El papel de las divergencias entre empresas en una teoría

evolucionista del avance técnico

Richard R. Nelson

Publicación original: "The Role of Firm Differences in an Evolutionary Theory of

Technical Advance", Science and Public Policy 18/6 (1991): 347-352.

Versión castellana de Mario Francisco Villa.

Existe una curiosa diferencia entre cómo se trata el tema de las compañías y sus
divergencias en la literatura de gestión de empresas y cómo se hace en la mayor parte de la
economía. La primera considera a las compañías como organismos complejos, pero
entendiendo que la gestión posee una autoridad considerable y discrecional sobre las
políticas de las compañías. Se presume que las compañías, en situaciones que sean
comparables a grandes rasgos, se diferenciarán a menudo en lo que hacen y que estas
diferencias serán relevantes en términos de cómo lo hacen. La pregunta en torno a la cual
gira todo el campo de la gestión de empresas es la de qué conduce a la adopción de una
buena política.

En contraste con lo anterior, en la mayor parte de la economía, las compañías se consideran

entidades simples; de hecho, hasta hace bien poco los economistas habían mostrado un
escaso interés en sus estructuras internas. Se cree que la gestión, como en la literatura de
gestión de empresas, es capaz de determinar lo que hace una compañía; en la literatura de
economía se presta menos atención que en la literatura de gestión de empresas, si cabe, a
las limitaciones internas a lo que puede hacer la gestión. No obstante, lo que la gestión
decide hacer es algo que se cree completamente determinado por el contexto económico en
el que se halla inmersa.

Conocido ese contexto, la dirección escoge las estrategias que "maximizarán" los
beneficios de la compañía. La "cuestión" que resultaba central en el campo de la gestión de

1
empresas tiene aquí una respuesta trivial. Y dado que es trivial, entonces se supone que
todas las empresas que están inmersas en un mismo contexto económico adoptarán las
mismas políticas --las que sean mejores en ese contexto-- y, por tanto, harán lo mismo.

Me gustaría defender aquí que esta diferencia intelectual que he descrito es sumamente
relevante para los estudiosos del avance técnico.

Por un lado, la diferencia señala que la teoría económica neo-clásica es de muy poca
utilidad para los analistas del avance técnico. Esta teoría reprime completamente la
incertidumbre, la confusión y la sorpresa que habitualmente caracterizan a los esfuerzos de
invención dentro de las empresas; y también reprime las diferencias entre las empresas en
opiniones, apuestas y esfuerzos, que constituyen el sello del avance técnico. Los autores
que estudian el avance técnico reconocen desde hace mucho tiempo que en ciertos
momentos algunas empresas son simplemente mucho más efectivas a la hora de innovar
que otras. La teoría neo-clásica de las empresas no es capaz de ofrecer un punto de partida
para entender el porqué de esto.

Por otro lado, la diferencia también señala la posibilidad de fructíferas alianzas entre los
estudiosos del avance técnico y los de la gestión de empresas. Generalmente, se reconoce
que la comprensión del avance técnico puede contribuir a la literatura de la gestión de
empresas, pero lo que defiendo es otra cosa. Creo que un trabajo teórico sólido en gestión
de empresas puede muy bien contribuir a los estudios sobre avance técnico. De hecho,
pienso que es lo que está sucediendo precisamente ahora, y el propósito de este ensayo es
informar acerca de estos desarrollos.

Teoría neo-clásica y teoría evolucionista

El modo de ver a las empresas en la mayor parte de la economía se basa en la percepción de

lo que entiende la teoría económica estándar por problemas económicos y competencia.
Desde la formulación de la teoría general del equilibrio hace ya casi un siglo, los
economistas se han centrado en estudiar el comportamiento de las empresas y la

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consiguiente distribución de recursos, dadas unas tecnologías. El problema económico se
percibe como el de conseguir la máxima "satisfacción de necesidades" posible, dadas unas
tecnologías.

