursaut avec 154 ETI, soit 24 % du total. En revanche,
le segment pesant le plus lourd en termes de chiffre daffaires est
le segment des Leaders mondialiss avec un chiffre daffaires
cumul de 28 Md. Le chiffre daffaires moyen y est de 244 M
alors que celui des Serial innovantes nen reprsente que la moiti
(122 M).
Source : ralisation KOHLER C&C partir des rsultats de lanalyse typologique
canonique - Effectif redress.
POSITIONNEMENT DES 5 SEGMENTS EN FONCTION
DE LA PART DE LINDUSTRIE MANUFACTURIRE
ET DU CHIFFRE DAFFAIRES CUMUL
CA en Md
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37
Les Hexagonales optimistes
Crotre tout en restant
chez soi
Le segment des Hexagonales optimistes reprsente 20 %
des ETI interroges. Elles se dclarent 72 % patrimoniales
et 65 % familiales.
Ce sont des ETI qui connaissent un dveloppement intensif
sur leur march domestique dans des activits peu dlocalisables
et peu soumises la concurrence internationale. 60 % dentre
elles taient encore des PME il y 10 ans. Prs des trois quarts de
ces ETI ont connu une augmentation de leur chiffre daffaires
depuis 2011. Mme si elles ne sont que 46 % avoir prserv
leurs marges sur cette priode, 70 % dentre elles ont cr de
nouvelles fliales en France dans les 5 dernires annes.
Les Hexagonales optimistes psent 19,3 Md de chiffres daffaires
(19 % du chiffre daffaires total des ETI de lchantillon) avec un
chiffre daffaires moyen de 154 M.
Ces entreprises sont franco-franaises et peu internationalises :
95 % dentre elles vendent majoritairement leur production
en France ; seulement 11 % ont cr des fliales dans lUnion
europenne lors de ces 5 dernires annes et 9 % hors de lUnion
europenne. Leur rang dexportation dans le classement
des douanes est faible.
Prs de la moiti du chiffre daffaires de ce segment est ralis
par des entreprises de commerce et de ngoce. Viennent ensuite
lindustrie manufacturire et la construction qui psent chacune
14 % du chiffre daffaires total du segment.
Parmi les entreprises industrielles, les plus nombreuses appartiennent
lagroalimentaire avec notamment des coopratives agricoles.
Lindustrie manufacturire est suivie par des activits trs lies
au territoire comme le transport et lentreposage, la sant humaine,
les activits de service (ingnierie, conseil, analyses techniques).
Les Hexagonales optimistes sappuient sur un lien fort avec
le territoire. Elles privilgient la proximit avec leurs fournisseurs
et ont conscience que le fait dtre une ETI leur demande dinvestir
particulirement dans le dialogue social.
1
SCORES DES HEXAGONALES OPTIMISTES
SUR 12 DIMENSIONS CLS
EN %
100
80
60
40
20
Leader
de niche
Leader
de commodits
Croissance
du CA sur
2011-2013
Marges
prserves
sur 2011-2013
Nouvelles
filiales
en France
(5 ans)
Potentiel
de croissance
> 5 % par an sur 3 ans
Nombre
de nouveaux processus
mis en place
Budget formation
croissant entre
2011-2013
Part du CA
consacr la R&D :
suprieure 5 %
Augmentation
de leffectif ddi
la R&D entre
2011-2013
Cration de nouvelles
filiales dans lUnion
europenne
Rang
exportateur
lev
Les scores prsents sur ce radar sont en pourcentage relatif par rapport
au score maximal obtenu dans les diffrents segments. Par exemple, le segment
des hexagonales optimistes est celui o les entreprises ralisent les scores les plus
levs sur les critres croissance du chiffre daffaires sur 2011-2013 , cration
de nouvelles filiales en France depuis 5 ans et augmentation du budget formation
entre 2011 et 2013 . En revanche sur laxe augmentation de leffectif ddi
la R&D entre 2011 et 2013 , le score du segment des Hexagonales optimistes
ne reprsente que 20 % du score maximal obtenu au sein des 5 segments.
Source : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.
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39
Compte tenu de limportance du secteur du commerce et du ngoce,
le profl-type du segment 1 est une entreprise Business to Customer
( 54 %) positionne sur des marchs o elle noccupe pas
forcment une position de leader. Si 35 % dentre elles se dfnissent
comme n 1 n 3 sur un march de commodits et 44 % comme
n 1 ou n 2 sur un march de niche, elles ne sont que 20 %
estimer que leur taille est suprieure celle de leurs principaux
concurrents. La diffrenciation se fait avant tout sur la distribution
pour 70 % dentre elles et le principal ressort de leur dveloppement
est la constance dans le dveloppement dun mme produit.
Le principal levier de ces ETI pour prserver ou augmenter leurs
marges est, selon elles, une politique commerciale agressive ( 70 %).
Les leviers de la performance de ces entreprises sont dabord
de nouveaux processus damlioration de la production, avec
notamment la mise en place dun systme de contrle de la qualit,
loptimisation de leur chane logistique et le dveloppement
de services clients.
Linnovation nest pas un levier majeur : elles disposent de peu
de brevets et lancent relativement peu de nouveaux produits.
Elles consacrent moins de 3 % de leur chiffre daffaires linnovation
et ntoffent gure leurs quipes de R&D.
Elles investissent galement relativement peu : les deux tiers
de ces entreprises ont ralis leur dernier investissement
de capacit ou de renouvellement des quipements il y a plus
de 5 ans.
Elles privilgient en revanche linvestissement dans le capital
humain : 81 % dclarent avoir augment leur budget formation
depuis 2011 et 90 % scurisent leurs savoir-faire critiques
en mettant en place des formations spcifques et des dispositifs
pour assurer une relve managriale.
RPARTITION SECTORIELLE DES ETI DU SEGMENT
EN %
Industrie manufacturire
Construction
Transports et entreposage
Commerce, ngoce, rparation de vhicules
Sant humaine et action sociale
Activits spcialises, scientifiques et techniques
Autres
14 %
14 %
6 %
49 %
10 %
4 %
3 %
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Source : base ETI 2020, ralisation KOHLER C&C.

