Actividad: ANCLAS DE CARRERA

Debemos destacar algunas cuestiones respecto de este concepto de ancla de

carrera:
1. El concepto de Ancla de Carrera es ms amplio en su definicin que el
concepto tpico de valor laboral o motivacin para el trabajo !a que no
slo inclu!e los motivadores de carrera ! los valores personales sino que
tambi"n considera la propia percepcin de talentos ! #abilidades basada
en la e$periencia laboral actual.
%. El concepto enfati&a la evolucin desarrollo ! descubrimiento a trav"s
de la e$periencia actual. 'oda persona puede tener talentos !
#abilidades latentes pero "stos no se convierten en parte activa de su
autoconcepto #asta que son evaluados en situaciones reales. En
muc#os casos la persona no conoce sus talentos #asta que los eval(a
en situaciones reales. )as anclas de carrera son claramente el resultado
de la interaccin temprana entre el individuo ! el ambiente laboral.
Estas estn en el interior del individuo funcionando como un conjunto de
fuer&as que guan las decisiones ! elecciones de carrera. *i uno opta
por un rea en la que podra fallar que no est alineada con sus
necesidades o valores uno puede retirarse ! dirigirse a algo ms
congruente.
+. El propsito del concepto de anclas de carrera es resaltar la interaccin
gradual de motivos valores ! #abilidades en el autoconcepto de la
persona.
,. )as anclas de carrera slo se pueden descubrir pasados algunos a-os
desde el inicio de carrera porque las personas no conocen #asta que
tienen cierta e$periencia cmo sus #abilidades motivos ! valores
interactuarn ! se ajustarn a las opciones de carrera disponibles. .or
ejemplo uno puede creer que le gustara ! que tiene talento para una
carrera de consultora ! ms tarde descubrir que su necesidad de
estabilidad en su vida est en conflicto con la necesidad de viajar que
caracteri&a al consultor. / uno puede entrar en una compa-a para
reali&ar un trabajo para el cual es apto ! descubrir posteriormente una
incompatibilidad entre los propios valores ! los del empleador.
0. El concepto intenta identificar un rea de estabilidad en la persona sin
que esto implique que la persona cesa de cambiar o crecer. .uede ser
que el ancla de carrera sea la fuente de estabilidad que permite que la
persona cre&ca ! cambie en otras reas. 'ambi"n es posible que las
anclas cambien. .ero debe reconocerse que el concepto e$plica aquella
parte de nuestra vida se vuelve ms estable a medida que desarrollamos
la propia visin en funcin de ms e$periencias de vida.
En resumen las anclas de carrera 1patrones de la propia percepcin de
talentos motivos ! valores2 sirven para guiar estabili&ar e integrar la
carrera de la persona.
)as anclas de carrera funcionan en la vida laboral de una persona como
una manera de organi&ar e$periencias identificar la propia rea de
contribucin en el largo pla&o generar criterios para elegir reas de
trabajo en las que uno quiere desempe-arse e identificar patrones de
ambicin ! criterios de "$ito con los cuales uno se mide a s mismo.
Como se puede observar la gente difiere en cuanto a la forma en que
visuali&a su carrera a(n a partir de un bac3ground #omog"neo que
podra estar dado por una misma formacin. Es crucial tanto para los
gerentes como para los empleados reconocer estas diferencias de
manera que los contratos psicolgicos que se desarrollen entre el
individuo ! la empresa se adecuen a las necesidades ! e$pectativas de
carrera de la persona.
El autoconocimiento permite tomar decisiones profesionales de manera
racional. )os factores determinantes para este tipo de decisiones
constitu!en lo que dominamos 4anclas de carrera4. )a autocomprensin
comien&a a orientar las decisiones #acia determinada direccin ! a
limitar las posibilidades del accionar.
Cada persona desarrolla su propia ancla de carrera a su imagen. Esta a
su ve& determina la forma de cmo planea su carrera. )os oc#o tipos
bsicos de anclas de carrera se forman alrededor de los siguientes
temas centrales:
1. Tcnica funcional
2. Gerencial
3. Autono!a " #nde$endencia
%. Se&uridad " E'ta(ilidad
). Creatividad e$re'arial
2
*. Servicio " dedicaci+n a una cau'a
,. De'af!o $uro
-. E'tilo de vida
3
Inventario de Anclas de Carrera
Use la siguiente escala para evaluar cuan verdadero es cada tem para usted y escriba el
nmero en el espacio correspondiente.
Nunca es verdadero Ocasionalmente es
verdadero
Frecuentemente es
verdadero
Siempre es
verdadero
1 2 3 4 5 6
____ 1. Sueo con ser tan bueno en lo que hago como para que se requiera mi opinin
continuamente.
____ 2. !e siento satis"echo con mi traba#o cuando soy capa$ de integrar y coordinar el
es"uer$o de otros.
____ 3. Sueo con tener una carrera que me permita tener libertad para traba#ar a mi
manera y determinando mis propios horarios.
____ %. &ara m es m's importante tener seguridad y estabilidad que libertad y
autonoma.
____ (. )stoy siempre buscando ideas que me permitan empe$ar mi propio negocio.
____ *. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo cuando sienta que he contribuido
realmente al bienestar de la sociedad.
