Trabalho de Optimizacao.

ndice
I. INTRODUO .................................................................................................................................... 1
II. OBJECTIVOS ....................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ......................................................................................................................... 3
2. FUNDAMENTOS DE PLANEAMENTO ....................................................................................... 5
2.1. DIAGRAMA DE PARETO ...................................................................................................... 5
2.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................................. 6
2.3. MAPAS MENTAIS OU WBS .................................................................................................. 8
2.4. O MTODO BRAINSTORMING ........................................................................................... 9
2.5. DIAGRAMA DE GANTT ...................................................................................................... 11
3. PLANEAMENTO COM O USO DA REDE PERT/CPM ............................................................. 14
3.1. Fases do planeamento ............................................................................................................. 14
3.3. Metodologia de construo das redes PERT/CPM ................................................................. 15
4. MTODO DO CAMINHO CRTICO ............................................................................................ 17
5. EXEMPLO DE CONSOLIDAO ............................................................................................... 19
III. CONCLUSO ................................................................................................................................ 31
IV. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 32

Planeamento de Projectos
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I. INTRODUO

O planeamento de projectos surge durante a Revoluo Industrial do sculo passado, com
consequncia do aumento considervel de produtividade. No obstante, verificou-se
simultaneamente um aumento sensvel na complexidade de administrao dos negcios,
ocasionado principalmente, pelas mudanas tecnolgicas que se sucediam na poca da guerra
fria. Assim, foi necessrio atribuir a algum a tarefa de elaborar os planos, supervisionar e
controlar a produo.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas no sentido de representar eficientemente um projecto na
forma de um grfico. Dentre essas tentativas, a de maior aceitao foi aquela que se utiliza de
grficos de barras, conhecidos como Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry
Gantt. Actualmente os mais aceitados so os mtodos de PERT/CPM, nos quais se centra a nossa
pesquisa.

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II. OBJECTIVOS
Geral:
Estudar os mtodos usados no planeamento de projetos, suas caractersticas e
particularidades.
Especficos:
Construo de rede de projecto usando PERT;
Determinao de caminho crtico a ser seguido durante a execuo de projecto;

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1. GENERALIDADES

PROJECTO: um esforo temporrio tomado para criao de um nico produto ou servio.

PLANEAMENTO: um conjunto de processos interactivos, visando atender objectivos
traados com antecedncia, estabelecendo meios para execuo de um projecto envolvendo
prazos, qualidade, custo e risco.
Actividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para execuo de um projecto.
Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais).

Figura 1: Actividade
Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma actividade. No consome
tempo e nem recursos.

Figura 2:Evento
Actividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve ser utilizada quando for
realmente necessria.

Figura 3: Actividade fantasma
A actividade fantasma deve ser utilizada nos casos em que:
1. Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma actividade.

2. Demonstrar a independncia de uma actividade.

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Actividades condicionantes: so aquelas que condicionam a realizao das actividades que lhes
sucedem.
Actividades paralelas: so duas ou mais actividades ocorridas entre dois eventos sucessivos.
Actividades simultneas: so duas ou mais actividades que partem de um nico evento e se
direccionam para eventos diferentes.

a) b) c)
Figura 4: actividades condicionantes (a), paralelas (b) e actividades simultneas (c)
Primeira Data de Incio (PDI) - a data em que a atividade pode ser iniciada caso as atividades
antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas nas duraes estimadas.

ltima Data de Incio (UDI) - a data-limite de incio de uma atividade para que o projeto no
sofra atrasos.

Primeira Data de Trmino (PDT) - a data de trmino considerando que a atividade inicie na
PDI (i, j) e tenha sua durao estimada obedecida.

ltima Data de Trmino (UDT) - o prazo-limite de trmino de uma atividade, sob pena de
atrasar o projeto.

Cedo de um Evento (C
i
) - corresponde data mais cedo para dar incio execuo das
atividades que surgem deste evento, contada a partir do incio do projeto, considerando-se que
todas as atividades que chegam at este evento no sofram atrasos na execuo.