41
Peu industrielles, positionnes sur des marchs nationaux
relativement saturs o leur taille ne leur permet pas forcment
de faire la diffrence, les Hexagonales optimistes sont en
croissance. Mais jusquo pourront-elles tirer le fl de leur croissance ?
Une fois les limites de leur march national atteintes se posera
la question de la prochaine tape, celle dun saut de croissance.
Ce saut de croissance pourra prendre la forme dune croissance
externe par rachat de concurrents sur le march national
ou bien linternational. Il est fort probable quau vu du profl
de ces entreprises, il sagira plutt dune croissance vers les pays
proches de lUnion europenne. Pour les entreprises de ngoce
et de services, le principal levier de la croissance est lamlioration
des services clients, et lapprofondissement dune politique
commerciale plus agressive sans pour autant amputer les marges.
Pour les entreprises industrielles, la dynamisation de processus
de performance oprationnelle (progrs continu, qualit,) pourrait
savrer tre un levier utile pour amliorer leur comptitivit.
Enfn, pour toutes ces entreprises cantonnes au territoire national,
linnovation stratgique via la cration de nouveaux espaces
concurrentiels, de niches non contestes par la concurrence reste
de mise
(1)
.
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Croissance externe
Internationalisation
vers lEurope
Dynamisation
des processus
de performance
oprationnelle
Ralentissement
de la croissance
Faible volution
du terrain de jeu
Guerre des prix
et rduction
des marges
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(1)
Ces stratgies appeles Ocan bleu visent dfnir et exploiter
denouveaux espaces stratgiques o la concurrence ne fait pas encore rage,
notamment par une diffrenciation dans des secteurs en apparence saturs.
Cf. Kim C., Mauborgne R. (2010), Stratgie Ocan bleu : comment crer de
nouveaux espaces stratgiques, Londres, Pearson Education.

43
Les Rsistantes en sursaut
Faire voluer le business
pour restaurer les marges
Les Rsistantes en sursaut sont des entreprises qui ont connu
et connaissent des diffcults et ont enclench des processus
de transformation. Ce sont plutt des ETI matures, puisque
moins dun tiers dentre elles taient encore des PME il y a 10 ans.
Il sagit du segment qui compte le moins dentreprises patrimoniales
et familiales et la plus forte proportion dETI trangres.
Ce segment reprsente 24 % de lchantillon et pse 21 Md
de chiffre daffaires (21 % du chiffre daffaires total de lchantillon)
avec des ETI qui ralisent en moyenne 137 M de chiffre daffaires.
Les Rsistantes en sursaut sont fortement industrielles ( 72 %).
Les industries agroalimentaires dominent avec 23 % du total,
suivies des industries de fabrication mcanique (8 %), de lindustrie
chimique (7 %), de la fabrication de produits mtalliques (7 %)
et de la fabrication dquipements lectriques. On retrouve
en seconde position, aprs lindustrie manufacturire, le commerce
et le ngoce (16 %).
Les Rsistantes en sursaut sont souvent sous-traitants pour
des grands donneurs dordre ( 43 %, le plus fort taux parmi
les 5 segments) et regroupent une population dentreprises
majoritairement Business to Business ( 89 %). 58 % sont
des leaders de niche. Seules 22 % se dfnissent comme Business
to Customer. Leur diffrenciation sopre sur la conception
(intensit de R&D) et la fabrication. Le passage lETI a impliqu
pour les Rsistantes en sursaut dengager plus de ressources
dans la R&D.
Leur croissance est tire par le dveloppement de nouveaux
produits : 95 % ont lanc de nouveaux produits depuis 2010.
En revanche, elles sont moins portes que les autres segments
sur le dveloppement des services aux clients. Cette tendance
peut sexpliquer par une position de sous-traitant relativement
contrainte dans la chane de valeur. 2
SCORES DES RSISTANTES EN SURSAUT
EN %
100
80
60
40
20
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Leader
de niche
Leader
de commodits
Croissance
du CA sur
2011-2013
Marges
prserves
sur 2011-2013
Nouvelles
filiales
en France
(5 ans)
Potentiel
de croissance
Nombre
mis en place
Budget formation
croissant entre
2011-2013
Part du CA
consacr la R&D :
suprieure 5 %
Augmentation
de leffectif ddi
la R&D entre
2011-2013
europenne
Rang
exportateur
lev

