Aula 02

Administrao Geral CURSO PREPARATRIO PARA Receita Federal 2012
Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 1

Administrao Geral: Teoria e Exerccios
Preparatrio para Receita Federal 2012
Aula 2 Gesto de Pessoas
PROFESSOR FLVIO POMPO
ndice

1. Gesto de Pessoas .................................................................................................. 2
2. Liderana ................................................................................................................ 3
2.1. Teoria dos traos ................................................................................................. 3
2.2. Estilos de liderana .............................................................................................. 5
2.3. Liderana situacional ........................................................................................... 6
2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional .................................... 10
3. Trabalho em equipe ............................................................................................. 12
4. Motivao. ........................................................................................................... 17
4.1. Teorias de condicionamento ............................................................................. 18
4.3. A Teoria ERC de Alderfer ................................................................................... 21
4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 23
4.5. Teoria de McClelland ......................................................................................... 25
4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke ........................................ 26
4.7. Teoria da equidade ............................................................................................ 26
4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................................. 27
4.9. Teorias X e Y de McGregor ................................................................................ 29
5. Empoderamento .................................................................................................. 29
6. Lista de questes .................................................................................................. 31
7. Questes comentadas .......................................................................................... 47
8. Gabarito ............................................................................................................... 72

Ol, pessoal!
Continuamos com o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios,
preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil.
Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital:
Aula 2 (23/07/2012): Gesto de pessoas: estilos de liderana; trabalho em
equipe; motivao; empoderamento.
Hoje estudaremos alguns temas relativos Gesto de Pessoas. Alm da teoria,
resolveremos 33 exerccios da Esaf. Alguns so de provas mais recentes,
outros so mais antigos, mas todos estes exerccios so representativos da
Esaf e dos temas que podem ser cobrados na prova da Receita, ento ateno
nos exerccios!
Voc j est em um local propcio aos estudos e aprendizagem? Vamos
comear a aula 2!
1. Gesto de Pessoas
Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que,
competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Assim, um
bom gestor pblico deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns
modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados
desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de
Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos, inclusive para a
Receita Federal.
Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e
prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as
pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo
1
. Alm disso,
modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho
2
. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos
fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias

1
Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17.
2
Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza
(org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura
organizacional, cultura organizacional e fatores externos.
Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a
organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas
tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas,
centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de
pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para
isso oferece maior autonomia aos colaboradores.
2. Liderana
Liderana um fenmeno social que se manifesta nos mais variados contextos
de interao humana. Seja em um grupo de crianas na escola, em uma
equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituda na organizao,
sempre h pessoas que influenciam as demais, assumem a liderana e que so
reconhecidas como lderes pelas outras pessoas.
Nas organizaes, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e
conhecimentos, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por
pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma
espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos,
assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade:
Questo 1 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de
influenciar o comportamento das pessoas.
Afirmativa correta.
Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as
principais.
2.1. Teoria dos traos
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por
caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi-Frana e
Eliete Arellano
3
, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana:

3 As pessoas na organizao, p. 263.
Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como
peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz;
Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so
tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando
algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de
que atraia a ateno;
Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia,
ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle
emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um
lder.
inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana.
Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de
assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido.
Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um
indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes.
Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como
contraexemplo da teoria dos traos.
O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis,
inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo
liderado etc. Sabe-se que, se os fatores fsicos no so irrelevantes, no so
de forma alguma determinantes! Sabe-se tambm que as habilidades podem
ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e
praticados.
A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf:
Questo 2 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a
frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que
significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da
liderana.
A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas
do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria
enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela
liderana. Gabarito: A.
S para reforar, vamos ver mais uma afirmao da Esaf:
Questo 3 (Esaf / CVM 2010) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
Afirmativa errada!! Hoje em dia esto em descrdito as teorias que afirmam
que a liderana inata.
2.2. Estilos de liderana
A teoria dos estilos de liderana focaliza estilos e discute contextos em que
eles so mais adequados.
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala
de trs estilos: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica.
Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente
pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho
quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los.
A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta
com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total
autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero
alcanados.
Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos
desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir
coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso e orienta os
membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se
reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada
para alcan-los.
Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade
que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o
contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de
guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana
autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado
pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas,
em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana
democrtica. o que veremos na prxima teoria.
2.3. Liderana situacional
A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela
centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a
liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que
ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e
da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita:
Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana
depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma
que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas
do contexto, do lder e dos liderados.
Existem diferentes teorias situacionais da liderana. Uma delas a teoria de
Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao
entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a
situao d controle e influncia ao lder
4
. Assim, a eficcia do lder seria
determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis
situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um
lder:
Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o
lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito;

