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Grupos. 5
Tipos de Grupos.. 5
Caractersticas de los Grupos.. 7
Etapas de Formacin de los Grupos 7
Procesos organizacionales: Autoridad y Poder. 8
Equipos de Trabajo 10
Relaciones Intergrupales.. 13
Cambios Organizacionales.. 14
Caractersticas de los Cambios Organizacionales 14
Tipos de Cambios Organizacionales 15
Como Administrar los Cambios y la Innovacin. 15
Etapas del Cambio.. 17
Cultural Organizacional.. 18
Cambio en la Cultura Organizacional.. 18
Desarrollo de la Cultura Organizacional.. 19
Desarrollo Organizacional.. 20
Caractersticas del Desarrollo Organizacional. 20
Procesos de Desarrollo Organizacional 21
Toma de Decisiones Racionales 21
Proceso de Toma de Decisiones 23
Mtodo Cientfico.. 25
Anlisis de Problemas 25
Tcnicas y Herramientas para la Toma de Decisiones que Coadyuven a los
Procesos Administrativos. 26
Conclusin.. 33
Bibliografa.. 34


Una gran parte de la influencia que la organizacin ejerce sobre los individuos se
da a travs de la gente con la que estos individuos se asocian en el curso de las
actividades organizacionales y a travs de las tareas que estos individuos realizan.
Los distintos miembros de una misma organizacin pueden percibirla de manera
diferente en funcin de la posicin que ocupan, sus relaciones con otros
miembros, sus roles y el grupo, grupos o equipos de los que cada miembro forma
parte.
Los grupos concretos que surgen o se crean en las organizaciones por lo general,
muestran una considerable complejidad en sus tareas, persiguen mltiples
objetivos, cumplen una amplia variedad de unciones y muestran una gran
diversidad. Grupos influidos por su dinmica interna y por las posiciones que
ocupan en la estructura formal e informal de la organizacin y por las relaciones
establecidas por el grupo y por sus miembros con otras partes de la organizacin y
con el ambiente en el que esta se encuentra.
Uno de los elementos esenciales para lograr un alto rendimiento en los equipos
de trabajo es aplicar estrategias que apoyen a una conformacin y desarrollo
adecuado del equipo. Construir equipos a travs de la confianza mutua y un
detallado perfil de reclutamiento permitir a los lderes y a los encargados
conformar equipos de alto rendimiento y de contar con el logro de resultados
esperados.

Grupos
Se entiende por grupo a un conjunto ms o menos determinado de personas que
se unen en ciertas situaciones en las que comparten diversos elementos,
experiencias, pensamientos o sensaciones. Cuando se habla de grupos se hace
referencia por lo general a grupos de personas unidas de manera consiente y
premeditada con el fin de compartir sus vivencias y recurrir a la compaa de otros
individuos.
Si bien los grupos pueden estar coordinados por personas capacitadas para tal
actividad, es una caracterstica esencial de los grupos estar compuestos por pares
que independientemente de sus edades, gnero, estrato social o proveniencia,
encuentran puntos en comn con los dems. A partir de esos elementos
compartidos es que el grupo puede empezar a funcionar, a establecer sus
objetivos, sus metodologas, sus teoras y sus prcticas.
Los grupos pueden ser formados por infinidad de temas, proyectos e intereses.

Tipos de grupos
Grupos Primarios: Estos grupos estn formados por un nmero de integrantes
relativamente reducido, que se unen ms por los afectos y solidaridad que por sus
relaciones formales.
Sus integrantes se relacionan cara a cara, es decir cada uno tiene una percepcin
individualizada de los otros.
Estos grupos inciden en los ideales de sus miembros, quienes a su vez afirman la
personalidad dentro de stos.
Las personas pueden mostrarse ms espontneas, comunicar sus pensamientos
sin temor a las crticas y ser aceptados por el resto sin exigencias extremas.
Ejemplo de ellos son la familia, los amigos, los compaeros.
Surgen por afinidades y creencias comunes, actividades compartidas, edades, etc.
Su integracin se establece en forma gradual, las obligaciones no son vividas
como exigencias sino como mutua solidaridad.
Grupos Secundarios: Se organizan de acuerdo a metas a lograr o de intereses
compartidos.
No son tcitos o implcitos (como los grupos primarios), son explcitos (conocidos
por todos).
Sus normas de funcionamiento estn generalmente escritas (reglamentos,
estatutos).