____ .. Sueo con una carrera en la que pueda resolver problemas o triun"ar en
situaciones que planteen verdaderos desa"os.
____ /. &re"erira de#ar la organi$acin a ocupar un puesto en el que vea comprometida
mi capacidad de ocuparme de mis responsabilidades personales y "amiliares.
____ 0. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo si puedo desarrollar mis habilidades
t+cnicas o "uncionales a un alto nivel.
____ 11. Sueo con estar a cargo de una organi$acin comple#a- teniendo que tomar
decisiones que a"ecten a muchas personas.
____ 11. !e siento reali$ado en mi traba#o cuando soy totalmente libre para de"inir mis
propias tareas- horarios y procedimientos.
____ 12. &re"erira de#ar la organi$acin a aceptar una tarea que ponga en peligro mi
seguridad dentro de +sta.
____ 13. !e parece m's importante crear mi propio negocio que alcan$ar un puesto
directivo de alto nivel en la organi$acin de otro.
____ 1%. !e siento satis"echo con mi carrera cuando soy capa$ de usar mis talentos para
servir a los dem's.
____ 1(. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo si puedo en"rentar y superar desa"os
di"ciles.
____ 1*. Sueo con una carrera que me permita integrar mis necesidades personales-
"amiliares y laborales.
____ 1.. 2onvertirme en un directivo "uncional Sr en mi 'rea- me resulta m's atractivo
que ser gerente general.
%
____ 1/. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo si llego a ser gerente general de una
organi$acin.
____ 10. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo si logro tener una total autonoma y
libertad.
____ 21. 3usco traba#ar en organi$aciones que me hagan sentir cierta seguridad y
estabilidad.
____ 21. !e siento reali$ado en mi carrera cuando soy capa$ de construir algo- slo a
partir de mis propias ideas y es"uer$os.
____ 22. !e parece m's importante usar mis habilidades para hacer que el mundo sea
un lugar donde vivir y traba#ar me#or- que lograr una posicin directiva de
alto nivel.
____ 23. .!e sent muy satis"echo con mi carrera- cuando pude resolver problemas
aparentemente insolubles o salir victorioso de situaciones aparentemente
imposibles de superar.
____ 2%. !e siento e,itoso en la vida- slo cuando soy capa$ de equilibrar mis
e,igencias personales- "amiliares y pro"esionales.
____ 2(. &re"erira de#ar la organi$acin a traba#ar en algo "uera del 'rea en la que
tengo e,periencia.
____ 2*. 2onvertirme en gerente general me resulta m's atractivo que ser gerente
"uncional Sr en mi 'rea de e,periencia
____ 2.. 4a posibilidad de hacer un traba#o a mi manera- libre de reglas y lmites- me
parece m's importante que la seguridad.
____ 2/. )stoy satis"echo con mi traba#o cuando siento que tengo una completa
seguridad "inanciera y pro"esional.
____ 20. !e sentir+ e,itoso en mi carrera- slo cuando logre crear o construir algo que
sea enteramente mi propio producto o idea.
____ 31. Sueo con tener una carrera que contribuya realmente con la humanidad y la
sociedad.
____ 31. 3usco oportunidades laborales que desa"en mi habilidad para resolver
problemas y5o mis competencias.
____ 32. 2onsidero que es m's importante equilibrar las e,igencias de mi vida personal
y pro"esional- que lograr una posicin directiva de alto nivel.
____ 33. !e siento satis"echo con mi traba#o cuando soy capa$ de usar mis habilidades
y talentos.
____ 3%. &re"erira de#ar la organi$acin a aceptar un traba#o que me desve del camino
hacia la 6ireccin 7eneral.
____ 3(. &re"erira de#ar la organi$acin a aceptar un traba#o que redu$ca mi autonoma
y libertad.
____ 3*. Sueo con tener una carrera que me permita sentir que tengo cierta seguridad y
estabilidad.
____ 3.. Sueo con crear mi propia empresa.
____ 3/. &re"erira de#ar la organi$acin a aceptar una asignacin que no me permita
desarrollar mi capacidad de servir a los dem's.
____ 30. !e parece m's importante traba#ar con problemas que pr'cticamente no tienen
solucin- que lograr una posicin directiva de alto nivel.
(
____ %1. Siempre he buscado oportunidades laborales que inter"ieran lo menos posible
con mis intereses "amiliares y personales.
*
5evise sus respuestas e identifique los tems en los que puso el ma!or puntaje. *eleccione los
tres tems que usted considere ms verdaderos ! sume a cada uno cuatro puntos ms. )uego
obtenga el puntaje total de su cuestionario siguiendo las instrucciones a continuacin:
12 Copie en la #oja de puntaje los n(meros que asign a cada tem
%2 *ume las columnas para obtener el puntaje de cada una de las oc#o dimensiones de ancla
de carrera. Antes de obtener el total de cada columna no se olvide de agregar los cuatro
puntos adicionales a cada uno de los tres tems que usted #a!a designado como ms
verdaderos.
.