Reflejando en parte esta orientación general, pero no la única formulación posible de los
procesos de decisión de las empresas consistente con ella, los economistas se aferraron a
una teoría del comportamiento de las empresas que afirmaba que éstas se enfrentan a
conjuntos dados y bien conocidos de decisiones (limitados entre otras cosas por las
tecnologías disponibles) y no tienen ninguna dificultad en escoger, entre todos esos
conjuntos, la acción más conveniente para conseguir sus objetivos (definidos generalmente
como la obtención del máximo beneficio posible). De esta manera, el problema económico
consiste, básicamente, en establecer unos buenos (precios) incentivos, no en identificar qué
es lo mejor que se puede hacer, algo que se suponía no problemático.

Los investigadores del avance técnico, por el propio tema del que se ocupan, rechazan
ambos aspectos de esa formulación: que las tecnologías son algo dado previamente y el
problema económico es saber utilizarlas de la manera más eficiente posible, y que lo mejor
que se puede hacer es algo obvio. De hecho, la mayoría de los estudiosos del cambio
técnico siguen a Schumpeter en contemplar el avance técnico como el problema económico
más importante a la larga, y en contemplar el proceso de avance técnico como un proceso
evolutivo, con un gran número de nuevas propuestas compitiendo entre sí y con las
prácticas dominantes en determinado momento, con unos ganadores y unos perdedores que
se determinan en una lucha real.

En nuestro libro An Evolutionary Theory of Economic Change, Winter y yo mismo

intentamos diseñar una teoría formal de la actividad económica, guiada por la innovación
industrial, que fuera consistente con la postura de Schumpeter. Nuestro objetivo era
entender el avance técnico, sus fuentes y sus impactos, al nivel de una industria o una
economía. No obstante, dedicamos gran parte del libro a presentar una "teoría de la
empresa" que es consistente con, y promueve, un enfoque teórico schumpeteriano o
evolucionista del proceso y el cambio económico.

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Nuestro planteamiento, entonces, se fundamentaba sobre todo en las ideas de Simon, de
Cyert y March, y de Penrose, así como en Schumpeter. Desde la perspectiva actual, está
claro que nuestro trabajo estuvo muy condicionado por nuestro escaso conocimiento de los
escritos de Chandler y otros estudiosos de la gestión y organización de empresas.

Desde que escribimos el libro, se han publicado diversos artículos sobre el comportamiento
y las capacidades de las empresas, muchos de ellos dentro del campo de la "gestión de
empresas", que se inspiran en Chandler (1962) y aportan mucho al tratamiento del tema.
Los artículos de Teece, Rumelt, Cohen y Lavinthal, Dosi, Teece y Winter, Prahalad y
Hamel, Pavitt, Cantwell, Kogut, Clark, Henderson, Burgemal y Rosenbloom, Langlois, y
Lazonick, presentan todos ellos un punto de vista teórico similar, o al menos asimilable,
aunque con ciertas diferencias en su énfasis. El reciente artículo de Teece, Pisano y Shuen
da una repaso general a muchos de estos trabajos, y creo que señala muy acertadamente que
el elemento común a todos ellos es su focalización en las capacidades dinámicas específicas
de las empresas.

Esta teoría emergente de las capacidades dinámicas de las empresas puede presentarse de
muchas maneras. Aquí es conveniente que nos centremos en tres características de una
empresa, diferentes pero muy relacionadas, que uno debe reconocer si quiere describirla
adecuadamente: su estrategia, su estructura y sus capacidades centrales. Si bien todas ellas
tienen cierta maleabilidad, los cambios importantes en, al menos, las dos últimas implican
costes muy considerables. Por tanto, estos tres rasgos definen el carácter de una empresa
relativamente estable.

Con el término "estrategia" me refiero, básicamente, a lo mismo a lo que Chandler y los

autores contemporáneos en gestión de empresas se refieren (por oposición a los autores en
la tradición de teoría de juegos): un conjunto de amplios compromisos contraídos por una
empresa que definen y racionalizan sus objetivos y los métodos para alcanzarlos. Algunos
de ellos puede que consten por escrito, otros puede que no, pero pertenecen a la cultura de
la gestión de esa empresa.