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El nmero de miembros es variable, en general no se conocen todos.
Dentro de los grupos secundarios hay numerosos grupos primarios. Tienen una
organizacin formal., la cohesin grupal depende de los objetivos compartidos y
no de lazos afectivos.
En stos grupos las comunicaciones escritas son ms importantes que las
verbales.
Grupo de referencia: Es aquel del cual una persona aprende normas pero al cual
no pertenece, ya que no es reconocido por los otros miembros como parte del
grupo.
Las normas del grupo de referencia influyen en las conductas y actitudes de las
personas. Estos grupos pueden ser positivos, por ejemplo a travs de la copia de
actitudes de tenistas de xito, puedo desarrollar en mi grupo de amigos un
entrenamiento eficaz.
O negativos, aquellos a los que no desearan pertenecer, por lo que desarrollan
conductas opuestas a ellos, por ejemplo: un grupo de violentos.
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante
ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los
grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se
pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales pueden ser
permanentes o temporales.

Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno
laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los
grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera
peridica.

Grupos Funcionales: son aqullos que se forman en torno al desempeo de
tareas permanentes, tienden a ser formales en funcin a que permanecen en el
tiempo y estn sometidos a supervisin.

Grupos de Tarea (Task Force): son aqullos que se forman para abordar un
problema especfico, permanecen mientras est el problema y ejercen una funcin
integradora y ayudan a la autoridad.

Grupos de Inters: son aqullos que se forman en torno a la defensa de
intereses particulares, tales como los sindicatos (aparece el problema del conflicto,
cooperacin, antagonismo).
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Caractersticas de los Grupos
A) Estn formados por personas, para que cada una perciba a todas las dems
en forma individual y para que exista una relacin reciproca.
B) Es permanente y dinmico de tal manera que su actividad responde a los
intereses y valores de cada una de las personas.
C) Posee intensidad en las relaciones intensivas y efectivas lo cual da lugar a la
formacin de subgrupos por su afinidad.
D) Existe solidaridad e interdependencia entre las personas, tanto dentro y fuera
de este.
E) Los roles de las personas estn bien definidos y diferenciados.
F) El grupo posee su propio cdigo y lenguaje as como sus propias normas y
creencias.

Etapas de Formacin
Primera etapa: Auto-centralizacin
Al principio los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan en compartir
actividades y criterios, durante esta etapa cada individuo est pensando y
evaluando si vale la pena establecerse en un grupo.
Segunda etapa: Frustracin y conflicto.