Tarde de um evento (T
j
) - corresponde data mais tarde possvel para atingir o evento sem que
o projeto sofra atrasos.
Folga: medida de excesso de tempo disponvel para a realizao do evento obtido pela diferena
entre o ltimo tempo permissvel e o tempo esperado.
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2. FUNDAMENTOS DE PLANEAMENTO
As ferramentas de planeamento nos ajudam a planear, organizar, assegurar e coordenar recursos
que nos ajudaro a cumprir os objectivos definidos, planeados atravs de alguns critrios que nos
conduziro ao xito de projecto.
As principais tcnicas e ferramentas que podemos utilizar no planeamento de projectos so as
seguintes:
1. Diagrama de Pareto;
2. Diagrama de Ishikawa;
3. Mapas mentais (WBS);
4. Brainstorming
5. Diagrama de Gantt
6. PERT;
7. CPM
2.1.DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas
de perdas que devem ser sanadas.
O diagrama de Pareto tem o objectivo de compreender a relao aco/benefcio, ou seja,
prioriza a aco que trar o melhor resultado. O diagrama composto por um grfico de barras
que ordena as frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, e permite a localizao de
problemas vitais e a eliminao de futuras perdas.
Baseia-se no princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que poucas causas so
vitais, a maioria trivial.
Muitas vezes no Diagrama de Pareto so includos valores em percentagem e o valor acumulado
das ocorrncias. Assim, torna-se possvel avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados.
O Diagrama de Pareto uma ferramenta muito importante porque atravs dele possvel
identificar pequenos problemas que so crticos e causam grandes perdas.
Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos bsicos:
1. Determinar o objectivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc quer investigar;
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2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;
3. Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias do
aspecto definido;
4. Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias que ocorrem com baixa
frequncia sob a denominao outros, calcular tambm o total e a percentagem de
cada item sobre o total e o acumulado;
5. Traar o diagrama.
Diagrama de Pareto - 80/20
O Diagrama de Pareto est intimamente ligado com a Lei de Pareto, tambm conhecida como
princpio 80-20, ou lei 20/80. Atravs desta lei possvel afirmar que:
20% dos clientes so responsveis por mais de 80% dos lucros de uma determinada empresa;
Mais de 80% das descobertas no mundo cientfico resultam de 20% dos cientistas.
Exemplo do diagrama de Pareto

Figura 5: Diagrama de Pareto
2.2.DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de
Peixe permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade
de melhoria. Pode ser utilizado tambm com outros propsitos, alm do apresentado, por
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permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma
grfica e sinttica.
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes
de falhas em: materiais, mtodos, mo-de-obra, mquinas, meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M nos ajuda a identificar as causas de um problema e servir como uma estrutura
inicial para facilitar o raciocnio na anlise desse.

Figura 6. Diagrama de Ishikawa usando os 6M
O Diagrama de Ishikawa pode evoluir para um Diagrama de Relaes j apresenta uma estrutura
mais complexa, no hierrquica.

Figura 7: Diagrama de Ishikawa com os principais factores que Influenciam a quantidade de
terra em cana-de-acar

Podemos observar que treinamento dos carregadores, tipo de carregadeira, pressa no
carregamento e disposio da carga esto subordinados causa carregamento.
O diagrama apresentado na acima pode ser simplificado, como na figura a seguir, onde as
causas principais passam a ser efeito.
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Figura 8: Diagrama de Ishikawa simplificado

2.3.MAPAS MENTAIS OU WBS
Significado do WBS
Work (trabalho):
Esforo fsico ou mental aplicado para superar obstculos e alcanar resultados e
objectivos;
Actividade especfica, obrigao, funo ou tarefa, podendo ser parte ou fase de um
empreendimento maior;
Algo produzido ou realizado atravs de esforo;
Conjunto de actividades produtivas ou criativas;
Breakdown (decomposio):
Dividir em partes ou categorias;
Separar em elementos mais simples;
Structure (estrutura):Algo arranjado em uma determinada forma de organizao;

