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Aydele a la gente
a ganar en el trabajo
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Otros ttulos de la serie
Empresario en un minuto
(The One Minute Entrepreneur)
Ken Blanchard Don Hutson Ethon Willis
Clientemana
(Customermania)
Ken Blanchard Jim Ballard Fred Finch
Clientes incondicionales
(Raving Fans)
Ken Blanchard Sheldon Bowles
A la carga!
(Gung Ho!)
Ken Blanchard Sheldon Bowles
Bien hecho!
(Whale Done!)
Ken Blanchard Thad Lacinack
Chuck Tompkins Jim Ballard
Cierre las brechas
(Zap the Gaps!)
Ken Blanchard Dana Robinson Jim Robinson
A todo vapor!
(Full Steam Ahead)
Ken Blanchard Jesse Stoner
Administracin por valores
(Managing by Values)
Ken Blanchard Michael OConnor
Cmo convertirse en multimillonario
(Big Bucks!)
Ken Blanchard Sheldon Bowles
Empowerment
Ken Blanchard John P. Carlos W. Alan Randolph
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Aydele a la gente
a ganar en el trabajo
Una losofa llamada:
No calique mi examen, aydeme a
obtener la mejor nota
Ken Blanchard
y
Garry Ridge
Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos,
San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo
Traduccin
Esperanza Melndez
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Blanchard, Kenneth H.
Aydele a la gente a ganar en el trabajo : no calique mi examen,
aydeme a obtener la mejor nota / Ken Blanchard y Garry
Ridge ; traductora Esperanza Melndez. -- Bogot : Grupo Editorial
Norma, 2009.
208 p. ; 21 cm.
ISBN 978-958-45-2431-7
Ttulo original : Helping People Win at Work: A Business Philosophy
Called Dont Mark My Paper, Help Me Get an A
1. Liderazgo 2. Rendimiento laboral 3. Comunicacin
organizacional 4. Comunicacin en administracin I. Ridge,
Garry, 1945- II. Melndez, Esperanza, tr. III. Tt.
658.4092 cd 21 ed.
A1242855

CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango
Ttulo original:
HELPING PEOPLE WIN AT WORK
A Business Philosophy Called Dont Mark My Paper, Help Me Get An A
de Ken Blanchard y Garry Ridge
Publicado por FT Press una divisin de Pearson Education Inc.
Upper Saddle River, New Jersey 07458 Copyright
2009 por Polvera Publishing y Garry Ridge
Copyright 2010 para Latinoamrica
por Editorial Norma S. A.
Avenida Eldorado No. 90-10, Bogot, Colombia.
Primera edicin, enero de 2010
www.librerianorma.com
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
Edicin, Fabin Bonnett Vlez y Juan Sebastin Sabogal Jara
Adaptacin de cubierta, John Fernando Porras
Diagramacin, Blanca Villalba Palacios
Este libro se compuso en caracteres Weiss
ISBN: 978-958-45-2431-7
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A Ted y Dorothy Blanchard,
de quienes Ken aprendi que el liderazgo
ecaz no tiene que ver con el poder que nos da
el cargo que ocupamos sino con la conanza
depositada y el respeto profesado por aquellos a
quienes dirigimos;
a Bob y Jean Ridge,
de quienes Garry aprendi acerca del carcter
y la determinacin;
y
a los miembros de la tribu de WD-40 Company,
quienes han trabajado denodadamente para poner
en accin las creencias de Garry.
