Cinco erros comuns nas negociao es

Erro n 1 - Visualizando a negociao como uma torta fixa

No mundo dos negcios, por que a concorrncia muitas vezes a norma,
enquanto a cooperao parece ser uma meta impossvel? Por que tantas vezes se
contentar com compromissos melhor do que nada?
Um dos pressupostos mais destrutivos que trazemos para as negociaes o
pressuposto de que a torta de recursos fixa. A mentalidade - torta fixa - leva-nos a
interpretar situaes mais competitivas como puramente ganha-perde. Claro que, uma
pequena porcentagem das negociaes so distributivas, as partes esto restritas a fazer
afirmaes sobre um recurso fixo. Por exemplo, se o preo a nica questo sobre a
mesa, seus ganhos so custa da outra parte e vice-versa. Pechinchar uma pea de jia
em um bazar um tipo de negociao distributiva.
Entretanto, nas negociaes organizacionais, mais problemas do que preo so
tipicamente envolvidos, incluindo a entrega, servio, financiamento, gratificaes,
tempo e relaes. Para aqueles que reconhecem as oportunidades de crescer o bolo de
valor atravs de trocas mutuamente benficas entre os assuntos, a complexidade de tais
negociaes um ativo. Trocas permitem que voc e seu parceiro de negociao
alcancem mais do que seria possvel se voc simplesmente assumisse uma posio de
compromisso em cada assunto. Por exemplo, quando um comprador e um vendedor
negociam uma compra, ambos podem ficar satisfeitos por meio do aumento do tamanho
da encomenda e de uma ligeira diminuio do preo por unidade.
Encontrar compensaes pode ser fcil quando os negociadores sabem olhar
para elas, nossas suposies sobre os interesses da outra parte, muitas vezes nos
impedem de fazer esta pesquisa. O problema que temos a tendncia de aplicar a
mentalidade da torta fixa de forma demasiadamente ampla, assumindo que qualquer
ganho para o outro lado vem s nossas custas.

Encontrar trocas. Uma vez que os negociadores quebram o pressuposto de uma mtica
torta fixa, a busca por valor pode comear. Para criar valor, voc precisa aprender sobre
os interesses e preferncias da outra parte. As trs estratgias comprovadas que seguem
iro aumentar a sua probabilidade de revelar valor no processo de negociao.

1. Construa confiana e compartilhe informaes. A maneira mais direta para as
partes para criarem valor compartilhar informaes, de forma verdadeiramente aberta.
Mas, mesmo nas negociaes dentro das empresas, as partes no conseguem seguir esta
estratgia. O valor criado por compartilhamento de informaes com os seus clientes
mais confiveis, muitas vezes superam os riscos de ter essa informao mal utilizada. Se
as duas partes podem colocar a sua tendncia para reivindicar valor em espera, eles
podem muito bem ser capazes de compartilhar informaes valiosas sobre quanto cada
lado se preocupa com cada questo. Entrega no prazo fundamental para ns, o que
voc pode dizer a um representante de uma empresa de consultoria de tecnologia em
uma negociao sobre novos negcios. Nosso velho empreiteiro fez um bom trabalho,
mas no conseguiu cumprir os prazos. Agora me diga algumas de suas principais
preocupaes.

2. Faa perguntas. Seu objetivo entender os interesses da outra parte, bem possvel,
no entanto, que ambas as partes no estejam dispostas a divulgar plenamente
informaes confidenciais. O que voc deve fazer a seguir? Faa muitas perguntas!
Muitos executivos, especialmente aqueles treinados em tticas de vendas de persuaso,
vem a negociao principalmente como uma oportunidade de influenciar a outra parte.
Como resultado, ns falamos mais do que ouvimos, e quando o outro lado est falando,
ns tendemos a nos concentrar mais no que vamos dizer em seguida do que na
informao que est sendo transmitida. Ouvir e fazer perguntas so as chaves para a
coleta de novas informaes importantes. Que mecanismos a sua empresa tem para ter
certeza que voc conhece nossos prazos? voc pode perguntar ao representante da
consultoria.