4 As pessoas na organizao, p. 265.
Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e
orientaes no grupo; e
Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem
sobre seus subordinados.
Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao
geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada,
forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins,
tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais
eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por
favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros,
mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz
era o democrtico
5
.
Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e
Blanchard.
Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo
6
:

5 Gil, p. 225-226.
6 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado.
Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que
so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao.
Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um
estilo de relacionamento diferente.
Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal
a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o
comportamento de relacionamento.
O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se
concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui
maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio
lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que,
no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta
tarefa.
No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve
ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j
conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-
los sozinhas.
O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem
bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises
sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos,
compartilhando responsabilidades.
O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem
maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder
delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos
sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa
quanto para os relacionamentos.
A Esaf cobrou o seguinte item:
Questo 5 (Esaf/STN 2008) As pessoas que no tm capacidade, nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes
nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar.
Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade.
Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2,
E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas sempre cobrado! Vejam s esta
questo de 2010:
Questo 6 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o
nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme
a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a
sequncia correta da Coluna I.
Coluna I Coluna II
Maturidade dos liderados Estilos de liderana
( ) baixssima maturidade. (1) Determinar.
( ) maturidade alta. (2) Persuadir.
( ) maturidade intermediria. (3) Compartilhar.
( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar.
a)1,2,3,4
b)2,1,3,4
c)3,1,2,4
d)1,2,4,3
e)1,4,3,2
Gabarito: E. Fazendo uma correlao entre o grfico que acabamos de ver e
esta questo, fica fcil, n? Como sempre ficam dvidas nessa teoria, montei o
grfico abaixo que correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de
Liderana a ser adotado:

2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional
Estas outras teorias de liderana so menos cobradas, mas podem
eventualmente ser cobradas pela Esaf, ento as trouxe aqui neste tpico, em
que tais teorias so explicadas por meio de citaes.
A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as
caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a
similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos
lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto
nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio.
Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e
seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao.
Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e
ativa a busca da auto realizao.
Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de
transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em
determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na
direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa
7
.
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana
transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos
8
:
"A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder
e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no
qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para
viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica
etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder
por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso
das pessoas s suas ideias devido a esse poder formal e prerrogativa da
recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor
desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir
os liderados."
"A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na
definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da
experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a
viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a
complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e
procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de
liderana transformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para

7 As pessoas, p. 266-267.
8 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.

conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se
mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado
siga o lder voluntariamente."
3. Trabalho em equipe
A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto
com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de
grupo.
Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para
atingir uma (3) meta comum (4)
9
. Esta definio contm as quatro
caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando
sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm,
isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar
uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a
uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo.
J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um
grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas
caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos,
alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros
temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos
10
:
Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados
para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so
mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente
institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma
unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm
metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que
surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas
deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas,
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.

9
Bowditch, p. 95.
10
Classificao de Bowditch, 96-97.
Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em
que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so
constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem
os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de
analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento
de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe
multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de
educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida
para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os
participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos
interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por
exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas
e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio
desta mediao.
Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso
permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como
uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma
proposta.
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos
11
.
Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento
em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do
indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser
construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho,
uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim
determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode
assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma
organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante

11
Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.
que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status
maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais
importante.
Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa
em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele
contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel.
Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de
permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e
suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de
intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e
comportamentos semelhantes
12
.
Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies
divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas
vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar
e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do
grupo.
O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o
indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no
assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de
determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar
de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas,
se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver
problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo
que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria
coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um
abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar
seu nome.
Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo,
normalizao e realizao.