Pueden surgir conflictos entre los dirigentes que estn en vas de surgimiento que
expresan diferentes necesidades y expectativas del grupo. No consiguen
coordinar mecanismos de accin adecuados, por lo que se pierden o desvan los
objetivos, por desconocer sus recursos internos, en esta etapa muchos grupos se
desintegran, porque caen en el desaliento.
Tercera etapa: Consolidacin y armona.
En esta etapa los miembros del grupo ya se conocen entre s y se encuentran
trabajando juntos, creando un ambiente favorable al dilogo, estn arribando a un
acuerdo sobre su propio comportamiento. Ya superaron la etapa del solo hablar y
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establecen normas y procedimientos, organizan el trabajo, surgen propuestas de
mtodos de reflexin y tambin planes de accin concreta, se est ante el
nacimiento del grupo como tal.
Cuarta Etapa: Autoafirmacin individual y grupal.
Transcurrir bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan
objetivos y autocrticos y se vean as mismos dentro del grupo. Cuando llegue este
momento se estar poniendo nfasis en la solucin de los problemas y en la
regulacin de los procesos del grupo.
El grupo emprender frecuentes evaluaciones tanto del programa de trabajo del
comportamiento global como del comportamiento individual de los individuos que
lo forman.
Estas cuatro etapas no podrn superarse si no se establece un clima libre de
amenazas.
En la medida que cada integrante del grupo se sienta aceptado, comenzar a
explorar sus propios sentimientos y deseos para realizar cambios personales en la
direccin que sugieren las normas del grupo y aportar su propia responsabilidad
para cumplir los objetivos del conjunto.
Procesos organizacionales
Autoridad
Est relacionada con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar
sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar; constituye la
base para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que se
establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa
sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Tipos de Autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos de autoridad: los dos primeros, de ndole
jurdica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman la
autoridad moral, aquellas que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
Autoridad formal. La ejerce un jefe superior sobre otras personas o
subordinados, es de dos tipos: lineal o funcional, segn se ejerza sobre una
persona o grupo, cada uno para funciones distintas.
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Autoridad operativa. No se ejerce directamente sobre las personas, sino
ms bien da facultad para decidir en torno a determinadas acciones,
autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no en personas.
Autoridad tcnica. Existe en razn del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en
determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del
experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
Esta autoridad descansa en la aceptacin y convencimiento de lo
recomendado.
Autoridad personal. Es aquella que poseen ciertas personas en razn de
sus cualidades morales, sociales y psicolgicas que los hacen adquirir un
ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad
formal ninguna. Prcticamente se identifica como el liderato. La autoridad
formal y la operativa necesitan robustecerse y complementarse con la
tcnica y personal.
La Autoridad en toda organizacin es trascendental porque pone en marcha todos
los lineamientos establecidos durante todo el proceso administrativo. A travs de
ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La autoridad eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los
sistemas de control. A travs de sta se establece la comunicacin necesaria
para que la organizacin funcione eficientemente.
Poder
Es la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el
poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos
para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de
impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".
Es cualquier atributo, distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre
aquellas a quienes lidera. Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar
decisiones. Se dice que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es tambin
una capacidad o potencial, se puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el
aspecto ms importante del poder es que establece una relacin de dependencia.
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La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,
escaso e insustituible. Escaso ya que establece una dependencia, esto explica
porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no estn al
alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algn poder sobre
estos. Insustituible ya que cuantos menos sustitutos tenga un recurso, ms poder
se desprender de ejercer control.
Tipos de Poder
Poder de Coercin: Descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el
control. Es el poder fundado en el miedo.
Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo; donde una persona
cumple los deseos de otra, con el objetivo de obtener beneficios. Por lo tanto,
quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder
sobre ellos. Dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos,
cambios a otras secciones, etc.,
Poder legtimo: Representa el poder que se recibe como resultado de su posicin
en una jerarqua formal.
Poder de experto: El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto.

Poder referente: El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de
ser como esa persona.
Equipos de Trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas
para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma
con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general,
las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se
asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo comn, es sinergia. Que significa que el
resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma
de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo.
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Tras la discusin en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el resto
puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos
(habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se ayudan
mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del
problema y de su solucin ms eficaz.
El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que puede variar de
grupo a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas
funcione o no. As, lo que puede servir para un grupo de personas puede no ser
til para otro. El trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer
ms profundamente a sus compaeros, conociendo sus capacidades, sus
limitaciones, su forma de pensar y de enfrentar diferentes situaciones, etc.

Caractersticas de los Equipos de Trabajo
Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas
a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el
respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un
lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder
debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que
los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Esto ayuda a
sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo
tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus
componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o
desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo
y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir
disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso
con las metas.

Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que
este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y
los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin.
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Deben preguntar: Cmo lo esta haciendo? Qu es correcto y qu es incorrecto?
Cmo puede hacerlo mejor? Qu necesita para hacer mejor el trabajo?

Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo se esta haciendo? Debe
obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo.
Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la
direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los
esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no
es as.

Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser
valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.

Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el
reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin
verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a
la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la
organizacin, una carta de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser
reconocido por sus esfuerzos y resultados.
Ventajas de trabajar en equipo
Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los
miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete
con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tiene como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que
cuando una persona trabaja en solitario.

Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de los
esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
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pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un
entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que
se mejoran los resultados.
Relaciones Intergrupales
Segn Sherif (1967); Las relaciones intergrupales son las que se establecen entre
individuos o grupos en su conjunto, en funcin de las pertenencias e identificacin
con esos grupos.
Es el comportamiento que desarrollan las personas de acuerdo a su estatus social
adquirido o atribuido.
Algunos procesos que permiten identificar y determinar las relaciones existentes
entre los grupos son: el Conflicto, la Discriminacin y los Prejuicios.
Conflicto: Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran
en oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos
o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan
un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relacin entre
las partes en conflicto puede salir fortalecida o deteriorada en funcin de cmo sea
el proceso de resolucin del conflicto.
Discriminacin: La discriminacin es una forma de violencia pasiva;
convirtindose, a veces, en una agresin fsica. Quienes discriminan designan un
trato diferencial o inferior en cuanto a los derechos y las consideraciones sociales
de las personas, organizaciones y estados. Hacen esta diferencia ya sea por el
color de la piel, etnia, sexo, edad, cultura, religin o ideologa.
Prejuicios: es el proceso de formacin de un concepto o juicio sobre alguna cosa
de forma anticipada, es decir una falacia o proposicin lgica de un mito, antes de
tiempo;

implica la elaboracin de un juicio u opinin acerca de una persona o
situacin antes de determinar la preponderancia de la evidencia, o la elaboracin
de un juicio sin antes tener ninguna experiencia directa o real. Consiste en criticar
de forma positiva o negativa una situacin o una persona sin tener suficientes
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elementos previos. Es una actitud que puede observarse en todos los mbitos y
actividades de la sociedad, en cualquier grupo social y en cualquier grupo de
edad, e implica una forma de pensar ntimamente relacionada con
comportamientos o actitudes de discriminacin.
Cambios Organizacionales
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la
necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin
para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin
de mejoras.
Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Este conjunto de
variaciones pueden originarse por la interaccin de fuerzas como lo son:
Internas: aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto fsico como econmico.