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Contenido
Introduccin xiii
Primera parte
No calique mi examen, aydeme a obtener la mejor nota 1
Segunda parte
La construccin de la cultura adecuada 31
Tercera parte
Mi punto de vista sobre el liderazgo 57
Cuarta parte
12 verdades simples para ayudarle a la gente
a ganar en el trabajo 81
Verdad simple Nm. 1
Desempearse bien: Qu hace a una persona
sentirse bien consigo misma? 83
Verdad simple Nm. 2
Para ayudarle a la gente a desempearse bien,
es necesario establecer un sistema ecaz
de gestin del desempeo. 86
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Verdad simple Nm. 3
Todo comienza con la planeacin del desempeo. 89
Verdad simple Nm. 4
El mayor impacto sobre el desempeo lo
produce el coaching da a da. 93
Verdad simple Nm. 5
La conanza es clave para un coaching ecaz. 112
Verdad simple Nm. 6
La mxima herramienta del coaching:
acentuar lo positivo. 117
Verdad simple Nm. 7
La reorientacin ayuda a restablecer el desempeo. 122
Verdad simple Nm. 8
Dar la reprimenda con franqueza y comprensin. 127
Verdad simple Nm. 9
Las evaluaciones de desempeo deberan
ser una revisin del examen nal. 131
Verdad simple Nm. 10
Desarrollar y compartir su propio punto de vista
sobre el liderazgo es una poderosa herramienta
de comunicacin para sus empleados. 134
Verdad simple Nm. 11
El liderazgo servidor es el nico camino. 138
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Verdad simple Nm. 12
Celebrar el xito. 150
Eplogo 155
Formato de evaluacin de objetivos
de WD-40 Company 161
Acerca de los autores 169
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Introduccin
KEN BLANCHARD
En el invierno de 2007, mis colegas en The Ken
Blanchard Companies y yo publicamos Liderazgo al
ms alto nivel
*
, donde recogimos las mejores ideas y re-
exiones de nuestros veinticinco largos aos de trabajo
conjunto. El ttulo debera ser realmente Blanchard sobre
el liderazgo. Esperamos que algn da, en todas partes,
cada persona conozca a alguien que ejerza un liderazgo
al ms alto nivel.
Cuando ejercemos un liderazgo al ms alto
nivel, el desarrollo de las personas a quienes dirigimos
tiene la misma importancia que el desempeo y los
resultados que deseamos, trtese de estudiantes en una
institucin escolar, de jvenes en un equipo, de feligre-
ses en una iglesia, de miembros de nuestra familia o de
nuestros subordinados directos en el trabajo.
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xiv KEN BLANCHARD
En el reino de los negocios, la importancia
del desarrollo de la gente se aplica tanto a nuestros
empleados como a nuestros clientes. Es decir que el
bienestar y el crecimiento personal de la gente que est
bajo nuestra direccin son tan importantes como los
objetivos que buscamos alcanzar, o incluso ms.
En consecuencia, el liderazgo al ms alto nivel
lo denimos como el proceso de alcanzar resultados
valiosos, actuando con respeto, atencin y equidad
para asegurar el bienestar de todas las partes.
LA SERIE DE LIDERAZGO AL MS ALTO NIVEL
Hemos recibido una retroalimentacin impresionante
por Liderazgo al ms alto nivel. Despus de conocer nuestro
planteamiento, la gente nos ha solicitado que agregue-
mos ejemplos detallados de la manera como los lderes
y sus organizaciones han puesto en prctica ciertos as-
pectos de Liderazgo al ms alto nivel, manteniendo siempre
el doble enfoque hacia el desempeo y hacia la gente.
Con ese n, decidimos iniciar la serie de Liderazgo al
ms alto nivel.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xv
Estoy contentsimo de que este primer libro de
la serie pueda escribirlo con Garry Ridge, presidente y
director ejecutivo de WD-40 Company
**
. La sabidura
convencional nos indica que si algo no est estropea-
do no tenemos que arreglarlo. WD-40 Company no
estaba en mal estado cuando Garry asumi su direc-
cin en 1977. La compaa maneja una marca lder
y haba producido utilidades constantes durante ms
de cuarenta aos. La losofa y la cultura de WD-40
eran conservadoras, y ese enfoque cauteloso le haba
hecho bien. Sin embargo, Garry pensaba que no era
suciente, pues saba que los mejores aos de la com-
paa estaban por venir.
Garry, entonces, resolvi romper la tradicin
y tuvo xito. Uno de los muchos cambios que l y sus
colegas introdujeron fue el de un sistema de evaluacin
de desempeo que elev a alturas insospechadas uno
de los aspectos principales de Liderazgo al ms alto nivel:
la alianza para el desempeo. Mediante este proceso,
WD-40 Company se ha convertido en una de las fa-
voritas de Wall Street.