12
P. 99.
Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem,
estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as
regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo.
Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e
natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de
forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os
estilos de liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papis
atribudos.
Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo
estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas
individuais com as coletivas.
Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com
normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas.
quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo.
Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que
possui caractersticas especficas:
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est
engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os
membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros
possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu
propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O
grupo investe constantemente em seu prprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua
prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu
funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos
recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao,
prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao
13
.
Portanto, nas organizaes, frequentemente desejamos transformar os grupos
em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista

13
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em
http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar,
conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A
tabela abaixo
14
ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de
desenvolvimento de equipes:
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-
se e estar dispostos a manifestar suas opinies e
informaes;
Troca de informaes condio bsica para o
sucesso do grupo.
Conhecimento
mtuo
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;
Conhecimento mtuo a base da elaborao de
uma misso coletiva.
Criao de
identidade
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e
senso de participao para seus integrantes;
Liderana deve buscar criar identidade para o
grupo.
Clima de abertura
intelectual
Abertura intelectual impede conformidade social;
Esprito crtico deve ser estimulado.

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos
tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes,
por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe
15
:
Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura
formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies
hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais,
quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de
diferentes reas da organizao.

14
Maximiano, p. 444.
15
Robbins, p. 451-455.
Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes
de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao
dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so
responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf j
apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas:
Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so
grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores,
incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua
conseqente implementao.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de
comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes,
possam trabalhar juntos.
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que
trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem
presencialmente.
4. Motivao.
Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o
entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j
que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em
que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores
que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao
fundamental para o alcance de resultados.
Julgue a afirmativa abaixo:
Questo 8 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual
ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado.
A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um
resultado. Afirmativa correta.
Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana.
Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos.
Veremos, abaixo, que teorias so estas.
4.1. Teorias de condicionamento
A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936).
Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia
estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na
alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam
a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a
alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns
comportamentos decorriam de estmulos condicionados.
Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente
influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com
animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou
behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre,
fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta.
Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de
base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo
ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas
conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo
com tais estmulos.
Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes
crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de
tudo, so criticadas com argumentos de base tica.
4.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das
pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos
Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria.
Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50,
formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes
categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades
sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-
realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo
encontrado em todos os seres humanos
16
.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que
vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de
segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades
sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de
auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-
realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma
hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades
mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais
baixa na hierarquia.
Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo
Maslow?
Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e
referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome,
sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de
reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est
passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter
amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar
comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que
contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia;
Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro
nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um
abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no
seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm
est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida;
Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies
bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas

1 16 6
F Fl le eu ur ry y, , M Ma ar ri ia a T Te er re ez za a ( (o or rg g. .) ). . A As s p pe es ss so oa as s n na a o or rg ga an ni iz za a o o. . E Ed di it to or ra a G Ge en nt te e, , 2 20 00 02 2, , p p. . 2 25 51 1

com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de
amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais;
Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo
tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e
perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele;
Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas
expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta
necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.
A pirmide abaixo representa esta teoria:

Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber,
ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos
empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando
ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou
algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos
mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento
de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e,
acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que
temos que conhec-la.
4.3. A Teoria ERC de Alderfer
A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria:
Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida
como ERG (Existence, Relatedness and Growth).
Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de
Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco
necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a
Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as
necessidades fisiolgicas e de segurana.
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas
partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da
estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as
necessidades sociais e o componente externo da estima.
Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a
necessidade de auto-realizao.
O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das
necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na
teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre
as duas teorias.
A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no
tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser
simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem
existir de maneira simultnea e complexa.
A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das
necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no
atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos.
Afirmativa de prova:
Questo 9 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe
a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao,
mas no so suficientes para motivar.
Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores
higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir.
4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de
pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e
motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade
humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais
(intrnsecos).
Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores
extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a
insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os
seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio,
condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa
17
.
Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores
intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a
motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao
18
.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar
motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a
organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas
no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a
motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,
possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de
responsabilidade etc.
A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN:
Questo 10 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do
indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides.
Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na
organizao.