Caractersticas de los cambios organizacionales
Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el status.
Energa: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es
pasiva.
Innovacin y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
Atencin al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisin,
anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en
lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.
Orientacin Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organizacin.
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Orientacin al Equipo: Las actividades de trabajo estn organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
Tipos de Cambio
Cambio institucional: es aquel que implica, desde los cambios normativos legales,
pasando por objeto, razn de ser y funciones, hasta la transformacin total de la
organizacin.
Cambio estructural: se produce cuando se modifica la estructura organizativa de
una empresa, creando o suprimiendo departamentos, gerencias o reas de
funcionamiento, as como tambin abarca la adopcin de uno u otro tipo de
estructura orgnica como lo son: departamentales, matriciales, verticales,
funcionales entre otras, dependiendo de las exigencias y realidades de cada caso.
Cambio tecnolgico: conduce a los cambios que llevan al reemplazo de productos,
procesos, diseos, entre otros, debido principalmente a los nuevos estilos de vida,
a las modernas condiciones de trabajo y de estructuras organizacionales, la
creacin de nuevos productos, que originan modificar o incrementar nuevos
procesos y sistemas tecnolgicos en la organizacin.
Cambio cultural: se refiere a las relaciones humanas y como estas se llevan a
cabo en las organizaciones, el factor de identidad y de lealtad son algunos
elementos a considerarse en el cambio cultural, considerando que las sociedades
y comunidades, en general, tienen sus propias costumbres, comportamientos,
hbitos alimenticios, religiosos, dialectos, entre otros, lo que las hacen
pluriculturales y son aspectos que estn inmersas en las relaciones humanas
dentro de las organizaciones.
Cambio estratgico: es aquel cambio generalmente impuesto por el entorno para
mejorar hacia el futuro, considerando su situacin actual. El cambio estratgico
implica crear las mejores condiciones en los distintos escenarios donde pudiese
estar involucrada la organizacin analizando las incidencias del entorno, pudiendo
ser elementos econmicos, legales, sociales, polticos y de orden tecnolgico,
entre otros. Principalmente involucra a la gerencia para la toma de decisiones.
Como administrar los cambios y la innovacin
La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el
xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una
constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios
en las empresas.
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La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a
las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantacin de
nuevos procesos o soluciones tecnolgicas.
Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio
son:
1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin
2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un
plan de comunicacin efectivo.
3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y
capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva
organizacin.
4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y
entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente.
5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita
medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.
Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las
empresas se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada
proceso. Ya que es necesario reconocer la problemtica que afecta a la empresa y
descubrir lo que origina la resistencia al cambio, para cambiarlo por una solucin
positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepcin para que
puedan darse cuenta de la nueva visin de la organizacin. Esto se logra por
medio de dinmicas que promueven la sensibilizacin al cambio y el desarrollo
humano.
Aspectos Claves para la Innovacin
Algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para innovar son:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
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Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de
brainstorming (o lluvia de ideas), mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el
pensamiento creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos.
El establecer una metodologa de Cambio permitir reconocer lo que sucede,
provocar un cambio de actitud y percepcin en los colaboradores, llevarlo a la
prctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar
mejor los cambio, teniendo en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito
organizacional porque cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en
las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos, por tal razn
que se debe adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no
quedarse atrs en este proceso.
Etapas del Cambio
Recoleccin de datos: Es una tcnica para describir la estructura de una empresa,
las funciones de cada rea, puntos dbiles etc. podra ser la base para comenzar
un cambio en alguna organizacin determinada.

Diagnstico organizacional: Es la interpretacin que se realiza de la recoleccin de
datos, ac nos podemos dar cuenta de los posibles errores que cometa la
empresa, la idea es saber cules son, para decidir cul va a ser la solucin en
base a prioridades.

Accin de intervencin: En ste proceso se realizan, en forma concreta, los
cambios que se harn en la empresa, pero no necesariamente podra ser el ltimo
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cambio, ya que tal vez, la empresa requiera adaptarse nuevamente al ambiente
interno o externo.
Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una
comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a
largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la
gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores
y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la
toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la
cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin.

