1

Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos
de Negcio - 2013
O status e a evoluo do Gerenciamento de
Processos de Negcio nas organizaes brasileiras.
2
editorial
Prezado(a) leitor(a),
com grande satisfao que encaminhamos a voc a
1 Edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de
Processos de Negcio realizada em 2013. A pesquisa
foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de
identificar o status e evoluo do Gerenciamento
de Processos de Negcio (BPM) nas organizaes
brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.
Para coleta de dados, utilizamos um questionrio
eletrnico distribudo a participantes de todo o Brasil.
O questionrio captou inicialmente informaes da
organizao e do profissional representante, seguidas
de informaes sobre o status das organizaes no
que tange ao tema Gerenciamento de Processos de
Negcios (BPM).
Apresentamos nas prximas pginas a anlise da
pesquisa e os resultados que acreditamos representar
BPM GLOBAL TRENDS
Direo Geral
Andr Macieira e Leandro Jesus
Editorial e Redao
Elisa Baruffi
Ren Boaventura
Patrcia Margonari
Reviso Final
Ren Boaventura
Natlia Turrioni
Design e Projeto Grfico
Mariana Alves
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Ren Boaventura
Ilustraes
Ren Boaventura
Capa
Luciana Nunes
WEB E REDES SOCIAIS

BPMGlobalTrends
CONTATO
contato@bpmglobaltrends.com.br
leandro@abpmp-br.org
o nvel atual de desenvolvimento do tema nas
organizaes atuantes no Brasil.
importante destacar que optamos por no divulgar
informaes individuais de nenhum participante, mas
apenas o conjunto das respostas obtidas.
Agradecemos imensamente a todos os profissionais
que disponibilizaram informaes sobre suas
organizaes e, com isso, viabilizaram a publicao
desta pesquisa.
Esperamos que os resultados desta sirvam como
inspirao pela busca constante da evoluo em BPM.
Desde j nos colocamos disposio para
esclarecimentos.
3
DADOS GERAIS DA ORGANIZAO
Qual o perfil das organizaes participantes?
Qual a unidade federativa das organizaes?
Qual a faixa de receita das organizaes?
Qual a quantidade de colaboradores das
organizaes?
DADOS GERAIS DO RESPONDENTE
Qual o cargo dos profissionais que participaram da
pesquisa?
HISTRICO E STATUS ATUAL DO
GENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO
H quantos anos a organizao vem trabalhando
com o Gerenciamento de Processos de Negcio?
RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS
COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO
Quais foram os principais resultados alcanados
pela organizao em 2012?
Quais so os principais resultados esperados pela
organizao ao final de 2013?
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGCIO REALIZADAS PELA
ORGANIZAO
Qual a maturidade das iniciativas de BPM
atualmente realizadas pela organizao?
TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADAS
Qual o cargo dos profissionais que participaram da
pesquisa?
CONSIDERAES FINAIS
CONCLUSES
OPINIO
04
07
09
15
19
23
28
31
33
NDICE
4
DADOS
GERAIS DAS
ORGANIZAES
Analisaremos nesse relatrio os dados de 385 profissionais obtidos na primeira edio da Pesquisa Nacional em Geren-
ciamento de Processos de Negcio , a qual foi realizada durante o ano de 2013. Nessa primeira seo, os participantes
informaram os dados gerais das organizaes em que trabalham. A seguir, analisaremos os dados levantados, a fim de
identificar o perfil das organizaes participantes.
5
Pblica
Economia
Mista
ONG e OSCIP Privada
1%
5%
26%
68%
80
30
40
50
60
70
10
20
Pblica
26%
Economia
Mista
5%
ONG e OSCIP
1%
Privada
68%
Pblica
26%
Economia
Mista
5%
ONG e OSCIP
1%
Privada
68%
Grfico 1 - Setores das organizaes
0
5
10
15
20
25
30
35
0
5
10
15
20
25
30
35
So
Paulo
Rio de
Janeiro
Rio Grande
do Sul
Distrito
Federal
Bahia
Minas
Gerais
Gois
Espirito
Santo
Pernambuco Paran Outros
32
14
10
9 9
7
3 3 3 3
7
%
Grfico 2 - Unidade federativa das organizaes
Qual a unidade federativa das
organizaes?
As organizaes participantes se concen-
tram principalmente na regio Sudeste,
sendo que 46% se encontram localizadas
em So Paulo e Rio de Janeiro. A terceira
maior parcela das organizaes se encon-
tra no Rio Grande do Sul, representando
10% do total.
Observamos ainda que o Estado da Bahia
representa 9% do total das organizaes
participantes, e o Distrito Federal outros
9%.
Qual o perfil das organizaes
participantes?
De acordo com as respostas dos profissionais, as organizaes representadas por eles se en-
quadram principalmente no setor privado, ficando em segundo lugar as organizaes do setor
pblico. O grfico 1 a seguir demostra essa diviso das organizaes dentre os setores da eco-
nomia. Podemos observar que as organizaes de economia mista e do terceiro setor participa-
ram em menor proporo, representando juntas 6% do total.