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Muchos economistas habrían propuesto que la estrategia representa la solución de una
empresa al problema de la maximización de beneficios, pero a mí esto me parece una
postura equivocada. En primer lugar, los compromisos contenidos en una estrategia a
menudo son más una cuestión de fe de los directivos y de tradición de la empresa, que el
resultado de un mero cálculo. En segundo lugar, las estrategias de las empresas raramente
determinan los detalles de las acciones particulares de la mismas, sino sólo las líneas más
generales de acción. En tercer lugar, y lo que es vital, no hay razón alguna para defender a
priori que estos compromisos sean de hecho óptimos, o incluso que no sean
autodestructivos. Si se propone que la competencia y la selección fuerzan a las estrategias
supervivientes a ser relativamente rentables, entonces esto debería entenderse más como un
teorema que como una presuposición.

Mi concepto de estructura también es chandleriano, del mismo modo que la proposición de

que la estrategia tiende a definir la estructura deseada de una empresa de forma general,
pero no en sus detalles. La estructura abarca cómo se organiza y dirige una empresa, y
cómo se toman y llevan a cabo realmente las decisiones; y, así, determina en gran medida
lo que la empresa hace de hecho, dada la estrategia general.

Una empresa cuya estrategia sea la de convertirse en líder en tecnología, pero que no
desarrolla una actividad importante en I+D, o cuyo director de I+D tiene un peso específico
muy pequeño en la toma de decisiones, tiene una estructura claramente disacorde con su
estrategia. No obstante, la estrategia de alto nivel puede no decir nada acerca de las
relaciones entre su laboratorio de I+D y las universidades, acerca de la necesidad de tener
un grupo biotécnico especial, etc.

Un cambio en la estrategia puede requerir tanto un cambio en la gestión como en la

articulación; de hecho, para que el último sea serio puede que sea preciso que también lo
sea el primero. No obstante, defenderé que es mucho más difícil cambiar eficazmente la
estructura que la estrategia. Mientras que cambiar la organización formal, o al menos
cambiar su esquema, es fácil, y son posibles liquidaciones y compras, cambiar de manera

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significativa el modo en el que realmente actúa una compañía a la hora de tomar decisiones
operativas y llevarlas a término es algo que requiere mucho tiempo y dinero. O, mejor
dicho, mientras que destruir una vieja estructura o su efectividad puede no ser demasiado
complejo, lograr que una estructura nueva funcione sin problemas es una tarea mucho más
dura. De esta manera, si los grandes cambios en estrategia requieren grandes cambios en
estructura, efectuar dichos cambios puede llevar mucho tiempo.

La razón para efectuar cambios en la estructura es a menudo la de cambiar, generalmente

para aumentar, las cosas que una empresa es capaz de hacer bien. Esto lleva la discusión
hasta el concepto de capacidades centrales. La estructura y la estrategia inspiran y modelan
las capacidades organizativas, pero lo que una organización puede hacer bien tiene algo así
como vida propia.

Capacidades centrales

Winter y yo hemos afirmado que las empresas que funcionan bien pueden entenderse en
términos de una jerarquía de rutinas organizativas practicadas, que definen el nivel más
bajo de habilidades organizativas y su coordinación, y unos procedimientos de decisión de
alto nivel para decidir qué es lo que se va a hacer en los niveles más bajos. La noción de
jerarquía de rutinas organizativas es la clave de nuestro concepto de capacidades centrales
organizativas.

En cualquier momento, las rutinas practicadas y establecidas en una determinada

organización definen un conjunto de cosas que esa organización es capaz de hacer
fiablemente. Si las rutinas de bajo nivel no desempeñan bien su tarea, o si lo hacen, pero no
hay una rutina de alto nivel que las combine de la manera adecuada para realizar un
determinado trabajo, entonces la capacidad para realizar tal trabajo probablemente desborde
las capacidades centrales de esa organización.