45
Ces entreprises privilgient une croissance interne plutt quexterne :
elles ont peu dvelopp de nouvelles fliales en France.
Il sagit surtout dune catgorie regroupant des entreprises
qui se remettent en question : ces entreprises sont celles
qui ont connu le plus de diffcults sur les 3 dernires annes.
Seules 39 % dentre elles ont prserv leurs marges et 33 %
ont connu un chiffre daffaires en progression constante.
Pour prs de la moiti dentre elles, le niveau de la trsorerie rend
diffcile le fnancement de projets de croissance et elles arrivent
aux limites de leur capacit dendettement.
En consquence, emmenes par un Comit de direction
relativement jeune (lge moyen est infrieur 50 ans pour 83 %
dentre elles), elles ont enclench des processus de transformation
qui ciblent prioritairement :
la rduction des cots de production au moyen dun nouveau
lay out de sites et de dmarches de lean management ;
linvestissement dans lquipement qui vise laugmentation
de la productivit et la fiabilisation du process de fabrication ;
linvestissement dans lenvironnement : elles sont nombreuses
obtenir la certification environnement ISO 14000.
Dans le mme temps, ces entreprises ont conscience des risques
lis la perte de savoir-faire : 86 % ont identif leurs savoir-faire
critiques.
Le ressort de la croissance des Rsistantes en sursaut est
linnovation : 82 % dentre elles ont la conviction dinvestir plus
que leurs concurrents dans la R&D et 30 % ont une part de chiffre
daffaires consacre la R&D comprise entre 3 et 5 %. 65 % ont
par ailleurs augment leur effectif de R&D entre 2011 et 2013.
14 % 10 %
3 %
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Construction
Autres
72 %
6 %
16 %
3 %
1 %
1 %
2 %
EN %

47
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Innovation
Projets de rebond
Position
de sous-traitant
Perte
dindpendance
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Une majorit dentre elles (56 %) dispose de laboratoires
et dquipes de R&D hors de France, le plus fort taux parmi
les 5 segments, mme si pour 70 % dentre elles la France reste
une zone dinvestissement prioritaire en R&D.
Ces entreprises quand elles sont dtenues par des capitaux
franais, ne privilgient pas forcment linternationalisation ;
elles ont des performances moyennes lexport. Seules 8 %
dentre elles ont cr des fliales dans lUnion europenne et 12 %
en dehors de lUnion europenne. En revanche, elles sont 72 %
participer au moins une fois par an des foires.

49
Les Leaders mondialiss
Toutes voiles dehors
pour aller la conqute du monde
Les Leaders mondialiss sont majoritairement des leaders
de niche, industriels et fortement internationaliss. Ces entreprises
sont assez proches de limage vhicule en France propos
du Mittelstand allemand. Il sagit de leaders de niche Business
to Business : 77 % des entreprises de ce segment se dfnissent
comme telles. Elles sont championnes de linternational :
94 % estiment avoir de nouveaux marchs conqurir.
Ces ETI reprsentent 18 % de lchantillon et psent 28 Md
de chiffre daffaires (28 % du chiffre daffaires total de lchantillon)
avec un chiffre daffaires moyen de 244 M. Il sagit du segment
le plus important en termes de chiffre daffaires avec des entreprises
de plus grosse taille.
Les ETI Leaders mondialiss sont 70 % dans lindustrie
manufacturire avec quelques branches dominantes comme
la fabrication de machines et dquipements (12 %), les industries
agroalimentaires (10 %), la fabrication de produits minraux
non mtalliques (7 %) ou celle de matriel de transport (7 %).
Seules 14 % de ces entreprises ont des activits de commerce
et de ngoce.
Prs des deux tiers des leaders mondialiss (60 %) ont su prserver
leurs marges entre 2011 et 2013 et 64 % ont connu une croissance
de leur chiffre daffaires sur cette priode. Surtout, ces entreprises
considrent prs de 90 % quelles disposent dun potentiel
de croissance leur permettant daugmenter leur chiffre daffaires
dau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes.
Le ressort principal de leur dveloppement est linternational :
89 % estiment qutre une ETI implique de consacrer plus
de moyens pour se dvelopper linternational. 86 % participent
au moins une fois par an des foires.
3
SCORES DES LEADERS MONDIALISS
EN %
L
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100
80
60
40
20
Leader
de niche
Leader
de commodits
Croissance
du CA sur
2011-2013
Marges
prserves
sur 2011-2013
Nouvelles
filiales
en France
(5 ans)
Potentiel
de croissance
Nombre
mis en place
Budget formation
croissant entre
2011-2013
Part du CA
consacr la R&D :
suprieure 5 %
Augmentation
de leffectif ddi
la R&D entre
2011-2013
europenne
Rang
exportateur
lev