ONG: Organizao No Governamental
OSCIP: Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico
6
Grfico 3 - Receita das organizaes
Qual a receita das organizaes?
Das organizaes participantes da pesquisa (excluindo-se as organizaes cuja re-
ceita era inferior a 20 milhes de reais), 52% se enquadram na faixa de receita anual
que ultrapassa 300 milhes de reais. A segunda maior parcela das organizaes, com
29%, se encontra na faixa entre 50 e 300 milhes anuais.
Percebemos que a amostra da pesquisa est dividida em duas grandes categorias,
isto , das organizaes com receita at 300 milhes e daquelas com receita acima
desse valor. O primeiro grupo representa 48% do total das organizaes e o segundo,
52%.
Qual a quantidade de
colaboradores das
organizaes?
Observando o grfico 4, percebemos
que a maior parcela das organizaes
participantes possui mais de 1.000 co-
laboradores, sendo representada por
59% do total.
Grfico 4 - Quantidade de colaboradores
0 10 20 30 40 50 60
Mais de 1.000 colaboradores
Entre 500 e 1.000 colaboradores
Entre 100 e 500 colaboradores
Entre 50 e 100 colaboradores
At 50 colaboradores
%
0 10 20 30 40 50 60
Mais de 1.000 colaboradores
Entre 500 e 1.000 colaboradores
Entre 100 e 500 colaboradores
%
Mais de 300 milhes
52%
Entre 50 e 300 milhes
29%
Entre 20 e 50 milhes
19%
Mais de 300 milhes
52%
Entre 50 e 300 milhes
29%
Entre 20 e 50 milhes
19%
7
DADOS
GERAIS DOS
RESPONDENTES
Na segunda seo da pesquisa, os participantes foram questionados quanto s suas caractersticas profissionais. No
entanto, coube divulgar nesse relatrio apenas a informao de cargo dos participantes, a qual poder ser observada no
tpico a seguir. As questes de carter individual no sero expostas, porm no geram nenhum prejuzo anlise dos
resultados que buscamos com essa pesquisa.
8
Grfico 5 Cargos
dos profissionais
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Analista Gerente Coordenador Especialista Consultor Diretor Assistente
40
20
18
8 8
3 3
%
Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa?
Em sua maioria, isto , 40% dos participantes, so profissionais com cargo de analista. Os
participantes com cargo de gerente representaram 20% e aqueles com cargo de coorde-
nador, 18%. Outras parcelas significativas se referem aos especialistas e consultores, que
representam juntos 16% do total de respondentes.
9
HISTRICO E
STATUS ATUAL DO
GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS DE
NEGCIO
Com a terceira seo da pesquisa, buscamos conhecer o histrico da organizao no que tange Gerenciamento de Pro-
cessos de Negcio, bem como sua experincia atual com o tema. Foram obtidas informaes sobre o tempo de expe-
rincia da organizao com BPM, como a rea compe a estrutura organizacional e o entendimento do tema de forma
geral. Essas e outras questes so apresentadas a seguir, com objetivo de entender a situao atual de BPM nas orga-
nizaes.
10
H quantos anos a organizao vem trabalhando com o
Gerenciamento de Processos de Negcio?
Observamos com o grfico 6 que a maior parte das organizaes participantes tra-
balha com Gerenciamento de Processos de Negcio h menos de 3 anos, isto , 63%
do total. A parcela restante, de 37% das organizaes, possui um tempo maior que 3
anos de trabalho com BPM.
Menos de 1 Ano
32%
1 a 3 Anos
31%
Mais de 5 Anos
22%
4 a 5 Anos
15%
Grfico 6
Tempo de adoo do
BPM pelas organizaes
11
Quais foram os motivadores para
introduo do Gerenciamento de
Processos de Negcio?
Ao analisar os motivos para o incio do trabalho com BPM,
percebemos que a maior parte dos representantes das
organizaes enxerga o Planejamento Estratgico como
motivador para adoo desta disciplina. Foram percebidos
tambm como motivadores a implementao de mode-
los de referncia ou sistema de ERP, adequao para a ISO
9000/9001 e o Modelo da Qualidade Total (Total Quality
Management TQM). Os demais temas como Lean, Seis
Sigma e Custeio ABC foram considerados como fatores de
motivao por menor quantidade de organizaes.
Nas organizaes que trabalham h menos de 3 anos com
BPM, predominaram entre os motivadores o Planejamento
Estratgico, Implementao de modelos de referncia de TI
e sistema ERP e Modelo da Qualidade Total (TQM) . J nas
organizaes que trabalham h mais de 3 anos com BPM,
predominaram os motivadores ISO 9000/9001, Lean ou
Seis Sigma e Custeio ABC, os quais tiveram participao de
51%, 52% e 53% do total, respectivamente.
De modo geral, percebemos uma tendncia atual das orga-
nizaes iniciarem suas experincias com BPM principal-
mente devido ao Planejamento Estratgico, conforme ob-
servamos na tabela anterior.