3. Faa vrias ofertas ao mesmo tempo. A maioria dos negociadores tende a colocar
uma oferta de cada vez sobre a mesa. Se for rejeitada, eles aprendem muito pouco sobre
o que vai ajudar no avano do processo. Em vez disso, imagine fazer trs ofertas que
so muito diferentes, mas todas igualmente rentveis para o seu lado. Se a outra parte
rejeita todas as ofertas, mas particularmente negativa sobre a primeira e a ltima, voc
aprendeu o que mais importante para eles e onde as trocas potenciais esto
localizadas. Por exemplo, aps voc aprender o que mais importante para uma
empresa de consultoria com quem voc est falando, apresente trs propostas que
demonstrem sua flexibilidade e seu compromisso em selar o negcio.

Adapted from "The Mythical Fixed Pie", by Max H.
Bazerman. Negotiation. November - 2003.


Erro n 2 - Supervalorizando seus ativos

Imagine que voc est mudando de uma cidade para outra e quer colocar o sua
casa venda no mercado. Como voc vai determinar o verdadeiro valor da residncia?
Agora imagine que voc est querendo comprar a mesma residncia. Como voc vai
determinar o seu valor? Voc acha que iria chegar mesma estimativa,
independentemente do fato de voc ser o comprador ou o vendedor?
De acordo com os princpios econmicos bsicos, devemos colocar o mesmo
valor em um item se estamos vendendo, comprando ou simplesmente olhando.
Poucos de ns se comportam com tal equilbrio de racionalidade. Especificamente, a
pesquisa psicolgica mostra que os vendedores normalmente valorizam suas prprias
posses mais altamente que as posses dos outros. Na negociao, isto um problema se
voc precisa fazer uma venda.

Inestimvel ou pseudo-sagrado? Alguns bens so verdadeiramente inestimveis,
no nos desfazeramos deles por qualquer quantidade de dinheiro. Outros so
praticamente impagveis, ou pseudo-sagrados, de acordo com o professor Max
Bazerman, da Harvard Business School. Ns poderamos alegar que esses bens no so
negociveis, mas ns poderamos considerar a possibilidade de fazer um negcio com
eles desde que sob certas condies. O anel de noivado de sua me pode ser
permanentemente sagrado, por exemplo, mas o relgio do seu tio-av pode no ser,
especialmente quando o dinheiro est apertado.
O que acontece quando voc decidir que est pronto para negociar uma posse
pseudo-sagrada? Voc estar propenso a resistir a trocas benficas e compromissos e
responder a contra ofertas com raiva e rigidez - isto no uma receita para uma
negociao bem sucedida.
Considere o que muitas vezes acontece quando uma casa de longa data da
famlia colocada venda. Memrias sagradas levam os membros da famlia a definir
um preo irracionalmente alto para a casa. Depois de uma primeira onda de interesse, a
casa fica venda por meses, at anos. Redues de preos no conseguem atrair muito
interesse, e a casa que era amada, torna-se uma fonte de estresse e ansiedade.

Seu tesouro, o lixo deles. Curiosamente, ns tambm tendemos a supervalorizar bens
comuns que no tm valor sentimental. Em 1990, em um artigo do Journal of Political
Economy, os pesquisadores Daniel Kahneman, Jack Knetsch, e Richard Thaler
descreveram o que aconteceu quando eles deram objetos comuns, como canecas,
canetas e bares para os estudantes universitrios que participavam em suas experincias
com chocolate. Repentinamente, a propriedade arbitrria provocou nos participantes um
valor maior desses bens insignificantes do que em outros, um fenmeno que os
pesquisadores apelidaram de efeito doao, neste caso, o efeito imediato de doao.
Ao contrrio da teoria econmica racional, parece que estamos vendo que quase
tudo como mais valioso, uma vez que pertence a ns. Por qu? Propriedade, como
qualquer trao de boa fortuna, acompanhada pela ameaa de perda em relao ao
status quo. Esta averso perda pode levar-nos a supervalorizar nossos ativos e pedir
demais por eles.