51
Pour 90 % dentre eux, le dveloppement international se fait
en dehors de lUnion europenne. Si 50 % des Leaders mondialiss
ont cr des fliales dans lUnion europenne ces 5 dernires
annes, ils sont 73 % avoir cr des fliales hors de lUnion
europenne. Entre 2011 et 2013, leur production a t majoritairement
vendue en Europe de lOuest, en Amrique du Nord et en
Asie.
Leurs zones de dveloppement prioritaire sont : lAsie (62 %),
lEurope de lEst (51 %), lEurope de lOuest (42 %), lAmrique
du Nord ex aequo avec lAmrique latine (39 %) et lAfrique (23 %).
Cette ouverture sur linternational se manifeste aussi dans le Comit
de direction qui est pour 51 % dentre eux compos de
nationalits diffrentes.
Les Leaders mondialiss ne ngligent pas pour autant linnovation
comme ressort de la croissance : 78 % estiment qutre une ETI
implique dengager davantage de ressources dans la R&D.
Ils sont effectivement 44 % fonder leur potentiel de croissance
sur linnovation. 26 % consacrent plus de 5 % de leur chiffre
daffaires la R&D et 27 % entre 3 et 5 %. Ce chiffre peut paratre
faible, mais il sagit du segment qui regroupe les entreprises
ayant la plus grande taille. 75 % des Leaders mondialiss
ont dpos des brevets ou des enveloppes Soleau depuis 2010
et ils reprsentent la mme proportion disposer de nouveaux
produits mettre sur le march.
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Construction
Autres
70 %
5 %
14 %
5 %
6 %
EN %

53
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Innovation
Cooprations
Croissance trop
rapide par rapport
aux ressources
et lorganisation
Autres ressort de leur croissance, les Leaders mondialiss
ne rechignent pas sallier : 52 % envisagent des alliances
et des joint ventures. 60 % ont dvelopp des projets dinnovation
en coopration avec dautres entreprises en France, et 50 %
en dehors de lUnion europenne. 47 % participent des ples
de comptitivit, le plus fort score parmi les 5 segments.
Pour plus des deux tiers, ces entreprises construisent leur
diffrenciation concurrentielle par leurs processus de fabrication.
Elles nhsitent pas mettre en place des processus damlioration
de la production (99 %) avec le nouveau lay out de leurs sites
(57 %) des dmarches de lean management (86 %) et lautomatisation
des processus critiques (63 %).
Entreprises de plus grande taille, elles disposent des certifcations
qualit ISO 9000 ( 84 %) et environnement ISO 14000 ( 53 %).
Elles sont aussi les plus nombreuses avoir engag une dmarche
structure en matire de responsabilit sociale de lentreprise
(RSE).
Enfn ces entreprises investissent plus que la moyenne dans
la politique de ressources humaines ce que leur permet aussi
leur plus grande taille et lexistence de fonctions support toffes :
97 % ont ralis lidentifcation des processus critiques, 83 % ont
mis en place un dispositif de relve managriale, 76 % une politique
de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)
et 63 % une politique de rtention des talents.
Les Leaders mondialiss cochent toutes les cases dfnissant
une entreprise potentiel et forment a priori le segment o devraient
se recruter le plus de champions.
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55
Les Serial innovantes
Point de salut sans linnovation
produits et services
Les Serial innovantes sont des entreprises dont le moteur
principal est linnovation. Les entreprises de ce segment sont
celles qui comptent le plus dentreprises familiales et/ou patrimoniales
(87 %).
Reprsentant 13 % de lchantillon, le segment des Serial innovantes
est le plus petit segment. Les entreprises qui le composent ralisent
un chiffre daffaires total de 10 Md (10 % du chiffre daffaires
total de lchantillon), pour un chiffre daffaires moyen de 121 M
(le plus faible des 5 segments)
Ce segment est compos 58 % dentreprises industrielles
et le palmars est assez proche de celui du segment des Leaders
mondialiss : fabrication de machines et dquipements (12 %),
industries agroalimentaires (9 %), fabrication de produits
en caoutchouc et en plastique (8 %), fabrication de produits
mtalliques (7 %). Viennent ensuite les activits de commerce
et de ngoce (17 %) et les activits spcialises, scientifques
et techniques (10 %).
Les Serial innovantes sont, comme pour le segment des Leaders
mondialiss, majoritairement leader de niche ( 89 %) et, pour 73 %
dentre elles, leader de niche sur des marchs business to
business. Elles ne sont que 9 % tre leader sur un march de
commodits.
Ces entreprises sont les plus nombreuses (93 %) dans tous
les segments estimer quelles disposent aujourdhui dun potentiel
de croissance leur permettant de faire crotre leur chiffre
daffaires dau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes.
92 % estiment que leur diffrenciation se situe principalement
au niveau de la conception et 91 % considrent que
le dveloppement de leur entreprise dans les 5 dernires annes
a t tir par le dveloppement de nouveaux produits et services.
Les leviers damlioration de la production et doptimisation de
la chane logistique sont relativement moins mobiliss que
dans les autres segments.
4
SCORES DES SERIAL INNOVANTES
EN %
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100
80
60
40
20
Leader
de niche
Leader
de commodits
Croissance
du CA sur
2011-2013
Marges
prserves
sur 2011-2013
Nouvelles
filiales
en France
(5 ans)
Potentiel
de croissance
Nombre
mis en place
Budget formation
croissant entre
2011-2013
Part du CA
consacr la R&D :
suprieure 5 %
Augmentation
de leffectif ddi
la R&D entre
2011-2013
europenne
Rang
exportateur
lev