/
.o/a de $unta/e
TF G AI SE CE SC D EV
1. ____ 2. ____ 3. ____ 4. ____ 5. ____ 6. ____ . ____ !. ____
". ____ 1#. ____ 11. ____ 12. ____ 13. ____ 14. ____ 15. ____ 16. ____
1. ____ 1!. ____ 1". ____ 2#. ____ 21. ____ 22. ____ 23. ____ 24. ____
25. ____ 26. ____ 2. ____ 2!. ____ 2". ____ 3#. ____ 31. ____ 32. ____
33. ____ 34. ____ 35. ____ 36. ____ 3. ____ 3!. ____ 3". ____ 4#. ____
T0TAL
De'cri$ci+n de la' di'tinta' Ancla' de Carrera
1. Co$etencia tcnica " funcional 1T23
6a! personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen el
talento ! la motivacin para desarrollar cierta clase de trabajo. )os motiva
aplicar sus #abilidades en determinada rea ! desarrollarlas para alcan&ar un
nivel ms alto. *ienten satisfaccin de saber que son e$pertos. Esto es vlido
para cualquier tipo de trabajo o actividad. 7n ingeniero por ejemplo puede
darse cuenta que es un e$celente constructor. 7n vendedor siente que tiene
capacidad para la venta ! un gerente de produccin para dirigir fbricas. 7n
financista aplica su talento en la resolucin de estrategias financieras
complejas ! un docente en la transmisin de conocimientos especficos en su
rea de especialidad.
)as personas con este ancla pueden perder el inter"s por el trabajo si son
transferidas a otra rea en la que no pueden aplicar directamente sus
conocimientos especficos. *e identifican con los contenidos de sus trabajos
especficos en el mbito t"cnico funcional en los cuales son e$itosos ! tienen la
capacidad de desarrollar nuevas #abilidades.
)as personas con ancla '8 buscan en su desarrollo una especiali&acin. 9o
se interesan por la direccin en s ! evitan la Direccin :eneral. *in embargo
pueden asumir roles de jefatura dentro de su especialidad.
*i bien muc#as carreras comien&an con una orientacin t"cnica funcional no
todas las personas perciben la especiali&acin de la misma manera: para
algunas la especiali&acin es necesaria para consolidar su crecimiento dentro
de la organi&acin o fuera de la misma. .ara otros representa la base para
lan&arse a la carrera de la gerencial. 8inalmente para otros representa la
posibilidad de adquirir los conocimientos necesarios para iniciar un
autoemprendimiento.
Ti$o de tra(a/o:
)as personas con este ancla buscan desafos t"cnicos. *i la actividad no les
permite aplicar sus conocimientos t"cnicos la perciben como aburrida ! en
casos e$tremos degradante. En consecuencia se ponen a buscar otras tareas.
.ara estas personas lo importante es el contenido del trabajo en s mismo ! no
tanto el entorno que rodea la actividad.
)os '8 que se #an identificado con su organi&acin buscan formular objetivos
por consenso ! una ve& definidos e$igen autonoma para su consecucin. 9o
slo requieren autonoma para la reali&acin de su trabajo sino tambi"n para
disponer sobre aparatos materiales presupuesto ! recursos para llevar
adelante su funcin. Esta caracterstica puede llevar a situaciones de conflicto
con la direccin de la empresa que por lo general procura ma$imi&ar los
costos ! no tiene en cuenta el desafo de los especialistas que quieren dar lo
mejor de s mismos para alcan&ar logros dentro de su especialidad.
)as personas con este tipo de ancla toleran las tareas de administracin o
direccin (nicamente por el perodo necesario para cumplir con su objetivo '8.
*in embargo estas gestiones son tomadas como un mal necesario ! no tienen
en s ning(n tipo de motivacin.
9o es recomendable promover a estas personas #acia reas ms globales
dado que se les quitara su identificacin tecnolgica. A su ve& el dilema que
se plantea es que las personas '8 cuando son promovidas a posiciones de
direccin carecen de talento para coordinar a su grupo de trabajo. *i se les
diera una promocin a mediano pla&o se bloquea su crecimiento porque el
retorno a una funcin t"cnica funcional con desafos especficos es mu! difcil.
7na posible solucin es darles una funcin de capacitacin o mentor para el
desarrollo de jvenes profesionales. /tra alternativa es redefinir su campo de
trabajo dndoles una posicin de e$perto *r en su especialidad. .ara este caso
en particular se parte de la base que la persona dentro de su rea de
especialidad tiene una amplia base tecnolgica ! potencial para ser generalista.
Reuneraci+n 4 varia(le'
)as personas '8 quieren que su remuneracin est" acorde con sus
competencias t"cnicas ! su capacidad de trabajo. 7n graduado con un master
probablemente pretender un sueldo superior al de una persona que slo tenga
un ttulo de una carrera de grado independientemente de su aporte a la
organi&acin. )as personas de esta categora pretenden ser tratados conforme
a lineamientos del rubro. Comparan su ingreso con los de pares que
desempe-an actividades similares en otras empresas. *entirn que no son
tratados justamente cuando descubren que su sueldo es ms bajo que un
puesto equivalente en la empresa de la competencia. )os '8 se orientan #acia
los valores absolutos de su sueldo. 9o le dan muc#a importancia a la
remuneracin variable aunque los servicios adicionales ;cafetera transporte<
pueden ser una variable importante en el momento de cambiar de trabajo.
