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HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 1

DOSSI
E
m 2005, a HP decidiu melhorar a proposta de valor de seus produtos e servi-
os de fotografa digital. Inicialmente, o foco foi colocado na experincia do
cliente, mas entrevistas com executivos revelaram que era conveniente levar
adiante um plano mais ambicioso. As aes empreendidas se basearam na
Teoria U de aprendizado, um novo marco terico e metodolgico. Entre as medi-
das implementadas estavam a oferta de cursos de capacitao executiva e liderana,
a criao de um modelo operacional para a colaborao e a tomada de decises, e o
desenvolvimento de habilidades de design. Com base nos primeiros resultados obti-
dos na rea de fotografa digital, a HP estendeu a aplicao da Teoria U s iniciativas
de mudana no grupo de imagens e impresso, assinala Otto Scharmer em seu livro
Presena, escrito com Peter Senge e outros especialistas, e publicado no Brasil pela
editora Cultrix.
Um dos mais diferenciados especialistas de liderana da atualidade, professor do Mas-
sachusetts Institute of Technology (MIT) e fundador do aclamado Presencing Institute,
Scharmer no tem apenas a HP como seguidora de suas ideias. Corporaes como Shell,
Google e Daimler, e outras menores como Eileen Fisher, podem ser elencadas entre as
que fomentam a liderana inspiradas no processo em U, cujos fundamentos e propsitos
Scharmer analisa a seguir, em entrevista exclusiva a HSM Management.
No curso de suas investigaes sobre liderana e organizaes, o sr. chegou a conclu-
ses que prenunciaram, de certa forma, o crash nanceiro de hoje. Em uma entrevista
concedida no incio de 2002, o sr. disse, por exemplo, que vinha pesquisando por
que, em todo o mundo, estamos enfrentando o fracasso macio das instituies, que
tm entrado em colapso em praticamente todas as reas da sociedade. Qual sua
EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, OTTO SCHARMER, CRIADOR DA
TEORIA U, AFIRMA QUE A RELAO ENTRE A ECONOMIA
FINANCEIRA E A ECONOMIA REAL ENTROU EM CRISE, E
PRECISO UM ESFORO DE LIDERANA COLETIVA, UMA NOVA
VISO DA GESTO, QUE PASSA PELA LIDERANA COLETIVA
A Teoria U
e a resposta
para a crise
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opinio sobre a atual crise das organizaes nanceiras, e como o sr. v a liderana
nesse contexto?
A crise atual no s uma crise fnanceira do setor fnanceiro. uma crise da relao
entre a economia fnanceira e a economia real. Uma crise que afeta as pessoas de classe
mdia e tambm milhes de indivduos que no tm suas necessidades bsicas atendidas.
a crise de nossos tempos: a crise da sustentabilidade e do desenvolvimento, de como
satisfazer hoje as necessidades das pessoas sem comprometer as geraes futuras. E a
crise das grandes instituies econmicas. Tudo isso confui e constitui um dos grandes
desafos para nossa gerao.
Se observarmos em um contexto mais histrico, poderamos dizer que, em 1989, com
a queda do Muro de Berlim e o colapso subsequente do comunismo na Europa central
e na Unio Sovitica, caiu a primeira parte do sistema mundial da Guerra Fria. A crise
fnanceira representa a queda da segunda parte. O que colapsa o oposto ao sistema
sovitico, o capitalismo extremo totalmente desregulado e que, a meu ver, no funciona.
Devemos refetir e perguntar onde precisamos de mercados, regulamentaes ou negocia-
es, e onde necessitamos de algo mais do que esses trs mecanismos de coordenao. Ou
seja, onde, como comunidade, precisamos reunir todos os grupos interessados e resolver
a situao fazendo os ajustes necessrios. Qualquer que seja a rea que analisemos, da
educao ao desenvolvimento sustentvel, encontraremos o mesmo desafo de liderana.
um desafo de liderana coletiva, que podemos resumir assim: coletivamente criamos
uma situao que gera resultados que ningum deseja e, entretanto, nenhum dos lde-
res participantes se sente capaz ou se anima a modifcar essa situao. Esse o desafo
da liderana coletiva que enfrentamos em relao crise da economia fnanceira, mas
tambm em outros setores de atividade.