0 10 20 30 40 50 60 70
Custeio ABC
ISO 9000/9001
TQM/ Qualidade
Lean ou Seis Sigma
Implementao de modelos de referncia
para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)
Planejamento Estratgico
Implementao de sistema ERP
Outros
70
30
27
24
22
15
8
19
%
Menos de 1
Ano
1 a 3 Anos
Mais de 5
Anos
4 a 5 Anos
Motivadores
Custeio ABC
ISO 9000/9001
TQM/ Qualidade
Lean ou Seis Sigma
Implementao de modelos de referncia para TI
(ITIL, COBIT, CMM etc.)
Planejamento Estratgico
Implementao de sistema ERP
32%
7%
26%
29%
22%
25%
29%
40%
22%
24%
27%
33%
22%
32%
33%
31%
29%
31%
26%
31%
22%
20%
21%
18%
20%
16%
17%
14%
Grfico 7 Motivadores para introduo em BPM
Tabela 1 Motivadores por tempo de introduo ao BPM
12
Como sua organizao entende, hoje, o Gerenciamento de
Processos de Negcio?
Em relao viso que o profissional tem sobre o entendimento de BPM pela orga-
nizao, uma maioria de 63% informou que BPM uma abordagem para melhoria e
gesto do desempenho organizacional. Chamamos ateno para a parcela significati-
va de 16% daqueles que acreditam que ningum fala em BPM na organizao.
Observamos na tabela 2 que 71% dos profissionais que acreditam que Ningum fala
em BPM na organizao trabalham em organizaes que no possuem Escritrio de
Processos.
No mesmo sentido, observamos que 70% daqueles que selecionaram a primeira op-
o, isto , BPM uma abordagem para melhoria e gesto do desempenho organi-
zacional, trabalham em organizaes que possuem Escritrio de Processos, confor-
me apresentado na tabela 2.
Dessa forma, podemos concluir que os profissionais que trabalham em organizaes
com Escritrios de Processos possuem melhor compreenso sobre Gerenciamento
de Processos de Negcio, enquanto aqueles, cujas organizaes no possuem Escri-
trio de Processos, acreditam que esse tema no tratado entre os colaboradores.
SIM NO
Como a Organizao Entende BPM
BPM uma tecnologia para automatizar processos
Ningum fala em BPMna organizao
BPM uma abordagem para reduo de custos
BPM uma abordagem para melhoria e gesto do desempenho organizacional
BPM uma forma de documentao das rotinas de trabalho
32%
29%
22%
25%
29%
24%
27%
33%
22%
32%
Possui Escritrio de Processos?
SIM NO
Como a Organizao Entende BPM
BPM uma tecnologia para automatizar processos
Ningum fala em BPMna organizao
BPM uma abordagem para reduo de custos
BPM uma abordagem para melhoria e gesto do desempenho organizacional
BPM uma forma de documentao das rotinas de trabalho
32%
29%
22%
25%
29%
24%
27%
33%
22%
32%
Possui Escritrio de Processos?
Grfico 8 Como as organizaes entendem BPM
Tabela 2 Como as organizaes entendem BPM por existncia de Escritrio de Processos
0 10 20 30 40 50 60 70
BPM uma abordagem para melhoria e
gesto do desempenho organizacional
BPM uma abordagem para reduo de
custos
BPM uma forma de documentao das
rotinas de trabalho
BPM uma tecnologia para automatizar
processos
Ningum fala em BPM na organizao
63
16
13
6
2
%
13
SIM NO
Receita Anual
Entre 50 e 300 milhes
Entre 20 e 50 milhes
Mais de 300 milhes.
55%
30%
51%
70%
49%
45%
Possui Escritrio de Processos?
SIM NO
Receita Anual
Entre 50 e 300 milhes
Entre 20 e 50 milhes
Mais de 300 milhes.
55%
30%
51%
70%
49%
45%
Possui Escritrio de Processos?
Tabela 3 Existncia de Escritrio de Processos por faixa de faturamento anual
SIM NO
Tempo de Trabalho Com BPM
1 a 3 anos
Menos de 1 ano
3 a 5 anos
43%
33%
31%
67%
69%
57%
Possui Escritrio de Processos?
Mais de 5 anos 28% 72%
Tabela 4 Existncia de Escritrio de Processos por tempo de trabalho com BPM
61%
Sim
39%
No
61%
Sim
39%
No
Grfico 9 Existncia de
escritrios de processos formais
nas organizaes
Existe um Escritrio ou rea formal responsvel pelo
Gerenciamento de Processos de Negcio na
organizao?
O grfico 9 permite visualizar que 61% das organizaes que participaram da pesqui-
sa possuem Escritrio de Processos. Os demais 39% esto representados por organi-
zaes que no possuem uma rea de processos na organizao.
Ao estratificar as respostas sobre a existncia de uma rea de processos pela faixa
de receita anual, percebemos que a maior diferena entre organizaes que possuem
Escritrio de Processos se referem quelas cuja receita anual maior que 300 mi-
lhes de reais, sendo que 70% delas possuem Escritrio de Processos.