Cambio de la cultural organizacional

El cambio cultural se propone la integracin y asimilacin de nuevos sistemas de
valores, creencias y supuestos bsicos, los cuales tienen que sustituir o
reemplazar la vigencia de otros. Esto implica necesariamente la modificacin,
alteracin o eliminacin total de valores, creencias y premisas bsicas que se
consideran necesarios de cambiarse. La esencia misma del cambio cultural
implica la tendencia al progreso.
Ante la constante competencia que viven las organizaciones, los cambios que
muchas llevan a cabo slo les permiten obtener mejoras incrementales. En el
fenmeno del cambio cultural organizacional se explica el nivel de desarrollo que
las organizaciones han alcanzado. El cambio de la cultura organizacional ocurre
por muchas razones: porque se desee y se anticipe, se puede trasplantar de otras
culturas organizacionales, e inclusive, puede llegar por sorpresa. En cualquier
situacin, los cambios culturales implican riesgos, ya sea que se implementen de
manera planificada o que vengan inesperadamente. As, las organizaciones
necesitan reinventarse ante los cambios.
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El cambio de cultura organizacional tiene como principal objetivo influenciar los
sistemas de valores y creencias de los miembros de una organizacin, de tal
forma que stos provoquen modificaciones y transformaciones en los subsistemas
funcional, informacional y social de una organizacin.
Desarrollo de la cultural organizacional
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a
los que se enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la supervivencia y
2) la integracin interna.
La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la
organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en
cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los
siguientes temas:
Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar
estrategias para conseguir esa misin.
Metas: Establecer metas especficas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen
seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las
personas y los equipos.
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La
organizacin interna incluye resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un
significado comn para conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y
equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y
posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
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Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos
y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los
aspectos de adaptacin externa e integracin interna.
Desarrollo Organizacional
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad
de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados
y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede
concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de
costos (balance costos beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo
de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre
sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el
Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la
empresa.
Caractersticas del Desarrollo organizacional
Agente del cambio: se estimula, facilita y coordina el cambio.
Valores humanos: creencias positivas sobre el potencial de los empleados.
Orientacin sistmica: todas las partes de la organizacin, esto incluye la
estructura, tecnologa, las personas deben trabajar mucho.
Orientacin hacia la contingencia: las acciones se seleccionan y se adaptan
para que respondan a las necesidades.
Niveles de intervencin: los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de
la organizacin as que la estrategia requerir una o varias intervenciones.
Aprendizaje a travs de las experiencias: los aprendizajes a travs de las
experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que
los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser
enteramente tericos y ledo.
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Solucin de problemas: los problemas son identificados, los datos
recopilados, se toman acciones correctivas, se evala el progreso y los
ajustes en el proceso de resolucin de problemas son necesarios.
Utilizacin de un agente de cambio: se estimula, facilita y coordina el
cambio.
Proceso de Desarrollo Organizacional
Recoleccin y anlisis de datos. Determinacin de los datos necesarios y
los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y
el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del desarrollo
organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as
como los modos de identificar problemas y temas importantes.
Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a
la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.
Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de
desarrollo organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin
planeada en el proceso de desarrollo organizacional que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin
de intervencin no es la fase final del desarrollo organizacional, puesto que
ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas
tcnicas.
Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual
conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y
as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le
permite desarrollarse sin intervencin externa.