La teoría del desarrollo de las capacidades dinámicas de las empresas que estoy discutiendo
aquí parte de la premisa de que, en aquellas industrias de interés para los autores, las

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empresas se hallan en un contexto evolucionista o schumpeteriano. Producir bien un
determinado conjunto de productos con un determinado conjunto de procesos no es
suficiente para que una empresa sobreviva durante mucho tiempo. Para que una empresa
tenga éxito durante un periodo de tiempo prolongado es necesario que innove. Las
capacidades en las que este grupo de investigadores se centra son las de la innovación y su
aprovechamiento económico.

En las industrias en las que el desarrollo tecnológico es importante, una empresa necesita
siempre unas capacidades centrales en I+D. Estas capacidades estarán definidas y
restringidas por las habilidades, experiencia y conocimientos del personal del departamento
de I+D, la naturaleza de los equipos existentes y los procedimientos para formar nuevos
equipos, el carácter de los procesos de toma de decisiones, las relaciones entre I+D,
producción y marketing... Esto quiere decir que, en un momento determinado, siempre
existirá cierto tipo de proyectos de I+D que una empresa pueda desarrollar con un cierto
grado de confianza y éxito, y otro gran conjunto de proyectos que, mientras que otras
empresas pueden llevarlos a cabo, a ésta en particular le será imposible desarrollarlos con
cierta seguridad.

Las capacidades de I+D pueden ser las principales para definir las capacidades dinámicas
de una empresa. No obstante, dentro de una empresa con buena coordinación, su
producción, gestión, marketing y organización legal han tenido que fomentar el conjunto de
capacidades que apoyen y complementen al nuevo producto y las tecnologías que surgen
del I+D. Utilizando los términos de Teece, las capacidades de una empresa deben incluir el
control sobre, o el acceso a, los activos complementarios y las actividades necesarias que le
permitan beneficiarse de la innovación. Y en un ambiente de competición schumpeteriano,
esto significa capacidad de innovación, y capacidad para rentabilizar esa innovación, una y
otra vez.

Si uno razona dentro del marco de la teoría evolucionista, no tiene ningún sentido suponer
que una empresa puede calcular la estrategia que realmente es la "mejor", así como la
estructura y las capacidades centrales asociadas con ella. Una premisa esencial de la teoría

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evolucionista es que el mundo es demasiado complicado para que una empresa lo
comprenda por completo, en el sentido en el que una empresa entiende su mundo en la
teoría neo-clásica.

Existen ciertas características de la estrategia de una empresa en las que la gestión puede
confiar con el fin de que faciliten las oportunidades para el desarrollo de aquellas
capacidades que necesita para triunfar. Hay otras características que parecen una
prescripción para el fracaso. No obstante, hay muchos casos intermedios en los que una
empresa (o su dirección) simplemente tiene que hacer sus apuestas, sabiendo que no puede
predecir los resultados.

De esta manera, en una teoría evolucionista, la existencia de una gran diversidad entre las
empresas es algo esperable. Es virtualmente inevitable que las empresas escojan diferentes
estrategias. Éstas, a su vez, son las que llevarán a las empresas a tener estructuras y
capacidades centrales diferentes, incluyendo las capacidades en I+D.

Inevitablemente, las empresas seguirán caminos diferentes. Algunos, más adelante, se

mostrarán beneficiosos, en relación a lo que han hecho otras empresas y a las evoluciones
del mercado, otros, en cambio, no. Las empresas que pierdan dinero de forma sistemática
tendrán que intentar cambiar su estrategia, su estructura, y desarrollar unas nuevas
capacidades centrales; trabajar con las que ya poseen de una manera más efectiva; o
desaparecer de la lucha.