Ao comparar a existncia de Escritrio de Processos pelo tempo que a organizao
trabalha com BPM, identificamos que as organizaes que trabalham h menos de 1
ano com BPM apresentam o menor percentual com Escritrio de Processos, ou seja,
43% delas.
Percebemos com isso que as organizaes implantam o Escritrio de Processos ao
longo do tempo, ao invs de introduzir o tema na organizao por meio da implanta-
o dessa rea.
14
Caso sim, a quem essa rea est subordinada?
Em relao quelas organizaes que possuem Escritrio de Processos, identifica-
mos que 24% delas est subordinada rea de Tecnologia da Informao e outra
parte significativa de 18% se subordina a uma Assessoria ligada ao nvel Executivo.
Quantos profissionais trabalham formalmente nessa rea?
possvel observar no grfico 11 que a grande maioria dos Escritrios de Processos
das organizaes possui at 2 profissionais trabalhando formalmente na rea, repre-
sentando 40% do total. Verifica-se tambm que a segunda maior parcela das orga-
nizaes, de 29%, possui de 3 a 5 colaboradores atuando no Escritrio de Processos.
Grfico 10 reas de subordinao do Escritrio de Processos
1 a 2 Anos
40%
Mais de 10 Anos
14%
6 a 10 Anos
16%
3 a 5 Anos
29%
1 a 2
Colaboradores
40%
Mais de 10
Colaboradores
14%
6 a 10
Colaboradores
16%
3 a 5
Colaboradores
29%
Grfico 11 Quantidade de profissionais da rea de processos
11
20
3
4
24
12
18
8
0
5
10 15 20 25
Recursos Humanos
Planejamento e Oramento
Administrativo
Finanas
Assessoria ligada ao nvel executivo
Tecnologia da Informao
Qualidade
Outros
%
11
20
3
4
24
12
18
8
0 5 10 15 20 25
Recursos Humanos
Planejamento e Oramento
Administrativo
Finanas
Assessoria ligada ao nvel executivo
Tecnologia da Informao
Qualidade
Outros
%
15
RESULTADOS
ALCANADOS E
ESPERADOS COM O
GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGCIO
Com as questes contidas nessa seo, buscamos ter uma percepo sobre os resultados alcanados pela organizao
com o BPM em relao ao ano anterior aplicao da pesquisa, isto , 2012, bem como sobre as expectativas de re-
sultados para o ano em questo, no caso 2013. Nos tpicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados.
16
Documentao de
conhecimento tcito
Padronizao
de processos
Aumentos de efcin-
cia dos processos
(reduo de custos,
eliminao de
desperdcios, simplif-
cao/ uniformizao
de rotinas)
Aumento da quali-
dade de produtos e
servios, visando
maior satisfao dos
clientes, consumi-
dores ou cidados
Atendimento
(conformidade)
com normativos,
regulaes, legis-
laes, certifcaes
ou modelos de
referncia
Melhoria da estru-
tura de monitora-
mento e aumento
da visibilidade
operacional para
tomada de deciso
Implantao da
estratgia a partir
da transformao
dos processos
chaves
Aumento da
satisfao dos
funcionrios e
desenvolvimento
do clima organiza-
cional
Suporte a evento
especfco (fuso,
aquisio, tercei-
rizao)
0
10
20
30
40
50
60
Signifcativo para Muitas reas Signifcativo para Poucas reas Preliminar e Pontual No foi Percebido na Organizao
%
Quais foram os principais resultados alcanados pela
organizao em 2012?
Quanto aos principais resultados alcanados em 2012, identificamos que a maior
percepo de resultados significativos alcanados para muitas reas da organizao
se referem Padronizao de Processos, j que 20% dos profissionais indicaram esse
resultado.
Grfico 12 Resultados alcanados em 2012
17
0 10 20 30 40 50 60 70 80
No possui Escritrio de Processos Possui Escritrio de Processos
Suporte a evento especfco
(fuso, aquisio, terceirizao)
Aumento da satisfao dos funcionrios e
desenvolvimento do clima organizacional
Implantao da estratgia a partir
da transformao dos processos chaves
Melhoria da estrutura de
monitoramento e aumento da visibilidade
operacional para tomada de deciso
Atendimento (conformidade) com
normativos, regulaes, legislaes,
certifcaes ou modelos de referncia
Aumento da qualidade de produtos
e servios, visando maior satisfao
dos clientes, consumidores ou cidados
Aumentos de efcincia
dos processos (reduo de
custos, eliminao de desperdcios,
simplifcao/ uniformizao de rotinas)
Padronizao de processos
Documentao de conhecimento tcito
%
Foram percebidos tambm como resultados expressivos para muitas reas em 2012,
o atendimento conformidade com normativos, regulaes, legislaes, certifica-
es ou modelos de referncia e a documentao de conhecimento tcito, com 18% e
17% de seleo pelos participantes.