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xvi KEN BLANCHARD
Desde que lleg a la direccin ejecutiva e im-
plant el sistema de evaluacin de desempeo llamado
No calique mi examen, aydeme a obtener la mejor
nota, Garry ha observado que las ventas anuales de la
compaa se han triplicado. Pasaron de 100 millones
de dlares a ms de 339 millones en el 2008, con un
mayor equilibrio con respecto a las ventas por fuera
de los Estados Unidos, que ahora son del 53%, frente
al 70% anterior. Durante este tiempo, el capital de la
compaa se elev casi al doble, de 320 a 600 millones
de dlares. Y con una cifra de ventas por empleado
de 1,1 millones de dlares, WD-40 es una operacin
extraordinariamente eciente.
Adems de lograr esta hazaa financiera,
WD-40 se convirti tambin en un gran lugar para
trabajar. Una encuesta de opinin entre los emplea-
dos de WD-40 realizada en el 2008 mostr que un
sorprendente 94% de los empleados de la compaa
estaba completamente entregado a su trabajo.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xvii
ALIANZA PARA EL DESEMPEO
En su mejor expresin, el liderazgo es una alianza, una
alianza donde existen conanza y respeto mutuos entre
dos personas que trabajan juntas para alcanzar objetivos
comunes. Cuando esto ocurre, tanto el lder como su
subordinado directo tienen la oportunidad de inuir el
uno sobre el otro. Ambas partes desempean un papel
en la determinacin de cmo hacer las cosas. En otras
palabras, se trata siempre de nosotros, no de m.
Mi reexin sobre esto data de mis diez aos
de experiencia como profesor universitario, durante
los cuales entr peridicamente en conicto con el
cuerpo docente. Lo que ms exasperaba a mis colegas
era que, al principio de cada curso, yo sola darles a
mis estudiantes el examen nal. Cuando mis colegas
se enteraron de esto, me preguntaron qu era lo que
estaba haciendo:
Pens que nuestra tarea era ensearles a estos
estudiantes les respond.
Lo es, pero no hay que darles el examen nal
antes de tiempo! exclamaron.
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xviii KEN BLANCHARD
No slo voy a darles el examen nal previa-
mente fue mi respuesta, sino que voy a ensearles
las respuestas a lo largo del semestre; as, cuando lle-
guen al examen nal, todos obtendrn la mejor nota.
Vern: pienso que nuestra tarea en la vida es ayudarle
a la gente a obtener el mejor resultado, y no hacer
que ocupen obligadamente un puesto en una curva de
distribucin normal.
Sin embargo, eso es exactamente lo que hacen
muchas organizaciones. Obligan a los gerentes a eva-
luar, juzgar y clasicar a los empleados de acuerdo con
esa maravillosa frmula matemtica. Hace poco una
mujer se me acerc casi llorando y me dijo:
Quisiera tener ocho subordinados.
Por qu? le pregunt.
Porque tengo dos empleados sobresalientes
respondi. Si el total son siete, slo puedo dar una
nota alta a uno de ellos; pero si son ocho, podra darles
el reconocimiento a ambos.
Otras compaas usan algo peor que la curva de
distribucin normal, y obligan a sus gerentes a clasi-
car a su gente de primero a ltimo. En ambos casos,
el peor escenario para un gerente es que todos sus
subordinados sean sobresalientes. Cmo clasicarlos?
Qu triste estado de cosas!
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xix
En la mayora de las organizaciones del mundo
entero, se espera que los gerentes no caliquen con
notas altas sino a unas pocas personas, con notas bajas
a otras pocas, y al resto como de desempeo prome-
dio. Incluso cuando no hay un sistema de evaluacin
mediante curva de distribucin normal, los gerentes
no se atreven a darles a sus empleados calicaciones
altas, pues temen recibir ellos mismos notas bajas, ser
acusados de ser demasiado fciles o blandos. En la
prctica, es como si se aplicara la curva de distribucin
normal.
Lo absurdo de esa realidad se evidencia cuando
les pregunto a los gerentes si ellos salen a contratar
perdedores para llenar las vacantes dejadas por los
empleados de bajo rendimiento. Se ren, porque saben
que siempre contratan ganadores personas que ya
tienen una buena trayectoria en el campo para el cual
son contratadas o ganadores en potencia personas
que, a su juicio, pueden volverse ganadoras con una
supervisin y un coaching adecuados. No contratan per-
dedores. Por qu, entonces, tienen que salir perdiendo
algunos al ser calicados con notas bajas?