57
Le premier levier de la performance de ces entreprises est linnovation
produit. Pour 78 % dentre elles, tre une ETI implique dengager
plus de ressources dans la R&D. 61 % y consacrent plus de 5 %
de leur chiffre daffaires et 94 % ont ralis des efforts soutenus
en matire dinnovation depuis 2010. 81 % ont augment
leur effectif de R&D et 90 % estiment investir plus dans la R&D
que leurs concurrents. Pour 63 % dentre elles, leur potentiel
vient de brevets et dinnovation en cours et pour 85 %
de nouveaux produits mettre sur le march.
Enfn, 38 % des Serial innovantes disposent de laboratoires et
dquipes de recherche localiss hors de France, mais pour 81%
dentre elles la France reste une zone dinvestissement prioritaire
en R&D.
Trs impliques dans la R&D, beaucoup de ces entreprises ralisent
nanmoins, pour lessentiel, de linnovation commande,
ce que montre leur profl dentreprises dans la dfense, le transport,
leur dpendance 41 % de grands donneurs dordre et enfn leur
part relativement faible par rapport aux autres segments dentreprises
dclarant avoir mis en place des processus de veille concurrentielle.
En termes de dveloppement, les Serial innovantes sont au seuil
dun processus dinternationalisation : 80 % dentre elles estiment
que le passage lETI implique de consacrer davantage de
moyens pour se dvelopper linternational et, pour 75 %
dentre elles, le potentiel de croissance est rechercher hors
de lUnion europenne.
Elles restent pourtant conscientes des risques lis linternationalisation :
79 % estiment que les diffcults quelles rencontrent touchent
spcifquement le cot de linternationalisation et la prise de risque
quelle peut reprsenter. Nanmoins 77 % participent annuellement
des foires et 55 % ont cr ces 5 dernires annes des fliales
hors de lUnion europenne.
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Construction
Autres
56 %
17 %
10 %
15 %
1 %
1 %
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Dveloppement
linternational
Industrialisation
de linnovation
Scurisation
des processus
Difficult transformer
linnovation en produit
de march
Manque de matrise
du dveloppement
linternational
Perte de substance
managriale
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Les zones de dploiement privilgies sont lAsie (43 %), lAmrique
du Nord (42 %) et lAmrique latine (30 %). Ces entreprises
sont aussi les plus tournes vers le Moyen-Orient (19 %).
En termes de politique de ressources humaines, une attention
particulire est porte au management en mobilisant des leviers
comme une politique de relve managriale (81 %) et de rtention
des talents (63 %).

61
Les Routinires lheure du choix
Pourquoi changer
si tout va bien?
Les Routinires lheure du choix forment un segment assez atypique.
Ce sont des entreprises qui connaissent une croissance moyenne
et semblent nengager que rarement des processus de transformation.
Ce segment reprsente 24 % de lchantillon, avec un chiffre daffaires
cumul de 21 Md (21 % du chiffre daffaires total de lchantillon)
pour un chiffre daffaires moyen de 136 M.
Il ressemble au segment des Hexagonales optimistes en termes
de structure sectorielle avec une faible part de lindustrie manufacturire
(18 % dont le tiers dans lagroalimentaire) et une majorit dentreprises
de commerce et de ngoce (49 %).
Ces entreprises ne se distinguent gure par les caractristiques
de leur potentiel de croissance. Elles noccupent pas de positions
de leader et sont plutt tournes vers des marchs de commodits.
Les Routinires lheure du choix obtiennent des rsultats honorables
en termes de croissance du chiffre daffaires et de prservation
des marges. Mais linverse des 4 premiers segments qui mobilisent
des leviers de dveloppement comme linternationalisation, linnovation,
la rationalisation des processus, les Routinires lheure du choix
semblent relativement immobiles.
Seules 35 % estiment quune ETI doit sinternationaliser, seul
un cinquime dentre elles considrent quune ETI doit investir plus
dans la R&D et elles sont les moins nombreuses parmi les 5 segments
affrmer qutre une ETI suppose de faire voluer les comptences
du management ou damliorer lattractivit vis--vis des jeunes
diplms.
Seules 54 % dentre elles estiment disposer aujourdhui dun potentiel
de croissance leur permettant de faire crotre leur chiffre daffaires
dau moins 5 % par an sur les 3 prochaines annes (le plus bas score
sur les 5 segments).
Elles vendent majoritairement leur production en France (pour 93 %
dentre elles) et sont particulirement attentives la comptitivit cot
de leurs fournisseurs. Seules 48 % dentre elles positionnent le niveau
dattractivit de leur palette de produits et de services au-dessus
de celle de la concurrence (le plus bas score des 5 segments)
et seulement 62 % ont dvelopp de nouveaux produits dans
les dernires annes (le plus bas score des 5 segments ).
90 % dentre elles consacrent moins de 3 % de leur chiffre daffaires
la R&D et elles estiment investir autant que leurs concurrents
dans la R&D.
5
SCORES DES ROUTINIRES LHEURE DU CHOIX
EN %
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100
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Leader
de niche
Leader
de commodits
Croissance
du CA sur
2011-2013
Marges
prserves
sur 2011-2013
Nouvelles
filiales
en France
(5 ans)
Potentiel
de croissance
Nombre
mis en place
Budget formation
croissant entre
2011-2013
Part du CA
consacr la R&D :
suprieure 5 %
Augmentation
de leffectif ddi
la R&D entre
2011-2013
europenne
Rang
exportateur
lev