Em relao aos resultados que tiveram significncia para poucas reas da organi-
zao, os mais selecionados pelos participantes so a padronizao de processos,
atendimento conformidade e documentao de conhecimento tcito, nessa ordem.
Sendo conhecimento comum maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de
acordo com as informaes supracitadas, podemos constatar que as organizaes
ainda buscam e tm uma grande preocupao em ter resultados com iniciativas de
BPM que tenham como foco a documentao e a internalizao do conhecimento
atravs da manualizao de seus processos, bem como para o atendimento a au-
ditorias internas ou normas regulatrias externas. Os demais resultados podem ser
observados no grfico 12.
Em seguida, comparamos os resultados alcanados em 2012 entre as respostas dos
profissionais vinculados a organizaes que possuem Escritrio de Processos com
aquelas cujas organizaes no o possuem. O clculo foi realizado somente em rela-
o categoria Significativo para muitas reas. Com isso, podemos observar que os
profissionais que trabalham em organizaes com Escritrios de Processos tm uma
percepo expressivamente superior dos resultados alcanados com BPM em 2013.
Os resultados que apresentaram maior discrepncia entre os dois tipos de organiza-
es so trs, a saber: melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibi-
lidade operacional para tomada de deciso, documentao de conhecimento tcito e
padronizao de processos.
Grfico 13 Resultados
alcanados vs.existncia
de Escritrio de Processos
18
Analisando as respostas obtidas, percebe-se que havia uma enorme expectativa so-
bre os resultados a serem alcanados com Gerenciamento de Processos de Negcio
em 2013.
Cabe destacar, no entanto, a grande diferena entre os resultados alcanados em
2012 (grfico 12) frente aos resultados esperados para 2013 (grfico 14).
0
10
20
30
40
50
60
%
Documentao de
conhecimento tcito
Padronizao
de processos
Aumentos de efcin-
cia dos processos
(reduo de custos,
eliminao de
desperdcios, simplif-
cao/ uniformizao
de rotinas)
Aumento da quali-
dade de produtos e
servios, visando
maior satisfao dos
clientes, consumi-
dores ou cidados
Atendimento
(conformidade)
com normativos,
regulaes, legis-
laes, certifcaes
ou modelos de
referncia
Melhoria da estru-
tura de monitora-
mento e aumento
da visibilidade
operacional para
tomada de deciso
Implantao da
estratgia a partir
da transformao
dos processos
chaves
Aumento da
satisfao dos
funcionrios e
desenvolvimento
do clima organiza-
cional
Suporte a evento
especfco (fuso,
aquisio, tercei-
rizao)
Signifcativo para Muitas reas Signifcativo para Poucas reas Preliminar e Pontual No foi Percebido na Organizao
Grfico 14 Resultados esperados ao final de 2013
Enquanto apenas 13% dos profissionais consideram que alcanaram um aumento de
eficincia de processos, por exemplo, em 2012, a expectativa para aumento de efici-
ncia em 2013 passa a ser de 41%. Essa expectativa de aumento dos resultados com
BPM percebida em todas as demais finalidades, conforme observamos no grfico
a seguir.
Quais so os principais resultados esperados pela
organizao ao final de 2013?
19
20
ATIVIDADES DO
GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE NEGCIO
REALIZADAS PELA
ORGANIZAO
Nessa seo, o objetivo da pesquisa demonstrar o grau de maturidade das atividades de BPM conforme seu desenvol-
vimento pelas organizaes. A seguir podemos observar o relacionamento entre o grau de maturidade e a localizao
das organizaes dentre os diversos Estados da Federao, bem como entre a maturidade e as faixas de faturamento
anual destas.
21
Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente
realizadas pela organizao?
Observando o grfico 15, identificamos que pequena parcela dos respondentes acre-
dita que suas iniciativas de BPM, de maneira geral, esto plenamente disseminadas
e internalizadas. As prticas apontadas como mais maduras so as de construo e
atualizao dos manuais e procedimentos, modelagem de processos e auditoria de
conformidade de processos.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
No realizada ou realizada de maneira pontual e informal Em implementao formal - 1 ano Amadurecendo na organizao - a partir do 2 ano Plenamente disseminada e internalizada pela organizao
Capacitao de
profssionais
em BPM
Capacitao de
profssionais
em seus
processos
de trabalho
Auditoria de
conformidade
de processos
Monitorao
de riscos nos
processos
Acompanhamento
dos indicadores
de processos
Automao de
processos com
uso de BPMS
Especifcao
requisitos para o
desenvolvimento
de sistemas orientado
por processos
Construo
e atualizao
dos manuais e
procedimentos
Acompanhamento
da implementao
de mudanas
nos processos
Inovao de
processos
Anlise e
Melhoria de
processos
Modelagem
de Processos
Atualizao da
Arquitetura de
Processos /
Cadeia de Valor
Desdobramento
da estratgia
para processos
%
Grfico 15 Maturidade das iniciativas de BPM
22
A pesquisa nos indica tambm que as
prticas de automao de processos com
uso de BPMS, monitorao de riscos nos
processos e auditoria de conformidade
de processos so aquelas menos reali-
zadas ou realizadas de maneira pontual e
informal nas organizaes, tendo recebi-
do a pior classificao por 62%, 56% e 47%
dos respondentes, respectivamente.