medida em que ganhamos conhecimento prtico sobre determinado tipo de trabalho, acabamos
por desenvolver a habilidade de fazer a decomposio do trabalho mentalmente e vamos
aumentando nossa confiana em desenvolver o WBS tambm mentalmente, dispensando o uso
de recursos grficos para comunicar o WBS.
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O princpio bsico do WBS a quebra ou decomposio de um trabalho em partes menores,
permitindo s partes envolvidas uma viso da abrangncia e da complexidade deste trabalho.
Passos para a elaborao do WBS
1. O primeiro nvel tem a identificao do projecto, representando o trabalho como um
todo.
2. O prximo nvel de decomposio organizado em fases do ciclo de vida do projeto ou
etapas da execuo do trabalho. Cada fase ou etapa ser representada por um item.
3. No nvel de decomposio seguinte, cada item da EAP decomposto em entregveis ou
produtos de trabalho resultantes da execuo da respectiva fase ou etapa do trabalho.
4. Dependendo da complexidade, trabalha-se nos detalhes de mais nveis de decomposio,
observando-se os subprodutos dos entregveis ou produtos de trabalho identificados no
nvel anterior de decomposio.
Os problemas decorrentes de termos apenas um WBS mental so:
Como seres humanos, estamos sujeitos falhas e, portanto, este WBS mental pode no
contemplar todos os aspectos importantes do trabalho.
Outro problema a comunicao verbal. Mesmo com o WBS mental claro para a pessoa,
ao tentarmos transmitir este entendimento explicando verbalmente os detalhes da
execuo do trabalho, o relato pode no exprimir claramente as expectativas em torno do
que precisa ser feito.
2.4.O MTODO BRAINSTORMING
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. uma expresso inglesa
formada pela juno das palavras "brain", que significa crebro, intelecto e "storm", que
significa tempestade.
Brainstorming um mtodo, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivduos
ou grupos, principalmente nas reas de relaes humanas, dinmicas de grupo e publicidade e
propaganda.
Esta tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se rena e utilize seus
pensamentos e ideias para que possa chegar a um consenso comum, a fim de gerar ideias
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inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou
julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilao ou anotao de todas as ideias
ocorridas no processo, para depois evoluir at a soluo final.
Para uma sesso de brainstorming devem ser seguidas algumas regras bsicas: proibido
debates e crticas s ideias apresentadas, pois causam inibies, quanto mais ideias melhor;
nenhuma ideia deve ser desprezada, ou seja, as pessoas tm liberdade total para falarem sobre o
que quiserem; para o bom andamento, deve-se reapresentar uma ideia modificada ou combinao
de ideias que j foram apresentadas; por fim, igualdade de oportunidade - todos devem ter
chance de expore suas ideias.
A tcnica de brainstorming tem vrias aplicaes, mas frequentemente usada em:
Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos e efectuar
melhoramentos aos produtos existentes.
Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade.
Resoluo de problemas - consequncias, solues alternativas, anlise de impacto,
avaliao.
Gesto de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de
produo.
Gesto de projectos - identificar objectivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de
trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
Formao de equipes - gerao de partilha e discusso de ideias enquanto
Se estimulam os participantes a raciocinar e a criar: criatividade em equipe.
Partes principais no brainstorming:
Encontrar os fatos,
Gerao da ideia,
Encontrar a soluo.

Sub partes na busca dos fatos na resoluo de um problema:
Definio do problema,
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Preparao.

Composio do grupo
A maioria dos grupos de brainstorming so constitudos por trs elementos:
O lder.
Os membros.
Um secretrio.
Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experincia com o problema em causa.
necessrio no misturar os chefes com os trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam
no mesmo patamar da hierarquia na organizao.

2.5.DIAGRAMA DE GANTT
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt consiste de barras horizontais e paralelas que indicam
atividades executadas, ou a executar, dispostas em srie numa escala de tempo horizontal, ou
dispostas umas sobre as outras, indicando concomitncia de prazos, conforme mostra a figura 9.

Figura 9: diagrama de Gantt

Desvantagens
impossvel representar no diagrama a interdependncia entre as diferentes actividades, pois o
facto de atividades estarem programadas para perodos simultneos no as torna necessariamente
interdependentes.;
Os diagramas de Gantt so apenas parcialmente teis como forma de planeamento e controle de
projectos.
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2.6. PERT/CPM
PERT (Programa de Avaliao e Reviso ou Tcnica de Avaliao e Reviso de
Programas) /CPM (Mtodo do Caminho Crtico)

O PERT / CPM pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um
trmino previamente fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a elaborao de um projecto
para colocar um satlite em rbita.

O PERT (Programa de Avaliao e Reviso ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas)
O PERT foi criado com a inteno de avaliar o progresso feito na consecuo de objectivos,
realarem problemas reais ou potenciais que se apresentam em um projecto, oferecer aos
administradores relatrios freqentes e acurados, relativos ao andamento do projecto, estimar a
possibilidade de se alcanar o alvo desejado e determinar o prazo mais curto para se completar
um projecto.

O CPM (Mtodo do Caminho Crtico)
A tcnica CPM (Critical Path Method) foi desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation
para a empresa Du Pont, como trabalho de consultoria destinado reduzir os crescentes custos e
o tempo exigido para levar novos produtos do estgio da pesquisa produo.

2.6.1. Diferenas existentes entre PERT e CPM
Os dois mtodos possuem muitas similaridades conceituais apesar de terem sido desenvolvidas
independentemente uma da outra. Hoje PERT e CPM se confundem, razo pela qual sero
referenciadas neste trabalho por PERT/CPM.

PERT
1. Usa cenrios mltiplos em relao ao tempo:
Tempo optimista (TOt)
Tempo pessimista (TPe)
Tempo mdio (TMe)
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2. Usa caractersticas probabilsticas e aleatoriedade
CPM
1. Usa caractersticas determinsticas e variveis reais
Tempo nico

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3. PLANEAMENTO COM O USO DA REDE PERT/CPM
3.1.Fases do planeamento

Previso relao de tarefas;
Programa relacionamento das tarefas;
Execuo realizao das tarefas;
Coordenao distribuio normativa;
Controle verificao de execuo.