63
Ces entreprises sont en retrait par rapport lensemble des critres
de performance mis en valeur sur les autres groupes. Cependant,
si on analyse la volont dinternationalisation, on peut trouver
certaines Routinires lheure du choix affrmant leur volont
de se dvelopper hors de France.
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Construction
Autres
18 %
4 %
7 %
49 %
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6 %
1 %
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S
rosion progressive
des positions
concurrentielles
EN %
Diagnostic
de la performance
de lentreprise
Evolution
du positionnement
concurrentiel

65
3.
PREMIER ZOOM
SUR LES CHAMPIONS ETI
Les champions ETI :
une premire approche
Dans ce tour dhorizon des 5 types dETI, les Leaders mondialiss
apparaissent comme des champions de linternationalisation
et les Serial innovantes comme des championnes de linnovation.
Nanmoins, la typologie des ETI a t conue de manire
diffrencier 5 chemins de croissance sans dcrter a priori
que lun dentre eux est un segment regroupant les champions.
Il y aurait donc des champions dans chaque segment.
tre un champion franais suppose dabord dtre une entreprise
capitaux franais et de partager quelques caractristiques
de base :
une croissance du chiffre daffaires sur les 3 dernires
annes ;
un maintien des marges ;
un potentiel de croissance estim du CA dau moins 5 %
par an.
Dans un second temps, des critres spcifques chaque segment
ont t dfnis en fonction de leurs opportunits de dveloppement.
Pour les Hexagonales optimistes, laxe de dveloppement prioritaire
est linternationalisation, alors que les Rsistantes en sursaut vont
plutt privilgier linnovation. Leaders mondialiss et Serial innovantes
jouent sur les 2 tableaux quand les Routinires lheure du choix
se concentrent sur linternationalisation.
En fltrant sur cet axe de dveloppement au sein de chaque
segment, il est alors possible didentifer les entreprises qui sont
la fois performantes, estiment disposer dun potentiel de croissance
et correspondent un axe stratgique de dveloppement privilgi.
Le tableau suivant montre les critres retenus pour dfinir
les champions et le nombre de champions potentiels
identifs au sein de chaque segment.
Ce premier tri permet de dnombrer 93 champions au sein
des 5 segments parmi les 635 entreprises de lchantillon. Prs
des deux tiers se trouvent parmi les Leaders mondialiss et les
Serial innovantes. Les Routinires lheure du choix font apparatre
8 champions, ce qui nest gure surprenant en regard du profl
du segment.
Lenseignement principal de ce travail de segmentation est que
15 % des ETI de lchantillon peuvent tre qualifes de
championnes dans leur secteur : si ceci tait extrapol toute
la population ce serait un formidable indicateur despoir et de fert !
IDENTIFICATION DES CHAMPIONS AU SEIN
DE CHAQUE SEGMENT SUR BASE DUN CHANTILLON
DE 635 ETI
Segment
Axe de dveloppement
prioritaire retenu
par les champions
Nombre
de champions
Part dans
le segment
Hexagonales
optimistes
internationalisation
17 13 %
Rsistantes
en sursaut
innovation
13 8 %
Leaders
mondialiss
innovation
29 25 %
Serial
innovantes
innovation
26 31 %
Routinires
lheure du choix
8 5 %

69
Hexagonales
optimistes
Rsistantes
en sursaut
Leader
mondialiss
Serial
innovantes
Routinires
lheure
du choix
Dette
Trsorerie
Comment les champions
financent-ils leur croissance ?
Quels sont les modes de fnancement privilgis par les champions
au sein de chaque segment pour leurs projets ?
Et tout dabord, quel est le poids de la contrainte fnancire
pour ces champions ?
Le tableau suivant montre qu lexception des Hexagonales
optimistes, les champions sont moins contraints par la dette
et leur trsorerie que le reste de leur segment. Les Hexagonales
optimistes qui connaissent une croissance forte sur leur march
domestique ont proportionnellement mobilis plus de ressources
pour financer leur dveloppement. Les champions parmi
les Routinires lheure du choix constituent mme la catgorie
qui disposerait des rserves de trsorerie les plus importantes.
Si on laisse de ct lautofinancement, pour se concentrer
sur le fnancement par la dette et en fonds propres, les champions
semblent se diffrencier du reste de leur segment : pour
les Hexagonales optimistes, les 17 champions ont t 29 %
recourir aux fonds propres contre 17 % dans leur segment.
Pour les13 champions parmi les Rsistantes en sursaut, elles sont
31 % avoir recouru aux fonds propres contre 25 % dans leur
segment et elles ne sont que 46 % avoir privilgi la dette contre
62 % dans leur segment.
Les 29 champions Leaders mondialiss ne se diffrencient pas
en termes de fnancement par les fonds propres ; en revanche, le
niveau de leur autofnancement doit certainement leur permettre
de moins recourir la dette.
Les 26 champions au sein des Serial innovantes sont 8 % de plus
que dans leur segment avoir recouru aux fonds propres
et les Routinires lheure du choix 11 % de plus.
PART DES CHAMPIONS ETI DCLARANT QUE
LEUR NIVEAU DE DETTE OU DE TRSORERIE REND
DIFFICILE LE FINANCEMENT DE LEURS PROJETS
DE CROISSANCE
EN %
(Les traits verticaux indiquent la part en % pour le total du segment)
FINANCEMENTS PASSS : RECOURS DES CHAMPIONS
ETI LA DETTE ET AUX FONDS PROPRES
EN %
Hexagonales
optimistes
Rsistantes
en sursaut
Leader
mondialiss
Serial
innovantes
Routinires
lheure
du choix
Dette
Fonds Propres
Ce tableau montre donc que les champions des segments
dclarent avoir proportionnellement eu plus recours aux
fonds propres comme moyen privilgi pour le fnancement
de leurs projets. Pour ces ETI, il semble que louverture du capital
soit un levier pour oser la croissance. Source : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.
41
30
23
28
20
51
42
30
27
77
17
62
25
68
27
72
38
60
18
31
35
29
31
38
14
24
23
23
13
25
76
29
46
31
59
28
69
46
86
29