Toma de decisiones racionales
El proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento,
es mas objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y
no la manera de pensar o de sentir.
En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que
toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el
dinero como denominador comn. La racionalidad en este sentido tiene que ver
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con la opcin o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy
definidas.
La toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actan o
deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin
accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales
se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes.
Tambin tienen que contar con la informacin y la capacidad para analizar y
evaluar alternativas de lo deseado.
Fases del proceso racional
a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general esta estimulada por
una informacin que sugiere la necesidad de una accin remediadora. Un modo
conveniente para realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el anlisis de
los problemas como un proceso lgico que canaliza un cierto conjunto de
informacin con el propsito de encontrarle solucin adecuada a un problema
mayor identificado.
b) Hallar las alternativas ms adecuadas
Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e
innovacin. Una de las formas de abordarlo es suministrndole condiciones que
conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar personas que posean
una imaginacin igual.
Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algn tipo de
prediccin que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso
de accin.
Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes:
Mediante estimaciones y adivinanzas
Mediante el mtodo experimental
Mediante el conocimiento establecido por las teoras.
c) Analizar estas alternativas
La comparacin de alternativas implica que los resultados se comparen en funcin
de los objetivos preestablecidos, esta comparacin tiene como propsito
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determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines
deseados.
d) Seleccionar la alternativa ms conveniente
Finalmente, una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a
estudiar la situacin, para asegurarse de que se han considerado adecuadamente
todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben
examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido.
Proceso de toma de decisiones
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems
para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
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se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar
la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de
la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
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Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
Mtodo cientfico
Es un mtodo de investigacin usado principalmente en la produccin
de conocimiento en las ciencias. Es un mtodo o procedimiento que consiste en la
observacin sistemtica, medicin y experimentacin, y la formulacin, anlisis y
modificacin de las hiptesis.
Pasos del mtodo cientfico
1. Observacin: Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a
un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede
ser ocasional o causalmente.
2. Induccin: La accin y efecto de extraer, a partir de determinadas
observaciones o experiencias particulares, el principio particular de cada
una de ellas.
3. Hiptesis: Planteamiento mediante la observacin siguiendo las normas
establecidas por el mtodo cientfico.
4. Probar la hiptesis por experimentacin.
5. Demostracin o refutacin (anttesis) de la hiptesis.
6. Tesis o teora cientfica (conclusiones).
Anlisis de problemas
El anlisis de problemas se basa en la obtencin de informacin sobre un
problema con el fin de identificarlo, estudiar las causas que lo estn generando y
organizar esta informacin con el objeto de obtener una solucin para el problema
analizado. Para resolver problemas, se acta y se toman decisiones.
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Despus de haber identificado, seleccionado y definido el problema, se identifica
la(s) causa(s) principal(es) del mismo. Donde el objetivo es analizar el problema y
dividirlo en sus partes componentes.
El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento:
Confirmacin de que el problema existe realmente.
Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema
identificado es real.
Para comprender un problema los mismos datos deben indicar quin, qu,
cundo, dnde y por qu el problema es ms grave, as como ciertas preguntas
relacionadas con cunto, de qu tamao, cuntas o cuntos. Es necesario
construir un cuadro completo de la existencia del problema. Es menester
esclarecer si los datos estn claramente explicados, si los mismos hechos tienen
la misma interpretacin para las partes, si los hechos son del pleno conocimiento
de todos los participantes en el proceso y si los hechos presentados son
verdaderamente relevantes para el proceso que se desarrolla.
Identificacin de las causas potenciales.
Entre los instrumentos ms importantes para la identificacin de las causas
potenciales se encuentran:
Diagrama Causa Efecto: que permite identificar y poner de manifiesto todas las
causas potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema bajo
consideracin.
Anlisis Campo Fuerza: para identificar aquellas fuerzas que ayudan o impiden
cerrar la brecha que existe entre donde se encuentra la organizacin y donde
debe estar.
Anlisis de Pareto: para separar un pequeo nmero de factores significativos de
la gran masa de factores insignificantes.
Tcnicas y herramientas para la toma de decisiones que coadyuven a los
procesos administrativos
a) Tcnicas Cualitativas: Para la toma de decisiones se requiere recoger
informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico
y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:
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- Lluvia de ideas: La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es
una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea
es vlida y ninguna debe ser rechazada. Se busca tcticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas
con el tema. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado.
- Decisin por Consenso: La decisin por consenso es un proceso de decisin que
busca no solamente el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin
persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minora para
alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la vez consenso significa: a) un acuerdo
general, b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisin por
consenso trata fundamentalmente del proceso.
La toma de decisin por consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos
y promover la expresin de voces individuales. El mtodo tambin aumenta la
probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas dismiles,
pues busca minimizar la objecin; es muy popular en organizaciones voluntarias,
donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una
aprobacin amplia. El mtodo de consenso es deseable cuando es improbable
forzar el cumplimiento de la decisin, igual como si cada participante adoptara
independientemente una misma decisin unnime.
Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de
decisin por consenso:
1. el grado de acuerdo o unanimidad requerido;
2. el tiempo de presentacin incluyendo la divisin del tiempo entre
asuntos urgentes versus importantes.
3. la inmediatez de la accin incluyendo el seguimiento que surge de
disidentes, y el reclamo a las propuestas de la mayora que toma
accin preferente sobre las objeciones minoritarias.
- Tcnica Delphi: Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el
rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el
campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada
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miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de
especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega
un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario
anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo.