4 perguntas difceis para os vendedores. Para superar a averso perda e ser mais
racional e competitivo antes de sua prxima venda, responda a estas perguntas da forma
mais honesta e completa possvel:

1. Eu gostaria disso se no fosse meu? Uma vez que voc tomou a difcil deciso da
parte com a posse, imagine como voc reagiria se algum o lanasse para voc. Quando
voc se colocar no lugar de um comprador em potencial, o item pode no parecer to
atraente.
2. Quanto que realmente vale a pena? Melhore a sua estimativa do valor de um
item, consulte um especialista na rea, como um consultor financeiro ou avaliador de
uma arte, de jias, de antiguidades ou de imveis.
3. E se ele no vender? Imagine o que vai acontecer se voc no conseguir fazer
uma venda, depois de um ms ou um ano. Se isso no seria um problema v em frente e
sonhe alto. Mas se poderia causar dificuldades financeiras ou outras, repense seu
objetivo.
4. Que outro valor eu posso oferecer? Na maioria das negociaes, o preo no
deve ser a nica questo em cima da mesa. Se voc puder fornecer opes de entrega,
de pagamento de planos, direitos correspondentes, ou um relacionamento contnuo com
um potencial comprador, voc pode ser capaz de justificar um preo acima da mdia.

Why Your Selling Price May Be Too High, by the
Editors (Reproduced in its entirety.). Negotiation.
October - 2007.


Erro n 3 - Indo a uma viagem de energia

Quando algum parece precisar de voc mais do que voc precisa dele, pegar
ou largar pode parecer mais uma simples jogada de negociao. Se o vendedor est
desesperado para descarregar o seu negcio e voc o nico licitante, por que no fazer
uma oferta fundo de poo? E se voc est contratando em um mercado de trabalho
competitivo, como voc pode apontar para manter os custos trabalhistas to baixos
quanto possvel?
verdade que os negociadores com energia abundante tendem a obter melhores
ofertas de os seus homlogos mais fracos. No entanto, se as suas fontes de energia a
partir de um ttulo, recursos ou (mais geralmente) fortes alternativas fora do acordo, os
negociadores poderosos muitas vezes fazem uma srie de erros previsveis e caros. Mais
notavelmente, os poderosos so suscetveis a subestimar o adversrio, perdendo de vista
a perspectiva do outro lado e desvalorizando suas preocupaes.
Se algum sai da mesa de negociao sentindo que voc o desrespeitou ou
maltratou, voc pode acabar vtima de uma reao de potncia. A prxima vez, se voc
achar que mantm todas as cartas, prepare-se para afastar as trs reaes mais comuns
aos abusos percebidos de poder.

Reao de poder n 1: Eles cavarem seus calcanhares. Negociadores poderosos
geralmente no dedicam tempo suficiente para considerar o outro ponto de vista,
segundo o professor Adam D. Galinsky, da Northwestern University, e o professor Joe
Magee, da New York University, escreveram em seu livro Negotiation. Como
conseqncia, o poderoso pode falhar ao antecipar o comportamento irracional dos
seus homlogos. Quando confrontado com suas demandas, algum pode se recusar a
admitir em princpio, apesar de uma negociao de posio fraca.
Aqui est um exemplo, como relata Russell Working na Chicago Tribune.
Durante as negociaes do contrato de 2003 com a unio de seus funcionrios de
servio, o Congresso Plaza Hotel em Chicago insistiu em um congelamento de salrios
e o direito de subcontratar determinados postos de trabalho. Culpando a crise na
indstria de viagens por sua postura dura, o hotel de propriedade independente fez uma
aposta que une aqui um local, uma unio relativamente baixa influncia, seria uma
caverna. No entanto, com os seus salrios j arrastando as mdias da indstria, 113
funcionrios do Congresso, principalmente donas de casa e os funcionrios do
restaurante, optaram por atacar em seu lugar. O hotel trouxe trabalhadores temporrios
para substitu-los.
Quatro anos se passaram, e nenhum dos lados se mexeu, e a greve se tornou a
mais antiga na histria de Chicago. A parada constante levou convidados de longe, e o
Congresso a reduziu suas taxas. Para os negociadores comerciais, o Congresso ofereceu
uma advertncia. Os proprietrios do hotel subestimaram a tenacidade de seus
funcionrios e negligenciaram interesses fora da Unio Europia. Um atacante disse
Tribuna que 5 ou 6 anos de greve seria um pequeno sacrifcio para quem havia
trabalhado no hotel por dcadas.