71
Pour ce qui est des modes de fnancement envisags dans
le futur pour des projets de croissance, les champions des
Hexagonales optimistes et des Serial innovantes privilgieront
davantage les fonds propres que la moyenne de leur segment.
Les champions des Leaders mondialiss ont des fnancements
prvisionnels en ligne avec les modes de fnancement pass.
En revanche, les champions au sein des Rsistantes en sursaut
privilgieront plutt lendettement et ce, peut-tre parce quils
pensent rencontrer des diffcults pour trouver des investisseurs
ou buter sur des questions de valorisation au vu de leur situation.
En dfnitive, cette premire approche des champions ETI a
cherch montrer quil sagissait dun ensemble qui peut tre
apprhend dans sa diversit de profls stratgiques. Il ny a pas
quun seul type de champions, mme si certains profls dETI
sont plus enclins que dautres engendrer des champions.
Certes, les critres retenus ici ne constituent quune premire
phase dtude quil conviendrait daffner. Mais sil y a 93 champions
parmi les 517 ETI sous contrle franais de notre chantillon,
alors une banale rgle de 3 nous laisse imaginer que les champions
ETI, dfnis sur la base des critres de cette tude devraient tre
environ 640 en France. Il y a donc matire tre optimiste
Enfn, sur les 635 ETI de notre chantillon, 399 soit 63 % du total
ont dj bnfci dun soutien en fnancement, innovation
ou fonds propres de Bpifrance. Ce pourcentage est de 70 %
chez les 93 champions identifs par ltude.
Cette premire approche des trajectoires de croissance des ETI
et des champions ETI na pas vocation assner des vrits
dfnitives mais ouvrir le dbat sur les critres permettant de
les caractriser et de les identifier par rapport un contexte
conomique et stratgique donn.
Elle veut aussi souligner que les champions de notre conomie
ne sont pas seulement ces grands groupes trs visibles, au cur
de lactualit conomique. Il y a des champions plus cachs, des
champions ETI dont le lien avec le territoire national reste fort et
dont le potentiel comme actif stratgique est important.
Ces ETI sont trs htrognes mais cette analyse montre,
en cherchant sabstraire dun dterminisme par la taille ou par le
secteur, quelles peuvent tre regroupes en 5 types diffrencis
selon la manire dont leurs dirigeants apprhendent leur potentiel
de croissance.
Chaque segment a ses champions, mais chaque segment recle
aussi des champions potentiels qui attendent pour se rvler que
se mette en place lalchimie singulire qui les fera monter sur
le podium et dont la fgure du dirigeant est certainement latout premier.
Dette
Fonds Propres Source : enqute ETI 2020 - Ralisation KOHLER C&C.
Hexagonales
optimistes
Rsistantes
en sursaut
Leader
mondialiss
Serial
innovantes
Routinires
lheure
du choix
FINANCEMENTS FUTURS : RECOURS DES CHAMPIONS
ETI LA DETTE ET AUX FONDS PROPRES
EN %
59 88
65 51
92 69
46 53
86 83
45 48
88 78
50 47
25 40
63 80

73
4. MTHODOLOGIE
Cette tude sinscrit dans le projet ETI 2020 initi par Bpifrance
et Kohler C&C et pilot par Jean-Yves Gilet, Directeur excutif ETI
et grandes entreprises Bpifrance.
Un Comit de pilotage cr en mai 2013 a supervis les travaux.
Il est compos de :
Jean-Yves Gilet, Directeur excutif ETI et grandes entreprises
Bpifrance
Pascal Lagarde, Directeur excutif de la Stratgie, des tudes
et du Dveloppement Bpifrance
Philippe Mutricy, Directeur de lvaluation, des tudes
et de la Prospective Bpifrance
Annie Geay, Directrice adjointe de lvaluation,
des tudes et de la Prospective Bpifrance
Samia Belabed, Charge de mission Stratgie ETI
et grandes entreprises Bpifrance
Dorothe Kohler et Jean-Daniel Weisz,
Kohler Consulting & Coaching
Les auteurs remercient tout particulirement Catherine Goulmot-
Wandres et Frdrique Savel de lquipe valuation, tudes
et Prospective de Bpifrance pour leur contribution la constitution
de la base de donnes ETI 2020.
Ils tiennent galement remercier Stphane Boucharenc
de Sociologiciels qui a ralis les calculs danalyse typologique.
Ce travail sappuie sur de nombreuses sources documentaires
rcentes concernant les ETI (cf. bibliographie) et sur diffrentes
manifestations et sminaires ddis aux ETI organiss par le think
tank La Fabrique de lIndustrie (la-fabrique.fr). Nous remercions tout
particulirement Louisa Toubal pour ses conseils aviss
sur le questionnaire ETI 2020.
Pralablement cette tude, une base de donnes des ETI
en France a t constitue. Elle comprend plus de 4 000 ETI
qui ont t identifes laide nombreuses sources :
la base Diane, des extractions spcifiques ralises
par le Bureau van Dijk, et des enrichissements permis
galement par lutilisation de la base Altares ;
les Ateliers ETI 2020 organiss dans chaque rgion
par la Direction ETI-GE avec les Directions rgionales
de Bpifrance ;
des publications ddies aux ETI et entreprises familiales
dans la presse conomique (Les chos, Usine Nouvelle,).
Base de donnes ETI 2020
Nous souhaitons galement adresser nos plus vifs remerciements
aux dirigeants qui ont test le questionnaire et nous ont amicalement
challengs :
Bruno Cercley, PDG du Groupe Rossignol
Jacques Gombert, DAF du Groupe Gruau
Frdric Grimaud, Prsident du Directoire du Groupe Grimaud
Herv Rochet, CFO de Manitou Group
Les faits et opinions noncs dans cette tude restent de lentire responsabilit
des auteurs et nengagent aucunement la responsabilit de Bpifrance.