Se cada lder resiste a dar, individualmente, sua contribuio, como uma iniciativa coletiva
vai deslanchar?
O nascimento da economia moderna foi facilitado pela inveno da diviso do trabalho;
nos ltimos 200 anos, o sistema baseado nela se estendeu para a escala global. O maior
benefcio do avano internacional da diviso do trabalho o aumento da produtividade a
nveis nunca vistos, mas tambm h consequncias negativas, como as que mencionamos.
Por isso, precisamos aprender a coordenar todo o sistema.
Tradicionalmente, utilizamos trs mecanismos para coordenar a diviso do trabalho:
regulamentao, mercados e negociao entre as partes interessadas. Se analisarmos
os debates atuais sobre sustentabilidade ou outros temas, veremos que sempre algum
exige regulamentao, outro quer acentuar o papel do mercado e um terceiro pede
um dilogo multipartidrio e a negociao. Os trs pontos de vista so corretos,
mas insufcientes, porque necessitamos de tudo isso e de um quarto mecanismo de
coordenao, que chamo de conscincia coletiva. Em muitas situaes, operamos
em ecossistemas maiores. Por exemplo,
a cadeia de produo do caf abrange
desde os agricultores at os consumi-
dores, com os escales intermedirios.
Para aumentar a sustentabilidade da
cadeia ou do ecossistema, teramos de
transformar nossa conscincia, e isso
implica deixar de perseguir o benefcio
individual para buscar o benefcio do
ecossistema, otimizar o conjunto, ter
conscincia da situao como um todo.
Esse o quarto mecanismo de coorde-
nao. Ele acontece naturalmente diante
de uma catstrofe, quando as pessoas
coordenam seus esforos de maneira
espontnea.
D
outor em economia e administrao pela universidade Witten-Herdecke, Alemanha,
C. Otto Scharmer atualmente professor do Massachusetts Institute of Techno-
logy (MIT), Estados Unidos. Como consultor, assessora companhias multinacionais e
governos em quatro continentes. Entre outras atividades, criou e ministrou cursos de
liderana em empresas como Daimler, PricewaterhouseCoopers, Fujitsu e Google.
autor, entre outros, de Theory U: Leading from the Future as It Emerges (ed.
SoL), Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and
Society (ed. Doubleday) e Presena: Propsito Humano e o Campo do Futuro (ed.
Cultrix), os dois ltimos em colaborao com Peter Senge, Joseph Jaworski e Betty
Sue Flowers.
Scharmer, que fundou e dirige o Presencing Institute (www.presencing.com), deu
um novo signicado palavra presence, como termo que identica um estado de
ateno profundo que facilita a inovao.
SAIBA MAIS SOBRE SCHARMER
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Falta ao capitalismo esse quarto mecanismo de coor denao, crucial para responder aos
problemas que os atores-chave provocam, entender as crises em sua totalidade e adaptar
nosso comportamento de acordo com elas. A difculdade est no fato de que, em nossas
economias, no temos espaos nem instituies que convoquem os diversos stakeholders
e lhes permitam embarcar no processo de atuar em conjunto. E nesse ponto a Teoria U
tenta fazer um aporte. Devemos desenvolver habilidades para a liderana coletiva, mas
nosso sistema educacional no est preparado para isso.
Vivemos focados no indivduo e recompensando esforos individuais h sculos. O que o
sr. sugere uma mudana muito radical...
Diante dos desafos atuais, essa grande mudana no ser apenas necessria; ser
desejada. Podemos dizer que as pessoas querem ser parte de uma histria maior do
que seu eu e liberar seus nveis mais profundos de conhecimento, o que a essncia
do processo na Teoria U. Entretanto, ainda no existem programas de capacitao
que deem sentido s experincias de liderana coletiva. Na verdade, nos ltimos 14
anos de pesquisa na rea de aprendizado organizacional, descobri que h duas fon-
tes de aprendizado principais. Uma se fundamenta nas experincias passadas, e a
esto todas as metodologias de aprendizado organizacional tradicionais. Peter Sen-
ge e muitos outros se baseiam no modelo experiencial, mas alguns desafos que se
apresentam aos lderes exigem ir mais alm e aprender sobre o futuro conforme ele
emerge, e essa a segunda fonte de aprendizado, que aplica a Teoria U e incursiona
na possibilidade futura, conectando-se e percebendo essa possibilidade, para iniciar a
ao a partir da.