17
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
18
Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado.
a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade.
b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela
empresa.
c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na
empresa.
d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do
indivduo.
e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos.
A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores
principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos
internos). Gabarito: E.
Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow,
Alderfer e Herzberg
19
:
Maslow Alderfer Herzberg
Auto-realizao Crescimento Fatores motivacionais
Estima
Relacionamento
Fatores higinicos
Sociais
Segurana
Existncia
Fisiolgicas
Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao
de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente
motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque
observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados
para o passado ou para o presente
20
. As teorias que veremos a seguir, por
sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.

19
Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.
20
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson
Learning, 2004, p. 41.
4.5. Teoria de McClelland
David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm formulou uma
teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrrio de Maslow, porm,
as necessidades desta abordagem no so dispostas de forma hierrquica, e
sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo
com caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por que
passou o indivduo.
Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas:
Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia,
realizao de trabalhos interessantes.
Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status.
Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos
interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de interesses
pessoais.
Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa.
Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao que a de Maslow. A
organizao pode, por exemplo, identificar os nveis de necessidades
existentes em cada posio da organizao e promover necessidades que
auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os lderes apresentem
alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influncia sobre outros
indivduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para
influncias relevantes para o desempenho organizacional.
Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de
contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente
motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque
observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados
para o passado ou para o presente
21
. As teorias da expectativa, da
determinao de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so
consideradas teorias do processo motivacional.

21
Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson
Learning, 2004, p. 41.
4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para
nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica
tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos,
diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor,
portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far
empregar determinado esforo na sua consecuo
22
.
Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na
definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar
metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas:
devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados.
As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-
las.
Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem
muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser
possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao.
Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano.
Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar
ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das
metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um
acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo
alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO),
forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em
funo dos quais o liderado ir trabalhar.
4.7. Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est
diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia

22
de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao
social.
O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual
(o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar
para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao
23
. Ou seja, o
trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe
recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se
comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem
que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com
que seus pares esto sendo recompensados.
Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante
do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade
percebido na situao profissional
24
.
Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se
relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele
poderia, inclusive, pedir demisso.
Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos
citar Adams, Festinger e Lawler.
4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom
Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia,
fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados
particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a
determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua
direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo
prefere no buscar
25
. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo
do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva,

23
24
25
o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia
negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.
Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado
evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no
evento e o resultado que se busca alcanar.
Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo
ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra
esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao
em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma
promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia.
Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir
mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas
aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em
considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta
valncia). Ficou mais claro com este exemplo?
Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M
motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia.
Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em
funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que
a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas
frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada.
Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto:
De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de
que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao
resultado:
Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor
atribudo ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o
esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da
teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao
entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o
desempenho
26
.
Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf:
Questo 11 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem
como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar
as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras
pessoas na organizao.
Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as
recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se
teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social.
Afirmativa, portando, incorreta.
4.9. Teorias X e Y de McGregor
O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia
duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.
A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha
que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar,
precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os
trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas
gerenciais autoritrias.
A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de
assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o
processo se tiverem suficientes oportunidades de participao.
5. Empoderamento
Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea,
principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a
descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre
muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso
etc.

26
Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da
expresso anglfona empowerment, simples:
Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter
a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira
liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao
mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa
27
.
Chiavenato destaca os seguintes princpios para fazer o empoderamento das
pessoas:
Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;
Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e
autonomia em suas tarefas e recursos;
Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho;
Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus
esforos e resultados;
Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas
mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores;
Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as
pessoas a pensar e a agir melhor;
Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer
com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com
que elas tenham orgulho de pertencer organizao;
Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e
empoderar equipes.
Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o
empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as
velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao,
opinies e idias por toda a organizao.
E a, acharam tranquilo o contedo da aula de hoje? A melhor maneira de
saber se aprendemos resolver questes de prova, ento vamos l!