77
Le questionnaire a t envoy plus de 4 000 ETI sous format
papier et sous format lectronique.
Les ETI contrles par des groupes trangers ont t incluses car :
elles reprsentent un quart des ETI sur le sol franais ;
elles sont plus industrielles, plus exportatrices que les ETI sous
contrle franais do lintrt de les inclure comme benchmark ;
ce sont des entreprises cres de toutes pices pour servir
le march franais ou comme plateforme vers dautres marchs.
Mais ce sont aussi des entreprises franaises qui ont t
rachetes. Un spin off est toujours possible et cest donc une cible
pour Bpifrance.
Primtre de ltude
50 100 150 200 250 300 0
De 50 74 M
De 75 99 M
De 100 124 M
De 125 149 M
De 150 174 M
De 175 199 M
De 200 224 M
De 225 249 M
De 250 274 M
De 275 299 M
De 300 324 M
De 325 349 M
De 350 374 M
De 375 399 M
De 400 424 M
De 425 449 M
De 450 474 M
De 475 499 M
De 500 1 500 M
Nombre dentreprises
RPARTITION DES ENTREPRISES DE LCHANTILLON
PAR TRANCHE DE CHIFFRE DAFFAIRES
Selon la loi de modernisation de lconomie de 2008 (dcret
2008-1354 du 18 dcembre), lentreprise de taille intermdiaire
(ETI) se dfnit comme suit.
La catgorie des entreprises de taille intermdiaire est constitue
des entreprises qui rpondent 2 conditions :
elles nappartiennent pas la catgorie des PME, petites
et moyennes entreprises qui ont un chiffre daffaires infrieur
50 Me et un effectif infrieur 250 personnes ;
elles occupent moins de 5 000 personnes et ont un chiffre
daffaires annuel infrieur ou gal 1,5 Md ou un total de bilan
nexcdant pas 2 Md.
Une entreprise qui a moins de 250 salaris, mais plus de 50 Me
de chiffre daffaires et plus de 43 Me de total de bilan est considre
comme une ETI.
Dfinition des ETI
Les secteurs des ETI dfinies comme Activits de socits
de holdings (6420Z) et Activits des siges sociaux (7010Z)
ont t retraits pour faire apparatre le secteur dactivit dominant.
Le secteur agroalimentaire regroupe les codes APE suivants :
10.11Z 10.13A, 10.20Z 10.71A, 10.72Z 11.07B.
La prpondrance des petites ETI se retrouve au sein de notre
chantillon : prs des deux tiers ralisent moins de 125 M
de CA. Seules 17 % ralisent plus de 250 M de CA et 5 %
plus de 500 M.
ETI sous contrle tranger
ETI sous contrle franais

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Les donnes issues du questionnaire ont t soumises lalgorithme
de lanalyse typologique canonique.
Cette mthode danalyse de donnes a fait ses preuves dans
les disciplines confrontes au traitement de grandes quantits
de donnes, notamment qualitatives.
Lide globale de la typologie est de construire des groupes
dentreprises les plus homognes possible en interne et les plus
diffrencis possible entre eux.
Ces groupes sont labors partir dun trs grand nombre
de variables, ce qui vite une vision unidimensionnelle par le seul
chiffre daffaires, les effectifs ou le secteur.
Lenchanement de diffrentes mthodes danalyse dite multivarie
(analyse canonique, classifcation/clustering, puis raffectation
par analyse discriminante) permet dobtenir une rpartition
en groupes robustes, en exploitant au mieux linformation disponible
et avec le maximum de fdlit par rapport linformation contenue
dans lensemble des donnes.
Pour reprsenter ces groupes, on utilise les mthodes factorielles,
ce qui permet de faire figurer sur des axes synthtiques
le positionnement relatif de ces groupes les uns par rapport
aux autres.
Lchantillon a t redress par rgions et par grands secteurs
dactivit pour tre reprsentatif des ETI franaises. Le profl
des entreprises tudies tait satisfaisant part quelques dfcits
rgionaux et sectoriels qui ont donn lieu redressement.
Le redressement na pas dinfuence signifcative sur les conclusions.
La mthode danalyse de donnes Mthode de redressement

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5.
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