La evolución de la tecnología

En las economías capitalistas reales, al contrario que en los modelos neo-clásicos, el avance
técnico se efectúa a través de un proceso evolucionista, con productos y procesos nuevos
compitiendo entre sí y con la tecnología prevaleciente en cada momento, más que a través
de un simple cálculo ex ante. Cuando escribimos nuestro libro, Winter y yo creímos
conveniente presentar los programas de I+D de las empresas como si generaran resultados
de manera aleatoria. De hecho, en aquellas industrias que me eran bien conocidas, tendía a

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existir cierta consistencia en los esfuerzos de I+D de empresas particulares. Esta
consistencia refleja que la estrategia de la empresa es básicamente estable, del mismo modo
que la estructura, las capacidades centrales en I+D y otras capacidades dinámicas que ha
desarrollado para llevarla a cabo. Cuando las estrategias de la empresa y las capacidades
asociadas difieren significativamente, sus patrones de innovación también diferirán
siginificativamente. Algunas de esas estrategias resultarán ser mejores que otras.

Así, en cierta medida, el mercado selecciona estrategias y empresas, así como nuevas
tecnologías. Esto sugiere que en algunas circunstancias la diversidad estratégica puede
extinguirse.

Hay algo de cierto en este argumento. Diversos analistas, algunos de ellos trabajando
dentro de la tradición de la investigación económica, otros en alguna tradición de
investigación empresarial, han sugerido que existe un ciclo natural de vida en la industria.
Cuando una industria o tecnología son nuevas, las empresas ensayan una gran variedad de
formas diferentes --estrategias-- de abordar la innovación tecnológica.

A medida que la experiencia se incrementa, algunas de estas tentativas comienzan a parecer

mucho mejores que otras. Las empresas que hayan hecho las apuestas correctas funcionarán
bien. Aquéllas que no lo hayan hecho así, tendrán que cambiar de rumbo, o desaparecer.
Una serie de estudios han puesto de manifiesto que, cuando una industria o una tecnología
madura, se produce una reducción significativa en el número de empresas y, en muchos
casos, la emergencia de un "diseño dominante", con todas las empresas supervivientes
produciendo alguna variedad del mismo, adaptadas al nicho que han encontrado.

Una pregunta fascinante es la de qué ocurre en una industria relativamente madura cuando
aparece una nueva tecnología potencialmente superior. La evidencia sugiere que depende
de si la nueva tecnología puede adaptarse bien a las capacidades centrales de las empresas
existentes o requiere tipos de capacidades muy diferentes. Anderson y Tushman denominan
a estos dos tipos de desarrollos, respectivamente, "potenciador de la competencia" y
"destructor de la competencia".

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Bajo las últimas circunstancias, es probable que nuevas empresas se conviertan en las
innovadoras, y que las antiguas empresas del sector a menudo sean incapaces de responder
a los nuevos retos. Anderson y Tushman señalan que a menudo se necesita un cambio en la
gestión, y presumiblemente un cambio mucho mayor en la estrategia, si se pretende que la
antigua empresa sobreviva en el nuevo medio. Pero puede que esto no sea suficiente. La
estructura y las capacidades centrales son mucho más difíciles de cambiar que la gestión y
las estrategias articuladas.

Para un investigador en gestión de empresas, la cuestión de qué es lo que permite a una

empresa cambiar eficazmente de dirección, y convertirse así en una buena competidora
dentro del nuevo contexto, es de una importancia vital por derecho propio. Para un
economista, lo que importa es que el I+D farmaceútico aproveche las nuevas posibilidades
abiertas por la nueva biotecnología, y no si las viejas empresas farmaceúticas lo hacen o
dejan de hacerlo, mientras haya nuevas empresas que recojan el testigo.

No obstante, el hecho de que las empresas de vanguardia dentro de un campo cambien a

menudo es un tema fascinante. Es consistente con la teoría de las capacidades centrales
concentradas y restringidas que hemos presentado más arriba.