3.2. Princpios de elaborao de uma rede PERT/CPM
1) Elaborar o programa, que consiste em determinar a relao das actividades de acordo com o
desenvolvimento do empreendimento, caracterizando as interligaes de dependncia e de
sequencia; as duraes das actividades de acordo com pesquisas ou tabelas de dados; e as
caractersticas bem delineadas com relao aos eventos iniciais e finais;
2) Verificar as actividades que podem ser executadas em paralelo, apresentando uma economia
de tempo;
3) Lembrar sempre que as actividades consomem tempo e/ou recursos financeiros;
4) O planeamento e organizao, tambm consomem muito tempo e recursos financeiros;
5) Saber que o sucesso do evento dependeu de outras actividades paralelas;
6) Lembrar que uma actividade paralela depende da execuo de um evento principal;
7) Ter em mente que entre dois eventos sucessivos existe somente uma actividade principal;
8) Observar que tudo pode atrasar em um planeamento e deve ser previsto e no desprezada;
9) Investigar para certificar-se de que no existem circuitos paralelos na rede, pois podem
ocorrer desvios e erros de informao.

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3.3.Metodologia de construo das redes PERT/CPM

Passo 1: Levantar todas as atividades necessrias para a realizao do projeto.

Passo 2: Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual consiste em demonstrar a
interdependncia das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem
sucedem umas a outras).

Tabela 1: Exemplo de um quadro de prioridades
Passo 3: Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que a representao grfica do
projeto.

Figura 10: Exemplo o Diagrama ou a Rede.
Passos necessrios para montar a rede
Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial;
Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino de cada atividade,
segundo o QP na ordem sequencial em que so empregadas (de cima para baixo);
Numerar os eventos, no incio o nmero 1 e ao final o maior nmero de acordo com o
projeto;
Verificar se a Rede foi montada correctamente, analisando o QP de cima para baixo, qual
a origem de cada atividade e observar a sua concordncia com a Rede.

Figura 11: Verificao da rede montada em relao ao quadro de prioridades
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Passo 4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
Data mais cedo

Figura 12: diagrama em rede com a indicao do cedo
Clculo do tarde
Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1), compare as atividades que
dele saram (A, B e C) e escolha a de menor valor.

Figura 13: diagrama em rede com a indicao do cedo e do tarde
Passo 5. Calcular o Tempo Disponvel TD
O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo de cada
actividade para poder fazer os ajustes necessrios de forma a no atrasar o prazo fixado para o
trmino do projeto.

Figura 14: Tempo disponivel
Passo 6. Calcular as Folgas das Atividades
As folgas so estabelecidas com o objetivo de verificar a diferena entre as possveis datas de
incio (cedo inicial e tarde inicial) e suas possveis datas de trmino (cedo final e tarde final).

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4. MTODO DO CAMINHO CRTICO
O caminho crtico a sequncia de atividades de maior durao do Projeto ou aquele no qual as
actividades no tm folga para iniciar nem para terminar.
Particularidades
Qualquer atraso nas mesmas originar um atraso em todo o projeto.
No se deve deixar de controlar as atividades no-crticas porque apesar de terem folgas,
tm seus limites tanto para comear como para terminar. Se passarmos deste limite, as
mesmas tornar-se-o crticas.
H sempre pelo menos um caminho crtico em cada projeto.

4.1. Mtodo para estabelecer o Caminho Crtico

1 Pelas diferenas constantes entre os cedos e as tardes (encontrada no ltimo evento).
Regras Bsicas:
a) No so crticas as actividades cuja diferena entre cedos e tardes no seja igual quela
encontrada no ltimo evento;
b) Podero ser crticas aquelas atividades cuja diferena no evento inicial e final entre cedos e
tardes seja igual encontrada no ltimo evento;
c) So, realmente, atividades crticas aquelas que obedecem condio anterior e que a data mais
tarde de seu evento final, menos a sua prpria durao, exatamente igual data mais tarde de
seu evento inicial.

Cedo de um evento [C
(i)
]
A durao da atividade D( i, j)
O tarde do evento T(j)

4.2.Clculo do cedo do evento
C(j)= max
i
[C(i)+D(i, j)]
Convenciona-se que para o evento inicial do projeto, i = 1, o cedo seja nulo. Ou seja, C(1) = 0.