Reao de Poder n 2: Eles renegarem o acordo. Quanto maior for o diferencial de
poder em uma negociao, mais as partes tendem a se concentrar em maximizar o
ganho individual, segundo o professor da Universidade de Notre Dame, Ann
Tenbrunsel, e o Professor da Universidade Northwestern, David Messick, encontraram
em suas pesquisas. Quando voc o partido mais forte, que atitude competitiva poderia
lev-lo para forar seu oponente a aceitar um negcio que no pode cumprir? Suponha
que um varejista da grande-caixa diz a um fornecedor de artigos esportivos que deve
apresentar uma proposta mais baixa para manter um contrato. Relutante, o fornecedor
oferece uma proposta revista com uma margem de lucro de pequena a nenhuma. Ele no
deve se surpreender, se o fornecedor no tiver alvos de entrega, sacrifcios na qualidade
do produto, ou defeitos para um dos concorrentes do varejista.
Mesmo os maiores gigantes da indstria devem ser motivados a construir a
confiana nas relaes de negcios com base em mais do que apenas um preo de curto
prazo. Para fazer isso, deve-se passar um tempo explorando os pontos de vista da outra
parte antes de comear as negociaes. Quais so suas alternativas fora e fortes no
mercado mais amplo? Eles podem ser mais poderosos do que voc pensa. O Professor
do MIT, Lawrence Susskind, aconselha que negociadores poderosos busquem uma
soluo elegante, que ir atender aos interesses de ambos os lados. Para a empresa de
artigos esportivos, que pode significar propor a venda novos produtos para os
segmentos de mercado que o varejista quer trazer para suas lojas. Deixar seus colegas
negociadores saberem que voc est ansioso para ouvir suas idias e novas
oportunidades de criao de valor.

Reao de Poder n. 3: Eles levarem-no ao tribunal. As pessoas tendem a segurar o
poderoso com os padres ticos e morais mais elevados do que fazem os fracos, assim
como defende Tenbrunsel Messick em suas pesquisas. Em particular, diz o professor de
Harvard, Guhan Subramanian, os tribunais podem restringir as aes dos poderosos
pelo policiamento dos termos de um acordo, lendo os termos adicionais em um contrato,
ou impor restries processuais em uma negociao.
Em 1978, o famoso caso canadense, Harry vs Kreutziger, o dono de um barco,
vendeu seu barco e a licena de pesca que o acompanha, o comprador que sabia
consideravelmente mais do que o vendedor sobre a situao do barco local, aproveitou-
se da situao. O vendedor estabeleceu uma soma nominal, pensando que seu barco no
valia muito. Ele estava certo sobre o barco, mas ele descobriu que aps a venda que a
licena de pesca foi extremamente valiosa. Ele levou o comprador a tribunal e reverteu
a venda. O juiz considerou que o vendedor tinha sido dominado e subjugado pelo
comprador, que havia falhado em sua obrigao de ser justo e razovel nas suas
relaes com o vendedor. A lio: porque o poder pode inspirar ressentimento, quando
voc mantm toda as cartas, voc deve fazer um esforo extra para atender seus
prprios padres de justia e respeitar as regras legais pertinentes.

Why Your Next Negotiation Power Trip Could
Backfire, by the Editors (Reproduced in its
entirety.). Negotiation. December - 2007.


Erro n 4 - No conhecer o que voc realmente quer

Quo feliz voc acha que vai ficar se o seu candidato presidencial preferido
EUA ganhar a prxima eleio? E se o seu time favorito ganhar o prximo campeonato
nacional? Agora imagine o quo chateado voc vai ficar se seu candidato por pouco
perde a eleio ou se sua equipe s perde na final do campeonato.
Se voc for como a maioria das pessoas (e se voc se preocupa sobre esportes,
poltica, ou ambos), voc s cometeu um erro de julgamento: voc superestimou o quo
feliz uma vitria faria voc e quo devastadora perda sentiria.
Atravs da placa, as pessoas prevem que futuros eventos - se uma World Series
ganhar, uma promoo, ou mesmo a morte de um ente querido, ter um forte e
duradouro impacto na sua felicidade, os psiclogos Daniel Gilbert, da Universidade de
Harvard e Timothy Wilson, da Universidade da Virgnia, descobriram. No entanto,
quando tais os eventos ocorrem, eles tm um menor efeito de longo prazo sobre a
felicidade do que as pessoas esperam, um fenmeno que Gilbert e Wilson chamam de
vis de impacto.
Na negociao, o vis de impacto pode nos levar a cometer erros na escolha o
que nos trar prazer ou nos poupar da dor, um fenmeno que Gilbert rotulou de
miswanting. Embora o miswanting tenha seus prs e contras, em geral voc vai se
beneficiar de pensar com mais cuidado sobre o que poderia fazer voc feliz.