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xx KEN BLANCHARD
Pienso que no debe ser as. Por eso me gustaba
entregar el examen nal al comienzo del semestre.
Era un examen fcil? De ninguna manera. No eran
pruebas de falso/verdadero ni de seleccin mltiple.
Mis exmenes eran difciles, pero mi objetivo durante
todo el semestre era aliarme con mis estudiantes para
ensearles cmo responder esas preguntas difciles. Yo
quera que mis alumnos ganaran, y as fue. Fuimos alia-
dos en la tarea de ayudarles a obtener la mejor nota.
Cuando Garry Ridge conoci esta losofa de
No calique mi examen, aydeme a obtener la mejor
nota, la implant en WD-40 Company con carcter
prioritario. Por qu? Porque es muy coherente con
su punto de vista sobre el liderazgo, con sus creencias
sobre la manera de dirigir y motivar a las personas. Es
tan exigente a este respecto que preere despedir al
jefe de un empleado que ha tenido un mal desempeo
y no al empleado, si piensa que ese gerente no haba
hecho nada para ayudarle a ese empleado a sacar la
mejor nota.
Se necesitan ms lderes como Garry Ridge. Su
historia es el mximo ejemplo en la vida real de lo que
debe ser el liderazgo al ms alto nivel en el campo de
la alianza para el desempeo, y me place sobremanera
compartirla aqu con usted.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxi
GARRY RIDGE
Al llegar a los cuarenta, decid que era el momento de
ampliar mis conocimientos. Aunque haca tiempo haba
obtenido mi diploma en el Sydney Technical College y
a pesar de ser director ejecutivo de WD-40 Company,
quera conrmar lo que crea saber y aprender lo que
no saba. Me inscrib entonces en un programa de
maestra en Liderazgo Ejecutivo en la Universidad de
San Diego. All conoc a Ken Blanchard y lo escuch
hablar de su losofa de darles a los estudiantes el exa-
men nal al comienzo del semestre. Ese programa de
estudios result ser la experiencia de aprendizaje que
ms inuencia ha ejercido sobre m hasta el momento.
No se me peda que fuera a la biblioteca a ampliar los
conocimientos que haba recibido en la clase, sino que
los llevara a mi compaa para experimentar su apli-
cacin en el mundo real. Fue as como me entusiasm
la idea de implantar en WD-40 Company la losofa
del examen nal de Ken.
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xxii KEN BLANCHARD
Ha sido un placer para m trabajar con Ken en
este libro, que les presenta a los lectores la losofa de
la evaluacin de desempeo que aplicamos en WD-40
Company. Su lectura podra constituir una alarma para
usted y los dems lderes en su organizacin. Por qu
digo alarma? Voy a contarles una historia personal
que responder a esta pregunta.
A nales de julio del 2007, estaba prximo a
terminar un viaje de negocios que haba durado veinti-
sis das. Haba salido de San Diego rumbo a Sydney y
Perth, en Australia, para seguir a Shangi y, nalmente,
llegar a Londres.
Despus de diez horas de vuelo, aterric en el
aeropuerto de Heathrow hacia las 4 PM y me dirig a
mi hotel en Mayfair. Tom una ducha rpida antes de
salir a cenar con algunos miembros del equipo direc-
tivo europeo. Regres al hotel hacia las 11 PM con la
sensacin de haber tenido un largo da.
La maana pareci llegar doblemente rpido,
sobre todo porque tena por delante un da lleno de
reuniones. Cuando al n regres a mi hotel hacia las
4:30 PM, contaba con pasar una noche relajante en
Londres.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxiii
Compr en la tienda de enfrente un par de cer-
vezas y algo para cenar y me fui para mi habitacin.
Me dispona a relajarme, mirar alguna comedia ligera
britnica y descansar toda la noche, as que me puse
mi camiseta y mi pantaloneta y me instal, tibia y
confortablemente.
En ese momento son la alarma de incendio. Me
he hospedado en muchos hoteles y he escuchado mu-
chas alarmas. Hice, entonces, lo que suelo hacer en esos
casos: hice caso omiso de ella. Mi experiencia hasta ese
momento me deca que en cuestin de unos minutos
la alarma se apagara, la administracin presentara sus
disculpas por el altavoz y la vida continuara.