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4.3.Clculo da tarde de um evento
T(i)= min
j
[T(j)+D(i, j)]
Convenciona-se que para o ltimo evento do projecto j =n , o tarde seja igual ao cedo deste
evento. Ou seja: T(n)=C(n)

Tambm para o sucesso deste mtodo, necessrio determinar-se as datas a seguir:

Primeira Data de Incio (PDI) dada por: PDI(i, j)=C(i)

ltima Data de Incio (UDI) dada por: UDI(i, j)=T(j)-D(i, j)

Primeira Data de Trmino (PDT) dada por: PDT(i, j) =C(i)+D(i, j)

ltima Data de Trmino (UDT) dada por: UDT(i, j)=T(j)

4.4.Clculo das Folgas

A Folga Total de uma atividade [FT(i, j)] definida como a disponibilidade de tempo que uma
actividade pode ser executada alm da sua durao prevista, sem afectar a durao pr-
estabelecida para o projecto, podendo determinar pelas relaes:

FT(i, j) =UDT(i, j) PDT(i, j) = T( j) [C(i) + D(i, j)]
ou
FT(i, j) =UDI (i, j) PDI (i, j) = [T( j) D(i, j)] C(i)

Ou seja, a folga de uma atividade consiste na diferena entre o tempo mximo disponvel para
executar a atividade e sua durao estimada:
FT(i, j) = [T( j) C(i)] D(i, j)
Fazendo-se variar o intervalo no qual a actividade deve ser realizada, outras folgas, com menor
interesse prtico, podem ser calculadas por:
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Folga Livre (FL) o atraso mximo que uma actividade pode ter sem comprometer a
data mais cedo do seu evento final.
FL(i, j) = [C( j) C(i)] D(i, j)

Folga Dependente (FD) o prazo que se disponvel entre o tarde do evento final e o
tarde do evento inicial para realizar uma actividade.
FD(i, j) = [T( j) T(i)] D(i, j)
Folga Independente (FI) o prazo disponvel entre o cedo final e o tarde inicial para
realizar uma actividade (eventualmente d um nmero negativo).
FI (i, j) = [C( j) T(i)] D(i, j)

5. EXEMPLO DE CONSOLIDAO

Uma empresa de consultoria no ramo de engenharia de minas, com a sua sede na Vila de
Moatize pretende abrir novas instalaes na Cidade de Tete, onde existem trs locais disponveis
para instalao do escritrio. A directoria da empresa especificou um prazo final de entrega
rgido de 22 semanas para a mudana ser realizada.
Soluo:
Uma imobiliria deve seleccionar um dos trs locais disponveis para o escritrio. O
departamento de pessoal tem de determinar quais funcionrios em Moatize sero transferidos,
quantos funcionrios novos sero contratados e quem os treinar. Os arquitectos tero de
projectar o espao interno e supervisionar as melhorias estruturais necessrias. Cada um dos
locais que a empresa est considerando um edifcio existente com a quantidade apropriada de
espao livre. Entretanto, diviso dos escritrios, instalao para computadores, mobilirio e
assim por diante, tudo deve ser providenciado. Um segundo factor que complica a existncia de
uma interdependncia de actividades, isto , algumas partes do projecto no podem iniciar at
que outras sejam concludas.
Lista das actividades ou quadro de prioridades
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Tabela 2: Lista das actividades
O primeiro passo no processo definir as actividades no projecto e estabelecer os
relacionamentos de precedncia adequados. Esse um primeiro passo importante, uma vez que
erros ou omisses nessa fase podem levar a uma programao desastrosamente imprecisa. A
Tabela acima mostra a primeira lista de actividades que o responsvel prepara para a mudana
(a anlise do Tempo est adiante). Cada actividade colocada em uma linha separada, e seus
predecessores imediatos so registrados na mesma linha. Os predecessores imediatos de uma
actividade so aquelas actividades que devem ser concludas antes do incio da actividade em
questo.
Actividade Descrio Predecessores
imediatos
A Seleccionar o local do escritrio -
B Criar o plano organizacional e financeiro -
C Determinar os requisitos de pessoal que ser transferido B
D Projectar a instalao A, C
E Construir o interior D
F Seleccionar o pessoal que ser transferido C
G Contratar novos funcionrios F
H Registros da mudana, pessoal-chave, etc. F
I Fazer o planeamento financeiro com as instituies Na
cidade de Tete
B
J Treinar o novo pessoal H, E, G
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Na Tabela 2, vemos que a empresa no pode iniciar a actividade C, determinar os requisitos de
pessoal, at que a actividade B (criar o plano organizacional e financeiro), tenha sido concluda.
De maneira semelhante, a actividade G (contratar novos funcionrios), no pode comear at que
a actividade F (seleccionar o pessoal empresa que ser transferido de Moatize para Tete), seja
concluda. Essa actividade, F, por sua vez, no pode iniciar at que a actividade C, determinar
requisitos de pessoal, seja concluda.
O diagrama de rede
Consultando a lista de actividades da Tabela 2, vemos que seleccionar o local do escritrio
denomina-se actividade A. Quando essa actividade concluda, ocorre o evento local do
escritrio seleccionado. Um evento representa a concluso das actividades que levam a um n.