Asimismo no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa si el trabajo
que reali&an carece de atractivo.
5rooci+n
)os '8 privilegian claramente una carrera en secuencia dividida por etapas. 9o
les atraen las promociones que se orientan #acia tareas administrativas o de
direccin. Este aspecto #a sido reconocido en empresas multinacionales que
se dedican a la ciencia ! a la investigacin. *in embargo no todas las
organi&aciones #an desarrollado carreras que permiten un crecimiento t"cnico.
.ara un '8 promocin no es sinnimo de rango superior. .refieren que se les
asigne ma!ores recursos ! responsabilidades t"cnicas ms personal para
supervisar t"cnicamente ! participacin en opiniones que influ!en en lo que se
refiere al armado de pro!ectos.
2ora de reconociiento
)os e$pertos valoran ms el reconocimiento de sus colegas que el de un
gerente dado que este (ltimo no conoce la tarea en profundidad. En otras
palabras: si la gerencia premia un desempe-o ! este gesto es relativi&ado se
debe a que el e$perto le da muc#o ms valor a la opinin de sus colegas !
empleados dado que "stos tienen una visin acabada de lo que se #i&o ! de la
problemtica que #ubo que resolver.
)a recompensa ms valorada la constitu!en las posibilidades de acciones
concretas de desarrollo en la propia rea de especialidad: participacin en
actividades de capacitacin seminarios ser enviado a otras filiales para
conocer nuevas tecnologas ampliacin del presupuesto para la compra de
literatura especfica etc.
Asimismo un '8 puede preferir distinciones premios publicidad o distintas
formas de #acer conocer sus logros tecnolgicos que un aumento de sueldo.
)os '8 son especialmente vulnerables bajo una direccin empobrecida. En
muc#as organi&aciones las carreras de las personas son concebidas por la
direccin. A "sta le interesan las competencias gen"ricas ms que las
especiali&adas as como una distribucin equitativa de la remuneracin ! que
el personal tenga #abilidad para relacionarse. Estos aspectos en particular no
son de muc#a importancia para los '8.
*i la organi&acin est dispuesta a darle oportunidades de desarrollo a un '8
deber planificar alternativas que respondan a las necesidades especficas del
e$perto.
2. Co$etencia &erencial 1G3
En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas descubren que tienen
competencias orientadas a la direccin general que tienen inter"s en la
conduccin ! la gestin ! que tienen las cualidades para reali&arla. A su ve&
tienen la fuer&a interior para perfilarse dentro de una organi&acin #acia
jerarquas superiores. En estas asumirn la responsabilidad de tomar
decisiones importantes en las cuales el "$ito ! el fracaso dependern de la
gestin personal.
)os := se diferencian de los '8 porque no tienen un rea determinada de
especialidad. .or el contrario para los := es importante conocer en detalle
varias reas de una organi&acin. Consideran que una persona en su
segmento de mercado debe tener cierto e$pertise si quiere asumir la direccin
general. )os := buscan crecer en la jerarqua de la organi&acin> asumir en
los distintos niveles ma!ores responsabilidades> abordar funciones de
direccin> aportar al "$ito de la organi&acin ! percibir una alta remuneracin.
Cuando una persona ingresa en una organi&acin tiene una idea mu! vaga de
lo que significa progresar. =uc#as veces se escuc#a que quieren llegar mu!
alto pero pocos tienen una idea realista de lo que esto significa. .ara alcan&ar
esta meta se requieren adems de ciertas motivaciones ! valores
determinados talentos ! capacidades que podemos agrupar en tres
competencias bsicas:
Competencia analtica:
*e refiere a la capacidad para reconocer problemas anali&arlos e$traer
aspectos importantes integrarlos ! poder manejarse con informacin
incompleta. ?mplica manejarse con seguridad en la inseguridad. )os := deben
tener capacidad para decodificar lo que realmente sucede poder obtener
claridad anali&ando procesos complejos para llegar a su esencia. Deben confiar
en la valide& de la informacin que reciben sin tener la necesidad de auditarla.
Deben tener #abilidad para formular las preguntas de manera tal que permitan
generar soluciones. Deben tener en cuenta entre otros los aspectos
financieros de mar3eting tecnolgicos #umanos que componen la
problemtica diaria cu!a resolucin determinar el "$ito de la organi&acin.

.or lo general se afirma que la direccin es la que toma las decisiones. *in
embargo nuestra postura es que la direccin tiene la capacidad de detectar los
problemas ! describirlos de forma tal que se puedan tomar decisiones. )os
directores conducen los procesos de decisin. .ara ello deben tener un
mecanismo de pensamiento diferenciado pero con una alta predisposicin
#acia el consenso. Este desafo plantea otra de las competencias que deben
tener lo :=.
Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y dirigir
grupos.