Emoes, fracas e passageiras. As pessoas superestimam a intensidade e durao de
suas respostas emocionais a uma grande variedade de eventos, de acordo com Gilbert,
Wilson, e os professores George Loewenstein, de Carnegie Mellon University, e Daniel
Kahneman, da Universidade Princeton. Em suas pesquisas, grupos de estudantes,
eleitores, leitores de jornais, e candidatos a emprego todos superestimaram suas reaes
infelizes para desiluses romnticas, derrotas polticas, e as rejeies pessoais,
respectivamente. Esperamos que ns vamos ser aplaudidos por boa sorte e chateados
pela m notcia, mas erramos ao supor o quo forte e duradouro o humor ser.

Os altos e baixos da miswanting. Porque os nossos crebros esto conectados para
se adaptar a alterao das circunstncias, que tendem a retornar a um nvel definido de
felicidade depois de um crescimento ou um revs desta felicidade, defendem os
estudiosos do campo da psicologia positiva. medida que cada nova realizao
torna-se comum e menos prazerosa, procuramos uma prxima que achamos que nos
trar felicidade duradoura.
Ser que a negociao mdia uma empresa intil, que voc est fadado ao
repetir em uma busca ilusria de maior felicidade? Pelo contrrio: A perspectiva de
prazer e medo de desastre pode ser poderosos motivadores para a mudana positiva,
mesmo que isso signifique ganhar um novo contrato, sair de um relacionamento
destrutivo advogando pela a segurana de seus filhos, ou encontrar um emprego melhor.
No entanto, uma compreenso mais aguada do que vai te fazer feliz pode ajud-
lo a fazer melhores opes em negociao. Em particular, tenha em mente que os
temores vividos e desejos, bem como as diferenas bvias entre as opes tendem a
captar a sua ateno. Equilibrar essas preocupaes, faturando em outras questes que
vo afetar a sua felicidade na equao. A pesquisa mostra que o dinheiro no se
correlaciona fortemente com a felicidade duradoura, por exemplo, mas que as amizades
e outros laos sociais o fazem.
Para os negociadores que agonizam sobre escolhas difceis, a conscincia do
vis de impacto pode trazer consolo. Sabendo-se que provvel que voc recupere-se
das adversidades, isto pode livr-lo de assumir riscos calculados, e superando as
expectativas irrealistas podem promover uma maior satisfao a longo prazo.

Adapted from Voc tem certeza que o que voc
quer?, by the Editors. Negotiantion. July, 2008


Erro n 5 - Vinculando-se com muita fora a um acordo

Considere estes dois cenrios de negociadores da vida real:

A. Um casal de idosos de Boston colocou sua casa venda com o plano de mudana em
uma instalao de vida assistida, seis meses depois. Eles recebem uma oferta para sua
venda imediatamente, aps os compradores concordarem em adiar o fechamento por
seis meses. Seis meses passam, e a crise das hipotecas sub-prime desce, e o avaliado
valor da casa cai abaixo do preo acordado. Alegando que eles no podem garantir o
financiamento, os compradores fogem do negcio, deixando casal de idosos presos em
um mercado comprador com um contrato de locao de uma nova casa.

B. Uma teletrabalhadora contrata um carpinteiro para construir uma estao de trabalho
para o seu escritrio em casa. O contrato do carpinteiro exige o pagamento de 50 % na
assinatura, um adicional 30% no meio do trabalho, e o final de 20% aps a concluso.
Quando o trabalho feito, a mulher se espanta ao descobrir que os armrios esto
desalinhados. Ela chama o carpinteiro e diz-lhe que ela no vai pagar-lhe a parcela final
de 20%, at que ele refaa a sua obra. Ele diz a ela que ela pode manter os 20%.