Pero esa noche la alarma continu sonando y
ya comenzaba a enfadarme. Esa irritante alarma estaba
interriendo con mi plan de la cerveza y la comedia
britnica!
Reaccion cuando escuch fuertes golpes en la
puerta. Un guardia de seguridad estaba haciendo la
ronda para asegurarse de que el hotel fuera evacuado.
En vista de su insistencia, agarr mi telfono mvil y
mi pasaporte. En pantaloneta y camiseta y calzando
esas pantuas siempre pequeas de los hoteles, baj los
seis tramos de escaleras hasta la planta baja.
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xxiv KEN BLANCHARD
Haba olvidado que era invierno en Londres. Tan
pronto puse los pies en la calle, record que las pantuas,
la camiseta y la pantaloneta no eran el mejor atuendo
para estar en las calles de Mayfair a las 7:30 PM.
Haba policas y perros sabuesos por todas par-
tes. Se nos indic que bajramos por la calle y esper-
ramos en la plaza Berkley. Tuve que despedirme de mi
cuarto tibio, mi cerveza y mi comedia britnica.
Transcurri cerca de una hora. Comenz a llo-
ver. Tena fro y me estaba mojando. Denitivamente,
no llevaba la ropa adecuada. Eran cerca de las 9 PM
cuando anunciaron el n de la alerta. Haba sido una
amenaza de bomba porque alguien se haba marchado
dejando un morral en el vestbulo del hotel. Siempre
muy alerta, Londres toma estas cosas en serio. Fro, mo-
jado y molesto, regres a mi habitacin y de inmediato
tom una ducha caliente para descongelarme.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxv
Dos das despus abord un avin de regreso
a San Diego. Tan pronto despegamos, comenc a
reexionar sobre mi viaje. Mis pensamientos llegaron
rpidamente a esos momentos en que pas fro y estuve
a la intemperie debido a la amenaza de bomba. Pens
en lo estpido que haba sido al hacer caso omiso de la
alarma inicial. Si le hubiera hecho caso, habra tenido
tiempo de vestirme con ropa ms apropiada para las
horas que tendra que pasar bajo la lluvia invernal de
Londres, sin duda algo mejor que pantuas de hotel,
camiseta y pantaloneta.
Ca en la cuenta de que las alarmas tienen un
propsito, especialmente si decidimos escucharlas y
actuar en consecuencia, y me pregunt si, quizs, ese
haba sido un momento de aprendizaje.
Comenc a pensar en cuntas alarmas podran
estar sonando en mi vida, personal y profesional, que
yo estuviera decidiendo desconocer o que se estuvieran
ahogando en la msica y el ruido de la vida.
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xxvi KEN BLANCHARD
Tom una hoja de papel y dibuj dos colum-
nas: Personal y Profesional. Comenc a enumerar
todas las alarmas o voces de alerta que poda recordar,
y hubo muchas. Tengo diez kilos de sobrepeso y no
hago suciente ejercicio. Qu tal si eso est arruinando
mi salud? No suelo decirles a mis seres queridos que
los amo. Qu tal si estoy perdiendo su afecto? Se me
ha dicho que no escucho lo suciente. Qu tal que
est desaprovechando una buena retroalimentacin?
WD-40 es un producto a base de petrleo. Qu tal que
el precio del petrleo suba a 100 dlares el barril?
Cuando termin, haba llenado toda la pgina.
Ahora poda evaluar el impacto de la alarma y tomar
una decisin. Poda escucharla y reaccionar en conse-
cuencia, o hacer caso omiso de ella. Si la pasaba por
alto, quiz podra terminar all afuera muerto de fro.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxvii
El concepto de la alarma ha sido toda una
revelacin para m, un maravilloso momento de
aprendizaje. Ahora me doy cuenta de que a menudo
permitimos que la experiencia pasada gobierne nuestro
comportamiento presente. Tambin es fcil dejar que
la msica de la vida ahogue el sonido de las alarmas.
Algunas veces, nuestra conciencia se ahoga entre so-
nidos buenos y malos, especialmente cuando las cosas
marchan sobre ruedas. Los clamores del xito a veces
nos enceguecen, y no vemos las oportunidades reales
que pueden derivarse del xito.