)a capacidad para influenciar al personal de distintos niveles supervisarlo
dirigirlo contactarlo ! orientarlo de manera tal que alcancen los objetivos de la
organi&acin son algunas de las competencias sociales que identifican a los
:=. /tras competencias de igual importancia son por ejemplo el arte de
obtener informacin motivar a los empleados a trabajar en equipo obtener
resultados en com(n motivar al personal para que aporte su conocimiento a la
resolucin de problemas comunicar los objetivos en forma clara manejar con
agilidad el proceso de decisin ! asegurar la implementacin velar por la
continuidad de las tareas ! cuando sea necesario tomar medidas correctivas.
El caudal ms importante de informacin para la toma de decisiones se obtiene
de las personas que cumplen una funcin t"cnico 2 funcional. .or esta ra&n la
calidad de la decisin depende en gran medida de la capacidad del := para
seleccionar a la persona adecuada para que le provea soluciones potenciales.
A su ve& debe procurar la creacin de un clima laboral que favore&ca el
intercambio de informacin en forma abierta lo cual repercute en el sentido de
pertenencia de los participantes. Es mu! com(n que muc#as decisiones se
tomen en equipo dado que la complejidad estructural de los problemas e$ige el
intercambio de informacin. *in esto la resolucin del problema no sera
posible. .ara los := la competencia de direccin de grupos es un aditamento
esencial.
)os jvenes profesionales muc#as veces se cuestionan si tienen talento para
dirigir personas ! si realmente estn aptos para ese desafo. *e puede afirmar
que los := que reci"n se inician no conocen su potencial en lo que se refiere
al manejo de personas a su ve& desconocen que atributos son necesarios
para dirigir seres #umanos. *e puede afirmar que cuando un := tiene
oportunidad de dirigir peque-os pro!ectos ! gradualmente va creciendo en
responsabilidad ! cantidad de personas que dependen de "l va ganando
confian&a en s mismo.
Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento para dirigir o que
no sienten placer al estar e$puestos en funciones claves de direccin se
orientan #acia perfiles t"cnico @ funcionales o eligen una funcin de autonoma @
independencia canali&ando su ambicin en autoemprendimientos. Aquellas
personas que descubren que el desafo de la direccin les cuesta deben
generar cambios para no perjudicar su desarrollo ! su carrera. =uc#as veces
un buen ingeniero o un vendedor es promovido a un puesto de supervisin ! no
cumple con las e$pectativas de la posicin. Esto #ace que quede prisionero en
su desdic#a perjudicndose a s mismos ! al empleador.
Competencia emocional:
=uc#os := cuentan que #an tenido que pasar por un proceso doloroso #asta
aprender a manejar situaciones complejas para la toma de decisiones. 9inguno
de ellos poda saber de antemano el desenlace de los procesos que estaban
piloteando ! las consecuencias de las decisiones que tomaban. *e requiere
tiempo ! capacidad para poder manejar las emociones.
Algunas de las caractersticas fundamentales de las competencias emocionales
son:
Aprovec#ar las relaciones interpersonales para rescatar inquietudes
informacin ! opiniones que surjan del management del conflicto en ve& de
perder fuer&a o desanimarse por el conflicto planteado.
'ener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin parali&arse.
Ejercer el poder ! #acerlo valer tomando decisiones difciles sin sentir culpa o
vergAen&a.
Cuando una persona aprende a manejar sus estados emocionales aumenta la
seguridad en s mismo lo cual #ace sustentable su gestin. )os := deben
tomar a menudo decisiones como las siguientes: despedir a un empleado de
cierta antigAedad ! altamente reconocido tomar decisiones frente a dos
alternativas de alto valor invertir una importante suma de dinero en un pro!ecto
del que depender el futuro de muc#as personas dar instrucciones precisas a
un empleado para una tarea altamente compleja aunque sabe que lo acepta
por compromiso encarar un proceso de saneamiento en una organi&acin
desmorali&ada defender un pro!ecto frente al 'op2=anagement de la
organi&acin delegar tareas empleados que no sern supervisados teniendo la
certe&a de que cumplirn con su misin decidir una accin por la cual uno es
responsable pero no puede influenciar en el desarrollo de la misma. 'odo esto
puede provocar (lceras ! problemas nerviosos por ello los := deben manejar
mu! bien sus competencias emocionales para sobrellevar los conflictos
interpersonales ! absorber el peso de la responsabilidad. Bustamente estos
aspectos son los que rec#a&a la persona con un ancla t"cnico @ funcional.
)os managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad analtica por el
manejo de individuos ! grupos ! por ser slidos emocionalmente. Cada uno de
estos componentes son importantes pero no necesitan estar en su m$imo
nivel de desarrollo.
)os := se diferencian de los jefes de seccin o divisin. El proceso de
aprendi&aje de un := es muc#o ms largo ! complejo porque su aprendi&aje
se da fundamentalmente en el campo de la accin.
Tipo de trabao:
)os := ambicionan trabajos en los cuales tengan muc#a responsabilidad que
sean desafiantes que tengan variedad distintos objetivos
oportunidades de desarrollo ! posibilidades de aportar al "$ito de la
organi&acin. =iden el grado de atraccin de su posicin en funcin al
aporte al negocio. 'ienen una fuerte identificacin con la organi&acin !
su "$ito. Esto lo utili&an como parmetro para medir el "$ito de su
gestin. *e los podra tipificar como Cgente de empresaD cu!a identidad
depende del grado de rendimiento de la organi&acin que manejan.