Figura 15: O diagrama de rede das actividades de A a C.
A Figura 15 mostra um diagrama de rede para as actividades A. Os nmeros atribudos aos ns
so arbitrrios. Eles so simplesmente utilizados para identificar os eventos e no tm nenhuma
implicao sobre os relacionamentos de precedncia. Por exemplo, na figura 15, a actividade C
inicia no n 3, porque seu predecessor imediato, a actividade B, termina nesse ponto. Contudo,
verificamos que surgem complicaes medida que tentamos adicionar actividade D ao
diagrama de rede. Tanto A como C so predecessores imediatos de D e como queremos mostrar
uma actividade qualquer, como D, somente uma vez no nosso diagrama, os ns 2 e 4 na Figura
15 devem ser combinados e D deve iniciar a partir desse novo n. Isso mostrado na Figura 16.
Agora, o n 3 representa o evento de que as actividades A e C foram concludas. Observe que a
actividade E, que tem somente D como predecessor imediato, pode ser adicionada sem
dificuldade. Entretanto, quando tentamos adicionar a actividade F, surge um novo problema.
Como F tem C como predecessor imediato, ela seria proveniente do n 3 (da Figura 16). Vemos,
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entretanto, que isso implicaria que F tambm teria A como predecessor imediato, o que
incorrecto.

Figura 16: diagrama de rede parcial
Vamos resolver esse dilema de diagramao introduzindo uma actividade fictcia, representada
por uma linha tracejada no diagrama da rede da Figura 17 Ela simplesmente fornece um esquema
pedaggico que permite esboar uma representao de rede que mantm de maneira correta os
relacionamentos de precedncia apropriados.
Assim a Figura 17 indica que a actividade D pode iniciar somente depois que as actividades A e
C tiverem sido concludas. De maneira semelhante, a actividade F pode ocorrer somente depois
que a actividade C estiver concluda.

Figura 16: introduzindo actividade fantasma ou fictcia

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Figura 17: diagrama de rede para a primeira lista de actividades da mudana para a Cidade de
Tete
A Figura 17 mostra o diagrama da rede para a primeira lista de actividades. Observamos que as
actividades G e H iniciam no n 6 e terminam no n 7. Isso no um problema ao retractar os
relacionamentos de precedncia apropriados, uma vez que somente a actividade J inicia no n 7.
Mas isso poderia criar um problema para certos pacotes de software utilizados para resolver
problemas de PERT e CPM. Em alguns desses programas, cada actividade identificada pelo
nmero do seu n inicial e final. Se esses programas fossem utilizados, a representao da G e H
na Figura 17 faria com que o computador as considerasse uma mesma actividade. Isso seria
incorrecto, uma vez que, na realidade, as actividades G e H no so idnticas. Uma actividade
fictcia pode ser utilizada para resolver essa condio. A Figura 18 ilustra o procedimento.

Figura 18: introduzindo uma segunda actividade fictcia

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Figura 19: Diagrama de rede com os tempos de actividade esperados.

O clculo do caminho crtico
Lembremo-nos de que a directoria estabeleceu um objectivo rgido de 22 semanas para que o
projecto global seja concludo. Antes que o responsvel possa dizer se pode cumprir esse
objectivo, ela ter de incorporar estimativas de tempo ao processo. Vamos supor que responsvel
tenha trabalhado com os departamentos apropriados na empresa para chegar s estimativas de
tempo esperadas (em semanas) mostradas na Tabela 3.
Actividade Descrio Predecessores
imediatos
Tempo esperado da
actividade
A Seleccionar o local do escritrio - 3
B Criar o plano organizacional e financeiro - 5
C Determinar os requisitos de pessoal que
ser transferido
B 3
D Projectar a instalao A, C 4
E Construir o interior D 8
F Seleccionar o pessoal que ser transferido C 2
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Tabela 3: Estimativas de tempo esperado em semanas
Na Tabela 3, podemos ver (somando os tempos esperados das actividades separadas) que o
tempo de trabalho total exigido para completar todas as actividades individuais seria de 39
semanas. Entretanto, o tempo total no calendrio exigido para concluir todo o projecto pode ser
claramente menor do que 39 semanas, pois muitas actividades podem ser realizadas
simultaneamente. Desta forma a Figura 19 mostra que as actividades A e B podem ser iniciadas
ao mesmo tempo. A actividade A leva 3 semanas e a B leva 5 semanas. Se a gerncia planejar o
incio das duas actividades ao mesmo tempo (no tempo 0 do calendrio), ambas estaro
concludas no tempo do calendrio = 5. Para obter uma previso do tempo mnimo no calendrio
exigido para a durao total do projecto, devemos encontrar o caminho crtico na rede, que pode
ser definido como uma sequncia de actividades conectadas que leva do n inicial (1) at o n
final (9).
Por exemplo, a sequncia de actividades BI, que exige 10 semanas para ser concluda, um
caminho. O mesmo ocorre com a sequncia B-C-D-E-J, que exige 23 semanas para ser
concluda. Voc pode identificar vrios outros caminhos na Figura 19 Para concluir o projecto,
as actividades em todos os caminhos devem ser concludas. Nesse sentido, poderamos dizer que
todos os caminhos devem ser percorridos. Portanto, acabamos de ver que o nosso projecto
levar pelo menos 23 semanas para ser concludo, pois o caminho B-C-D-E-J deve ser
percorrido.
Portanto, desejamos determinar o caminho mais longo do incio ao fim. Esse caminho, chamado
caminho crtico, determinar a durao total do projecto, porque nenhum outro caminho ser
G Contratar novos funcionrios F 4
H Registros da mudana, pessoal-chave, etc. F 2
I Fazer o planeamento financeiro com as
instituies na cidade de Tete
B 5
J Treinar o novo pessoal H, E, G 3
Pgina 26