Desde aquel viaje, empec a compartir con
muchos las lecciones que aprend sobre las alarmas, y
el impacto ha sido sorprendente. Es un simple ejerci-
cio de toma de conciencia obligada que nos ayuda a
concentrarnos en lo que importa para poder as tomar
decisiones de manera concienzuda.
Ahora, pregntese usted si no ha estado quizs
haciendo caso omiso de una alarma con respecto al
sistema de evaluacin de desempeo que usted tiene
implantado en su compaa. Unos pocos minutos de
brutal honestidad contribuirn enormemente a des-
cubrir cualquier alarma que est oculta en esta rea.
Pregntese:
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xxviii KEN BLANCHARD
Cmo responden sus empleados a su sistema
de evaluacin de desempeo?
Les parece a ellos que el sistema es justo?
Reciben sus empleados al nal del ao alguna
retroalimentacin que nunca recibieron duran-
te el ao?
Contribuye su sistema a construir conanza
y respeto entre sus gerentes y sus empleados?
Confo en que esta explicacin de la losofa
de No calique mi examen, aydeme a obtener la
mejor nota implantada en WD-40 Company sea una
alarma para los altos ejecutivos y para el equipo de
desarrollo de recursos humanos acerca de su sistema
de evaluacin de desempeo. En mis viajes alrededor
del mundo he visto que todava existen demasiados
sistemas de evaluacin de desempeo en los cuales
algunas personas necesariamente pierden. Si usted tiene
ese tipo de sistema y le parece bueno, imagino que tal vez
est evitando otras seales de alarma.
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxix
CMO EST ORGANIZADO ESTE LIBRO
Este libro est dividido en cuatro partes. En la primera,
Garry revela los fundamentos del sistema de evaluacin
de desempeo de WD-40 Company, llamado No cali-
que mi examen, aydeme a obtener la mejor nota.
Las dos partes siguientes ayudarn a entender
que el cambio ecaz esa clase de cambio que Garry
Ridge y sus colaboradores en WD-40 Company lo-
graron realizar mediante su sistema de evaluacin de
desempeo tiene que ver ms con dirigir el viaje que
con anunciar su destino.
La segunda parte habla de los cambios culturales
que fue necesario introducir en la manera de hacer las
cosas en WD-40 Company antes de modernizar el
sistema de evaluacin de desempeo.
En la tercera, Garry presenta su punto de vista
sobre el liderazgo qu espera l de sus empleados
y qu pueden ellos esperar de l y cuenta cul es el
origen de sus creencias sobre la manera de dirigir y
motivar a las personas. Si el esfuerzo de cambio no
es un aspecto capital para los altos ejecutivos, es muy
probable que no tenga xito, pues el apoyo de la alta
gerencia es clave para la implantacin ecaz de cual-
quier cambio.
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xxx KEN BLANCHARD
Y en la cuarta parte, Ken presenta las verdades
simples que l y sus colegas aprendieron a lo largo de
los aos y que ayudan a explicar por qu funciona la
alianza para el desempeo, tal como esta se practica
en WD-40 Company, y cmo puede funcionar para
usted.
La pregunta clave que debe hacerse a medida
que lee este libro es la siguiente:
Tiene usted una alianza para el desempeo
con sus empleados, o su sistema de evaluacin
de desempeo constituye ms bien una
seal de alerta?
Siga adelante con la lectura!
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AYDELE A LA GENTE A GANAR EN EL TRABAJO xxxi
Notas
* Publicado por Editorial Norma en ese mismo ao.
** WD-40 Company naci en 1953 como Rocket
Chemical Company para crear solventes que evitan la
corrosin y desengrasantes para el uso en la industria
aeroespacial. A sus tres fundadores les tom 40 intentos
lograr que su producto desplazara el agua y de ah sur-
gi el nombre de su producto estrella WD-40 (Water
Displacement 40, en ingls), el mismo solvente que se
usa hoy aunque en distintas presentaciones y en ml-
tiples industrias. Sin embargo, como otros productos,
los consumidores han logrado darle usos diferentes a
los propuestos por los fabricantes, muchos de ellos
francamente insospechados. El nombre de la compaa
cambi al actual en 1969 y en 1973 empez a cotizarse
en la bolsa de valores. (Nota del editor, con base en
la informacin proporcionada en la pgina web de la
compaa (http://www.wd40.com/).)
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