!emuneraci"n y #ariables:
)os := son ambiciosos ! se eval(an seg(n el ingreso que perciben. De #ec#o
siempre esperan una alta remuneracin. Contrariamente a las personas t"cnico
@ funcionales que aspiran remuneraciones equitativas ! ra&onables con
respecto a sus pares los := pretenden un nivel de remuneracin que los
separe claramente del resto de su organi&acin. *i logran esto se sienten
satisfec#os ! no les importa si sus colegas en organi&aciones similares
perciben remuneraciones ma!ores. /tro aspecto que los identifica son los
acuerdos con respecto a bonus premios o variables por alcan&ar objetivos
organi&acionales. .or lo general se les ofrece participacin en el capital de la
empresa dado que esto fomenta a(n ms el sentido de pertenencia #acia la
organi&acin ! responsabilidad en lo que se refiera a p"rdidas o ganancias.
A su ve& los := buscan percibir un Cpension planD como beneficio adicional.
.or esta ra&n a medida que avan&a el tiempo se #ace ms difcil que un
manager pase de una organi&acin a otra salvo que se le ofre&ca el mismo
paquete de beneficios que el de su trabajo anterior.
$romoci"n:
)os := prefieren promociones basadas en la obtencin de logros
mensurables rendimiento comparativamente alto ! resultados positivos. *i bien
reconocen que su personalidad estilo de reali&ar las cosas sentido de
pertenencia #acia la organi&acin manejo de la poltica organi&acional ! otros
factores tambi"n son importantes para el reconocimiento del m"rito tienen
prioridad los factores enunciados en primer t"rmino.
Forma de reconocimiento:
)a mejor forma de reconocer a un := es a trav"s de ascensos a posiciones de
ma!or responsabilidad. Estas posiciones se miden en funcin de la
ubicacin geogrfica nombre de la posicin cantidad de personal a
cargo ! presupuesto a manejar.
*i los := permanecen demasiado tiempo en una posicin empie&an a pensar
que no cumplen en su totalidad los objetivos.
Este perfil busca que su desempe-o sea reconocido a trav"s de aumentos de
sueldo bonificaciones ! participaciones en la empresa. Asimismo los ttulos
especiales ! smbolos de status como oficinas ms grandes ! auto de la
empresa son elementos de motivacin que #acen al sentido de pertenencia del
individuo.
A diferencia de los '8 que valoran el reconocimiento de sus pares los :=
valoran el reconocimiento de sus superiores.

8inalmente podemos afirmar que las personas con un ancla := aspiran a
funciones de direccin. )os individuos que tienen suficiente e$periencia en el
manejo de sus competencias analticas emocionales ! sociales ambicionan a
mediano pla&o una funcin de direccin. *i la empresa no reacciona frente a
estas e$pectativas se orientan a empresas de la competencia que les den la
posibilidad de alcan&ar el nivel de responsabilidad que ambicionan.
3. Autono!a " #nde$endencia 1A#3
6a! personas que en estadios mu! tempranos de su vida laboral se dan cuenta
que les cuesta aceptar reglamentaciones procesos #orarios ! normas que son
imprescindibles para el normal desarrollo de una empresa. Estas personas
necesitan desarrollar su actividad a su propio modo ritmo ! aplicar en lo
cotidiano su propio cdigo de valores. )os A? sienten que la actividad dentro de
una organi&acin limita su libertad personal ! en muc#as ocasiones vivencian
las normas ! los procedimientos como una invasin a su vida privada. .or
estos motivos prefieren las profesiones independientes.
)as personas con este ancla orientan sus intereses por lo general #acia la
docencia o la consultora. )as organi&aciones son permeables a este tipo de
perfil por ejemplo en las reas de investigacin ! desarrollo ventas
procesamiento electrnico de datos o terceri&acin de ciertos servicios.
Tipo de trabao
)os A? prefieren los trabajos por pro!ectos !a sean full time o part time.
9ecesitan que los objetivos est"n bien definidos ! a partir de all ellos mismos
administran la forma ! el modo para alcan&arlos. Este perfil si bien reconoce
como necesaria la supervisin para el control de los objetivos requiere manos
libres para la ejecucin de la tarea.
!emuneraci"n y #ariables
)os perfiles A? prefieren un sistema de pago directo por pro!ecto. .ago
inmediato premios ! otras formas de pago no atados a compromisos con la
organi&acin. /tro de los incentivos es darle la posibilidad de poder elegir !
proponer su propio paquete de beneficios.
$romoci"n
7na forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den ma!or libertad.
.or lo general rec#a&an funciones jerrquicas porque saben que las funciones
de ma!or responsabilidad implican una p"rdida de autonoma.
Tipo de reconocimiento
)os A? reaccionan en forma positiva ante una variada gama de
reconocimientos por m"ritos. Estas personas valoran ms las distinciones
diplomas cartas de recomendacin premios ! remuneracin variable que un
ascenso en la jerarqua de la organi&acin.
En general los sistemas de compensacin de las organi&aciones no estn
preparados para el reconocer a los A?. Este es uno de los motivos por los
cuales los A? se sienten disconformes ! se quejan de la burocracia de la
organi&acin.