mais longo. Se as actividades no caminho mais longo forem postergadas, ento, como essas
actividades devem estar concludas, o projecto inteiro ser atrasado. Por essa razo, as
actividades no caminho crtico so chamadas de actividades crticas do projecto. esse
subconjunto de actividades que deve ser mantido dentro do prazo.
Tempos de incio mais cedo e de concluso mais cedo
Uma outra diferena entre o problema da rota mais curta e essa rota mais longa (caminho crtico)
que o interesse no est apenas no caminho mais longo na rede, mas nos tempos de incio mais
cedo e de concluso mais tarde nos quais cada actividade pode ser iniciada sem afectar a soluo
actual. Portanto, o que necessrio a anlise de sensibilidade de cada actividade e, portanto,
encontrar os tempos de incio mais cedo e de concluso mais tarde (e os tempos de trmino) para
cada actividade.

Passos empregues para encontrar um caminho crtico
A parte fundamental nesse processo ser o tempo de incio mais cedo para cada actividade.
Para ilustrarmos essa ideia, consideremos a actividade D, projectar a instalao. Supondo que
o projecto inicie no tempo zero, e fazemos a pergunta: Qual o tempo mais cedo no qual a
actividade D pode iniciar? Ela no pode iniciar at que a actividade A seja concluda.
Entretanto, ela tambm no pode iniciar antes que a actividade fictcia (que exige tempo 0) seja
concluda. Uma vez que a actividade fictcia no pode iniciar at que B e C sejam concludas
(um total de 8 semanas), verificamos que D no pode iniciar at que 8 semanas tenham passado.
Nesse clculo, crucial observar que tanto as actividades A como B iniciam no tempo 0. Depois
de 3 semanas, A est concluda, mas B ainda exige outras 2 semanas. Depois de um total de 5
semanas, B est concluda e C pode iniciar. Depois de outras 3 semanas, um total de 8 desde o
incio, C concluda. Portanto, depois de 8 semanas, tanto A como C esto concludas e D pode
iniciar. Em outras palavras, tempo de incio mais cedo de D = 8 semanas.
Outro conceito importante o tempo de concluso mais cedo para cada actividade. Se
considerarmos
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PDI = Primeira data de incio (tempo de incio mais cedo para uma dada actividade);
PDT= Primeira data trmino (tempo de trmino mais cedo para uma dada actividade);
D= durao da actividade (tempo de actividade esperado)
PDT= PDI+ D
Por exemplo, acabamos de mostrar que para a actividade D temos PDI = 8. EF = ES + t
PDT= 8 + 4 = 12
Agora lembramos que cada actividade inicia em um n. Sabemos que uma dada actividade que
sai de um n no pode ser iniciada at que todas as actividades que levam a esse n tenham sido
concludas. Essa observao leva seguinte regra.
Vamos aplicar essa regra aos ns 1, 2, 3 e 4 da rede, Figura 19. O resultado est mostrado na
Figura 20.

Figura 20: regra do tempo de inicio mais cedo

Escrevemos entre parenteses os tempos de incio mais cedo e os tempos de concluso mais cedo
para cada actividade ao lado da letra da actividade, como mostrado na Figura 20. Observe que a
regra do tempo de incio mais cedo aplicada actividade D informa que o PDI (incio mais cedo)
para a actividade D igual ao maior valor dos tempos PDT (concluso mais cedo) para as duas
actividades C (atravs da actividade fictcia) e A precedentes. Portanto, o PDI para D o maior
dos dois valores (8 e 3), que 8.
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Continuando em cada n, da esquerda para a direita por toda rede, os valores [PDI, PDT] so
ento calculados para cada actividade. O resultado est mostrado na Figura 21. Observa-se que o
tempo de concluso mais cedo para J de 23 semanas.
Isso significa que o tempo de concluso mais cedo para todo o projecto de 23 semanas. Isso
responde primeira pergunta Qual a data esperada para a concluso do projecto?
Tempos de incio mais tarde e de concluso mais tarde
A fim de identificar as possveis datas de incio e de concluso, as actividades no caminho crtico
e por quanto tempo as actividades no crticas podem ser postergadas sem afectar a data da
concluso.
UDI = Ultima data de incio (tempo de incio mais tarde para uma actividade particular)
UDT= Ultima data de trmino (tempo de concluso mais tarde para uma actividade particular)
A relao entre essas quantidades UDI = UDT D
Para a actividade J, definimos o tempo de concluso mais tarde como sendo o mesmo do seu
tempo de concluso mais prximo, que 23. Consequentemente, para a actividade J,
UDI = UDT D = 23 3 = 20
Uma vez que o tempo de incio mais tarde para a atividade J 20, o mais tardiamente que as
atividades E, H e G podem acabar 20. Portanto, o mais tardiamente que E pode iniciar 20 8
= 12, o mais tardiamente que H pode iniciar 20 2 = 18 e o mais tardiamente que G pode
iniciar 20 4 = 16. Aplicamos a seguinte regra geral:

Regra do tempo de concluso mais tarde: o tempo UDT para uma actividade que entra em um n
particular o menor dos tempos PDI para todas atividades que saem desse n.

Portanto, para a atividade F, que entra no n 6, aplicamos a regra para verificar UDT= 16,
porque os tempos de incio mais distantes para as atividades que saem do n 6 (atividades H e G)
so 18 e 16. A rede completa, com as entradas UDI e UDT, est mostrada na Figura 22. Essas
entradas aparecem entre parenteses no arco de cada atividade, diretamente sob os tempos PDI e
PDT.

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Folga e o caminho crtico
Com base na Figura 22, o prximo passo do algoritmo identificar outro valor importante, o
valor da folga, ou tempo livre, associado a cada atividade. Uma verificao matemtica fcil e
importante que toda atividade no caminho crtico deve ter a mesma folga, a saber, 0. Para cada
atividade, o valor da folga calculado como folga = UDI-PDI = UDT PDT
Por exemplo, a folga para a atividade G dada por folga para G = UDI para G PDI para G = 16
10 = 6 e o mesmo valor dado por UDT para G PDI para G = 20 14 = 6
Isso significa que a atividade G poderia ser postergada em at 6 semanas alm do seu tempo de
incio mais prximo, sem retardar o projeto total. Por outro lado, a folga associada actividade C
folga para C = UDI para C PDI para C= 5 5 = 0
Portanto, a atividade C no tem nenhuma folga e deve iniciar, conforme agendada, na semana 5.
Como essa atividade no pode ser postergada sem afetar o projeto inteiro, ela uma actividade
crtica e est no caminho crtico.
Os caminhos crticos da rede PERT tambm podem ter solues optimizadas alternativas
(novamente, como ocorre na PL). Se a atividade F levou 8 semanas, ento o caminho B-CF- G-J
tambm seria um caminho crtico.

Figura 21: A rede da empresa com os tempos de inicio mais cedo e de concluso mais cedo
mostrados.
Pgina 30

Figura 22: A rede da empresa com os tempos de inicio mais cedo e de concluso mais cedo e
os tempos tempos de inicio mais tarde e de termino mais tarde mostrados

Pgina 31

III. CONCLUSO

Uma das etapas para realizar um projecto o planeamento que consiste em determinar
antecipadamente o percurso das aces a serem tomadas, determinar os seus prazos e as
interdependncias entre as actividades a serem executadas.
Dentre os mtodos referenciados neste trabalho usados para o planeamento, destacam-se os
diagramas de Gantt e os diagramas de rede PERT/CPM. As redes PERT/CPM constituem o mais
eficiente dos mtodos pois para alm de apresentarem a sequncia das aces, determinam os
tempos de inicio e de trmino, as folgas e a sequncia de aces criticas que devem se
executadas nas datas previstas sob o risco de comprometer o prazo total do projecto.
Actualmente existem no mercado ferramentas informticas cpazes de produzir uma
representao de tarefas no tempo e em formato de redes de PERT, Gantt, Pareto, etc., tais como
SmartDraw, Microsoft Project, Gantt Project.

Pgina 32

IV. BIBLIOGRAFIA

[1] ANDREU, Rafael e COROMINAS, Albert.SUCCESS92: A DSS for Scheduling the
Olympic Games., Interfaces, 19, no. 5 (1989): 112. Disponivel em
www.google.com/planeamento-e-projectos/. Acesso em : 22/10/2013 as 11h30 GMT+2

[2]------------.programao de projetos com PERT / CPM. Universidade Federal de Santa
Catarina, departamento de Engenharia de Produo e Sistemas. Disponvel em:
www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/15/diagrama-de-gantt-herrramienta-fundamental-en-la-
gestion-de-proyectos/. Acesso em : 25/10/2013 as 13h30 GMT+2

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