Evolución de la organización de una empresa

Se ha dedicado mucho más tiempo a estudiar cómo avanza la tecnología que a estudiar
cómo ha evolucionado la organización de las empresas. Al hablar de organización me
refiero a aquello a lo que creo que se refería Chandler al hablar de estrategia y estructura,
los aspectos de una empresa que son más amplios y permanentes que las tecnologías
particulares y demás rutinas que se puedan emplear en un determinado momento, más
incluso que sus capacidades centrales existentes, y que dirigen de hecho la evolución
interna de éstas.

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A algunos autores, claramente, les gustaría dar al cambio de organización un tratamiento
separado y similar al del avance tecnológico, tomándolo como fuente de progreso
económico. Me gustaría defender, sin embargo, que es preciso entender el cambio de
organización, normalmente, como estando al servicio del avance tecnológico, y no como
una fuerza independiente que origina progreso económico.

Si lo interpreto bien, ésta sería la postura de Chandler. La nueva tecnología del ferrocarril
necesitaba, para su implantación efectiva, el desarrollo de unas capacidades organizativas
mucho más avanzadas que las que poseían las empresas tradicionales, dirigidas por sus
propios dueños. El modelo organizativo consistente en una estructura jerárquica más un
conjunto de departamentos adicionaless, junto con el desarrollo del puesto de director
contratado, permitió que los ferrocarriles fueran "gobernados" de forma efectiva, para
utilizar el término de Williamson.

Más adelante, las nuevas tecnologías que prometían una fabricación a gran escala y un gran
ámbito de aplicación, requirieron grandes empresas que operasen en muchos campos de
producción diferentes, o en distintas áreas del mercado. La forma M de la estructura
directiva evolucionó con el fin de gobernar de manera efectiva este tipo de operaciones
comerciales.

A largo plazo, lo más importante han sido los cambios de organización necesarios para
potenciar las capacidades dinámicas innovadoras. Leonard Reich y otros autores han
descrito cómo el mecanismo organizativo del laboratorio de investigación y desarrollo
industrial apareció para permitir que las empresas protegieran a parte de su personal técnico
y científico de las presiones de la resolución rutinaria de problemas, de tal manera que
pudieran trabajar en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Este desarrollo estaba precondicionado por la aparición de una nueva "tecnología" para el
desarrollo de productos y procesos, una tecnología que empleaba los conocimientos de las
disciplinas científicas, las técnicas y la ingeniería de una manera sistemática. Se puede leer
la explicación que dan Chandler y Lazonick de la aparición de otros aspectos de la empresa

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moderna en términos de la argumentación de Teece acerca de la necesidad de capacidades y
activos complementarios.

Según mi interpretación de la evidencia aportada por los casos de estudio, desarrollar y

aprender a usar efectivamente una forma de organización significativamente nueva implica,
más o menos, un tipo de incertidumbre, búsqueda experimental a tientas, y aprendizaje por
ensayo-error muy similares a los que caracterizan a la innovación y la invención
tecnológica. Las nuevas formas de organización no se "escogen" sin más cuando las
circunstancias las hacen apropiadas, tal y como argumentaban los economistas neo-
clásicos. Éstas, como las tecnologías, evolucionan de manera poco previsible. Incluso
cuando una empresa decide conscientemente cambiar su organización, puede pasar mucho
tiempo antes de que se sienta cómoda con su nuevo traje.

Sospecho que las incertidumbres acerca de las nuevas formas de organización son incluso
mayores que las que rodean a las innovaciones tecnológicas. Esto es especialmente así
cuando la organización modela las capacidades dinámicas de innovación efectivas y las
habilidades para rentabilizar la innovación. Actualmente existe poca teoría ensayada y
probadada (permítaseme utilizar la palabra menos pretenciosa, conocimiento) que permita
predecir de forma fiable cuál es la mejor manera de organizar una actividad particular, o
cuáles serán las consecuencias de adoptar una forma de organización diferente. Si la
concepción de la "elección racional" aplicada al avance técnico está equivocada, entonces
la concepción de la "elección racional" aplicada al cambio organizativo lo está aún mucho
más.