Como explicar a Teoria U em poucas palavras?
uma nova lente para olhar a liderana e a gesto, e tambm um tipo de metodologia.
Como lente, observa a liderana e as habilidades sociais de um ponto de vista profundo,
que no s leva em conta o que fazem os lderes e como o fazem, mas que enfoca algo
que no tinha sido contemplado pelos tericos: o lugar de onde atuam. E ali o primeiro
nvel a qualidade da ateno. A primeira vez que percebi essa ideia foi durante uma
conversa com o ex-presidente-executivo da Hanover Insurance, Philip Ryan. Ao falar das
experincias mais importantes de seus 25 anos de liderana, ele me disse que o sucesso
dependia de seu estado interior, da qualidade da ateno que devotava a cada situao.
Comecei a entender qual o impacto da qualidade da ateno que colocamos em nosso
trabalho e em nossa vida. Para resumir em uma frase a Teoria U: a ateno que se presta
a uma situao determina a forma como ela evoluir.
O sr. pode nos dar um exemplo?
Quando se est no papel de coach, a qualidade da escuta determina o desenvolvimento
da conversa. Voc pode ouvir a pessoa que est sendo treinada a partir de seu prprio
conhecimento da situao e da pessoa, ou responder ao que ela diz, ou ento se abrir
mais profundamente, calar seus sapatos e comear a escutar seu ponto de vista. Se o
coach realmente bom, pode ouvir intensamente e conectar-se com a melhor possibilidade
futura para essa pessoa e at v-la copiada na vida real.
Qual seria uma qualidade de ateno desejvel?
Depende da situao. Se o ambiente normal e nada de especial acontece, e voc est
feliz com os resultados individuais e da organizao, no tem sentido modifcar alguma
coisa. Mas, se esto acontecendo muitas mudanas e os resultados individuais seus e co-
letivos no correspondem ao que as pessoas se sentem inspiradas a criar, ento preciso
ampliar ou aprofundar sua ateno. Quanto maior a mudana interior e exterior, mais
voc se ver obrigado a reduzir a velocidade e abrir no s sua mente, mas tambm seu
corao. A maneira de lidar com situaes difceis conectar-se com os trs nveis de
ateno: mente aberta, corao aberto e vontade aberta [veja na prxima pgina quadro
sobre as sete capacidades de liderana da Teoria U].
Para resumir
em uma frase
a Teoria U:
a ateno que
se presta a
uma situao
determina a
forma como
evoluir
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Como se alcanam esses nveis de ateno mais profundos? Existe algum mtodo?
Assim que se enfrenta uma grave crise pessoal ou uma experincia prxima da
morte, a pessoa para e comea a prestar ateno ao que realmente importante. Uma
crise nos obriga a faz-lo. Mas tambm h formas proativas de cultivar, individual e
coletivamente, espaos de quietude e silncio onde parar e conectar-se com o que
acontece, e refetir sobre isso em sua totalidade. disso que trata a boa gesto e a
boa liderana: de prestar ateno, de conectar-se com maneiras mais profundas de se
relacionar com uma situao, sem que uma fora exterior se imponha. Ao submergir
para esses nveis mais profundos, surgem inovaes originais. Toda experincia em
uma equipe de alto desempenho est vinculada, coletivamente, aos nveis de ateno
e escuta mais profundos.
Um dado interessante de nossa poca que muita gente, em geral em grupos pequenos,
experimenta esse tipo de conexo. So grupos de duas a sete pessoas, de diferentes reas
e organizaes, que se renem durante um dia ou um fm de semana, uma ou duas vezes
por ano, e mantm conversas nas quais o tempo parece parar. Ouvem o outro a partir de
sua maior possibilidade futura. E essa a essncia da Teoria U.