27
Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.
6. Lista de questes
Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza
humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor
apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So
pressupostos da Teoria X:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana
podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-
faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica
correta na aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das
tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se
necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais,
sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros
fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de
participao do lder.
Coluna I Coluna II
a)1,2,3,4
b)2,1,3,4
c)3,1,2,4
d)1,2,4,3
e)1,4,3,2
Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas,
interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao,
visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao
humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um
lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem
alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia
sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua
misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que
corresponde liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso,
contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre
seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a
um nico estilo.
Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o
resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o
Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a
opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso
contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao
de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do
mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento
e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
frase a seguir:
liderana.
Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta.
Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade
utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas
do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana
mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no
lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.
Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional
de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a
orientao para a produo e para as pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade
de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos
membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na
qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos,
mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho
independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm
do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os
lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores.
Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional.
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V)
ou Falsas (F).
I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do
lder e quanto de controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes
entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de
oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e
estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva
comportamentos transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras.
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) IV e V.
e) III e V.
Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a
liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do
gerente e dos funcionrios.
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana
situacional.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere
liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que
pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da
Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como
qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados
para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente
uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho
em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por
toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
c) interdepartamentais competio duradouras evidentes
d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o
ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar
unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo
nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam
para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos
complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente
implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por
funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou
tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a
tomada de decises estratgicas.
Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta.
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas
de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a
tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que
tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de
seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao
das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao
continua sendo indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados
ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social
limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre
seus membros.
Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente
a frase a seguir.
O xito do trabalho em equipe logrado quando
a) os membros da equipe estabelecem normas.
b) o lder escolhido democraticamente.
c) o ambiente est sujeito a incertezas.
d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.
e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
Questo 22 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida
desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em
um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as
frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas.
I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de
alguma coisa.
II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos
indivduos.
III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona
desempenho com recompensa.
IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades
humanas.
V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem
cargos do mesmo grupo ocupacional.
Escolha a opo correta.
a) I, II e III so verdadeiras.
b) III, IV e V so falsas.
c) II e V so verdadeiras.
d) I, III e IV so verdadeiras.
e) II, III e IV so falsas.
organizao.
empresa.
empresa.
indivduo.
Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais
de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o
desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais
em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela
cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem
fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no
esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um
homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-
dia, ainda que sejam perenes.
Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes,
exceto:
a) ocupao do mesmo espao fsico.
b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade.
c) satisfao pessoal dos membros.
d) comprometimento entre os membros.
e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao
est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir
so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores
higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes
para motivar.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos
objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece
metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de
cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.
a) V, V, F
b) F, F, V
c) V, F, F
d) F, V, V
e) F, F, F
Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a
formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir
explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes.
I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros.
II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.
III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do
trabalho em equipe.
IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao.
V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe.
VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento
individual contnuo.
Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de
equipes auto-administradas.
a) II, IV e V.
b) I, II e V.
c) I, III e IV.
d) II, III e VI.
e) III, IV e VI.
Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados
diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo
democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas
(F). Em seguida assinale a opo correta.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de
cima para baixo.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das
decises na cpula da organizao.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos
empregados nas
decises da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do
processo representativo.
a) V, V, F, F
b) F, V, V, F
c) V, F, F, V
d) F, V, F, F
e) F, V, F, V
alguma coisa.
indivduos.
humanas.
Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais,
provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No
entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de
equipes de trabalho. Indique a opo correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so
expresses sinnimas.
b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno
consciente de aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas
internos ao seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de
trabalho.
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de
eficincia.
Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia
um nico estilo.
Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um
conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como
normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao
abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho
em equipe acontea.
a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de
informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada.
b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres,
Negociao e Humildade intelectual.
c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de
informaes, Negociao e Humildade intelectual.
d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres,
Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada.
e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,
Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual.
7. Questes comentadas
Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da
Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de
presidir todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos
indivduos no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
1. Gabarito: B. Mesmo que adotemos um estilo de liderana baseado na
Teoria Y, segundo a qual as pessoas so auto-motivadas, se interessam pelo
trabalho, temos que lembrar um princpio geral da administrao: os modelos
tm que ser contextualizados e enfrentam diversas sutilezas na vida real.
Mesmo num modelo de teoria Y, em que acreditamos no potencial criador dos
subordinados, pode haver indivduos ou situaes com conflitos ou que exijam
uma interveno mais firme.
Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das
suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza
humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor
apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So
pressupostos da Teoria X:
a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
e) as pessoas so criativas e competentes.
2. Gabarito: C. A teoria X, citada pela questo, aquela que diz que as
pessoas gostam de ser controladas por um chefe autoritrio, que d punies e
recompensas, acompanha de perto e no d muita autonomia ao subordinado.
O gabarito a letra C, as demais alternativas referem-se a caractersticas que
poderiam ser associadas teoria Y.
Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana
podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-
faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica
correta na aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das
tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se
necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais,
sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros
fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de
participao do lder.
3. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma
as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada
uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso.
Coluna I Coluna II
a)1,2,3,4
b)2,1,3,4
c)3,1,2,4
d)1,2,4,3
e)1,4,3,2
4. Gabarito: E. Para responder a esta questo, temos que correlacionar os
graus de maturidade com os quatro estilos de liderana previstos no grfico
abaixo:

Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas,
interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao,
visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao
humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um
lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem
alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o
subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
5. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder
organizacional. Isto no faz parte estritamente do edital, mas pode ser
cobrado de forma indireta junto com o tema liderana, ento vamos ver
agora quais so as bases do poder organizacional, segundo a classificao de
Montana e Charnov:
poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou
uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado
comportamento ou meta atingida;
poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando
eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em
determinado contexto social;
poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos
especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de
informaes atrativas para os liderados.
poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana
decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao
crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas
de diversas ordens.
Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia
um nico estilo.
6. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o
lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que potencializam a
liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E,
que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de
liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre
lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos,
caractersticas culturais etc.
Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o
resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o
Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a
opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica
maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
7. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que
determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os
membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas
no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em
conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na
programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes,
possibilidades. A alternativa C errada porque as caractersticas
comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana
democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem
maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque
lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos
entre lderes e liderados.
Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso
contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao
de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do
mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento
e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
8. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana,
exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da
liderana.
frase a seguir:
liderana.
9. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre
de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos
traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so
responsveis pela liderana.
Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta.
Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade
utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas
do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana
mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no
lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.
10. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j
que ela no tem p nem cabea...
Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta.
a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional
de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a
orientao para a produo e para as pessoas.
b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade
de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos
membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na
qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos,
mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.
d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho
independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm
do prprio cargo.
e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana
que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os
lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus
seguidores.
11. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo
multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando
desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor
expressa as ideias desta teoria a letra E. Segundo a liderana situacional, os
liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia,
poder de deciso.
Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional.
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V)
ou Falsas (F).
I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do
lder e quanto de controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes
entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de
oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e
estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva
comportamentos transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras.
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) IV e V.
e) III e V.
12. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve
indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento
conjunto de valores, com a participao de lder e liderados, a melhor forma
de incentivar comportamentos transformadores).
Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New approaches
to effective leadership", Fiedler discute essa questo do grau de favorabilidade
da situao. Tal grau seria decorrente de trs fatores: relaes lder-liderados;
grau de estruturao da tarefa; e poder de posio. So exatamente os trs
fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio...
Pode ter ocorrido um erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova,
pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro do
professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum percebeu e o
gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e isso mesmo.
Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom
recurso seria suficiente para anular esta questo.
Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a
liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.
I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do
gerente e dos funcionrios.
II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana.
IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.
Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana
situacional.
a) I, II e III.
b) III e IV.
c) I, III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
13. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que
correspondem liderana situacional.
A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs
fatores, conforme estudamos em aula.
A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou
para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto.
A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma
importante varivel situacional.
Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de
diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas.
Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere
liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
14. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente
difundida da liderana.
Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que
pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da
Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como
qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados
para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
15. Gabarito: D. A alternativa errada porque, como vimos, a liderana no
uma caracterstica com a qual o indivduo nasce (inata). Ela depende do
contexto e pode inclusive ser treinada e desenvolvida.
Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
16. Gabarito: D. Esta questo foi do ltimo concurso da Receita, ento vamos
ver as cinco alternativas:
Letra (A). O gestor deve colaborar com a maturidade de trabalho do liderado.
Se puder interferir de maneira positiva, melhor para todos. Alternativa errada.
Letra (B). Para liderados com menos maturidade, o lder dever adotar
atitudes mais diretivas ou autocrticas. Para liderados com maior maturidade,
o lder deve ser menos diretivo, mais democrtico e dar mais autonomia.
Portanto, errada.
Letra (C). O estilo de liderana deve ser dirigido de forma individualizada,
adaptado de acordo com a maturidade individual. Alternativa errada.
Letra (D). O papel do gestor situacional , de acordo com o contexto, grau de
estruturao da tarefa e maturidade dos liderados, adotar o melhor estilo de
gesto para promover o desempenho de cada membro da equipe. A liderana
deve alcanar seus objetivos um a um, de forma que todos os membros da
equipe tenham bom desempenho. Alternativa correta.
Letra (E). Esta no uma definio clssica de competncia, e este conceito
no central na abordagem da liderana situacional. Alternativa errada.
Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente
uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
17. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes
que estudamos em aula. Relembrando:
a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo
devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e
informaes;
c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os
colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados
esperados.
d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus
integrantes;
e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social.
Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho
em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por
toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
c) interdepartamentais competio duradouras evidentes
d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
18. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas:
I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de
abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que
envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao.
II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a
competio.
III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede.
IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo
chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e
controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de
coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples
de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de
informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.
Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o
ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar
unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo
nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam
para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos
complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente
implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por
funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou
tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a
tomada de decises estratgicas.
19. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, tambm chamadas de
autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados
pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente,
tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores.
Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta.
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas
de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a
tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho.
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que
tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de
seu trabalho.
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao
das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao
continua sendo indispensvel.
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados
ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores.
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social
limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre
seus membros.
20. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A
letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que
impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe
autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto
social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para
alcanar objetivos.
Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente
a frase a seguir.
O xito do trabalho em equipe logrado quando
a) os membros da equipe estabelecem normas.
b) o lder escolhido democraticamente.
c) o ambiente est sujeito a incertezas.
d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.
e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
21. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros
definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As demais
alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no
trabalho em equipe
alguma coisa.