Para uma melhor visualizao da maturi-
dade de cada uma das iniciativas de BPM
dentro das organizaes, demonstramos
ao lado um grau de maturidade para as
diversas iniciativas do Gerenciamento
de Processos de Negcio. Para clculo
do grau de maturidade, consideramos a
pontuao de 1 a 4 para as categorias,
sendo o nvel mais baixo de maturidade
1 e o mais alto 4, os quais foram ponde-
rados pelas respectivas propores de
respondentes. Assim, podemos observar
no grfico 16 o grau de maturidade en-
contrado para cada atividade de BPM
Grfico 16 Grau de maturidade mdio das atividades de BPM
Construo e atualizao
dos manuais e procedimentos
Modelagem de Processos
Anlise e Melhoria de processos
Capacitao de profssionais
em seus processos de trabalho
Especifcao requisitos para desenvolvimento
de sistemas orientado a processos
Acompanhamento dos indicadores de processos
Acompanhamento da
implementao de mudanas nos processos
Atualizao da Arquitetura
de Processos / Cadeia de Valor
Auditoria de conformidade de processos
Inovao de processos
Desdobramento da estratgia para processos
Capacitao de profssionais em BPM
Monitorao de riscos nos processos
Automao de processos com uso de BPMS
0
%
23
0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Entre 20 e 50 Milhes Entre 20 e 300 Milhes Mais de 300 Milhes
Construo e atualizao
dos manuais e procedimentos
Modelagem de Processos
Anlise e Melhoria de processos
Capacitao de profssionais
em seus processos de trabalho
Especifcao de
requisitos para desenvolvimento
de sistemas orientado a processos
Acompanhamento
dos indicadores de processos
Acompanhamento
da implementao
de mudanas nos processos
Atualizao da Arquitetura
de Processos / Cadeia de Valor
Auditoria de
conformidade de processos
Inovao de processos
Desdobramento da
estratgia para processos
Capacitao de profssionais em BPM
Monitorao de
riscos nos processos
Automao de processos com uso de BPMS
%
No grfico 17 comparamos o grau de maturidade com o porte da organizao, isto ,
considerando sua faixa de faturamento anual.
Percebemos que, a partir do grau de maturidade mdio calculado nessa pesquisa, as
organizaes, cuja receita anual maior que 300 milhes de reais, apresentam su-
perioridade significativa nas categorias de Atualizao da Arquitetura de Processos/
Cadeia de Valor, Construo e Atualizao dos Manuais e Procedimentos e Auditoria
de Conformidade de Processos. Para as trs categorias citadas anteriormente, o in-
tervalo entre a nota mxima das organizaes de faturamento anual acima de 300
milhes de reais para a nota mnima foi de 0,30, 0,23 e 0,22 pontos, respectiva-
mente, sendo que o intervalo dos resultados obtidos em todas as categorias vai de
1,48 a 2,34.
Identificamos tambm dois pontos bastante interessantes em relao s organiza-
es menores, isto , aquelas que possuem faturamento anual entre 20 e 50 milhes
de reais. Em primeiro lugar, estas organizaes demonstraram um resultado mdio
superior em relao maturidade da capacitao de profissionais em seus processos
de trabalho. Acreditamos que esse resultado se deva facilidade da organizao de
menor porte em perceber os resultados desta atividade do Gerenciamento de Pro-
cessos de Negcio. Assim, para uma empresa maior, a capacitao dos profissionais
em seus processos de trabalho seja uma tarefa menos relacionada com a disciplina
de BPM.
Em segundo lugar, estas organizaes tambm apresentaram um grau de maturi-
dade mais elevado quanto inovao de processos. Acreditamos ser possvel que os
profissionais de organizaes de menor porte tenham maior autonomia para traba-
lhar com BPM e dessa forma atuem buscando a inovao nos processos.
Grfico 17 Grau de
maturidade por faixa de
faturamento das organizaes
24
TECNOLOGIAS
E NOTAES
ADOTADAS
A sexta seo dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizaes tm trabalhado com BPM no que tange
modelagem e automao de processos. A seguir podemos observar as informaes obtidas em relao notao de
modelagem, bem como quanto s ferramentas utilizadas para modelar e automatizar processos
25
0
10
20
30
40
50
60
IDEF EPC SIPOC Fluxogramas BPMN
%
0
10
20
30
40
50
60
IDEF EPC SIPOC Fluxogramas BPMN
%
Qual a notao adotada para modelagem de processos?
Podemos identificar a partir do grfico 18 que a principal notao de modelagem de
processos utilizada nas organizaes nacionais o BPMN (Business Process Model
and Notation), a qual foi indicada por 53,11% dos profissionais participantes. Os flu-
xogramas tradicionais foram indicados por 37,58% dos respondentes, seguidos pelo
EPC (Event-driven Process Chain) com 4,66%.