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la
nueva opinin sobre las preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita
una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que
las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as
posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de
opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas
por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que
requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.
- Interaccin didctica: Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del
tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden
ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia.
- La negociacin colectiva: Esta tcnica generalmente es el resultado del
acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una
negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y
una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el
acuerdo.
- Metodologa Zopp: Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel O rientierte P rojekt P lanning
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos Zopp es un sistema de
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procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a
objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas:
*Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos
*Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin
*Enfoque de equipo
- rbol de Problemas
1. Se identifican los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Se formulan en pocas palabras el problema central
3. Se anotan las causas del problema central
4. Se anotan los efectos provocados por el problema central
5. Se elabora un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de
un rbol de problemas
6. Se revisa el esquema completo y verifica su validez e integridad
- rbol de Objetivos
1. Se Formulan todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma
de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica
2. Examinan las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e
integridad del esquema
3. Si es necesario:
- Modifican las formulaciones
- Aaden nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el
objetivo
- Eliminan objetivos que no sean efectivos o necesarios
- Espina de pescado: Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas
centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodologa Zopp.
b) Tcnicas Cuantitativas: La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de
anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de
toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el
riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones
gerenciales es la siguiente:
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- Teora de redes: Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades
involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido
notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen pert (tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de
la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan
tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de
proyectos grandes y complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar
el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y
costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y
sincronizarse de la mejor manera posible.
- rboles de decisin: Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades
y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas complejos que
involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas.
Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo utilidad bajo
condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una
secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque
implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn
completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin
primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la
probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.
- La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los
posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de
accin (estrategias) en diferentes circunstancias.
- Teora de colas: Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de
aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir,
de las demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas
que utiliza son extremadamente variadas.
- Programacin lineal: Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de
problemas administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas
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para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal,
podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para
alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de
esta tcnica.
- La programacin entera: El mtodo de ramificar y limitar, la programacin
dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas
en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la
decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas
consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo
ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas proveen con
flexibilidad adicional, al analizar los procesos de decisin.
- La simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo
del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese
problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente
usada hoy en da.
El anlisis de markov: Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo
cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el
uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la
conducta de los consumidores en relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de
Markov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el movimiento
de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la
administracin financiera general (el movimiento de compaa de un estado de
viabilidad financiera a otro).
c) Toma de decisiones en grupo: Actualmente, muchas decisiones en las
organizaciones se toman por grupos o comits. Existen comits permanentes de
ejecutivos que se renen peridicamente, grupos de trabajo formados
especialmente para analizar determinados problemas, grupos de proyectos que
trabajan en la creacin de productos nuevos y crculos de calidad.
- Mtodos estructurados: La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo
tiene lugar en grupos que interactan directamente. Sin embargo han surgido
otros mtodos ms estructurados como forma de disminuir muchos de los
problemas propios de los grupos tradicionales.
- Tormenta de ideas: Tambin llamado lluvia de ideas, es un mtodo muy comn
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de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a
travs del cual todas las ideas, incluso las ms inslitas e impracticables, se
estimulan sin crtica ni evaluacin. Se registran con la misma rapidez con que se
proponen y ms tarde se valora su utilidad.
- Tcnica del grupo nominal: Aqu a los individuos se les presenta un problema y
cada uno de ellos llega a una solucin de forma independiente.
Despus comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus
sugerencias se discuten para aclararlas.
Por ltimo los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto
secreto.

















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A travs del tiempo los grupos sociales han tenido mucha importancia en
la sociedad, ya que son el eje de esta para desempear roles significativos. Son
los grupos y no los individuos aislados, los que constituyen las unidades
funcionales en la lucha por la existencia.
El ser humano es un ser social que por naturaleza se encuentra rodeado de otros
seres humanos, los cuales de alguna manera conforman su entidad, tanto en su
hogar, escuela y/o trabajo. De la misma manera, en algunas ocasiones, y sobre
todo en el desempeo laboral, se ven en la necesidad de compartir actividades
para el cumplimiento de metas y objetivos.

Las personas que conforman equipos de trabajo de alto rendimiento son personas
ms productivas, crean buenas relaciones de grupo as como cooperacin
intergrupal. La cohesin del equipo depende de las actitudes, comportamiento de
los miembros as como de las habilidades de liderazgo.












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