indivduos.
humanas.
22. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf:
I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa
fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois
fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao
indivduo que o impulsiona ao.
II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar
uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do
condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias
trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta.
III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs
fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter
determinado desempenho e alcanar determinada recompensa.
IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das
necessidades ou por teoria das necessidades humanas.
V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de
suas percepes, contexto individual etc.
organizao.
empresa.
empresa.
indivduo.
23. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana
decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os
motivacionais (motivos internos).
Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais
de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o
desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais
em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela
cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem
fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no
esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um
homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-
dia, ainda que sejam perenes.
24. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma
necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser
direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que,
para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos,
mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores.
Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes,
exceto:
a) ocupao do mesmo espao fsico.
b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade.
c) satisfao pessoal dos membros.
d) comprometimento entre os membros.
e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
25. Gabarito: A. Hoje sabemos que as equipes podem ocupar diferentes espaos
fsicos e mesmo assim ser eficaz. Por exemplo, cada um trabalha da respectiva
casa, mas a comunicao por e-mail e telefone funciona muito bem e as pessoas
da equipe conseguem se integrar.
Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o):
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
b) lder delegue responsabilidade.
c) lder seja sempre democrtico.
d) crtica seja evitada.
e) diversidade seja respeitada.
26. Gabarito: E. O respeito diversidade um valor importante. As demais
alternativas no expressam condies obrigatrias do trabalho em equipe.
Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao
est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir
so verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores
higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes
para motivar.
( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos
objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece
metas.
( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de
cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.
a) V, V, F
b) F, F, V
c) V, F, F
d) F, V, V
e) F, F, F
27. Gabarito: B. Vamos ver as afirmativas expressas pela Esaf?
A primeira errada. A teoria motivacional de Maslow trata da hierarquia das
necessidades humanas. A teoria que trabalha com fatores higinicos foi
elaborada por Herzberg.
A segunda tambm est errada. A liderana voltada para as tarefas tem como
preocupao o alcance de metas, enquanto a liderana voltada para as
pessoas busca promover a autonomia na definio de trabalhos e metas.
Finalmente, a terceira afirmativa correta. O enriquecimento do trabalho, que
tem como um dos objetivos o aumento da satisfao do trabalhador, pode ser
alcanado por rodzio de cargos, treinamentos etc.
Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a
formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir
explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes.
I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros.
II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.
III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do
trabalho em equipe.
IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao.
V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe.
VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento
individual contnuo.
Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de
equipes auto-administradas.
a) II, IV e V.
b) I, II e V.
c) I, III e IV.
d) II, III e VI.
e) III, IV e VI.
28. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, so aquelas
em que os prprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes
cabiam aos supervisores. A alternativa I errada porque o mais comum no
que essas equipes operem por consenso, e sim que estabeleam mecanismos
para solucionar conflitos. A alternativa II correta: nas equipes auto-dirigidas,
o lder deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma
autnoma. A opo III tambm correta. O trabalho em equipe,
principalmente em equipes auto-dirigidas, requer que a organizao pense em