Voc provavelmente pegou o fio comum nesses casos: um partido mais
comprometido (ou se arrisca a ser mais comprometido) para um acordo que o outro. No
caso Boston o casal estava legalmente vinculado ao contrato de compra, mas os
potenciais compradores eram capazes de ir embora. A teletrabalhadora deixada com
um escritrio de m qualidade, e o carpinteiro se move sobre a sua prxima vtima.
Os pesquisadores tm documentado a tendncia dos negociadores
irracionalmente escalarem compromisso com um curso de ao escolhido. Um processo
psicolgico de escalada normalmente ocorre em situaes competitivas, tais como
leiles, greves, batalhas de custdia, e fuses e aquisies. Quando as negociaes
ficam difceis, ele pode ser fcil de concluir que voc investiu muito para sair e se sentir
preso em um negcio decepcionante.
Como essas histrias mostram, a escalada de compromisso tambm uma
possvel armadilha quando tticas de negociao e os termos do contrato que o ligam a
um acordo mais do que ligaria o seu homlogo. Como essas histrias tambm sugerem,
aceitando um negcio desequilibrado pode ser uma receita para o desastre.

Gerenciar sua escalada de compromisso. Como voc pode garantir que voc e sua
contraparte so igualmente comprometidos com um acordo? O professor da Harvard
Business School e Harvard Law School, Subramanian Guhan, aconselha a seguir estes
trs passos:

1. Jogo E se. . .?" Antes de negociar, pergunte-se o quo difcil seria ser a p, sem um
acordo, tanto psicologicamente e economicamente. Reduzir o potencial para a escalada,
cultivando a sua melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA). Para o casal
de idosos, isso pode ter significado espera de qualquer outra licitao e negociao de
um acordo melhor. A teletrabalhadora poderia ter negociado com vrios carpinteiros e
verificado as suas referncias antes de contratar um.

2. Avaliar o compromisso de cada lado. Durante a sua negociao (e antes concordar
com um acordo), avaliar o nvel de compromisso de cada lado. Pergunte a si mesmo as
seguintes perguntas:
Quo difcil ser para eu desistir do negcio se as condies mudarem?
Quo difcil ser para o meu colega voltar atrs?
O que vai acontecer comigo se o outro lado desistir?

3. Nivelar o campo de jogo. Suponha que suas respostas a estas perguntas sugerem que
voc estaria mais comprometido com o potencial negcio de sua contraparte faria. O
que voc deve fazer?
Em primeiro lugar, no assuma que outra parte est tentando tirar vantagem de
voc. Pode ser que seu colega esteja simplesmente tentando proteger-se da escalada
compromisso. A maioria dos compradores de casa no assinariam um contrato de
compra sem a possibilidade de ir embora se no pudessem obter uma hipoteca. Da
mesma forma, um carpinteiro pode insistir em pagamentos antecipados aps ser
queimado por clientes anteriores.
at voc para negociar um acordo mais equilibrado e estar preparado para
fugir imediatamente se o seu homlogo no vai cooperar. Comece por apontar sua
exposio ao risco para o outro lado. "E se eu estiver insatisfeito com o trabalho
realizado?" A teletrabalhadora poderia ter dito para o carpinteiro. "Como podemos fazer
um trato protegido?" Se o carpinteiro estava confiante em sua obra, ele poderia estar
disposto para negociar direitos de inspeo antes do pagamento da parcela de 30% ou
mesmo adiada pagamento de 80 % at aps a inspeo.
Ao longo destas linhas, o casal de idosos poderia ter insistido em um acordo
mais apertado no que diz respeito ao financiamento ou uma contingncia estruturando
para ligar ao vendedor se o avaliado valor da casa mudar significativamente antes de
fechar. Um negociador que quer fazer um negcio vai ouvi-lo e considerar a
possibilidade de ajustes. Se algum no vai cooperar, voc pode precisar para explorar
alternativas para o negcio atual.

Adapted from "Are You Overly Commited to the
Deal? by the Editors. Negotiation. Abril, 2008.


Referncia

PROGRAM ON NEGOTIATION. 5 Commom Business Negotiation Mistakes.
Boston: Negotiation, Harvard Law School, 2012. Disponvel em:
<http://www.pon.harvard.edu/freemium/5-common-negotiation-mistakes-and-how-you-
can-avoid-them/>. Acesso em 23 out. 2013. Traduo nossa.