Es común, y también importante, descubrir que una determinada forma de organización,

que se había desarrollado con un propósito concreto, presenta ventajas, o desventajas, en
otros ámbitos en los que su aplicación no se había considerado originalmente. También es
común que haya considerables disputas en torno a qué características de la organización de
una empresa son responsables de ciertos éxitos o fracasos.

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Así, en mi opinión, las grandes empresas japonesas adoptaban la estrategia del "empleo de
por vida" para sus trabajadores especializados al principio de la post-guerra para intentar
evitar los problemas de falta de capacidad y conflictividad laboral. Lo que no está claro es
cuántos directivos japoneses fueron capaces de prever las ventajas asociadas a la lealtad del
trabajador y la capacidad de la empresa para desarrollar sus propios programas de
formación sin temor a perder sus inversiones a causa de la deserción de trabajadores. Creo
que, en gran medida, fue una oportuna respuesta a la escasez de espacio, los altos costes de
almacenaje y la falta de inversiones. No está nada claro cuántos fueron los que vieron que
todo ello facilitaría el control de la calidad.

Las compañías americanas, al dirigir su mirada hacia sus competidoras japonesas, a

menudo no han sabido por qué las compañías japonesas son mejores en algunos aspectos, y
qué es lo que pueden transplantar de forma efectiva. La única forma que tienen de aprender
es hacer una serie de intentos, ver qué ocurre, y tener la buena suerte de verlo
correctamente.

Quiero también proponer el argumento de que la fuente de las diferencias duraderas, y no

fácilmente imitables, entre empresas son la diferencias en organización, especialmente las
diferencias en la habilidad para generar y benefeciarse de las innovaciones, más que las
diferencias en el dominio de ciertas tecnologías. Las tecnologías particulares son mucho
más fáciles de comprender, y de imitar, que las capacidades dinámicas de una empresa.

Tecnología e instituciones

Desde cierto punto de vista es precisamente el avance tecnológico la principal fuerza que ha
dirigido el crecimiento económico en los dos últimos siglos, teniendo el cambio en la
organización a su servicio. Pero desde otra perspectiva, no habríamos tenido tal avance
tecnológico sin el desarrollo de nuevos patrones de organización que pudiesen guiar y
apoyar el I+D y permitir a las empresas beneficiarse de sus inversiones.

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Hasta el momento me he centrado en la organización de las empresas. No obstante, está
claro que los cambios organizativos que han permitido a las naciones prestar apoyo al
moderno sistema de I+D y al avance tecnológico que éste genera van mucho más allá de
aquellos propios de la organización de las empresas. Las universidades tuvieron que
cambiar. Fue necesario que aparecieran nuevas disciplinas y sociedades científicas. En
muchos casos también hubo que formular nuevos cuerpos de leyes. Algunas tecnologías
requerían nueva infraestructura pública para su desarrollo efectivo.

La co-evolución de las tecnologías y las instituciones es algo apasionante. Chandler, y otros

pocos autores como Hughes y Freeman, fueron los primeros en ocuparse del tema. Han
existido grandes divergencias entre las naciones respecto a la evolución de las instituciones
desarrolladas para apoyar tecnologías particulares en evolución. Con el estudio de la co-
evolución de la tecnología y las instituciones, quizá podamos comenzar a desarrollar una
teoría seria acerca de cómo surgen, o cómo se pierden, las ventajas comparativas entre
naciones.

Nota

El autor se halla en deuda con la Sloan Foundation por la financiación del Consortium on
Competitiveness and Cooperation, y con la Conference of Fundamental Issues and
Strategy, para la que se escribió una versión ampliada de este mismo artículo. Muchas
personas ayudaron con sus comentarios a la elaboración de este trabajo. El autor está
especialmente agradecido a Alfred Chandler, Wesley Cohen, Rebecca Henderson, Richard
Langlois, William Lazonick, Richard Rosenbloom, Donald Sexton, David Teece y Michael
Tushman.

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