Grfico 18 Notaes
para modelagem de processos
26
Qual(is) a(s) ferramenta(s) adotada(s) pela organizao
para modelar processos?
Quanto s ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo
grfico 19 que a maioria das organizaes, isto , 49% utilizam o Bizagi. A segunda
ferramenta mais utilizada, em 44% das organizaes, o Microsoft Visio.
Grfico 19 Ferramentas
para modelagem de processos
0
10
20
30
40
50
Nenhuma Outras Casewise ARPO Oracle BPA ARIS MS-Excel
ou
PowerPoint
MS-Visio Bizagi
%
0
10
20
30
40
50
Nenhuma Outras Casewise
QPR
ARPO Oracle BPA ARIS MS-Excel
ou
PowerPoint
MS-Visio Bizagi
%
27
Qual(is) a(s) ferramenta(s) de processos adotada(s) pela
organizao para automatizar processos?
A partir das respostas demonstradas no grfico 20 verificamos que 63% do total de
participantes no utiliza ainda nenhuma ferramenta para automatizar processos. A
ferramenta Bizagi citada por 16% das organizaes, seguida pelo Oracle BPM com
8% e IBM Websphere com 5%. Dessa forma, possvel verificar que existe uma grande
oportunidade para que as organizaes possam realizar a modelagem de sistemas
orientados por processos.
0
Nenhuma Outras Web
Methods
Tibco Atos
Lecom
Orquestra
BPM
Intalio Agiles Bonita IBM
Websphere
Oracle
BPM
Bizagi
0
Nenhuma Outras Sydle
Seed
Ultimus
BPM
Appian Aura
Portal
Web
Methods
Tibco Atos
Lecom
Orquestra
BPM
Intalio Agiles Bonita IBM
Websphere
Oracle
BPM
Bizagi
B
i
z
a
g
i
10
20
30
40
50
60
70
%
10
20
30
40
50
60
70
%
Grfico 20 Ferramentas para automatizao de processos
28
0 20 40 60 80 100
Colaborao em Grupo / Redes Sociais
Orquestrao de Servios
Gerenciamento de Contedo
Business Intelligence
Simulao de Processos
Monitoramento de desempenho
Gerenciamento de Regras de Negcio
Publicao Web (intranet)
Execuo de Workfow
Modelagem de Processos
%
Qual(is) componente(s)
dessa(s) ferramenta(s) so
utilizados?
Ao decompor as ferramentas BPMS
em seus componentes, foi indicado por
84% dos profissionais que a utilizao
se destina modelagem de processos.
A modelagem de processos utiliza-
da em muitas organizaes para do-
cumentao, bem como para discutir
melhorias nos processos e formalizar
a nova forma de execuo das ativida-
des. Nota-se que a execuo de work-
flow (ferramenta de fluxo de trabalho)
foi indicada por 32% dos profissionais,
sendo utilizado, por exemplo, para di-
minuir o prazo e ter maior controle das
atividades. A publicao web (intranet)
indicada por 29% dos respondentes
um componente importante, pois
uma maneira de disseminar modelos
de processos tornando-os acessveis a
todos os colaboradores.
Grfico 21 Componentes das
ferramentas de automatizao
de processos
29
CONSIDERAES
FINAIS
Conclumos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais restries percebidas para evoluo da disci-
plina de BPM dentro das organizaes. O objetivo da questo identificar as barreiras enfrentadas pelas organizaes,
que de alguma forma dificultam a evoluo do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar as respostas
em relao s organizaes que possuem Escritrios de Processos e aquelas que no o possuem. Dessa forma, conse-
guiremos observar as diferenas em relao aos desafios enfrentados por cada uma delas.
30
Qual a principal restrio para a evoluo do
Gerenciamento de Processos de Negcio em sua
organizao?
De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior restrio
para a evoluo de BPM nas organizaes se trata da falta de cultura organizacional
favorvel, a qual foi indicada por 41% dos respondentes. O segundo fator mais indica-
do como restritivo evoluo do BPM foi a falta de patrocnio da Alta Administrao,
citada por 21% dos profissionais.
0 10 20 30 40 50
No h tecnologias
disponveis
No h competncias
disponveis
No h oramento
e recursos disponveis
No h papis e
responsabilidades claros
No h patrocnio
pela Alta Administrao
No h cultura
organizacional favorvel
%
0 10 20 30 40 50
No h tecnologias
disponveis
No h competncias
disponveis
No h oramento
e recursos disponveis
No h papis e
responsabilidades claros
No h patrocnio
pela Alta Administrao
No h cultura
organizacional favorvel
%
Grfico 22 Principais restries
para evoluo de BPM
31
Ainda com relao s restries para o
Gerenciamento de Processos de Neg-
cio, possvel verificar os obstculos
enfrentados pelas organizaes que
possuem o Escritrio de Processos e as
que no possuem. Nota-se que a maior
restrio para a evoluo de BPM nas
organizaes que no possuem o Es-
critrio de Processos a falta de pa-
trocnio pela Alta Administrao, e sa-
bemos que para melhorar e manter o
desempenho de uma organizao por
meio de processos essencial o apoio
da Alta Administrao. Por outro lado,
a maior restrio, na viso dos res-
pondentes vinculados a empresas que
possuem o Escritrio de Processos,
a falta de uma cultura favorvel para a
evoluo de BPM, ou seja, a gesto por
processos ainda no est difundida em
toda a organizao.