reconhecimentos e recompensas especificamente formatados para tal
configurao. A alternativa IV errada. O objetivo do estabelecimento de
equipes dessa natureza justamente que elas operem sozinhas, com direo
prpria. A alternativa V errada porque, nessas equipes, o objetivo do lder
no incentivar o desempenho, e sim a autonomia, cooperao etc.
Finalmente, a ltima opo correta. Em equipes auto-gerenciadas, as
pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que leva a um
crescimento pessoal e profissional. Alm disso, comum as pessoas fazerem
acordos para rodzio de tarefas.
Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados
diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo
democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas
(F). Em seguida assinale a opo correta.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de
cima para baixo.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das
decises na cpula da organizao.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos
empregados nas
decises da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do
processo representativo.
a) V, V, F, F
b) F, V, V, F
c) V, F, F, V
d) F, V, F, F
e) F, V, F, V
29. Gabarito: B. A primeira est errada: o modelo democrtico no h ordens
unilaterais e verticais, e sim participao e debate horizontal na equipe. A
segunda alternativa correta: o modelo autocrtico prev centralizao de
decises na cpula, ou seja, poucos decidem. A terceira opo correta: o
modelo democrtico prev participao e envolvimento das equipes e dos
empregados nas decises importantes. Finalmente, a quarta opo tambm
incorreta. O modelo autocrtico no se preocupa com processos
representativos, e sim as decises so tomadas por poucos, pela cpula e
pelos lderes.
alguma coisa.
indivduos.
humanas.
30. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf:
I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa
fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois
fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao
indivduo que o impulsiona ao.
II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar
uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do
condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias
trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta.
III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs
fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter
determinado desempenho e alcanar determinada recompensa.
IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das
necessidades ou por teoria das necessidades humanas.
V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de
suas percepes, contexto individual etc.
Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais,
provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No
entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de
equipes de trabalho. Indique a opo correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so
expresses sinnimas.
b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno
consciente de aprendizagem.
c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas
internos ao seu funcionamento.
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de
trabalho.
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de
eficincia.
31. Gabarito: C. Estudamos o tema equipes na aula 3.O gabarito a letra c:
uma equipe um grupo de pessoas que est engajado para alcanar um
objetivo. Nas equipes, opinies divergentes, discordncias e problemas
internos ao seu funcionamento devem ser explicitados e solucionados
conjuntamente.
Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia
um nico estilo.
32. Gabarito: E. Liderana contingencial, ou situacional, pressupe que no
existe um estilo nico ou ideal de liderana: o melhor estilo deve ser
construdo caso a caso, com base em fatores como situao, caractersticas da
tarefa e relao entre lderes e liderados.
Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um
conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como
normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao
abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho
em equipe acontea.
a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de
informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada.
b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres,
Negociao e Humildade intelectual.
c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de
informaes, Negociao e Humildade intelectual.
d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres,
Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada.
e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,
Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual.
33. Gabarito: C. A alternativa C a que melhor expressa os requisitos para
que o trabalho em equipe funcione. As outras opes citam fatores que so
barreiras ao trabalho em equipe (viso comum incipiente, autoconfiana
exagerada, baixa flexibilidade e atrelagem a antigos padres).

8. Gabarito
01. B 11. E 21. A 31. C
02. C 12. A 22. D 32. E
03. C 13. D 23. E 33. C
04. E 14. E 24. D

05. D 15. D 25. A

06. E 16. D 26. E

07. D 17. B 27. B

08. C 18. E 28. D

09. A 19. C 29. B

10. D 20. E 30. D

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