%. Se&uridad " e'ta(ilidad 1SE3
6a! personas que tienen una profunda necesidad de organi&ar su carrera de
forma tal que les permita asegurar su futuro ! CsentirseD libres de problemas.
9ecesitan que su futuro sea previsible. .ara este grupo de personas la
seguridad ! estabilidad constitu!en los aspectos fundamentales de la vida
profesional ! sus decisiones de carrera dependen ! son limitadas por dic#os
aspectos.
)os *E buscan empleos en empresas que les garanti&an contratos por tiempo
indefinido ! que tienen reputacin de no despedir gente como por ejemplo las
empresas estatales. .restan muc#a atencin a si la empresa otorga planes de
pensiones beneficios adicionales solide& ! confian&a. )a identificacin con el
empleador es fuente de satisfaccin laboral.
)os *E esperan que su empleador se #aga cargo de su carrera. Como
contrapartida a la seguridad en el puesto estn dispuestos a aceptar que el
empleador les ordene que es lo que tienen que #acer ! lo que no etc. )os *E
corren el riesgo de ser tipificados como faltos de carcter ! no son valorados en
las culturas organi&acionales en las cuales el orgullo ! el logro constitu!en los
valores fundamentales.
)os *E con alto potencial pueden alcan&ar posiciones relevantes pero priori&an
un #ori&onte continuo. 7na ve& que obtienen seguridad el nivel jerrquico
alcan&ado les es suficiente ! si el trabajo no les permite utili&ar determinadas
competencias las aplican en su vida privada.
Tipo de trabao
)as personas con el ancla *E dan ms importancia a las condiciones de
contratacin que al contenido de la tarea. .or ello el enriquecimiento de la
tarea los desafos ! dems estrategias de motivacin relacionadas con los
contenidos del trabajo son menos valoradas que un aumento de sueldo o
servicios adicionales.
!emuneraci"n y #ariables
)os *E privilegian las remuneraciones con incrementos programados de
acuerdo a la antigAedad. 7na persona con este ancla le da muc#a importancia
a los seguros de vida o un pension2plan.
$romoci"n
.ara los *E es importante saber que sus promociones estn aseguradas por la
antigAedad en la empresa.
Tipo de reconocimiento
Ealoran ser reconocidos ! apreciados por su lealtad ! contribucin permanente
a la organi&acin ! prometen permanecer en esta situacin siempre ! cuando
el empleador mantenga las mismas condiciones contractuales. )os *E
necesitan tener la sensacin que con sus contribuciones aportan al "$ito de la
empresa. )a ma!ora de las estrategias de 5ecursos 6umanos no encuentran
dificultades para manejarse con este tipo de personal. 9o obstante las
empresas en la actualidad no pueden garanti&ar estabilidad laboral de por vida.
). Creatividad e$re'arial 1CE3
=uc#as personas tempranamente descubren que tienen la necesidad de armar
un pro!ecto propio !a sea la creacin de un autoemprendimiento el desarrollo
de nuevos productos o servicios la creacin de una empresa por medio de
transacciones financieras tomar una empresa e$istente ! reestructurarla seg(n
sus propios criterios etc.
)os CE orientan su creatividad #acia la creacin de organi&aciones productos
o servicios que est"n ligados a nombres de empresas. D6acer dineroD es un
parmetro de "$ito para este perfil.
=uc#as personas en relacin de dependencia sue-an con crear un propio
emprendimiento este deseo puede surgir en distintos momentos de su vida.
)as personas con ancla CE por lo general no toleran largos perodos en
relacin de dependencia. 7na alternativa es trabajar part2time bajo relacin de
dependencia ! el resto del tiempo dedicarse a su autoemprendimiento.
Es importante no confundir este ancla con la de Autonoma @ ?ndependencia.
)os CE se diferencian porque tienen una fuerte necesidad de armar su propio
emprendimiento.
Tipo de trabao
)as personas con este ancla necesitan tener logros concretos. Cuando logran
encau&ar un emprendimiento en forma e$itosa son creadores incansables.
Cuando finali&a la vida (til de su pro!ecto terminan sus actividades ! buscan
nuevos desafos. Fuscan constantemente nuevos pro!ectos ! necesitan crear
situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas.
!emuneraci"n y #ariables
.ara los CE ser propietarios de algo constitu!e su meta principal. .ueden
asignarse una remuneracin mas bien baja ! mantienen un control sobre el
capital que #an aportado a su emprendimiento. Cuando desarrollan nuevos
productos quieren ser due-os de la patente del mismo.
Es mu! difcil que un CE permane&ca muc#o tiempo en una empresa salvo
que asuma la direccin sea due-o de una patente !@o controle alguna parte del
negocio.
$romoci"n:
Desean tener posibilidades ! libertad para abordar tareas claves que est"n
vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando #ablamos de tareas nos
referimos a aquellas que les e$igen aplicar su creatividad por ejemplo las de
direccin en investigacin o desarrollo o ser miembros de alg(n directorio.