Grfico 23 Principais restries
para evoluo do BPM por existncia
de Escritrio de Processos
0 10 20 30 40 50
No possui Escritrio de Processos Possui Escritrio de Processos
No h cultura
organizacional favorvel
No h tecnologias
disponveis
No h competncias
disponveis
No h oramento e
recursos disponveis
No h papis e
responsabilidades claros
No h patrocnio
pela Alta Administrao
%
32
CONCLUSES
33
Essa pesquisa contou com uma abrangente participao de profissionais, o que permitiu uma
boa caracterizao do estgio de maturidade das empresas em relao adoo de BPM no
Brasil.
ntido que h grandes expectativas associadas implantao de BPM e isto pode indicar
que h a conscincia por parte das organizaes de que BPM pode possibilitar resultados sig-
nificativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito
implantao efetiva das aes que concretizem esses resultados.
Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre
sua atuao, tracem prioridades e alcancem resultados concretos.
Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementao de BPM no
Brasil!
34
OPINIO
35
A pesquisa nacional em gerenciamento de processos de negcio realizada pela
ABPMP BR em 2013 uma importante iniciativa para a rea de BPM. No existem
muitas pesquisas dessa natureza, mesmo em nvel internacional. Os resultados ser-
vem para mostrar o estado atual de BPM no pas, bem como tendncias para o futuro
prximo. As respostas vieram de profissionais que participaram de eventos da ABPMP
BR nas diversas regies em 2013; no total, foram 26 eventos e mais de 6.500 parti-
cipantes.
So poucas as associaes profissionais que conseguem mobilizar tantas pessoas
em tantas localidades, o que confere ABPMP BR a liderana na promoo de prticas
de modernizao da gesto e construo de mentalidade de eficcia e eficincia por
meio de melhores processos de negcio. A pesquisa confirma a influncia decisiva
dos profissionais certificados CBPP na transformao de processos e posicionamen-
to de organizaes brasileiras como classe mundial. O objetivo entregar melhores
produtos e servios, com maior produtividade, menor desperdcio, menos defeitos,
considerando a real gerao de valor para os clientes e para a sociedade, de forma
sustentvel.
Cultura ainda um importante obstculo para que o pas avance mais rapidamente,
mas cultura pode ser alterada, esse um papel fundamental que os profissionais de
processos devem cumprir. Sempre devemos questionar por que as coisas so feitas
da maneira como so feitas. Sempre possvel melhorar. No caso do Brasil isso ainda
mais crtico, pois possvel melhorar 100% ao ano por muitos anos em quase tudo.
Convidamos o leitor a analisar os resultados da pesquisa e participar ativamente da
comunidade de processos e dos eventos da ABPMP BR.
Jose Davi Furlan
Vice-Presidente
ABPMP BR
36
Leandro Jesus
Vice-Presidente
ABPMP BR
Os resultados da primeira Pesquisa Anual em Gerenciamento de Processos de Neg-
cio realizada pela ABPMP sugerem que ainda temos muito espao para avanar. Um
dos maiores entraves para o crescimento do Brasil est na burocracia e ineficincia
de suas instituies, e a cultura de desperdcio est presente em todo tipo de ativida-
de econmica. Transformar as organizaes nacionais, pblicas e privadas, passa por
direcionar esforos e buscar ganhos com a melhoria e gesto de seus processos. A
disciplina de BPM pode ter, assim, uma contribuio relevante na transformao dos
negcios no pas.
Infelizmente, no entanto, muitas organizaes ainda no alcanaram ganhos expres-
sivos com a prtica de BPM, conforme demonstram os resultados da pesquisa de
2013. Muitas iniciativas continuam limitadas a atividades de baixo valor agregado,
como modelagem de processos e elaborao de padres de trabalho, sem contribuir
de fato para os ganhos de produtividade e qualidade esperados pelo negcio. Se que-
remos transformar o Brasil, urgente mudarmos esse cenrio: precisamos evoluir a
maneira pela qual aplicamos BPM em nosso dia a dia!
Essa evoluo no passa apenas por novos mtodos ou tecnologias, mas principal-
mente por uma mudana cultural. A cultura organizacional desfavorvel aponta-
da pelos respondentes da pesquisa como a maior barreira para evoluo de BPM. A
questo que no resolvemos problemas culturais da noite para o dia: preciso um
esforo firme e consistente, com demonstrao contnua de benefcios, para que aos
poucos possamos quebrar essa barreira e engajar nmero cada vez maior de profis-
sionais na melhoria e gesto de seus processos.
37