Poderamos dizer que sua raiz a suposio de que, se submergirmos ao nvel de
ateno mais profundo que podemos alcanar como seres humanos, nos daremos conta
de que cada pessoa , na realidade, duas. Uma a pessoa em quem nos convertemos
como resultado de nossa viagem passada, e esse o eu com inicial minscula. A outra
a que podemos chegar a ser, como resultado de nossa trajetria futura, e o Eu com
inicial maiscula: nossa possibilidade futura mais alta. O ponto central da Teoria U
que os dois eus comeam a se ouvir e a ressoar. Os grupos de coaching e de inovao nos
quais cada participante escuta a histria dos outros de um ponto de vista mais profundo,
AS SETE CAPACIDADES DE LIDERANA DA TEORIA U
Cabea
aberta
Corao
aberto
Vontade
aberta
1. Ligar-se ao que est a sua
volta: ouvir o que a vida o
chama para fazer.
7. Desempenhar:
tocar o grande violino.
Suspender
Deixar vir
2. Observar: comparecer
aos lugares com sua
mente bem aberta.
6. Fazer o prottipo:
integrar cabea, corao
e mos.
Redirecionar Decretar a lei
3. Sentir: conectar-se
com seu corao.
5. Cristalizar: acessar
o poder da inteno.
Deixar ir
Incorporar
4. Estar presente:
conectar-se com a fonte mais profunda
de seu eu e de sua vontade.
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prestando ateno ao eu e ao Eu, so um grande estmulo profssional. Se algum
percebe o outro, no s em termos de quem , mas de sua possibilidade futura mais alta,
o ajudar a desenvolver-se melhor, mais rpido e mais profundamente.
H empresas realmente interessadas em colocar esses processos em prtica?
Sim. Trabalhei com vrias organizaes globais e companhias mdias, e me surpreendeu
o grau de abertura dos executivos, especialmente dos lderes mais jovens. Um exemplo
a Eileen Fisher, uma das empresas de moda feminina de crescimento mais rpido nos
Estados Unidos. Seus modelos de gesto, de liderana e de inovao esto baseados no
processo em U. Eileen Fisher, a fundadora e CEO da companhia, encarna a nova gerao
de executivos, muito diferente dos executivos com grandes egos da era das ponto.com,
que careciam de capacidade de liderana coletiva.
Outro exemplo, em um setor tradicional como o da indstria automobilstica, a
Daimler. Estou trabalhando com lderes jovens promovidos a cargos de direo, e as-
sombrosa a experincia coletiva deles. Ainda que, na maioria, sejam engenheiros de for-
mao, todos esto interessados nos conceitos de escuta e ateno da Teoria U, e cursam
meu seminrio porque, em seus postos de liderana, se veem obrigados a infuenciar as
pessoas que esto fora de sua zona de infuncia hierrquica, at externas organizao.
Sabem que, num ambiente em rede, precisam, para infuenciar, melhorar a qualidade
das relaes, a capacidade de se conectar com seu eu autntico e a capacidade de ouvir
e se abrir a desafos diferentes.
O terceiro exemplo a Google University, que, assim como outras, ensina a Teoria
U. H uma escola de crescimento pessoal que leciona prticas relacionadas ateno. O
Google um player global com uma fora de trabalho muito jovem e lderes preocupados
em se conectar e prestar ateno para ser mais efcazes.
Essa necessidade de melhorar a qualidade das relaes seria o gatilho para renovar a
teoria da gesto?
H trs inovaes necessrias gesto tradicional. A primeira sermos mais precisos
na forma de nos conectarmos com um ambiente maior do que o que estamos acostumados
a lidar, o que exige que diminuamos a velocidade e nos movamos at o lugar do mximo
potencial. A segunda tem a ver com nos conectarmos com nossas fontes de conhecimento
mais profundas, como j disse. A terceira se refere ao uso de prottipos rpidos como meio
prtico de explorar o futuro. algo alm de ter uma ideia e lev-la prtica; explorar
o futuro mediante uma ao.
Essas trs questes a observao e a imerso profunda, a conexo com fontes de
conhecimento, e os prottipos rpidos devem mudar ou, pelo menos, complementar o
marco terico da gesto e da liderana.
O sr. tem um sonho?
Sim. Criar, nos prximos cinco anos, uma escola internacional de liderana para a ao,
ou seja, uma universidade de pesquisa da ao, com integrantes das principais culturas,
que trabalhem em sociedade para desenvolver a metodologia da liderana coletiva.
A entrevista de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.