Tipo de reconocimiento:
)as formas ms fuertes de reconocimiento que impactan a los CE son
recompensas econmicas que les permitan tener a#orros para poder
asegurarse su bienestar ! la creacin de un emprendimiento. .or otra parte al
empresario le gusta ser el centro de atencin ! por lo tanto ser reconocido
p(blicamente. Esto se manifiesta por ejemplo cuando en los productos
aparecen sus nombres.
%. Ser#icio & Dedicaci"n a una causa 'SC(
)as personas con este ancla buscan profesiones alineadas a sus valores
personales. )e dan ms importancia a la concrecin de sus ideales que al
desarrollo de sus competencias o crecimiento jerrquico en un sector
determinado. )a eleccin de su profesin radica en el ideal de querer mejorar el
mundo que los rodea. )as profesiones ms tpicas que identifican este ancla
son entre otras medicina psicologa enfermera docencia trabajo social
trabajo religioso ! recursos #umanos.
En rea de 5ecursos 6umanos los profesionales pueden por medio de su
gestin mejorar las condiciones de trabajo del personal. )os abogados a
trav"s de su gestin a!udan a los personas con menores recursos o
indefensos. )os cientficos o investigadores ponen su compromiso en el
desarrollo de productos que a!uden a la #umanidad. Algunos :erentes
:enerales se postulan para ciertas funciones en entidades gubernamentaless o
municipales para ponerse al servicio de alguna causa. )os *C tienen valores
relacionados con el trabajo en equipo servicios a las personas o a la patria.
)o e$puesto no significa que todas las personas con profesiones orientadas al
servicio del ser #umano compartan la necesidad de asistencia ! a!uda. De
#ec#o muc#os m"dicos abogados religiosos ! asistentes sociales tienen un
ancla '"cnica @ 8uncional Autonoma @ ?ndependencia Creatividad Empresaria
o :erencial.
Tipo de trabao:
)as personas con el ancla *C buscan actividades en las cuales puedan
influenciar en la sociedad por medio de sus valores.
!emuneraci"n y #ariables:
El dinero en s mismo tiene poca importancia para estas personas. 9o
obstante miden la importancia de la funcin que ocupan ! e$igen un pago
ra&onable por ello.
$romoci"n:
.ara estas personas una promocin a posiciones en las que pueda influenciar
en ciertos pro!ectos es ms importante que un reconocimiento monetario.
Tipo de reconocimiento:
)as personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a sus colegas.
9ecesitan asimismo sentir que sus valores son compartidos por sus
superiores. *in estos ingredientes tienden a independi&arse por ejemplo
buscando reali&ar tareas como consultores.
). Desa*o puro 'D(
.ara las personas con este ancla el "$ito implica sobrepasar dificultades
encontrar soluciones a los problemas ms complejos o vencer a los enemigos
ms ac"rrimos. A medida que progresan ! van venciendo obstculos requieren
ma!ores desafos.
Algunos consultores pertenecen al ancla desafo puro dado que buscan
permanentemente pro!ectos ms complejos.
/tros llevan esta situacin de e$ponerse al mbito personal. .or ejemplo las
8uer&as Armadas se preparan permanentemente para enfrentarse al enemigo.
'ienen la necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a s mismos
como a los que los rodean.
*i bien esta comparacin con una situacin b"lica es e$trema las personas
con el ancla Desafo .uro encaran su vida en forma competitiva. En general se
puede afirmar que todas las personas necesitan ser desafiados por algo en su
vida. *in embargo para las personas con este ancla el desafo es el tema
central de todo su accionar.
)as reas de trabajo que ofrecen las organi&aciones los sistemas de
remuneraciones las promociones ! la forma de reconocimiento no son los
aspectos ms relevantes para los D. El eje de su carrera consiste en el desafo
que les plantea la posibilidad de imponerse en todo lo que emprenden. *i la
tarea carece de desafos se aburren ! se tornan irritables. Es com(n que los D
cambien muc#as veces de trabajo.
El motivo principal para los D a la #ora de ejercer una :erencia consiste en el
desafo diario que implica enfrentar situaciones complejas no previstas ! tener
la necesidad de solucionarlas.
En general a los gerentes ! jefes les resulta difcil motivar ! desarrollar a estas
personas. *uelen automotivarse con los riesgos ! desafos.
-. E'tilo de vida 1E63
7na gran cantidad de personas busca integrar sus necesidades personales
familiares ! profesionales. *e trata de encontrar un balance entre el trabajo ! la
vida privada.
.ara integrar lo laboral ! lo familiar buscan en primer lugar fle$ibilidad en las
condiciones de contratacin por ejemplo: Eiajes o mudan&as en la medida que
las circunstancias familiares lo permitan> trabajar part2time si las condiciones
personales as lo requieren> licencias especiales desarrollar parte del trabajo
en su casa en la medida que sea posible.
Es com(n encontrar este tipo de ancla en las mujeres en profesionales que
lideran consultoras o que se dedican a actividades que permiten integrar su
estilo de vida particular con lo profesional. En algunos casos las organi&aciones
estn dispuestas a fle$ibili&ar la contratacin laboral de personas altamente
talentosas. )as personas que optan por integrar sus necesidades personales !
profesionales en general deben resignar una carrera ascendente.